研发体系建设（精选十篇）
研发体系建设 篇1
根据美国培训与开发社会的统计，2007年，美国各级各类组织投入培训的经费超过了1260亿美元。当前，国内企业也加强了对员工培训的投入，并且把企业培训体系作为企业人力资源开发(HRD)的一个重要手段。对员工的培训和培养，是企业的一种责任担当。同时，企业也希望能把培训资源作为一种有效投入，希望从培训中获取更多的效益。因此，企业需要构建和完善自己的培训系统，探索培训的新理论和新方法，致力于提升培训效果。
我从培训理论的学习，结合实际工作的经验，试图构建一个新的研发培训体系，最终目标是帮助部门建立一套行之有效的培训系统，使培训工作有组织有系统地进行到底。
我在《研发培训体系的建设》一文中阐述了培训体系建设的重要性并举例罗列了某研发部门培训现状，现在从如何构建建设理想的研发培训体系再次展开论述。
3.建设理想的研发培训体系
3.1研发人员的特点
务实，不喜欢特意张扬;有表现欲望，但是限于不善于表达;逻辑分析能力强，思维缜密，喜欢交流和探索技术性的问题。
3.2研发培训体系建设坚持的原则
3.2.1阶段性
同读书升学一样，研发人员的知识、专业技能水平、职业道德等都可以分为不同的层次，逐级培训以求提升得更快。所以，研发部门的培训员，首先应该先调查本部门专业技术人员的实际素质水平，分阶段的设计培训课程，由浅及深、由基础到复杂，通过逐级培训提升员工素质。
3.2.2系统性
研发人员的学习需要系统化，所以应该根据本部门研发任务及部门战略的发展的需要，结合岗位素质的要求，遵循阶段性的原则，系统地设计培训课程，通过研发人员个体素质的提高，达到提升整体研发水平的目的。
3.2.3主次性
研发人员的培训是具有前瞻性的，是结合企业战略、企业文化等影响企业效益和发展前景的培训课题来展开培训活动的。整个培训体系一定要力争主次分明、突出重点。否则培训体系的设计就是失败的。
3.3研发培训体系的组成要素
研发培训体系是一组多要素组成的整体，不是单独某个职能部门完成的，要建立合适的培训体系，整合、优化必要的要素。
3.3.1研发人员培养体系
3.3.1.1培训方法设置的原则要有效，培训的目的是改变学员的意识和行为，所以体验式方法和通过对案例分析的领悟，两种方式很有效，对于研发技术人员来说尤其如此;培训方式可以很灵活，例如：发行培训期刊;触动学员心灵的培训，例如：拓展培训老师培养设想、新员工体验式5S、案例培训(重点在点评)等。
3.3.1.2教材管理需要建立教材管理制度;教材内容需要评审、受控，知识需要管理;成立各教材开发小组。
3.3.1.3师资体系建设要有师资队伍建设(发现、培养、激励);例：师资制度;师资与课程体系课程需要相对应;需要挖掘内部资源的空间，充分利用内部已有师资资源，建立合适的激励机制，同时营造争当讲师的文化氛围。
3.3.1.4培训课程体系设计要点：(1)部门级课程体系框架图及各培训职责范围内员工(包含中级管理层)应知应会的课程设计;(2)课程设置应以体验式、员工参与性的课程为主。
3.3.2研发培训保障体系
培训保障的体系就是整合影响培训有效性的因素：
(1)把培训课程上升到知识管理的高度是对培训持续性的坚持;
(2)参训人员选择的正确性以及他们的意愿是保证培训效果的基础;
(3)培训内容的针对性是培训效果的保证;
(4) 培训的师资水平及培训方法是培训效果的决定性条件;
(5) 培训资源的准备是保证培训效果的硬件条件;
(6)培训操作流程及信息沟通是保证培训信息畅通的必须手段;
(7)培训后的检验巩固应用激励机制，是前一个培训的结束同时也是下一次培训的开始，以此进行PDCA的循环。
整合了以上因素, 才能保证研发培训有可能运行。
3.3.3其他支持体系
研发培训体系的良好运行还需要良好的企业文化来支撑，同时是建立在良好的组织能力体系之上。
企业文化对培训不认同，那么培训体系无从谈起，更不用说研发培训了。
企业文化良好，认同和支持培训，但是如果没有强有力的组织能力，同样，培训体系建设也是空谈。
所以，只有整合了所有培训涉及的因素，才能保证研发培训这项工作有条不紊的运行下去。
本文通过对某研发部门培训现状及其存在问题的系统分析，显示了某部门的培训并没有形成完整的培训体系，甚至培训制度都只流于形式而已，导致某部门的培训不受领导重视，员工也没有积极性参与其中。所以，培训并没有起到其应有的作用，以致于一些人认为研发人员不需要培训，或者研发人员的培训没有实际意义，培训等于浪费时间或者业余休息等错误认识。
培训不只是单一的课程组织活动，而是在系统的支持下，完成其特定的使命。从培训需求调查到培训计划编制、从培训的组织实施到培训效果的评估，无一不体现其PDCA的循环性。从中既能很好地总结以前的经验和教训，又能给下次培训提供一个良好的开端。
综上所述，新构建的研发培训体系更符合现代人力资源管理对人性的尊重，是符合目前研发人员培训实际需要的体系。它具有强大的生命力，能够有效地运用到实际中来，可以提高人力资源管理的效率，能够实现个人与组织互利及企业战略发展的目的。
参考文献
[1]清华大学继续教育学院.企业远程培训中心众行管理顾问有限公司《企业培训手册》.机械工业出版社, 2007.
[2][美]克帕特里克著.译者奚卫华等.如何做好培训评估—柯氏四级评估法.机械工业出版社, 2007.
[3]刘超.企业如何建立培训中心.机械工业出版社, 1版.
[4]周文, 谈毅, 方浩帆.培训管理体系的建立.湖南科技出版社, 2005.
[6]李燕萍.培训与发展.北京大学出版社, 2007.
研发体系建设 篇2
专家们经常推崇跨国公司一个产品能够卖几十甚至几百年，那是因为他们已经建立了“经典设计体系”。法国奢侈品品牌Berlute总经理谢尔瑞·马曼说，“Berlute只是在有了灵感的时候才會推出新款，没有灵感的时候，可能多年都没有新款。不过，新款一旦推出，便会把它当作经典永远卖下去。”
“快速设计体系”就是以更快的速度，设计更多更好的产品，哪怕新品很多并不成功或者生命周期很短。只要不断推新品，货架上就总有新品可供顾客选择。
只要到义乌的批发市场去看一看，就知道中国企业有惊人的产品快速设计能力。这给消费者提供了多样化的选择——总有一款适合你。一款产品刚上市，便有多款新品等着替代老产品。
当中国企业以极快的速度不断推出产品时，那些经典产品也许会被花样不断翻新的产品所淹没。
本土企业的“快速产品研发体系”非常适合中国国情，也非常有效，麦肯锡调查显示；中国消费者平均每周用于购物的时间是9.8小时，美国仅3.6小时，41％的中国受访者认为，购物是他们最喜欢的娱乐方式，当消费者愿意花更多的时间轻松选购商品时，就必须给消费者更多的选择，产品的丰富化和多样化就极其重要。
中国企业的这种“快速设计体系”甚至开始受到跨国公司的推崇，从百事可乐成立至今的109年，其外观仅调整过10次，但在2007年，百事可乐就要经历超过35次的“变脸”。
与企业交流中我发现，本土企业的快速研发体系通常是“无心插柳”的结果。本土企业其实更欣赏的还是“经典研发体系”，三株和太阳神都曾提出像可口可乐那样做“百年产品”的目标，本土企业因为没有强大的研发和推广实力，只有采取“试错”开发更多的产品交给市场去试验，结果却试出了产品的丰富多样化。
中国的传统渠道市场对产品的消耗力极强，产品生命周期普遍较短。这是中国的渠道结构决定的，是中国本土企业的机会，本土企业无意中形成的“产品快速研发体系”，也是本土企业的优势。
然而，近期我们调研市场时发现，一些已经成长起来的本土企业的新品推出速度大大放缓。这些本土企业正在丢失自己竞争优势，研发投入加大了，但新品投放速度却下降了，有些研发人员甚至问我：“跨国公司能够想到的我们都做出来了，实在不知道该做什么了。”
可以说，很多本土企业在创业阶段的产品研发不是技术人员主导，面是老板主导，产品研发成功不是靠技术，而是靠市场敏感度。因此企业规模扩大后，老板主导产品研发的能力无疑会退化，本土企业通常又不具备跨国公司那样的技术导向的新品研发能力，如果没有建立市场导向的新品研发体制，就更难与跨国公司抗衡了。
研发体系建设 篇3
为何IPD好听不好用呢?
一是过分关注研发管理体系, 而不是创新管理体系, 忽略市场营销、财务管理、人力资源、战略管理、投资决策与研发管理的分工、合作、互动机制, 让创新管理活动成为老板出钱、工程师出产品的交易机制。
二是过分关注流程层面甚至项目层面, 忽略人力组织、流程运营、产品投资、伙伴关系四者之间缺一不可的联动效应, 更忽略的问题是:一个具有创新管理体系的组织, 是人员、流程、产品、伙伴关系的载体。要让研发的成功成为制度性的成功。
三是过分关注研发管理体系的推动力建设, 忽略绩效、规划、产品的拉动力建设。
华为轮值CEO郭平在经济学人的讲座上, 也道出了上述分析的正确性, 因为他才是华为IPD实施的最高推手。社会上号称是华为IPD项目负责人的不少于100多位, 其实他们是“只见树木不见森林”的局部任务完成人。如果以研发管理流程的局部效果来帮助企业承担建立创新管理体系的大责任, 相当于在大海中种植苹果树、花梨木……失败是必然的结果。而绝大部分人出于商业利益考虑, 不会纵览研发管理流程发挥价值的全貌, 只是简单粗暴地“削足适履, 先固化再优化”。
以下结合从事研发、领导研发、推动研发与建设创新管理体系的实践, 谈谈华为创新管理体系为何能获得如此卓越的创新绩效。
创新绩效是创造出来的
创新绩效是达成的吗?显然不是。因为创新就是事先不知道结果而无法设定目标, 过程无法确定而无法按计划达成。创新绩效是创造出来的, 正如“企业=创新+营销” (彼得·德鲁克语) , “创新绩效=冒险的科学发现+快速的工程实现-绝大部分的项目失败”, 而项目失败是科学发现的源泉。许多人只知道华为销售额的10%投入研发, 不知道研发预算的10%投入技术创新, 而技术创新是研发获得的基础, 像走路先找路、修路、筑路一样。许多企业采取短期的方法———挖个人。那么, 创新基础就是这个人的基础, 而不是组织创新的基础。
我们再看华为的技术创新理念。华为的技术创新是为了客户而深挖价值, 不是为了给研发人找活干。为创造出能够受到市场追捧的宠儿, 他们在全球与客户建立了26个联合创新中心, 以此了解客户及最终消费者的需求, 其目标是提升客户满意度, 而不是只为了自己的成功。欧洲的分布式基站解决了站址获取的问题, 拉开、拉远的策略使部署更加容易, 成本也更低。华为20年累计获批专利38539件, 奠定了公司未来发展的基础。而累计50亿美元的投资, 比对手有10%的成本优势、节省客户50%的成本。
因此, 创新绩效不是孤立存在的, 它是依托客户、现有生产与销售服务规模而存在的, 它是立足现有产品或服务, 深度挖掘竞争优势的超前战略活动。
创新管理体系是人员、规划、流程的三位一体
创新管理体系是包括人员、规划、流程的三位一体, 也是进行资源投资、经营、管理的战略管理活动, 而不是“机会获取+资源实现”的机会主义行为。当人们谈论全球范围内的创新领袖时, 会谈到随机应变、崇尚开放、敢于冒险的轻松话题, 似乎创新管理体系就是为了科学而实施的无需负责的烧钱活动。但同时, 创新管理体系也不是可望不可即的, 它需要“具有甄选优秀创意并付诸实践的领导能力、吸引全球英才来实现梦想的激励机制、刻意学习与激情创造的行动力”。
第一, 人员开发、组织与利益分享式的财务管理。创新就是从大脑到腰包的过程, 但不是每个大脑都有用, 很多大脑是起副作用的。华为每年把数千、数万名以自我学习、自我成长为目的的学生, 转化为实现产品价值、服务他人需求的工程师, 这就是开发。华为如何组织工程师呢?欲组织他人, 华为先让自己“不贪婪”。对外追求合理的利益, 将自己的创新成果与客户、供应商分享, 构建了得以做大做实的产业基础。然后, 对内通过员工持股计划与职员分享公司成长的红利, 成就了一大批有追求、有尊严的公司合伙人。最后, 建立基于合伙人利益分享的财务预算、控制、优化的资金运行体系, 实现可信任的“人才+资材”的结合。
第二, 创新管理始终与发展规划同步发展, 不存在唯一的永恒不变的创新活动模式和管理制度。以华为创新管理为例, 第一阶段, 以解决客户、服务、销售、生产、质量的问题为核心, 让创新人才进入通信网络领域, 该阶段创新战略坚持独立自主, 跟着所有同行学习, 目的是成为一家有技术的公司;第二阶段, 以扩张产品线、抓住机会窗口为目标, 完成公司从交换机到传输、基站、软件的全网络设备, 这个阶段紧跟客户需求, 快速创新;第三阶段, 以盈利与创新为目标, 把全球创新平台和中国低成本实现能力结合起来, 与对手相比形成低成本比较优势, 综合全球能力地图、创新为我所用:俄罗斯员工做算法、法国员工研究美学/色彩、日本员工研究材料应用。
第三, 整合市场 (MM) 、研发 (PD) 、投资规划 (IP) 、业务规划 (BP) 的全创新管理流程体系。华为有最优秀的人做创意、最优秀的人做工程实现、最优秀的人做制造, 通过创新能力的合理配置, 实现华为产品和服务最优的市场竞争力, 这就是流程实现的效果;华为拥有一个创新流程架构, 只有不断学习、改进, 对标业界最佳实践, 才能强化业务竞争力, 完成从“跟随者”到“领导者和客户问计对象”的转变, 成为能够制度性地推出有竞争力产品和服务的公司。
创新管理体系要激活每个人
要激活每个人的内在动力, 提升现有产品创造能力。创新管理绩效, 不是通过引进一个人才、设立一个项目、实现一个产品来压制所有人的运动模式。华为是没有顶级技术人员而有顶级技术的, 这决定了华为创新管理体系是分阶段地把普通人的普通智慧汇集起来, 成为一个规模化、可持续、循环迭代的过程。
第一阶段, 构建创新管理的角色与责任执行力, 包括技术决策、投资决策、产品决策三分离的决策委员会, 以此替代老板一个人的创新责任, 让技术、投资、产品三权分立;建立包括技术、市场、成本的三维度的产品控制机制, 替代了投资、技术、市场单方扼杀的控制机制, 因为创新中否定容易点头难;构建人员、项目、产品三力齐发的研发执行力, 确保项目效率, 并把项目分为预研、开发、中试三类, 进行分类管理。
第二阶段, 打通创新管理流程, 将市场、服务、生产、中试、财务、规划等各个领域进行集成, 让整个价值链成为创新管理体系的支撑, 而不是各部门各自孤立。
第三阶段, 进一步提升人力资源管理体系。让每个人才在与产品的同步流动中循环成长, 在与产品业绩一同成长的过程中, 缔造一批批产品经理、产品线统帅、业务领域领导人。而不是鼓励个人依靠绝对能力直线晋升, 或者通过这种体制缔造一批彼此推诿的技术官僚。
第四阶段, 构建市场、生产、中研、中试等平台部门, 从事职能能力建设、资源池开发、产品运行支持。
研发体系建设 篇4
关键词：新兴技术企业；研发人员；绩效评价；体系研究
一、引言
研究与开发人员简称研发人员，是指企业内从事技术创新、产品创新等活动的行为个体[]。张莉（2008）将新兴技术企业研发人员的绩效界定为符合企业研发岗位对研发人员能力要求的工作行为及其产生的工作成果。本文认为绩效是工作业绩、工作能力、工作行为、工作态度的综合表现，并以这四个方面为基础设计绩效考核指标的维度。
二、新兴技术企业研发人员绩效评价模型的建立
建立有效的绩效评价体系，对于提升研发人员工作积极性具有十分重要的作用。由于研发人员工作自主性、需求多重性与难以控制性，绩效评价的体系设计业较为复杂。基于绩效评价的科学性和全面性的角度出发，本文将从工作态度、工作能力、工作行为、工作业绩四个方面对研发人员进行绩效评估。
1、工作业绩：工作业绩反映被考核人员通过努力所取得的工作成果，其评价要素主要包括：（1）研发成果数量：在一定时期内所获得的研究开发成果的数量，如专利申请数量、研发成果获奖数量等。（2）研发成果贡献率：考核一定时期内人员研发成果对企业效益贡献率。
2、工作能力：工作能力反映被考核人员完成某项专业性活动所具备的特定能力，其评价要素主要包括：（3）技术创新能力、（4）技术研发水平、（5）知识存储量、（6）缓解心理压力能力。
3、工作态度：工作态度反映被考核人员对待工作的态度，其评价要素主要包括：（7）工作积极性、（8）与研发团队协作程度。
4、工作行为：工作行为反映被考核人员在工作中所表现出来的行为情况，其评价要素主要包括：（9）工作努力程度、（10）经验与知识共享程度、（11）对企业技术保密程度。
三、新兴技术企业研发人员绩效评估指标权重确定
企业研发人员绩效评价处于一个动态发展过程中，不同企业由于评价目的各异，或同一企业在生命周期各阶段的不同战略导向下，对研发人员绩效评估的侧重点也会呈现出不同的要求，这就会导致绩效评价指标权重的差异。模糊层次分析法是将模糊法与层次分析法的优势结合起来，将定性分析和定量分析结合起来的一种系统分析方法。通过模糊层次分析法来确定权重，使权重分配更加科学合理，不仅简化了系统分析和计算 ，还有助于决策者保持其思维过程的一致性[]。
1、确定评价指标的权重
依据图1，在确立了研发人员考核指标体系后，利用模糊层次分析法分别得出各级指标的权重。这里的指标权重仅指各指标对于上一层次有关元素的相对重要程度，即层次单排序的指标权重，而不包括某元素针对于目标层的层次总排序权重。
各评价指标的权重设定为：
（1）对目标层，A层的指标权重向量为：W=（W1，W2，W3， W4），且∑Wi=1，其中Wi>0，（i=1，2，3，4）
（2）对A层的四个指标，B层的指标权重向量有二个，分别为W1=（W11，W12）；W2=（W21，W22，W23，W24）；W3=（W31，W32）；W4=（W41，W42，W43），∑W1j=1，∑W2j=1，∑W3j=1，∑W4j=1，其中，Wij>0
2、确定评语集和相应的隶属度
对于定性指标，本文采用模糊数学的理论对研发人员绩效评估指标确定评语集U={U1，U2，U3，U4，U5}={出色，称职，有待改进，不称职}，数量化后，出色为90–100分，称职为75–89分，有待改进为60–74分，不称职为0–59分。我们假设某一研发人员在绩效考核后统计的项目评判结果如表二所示：
在一个项目组中，请某些与被考核对象日常工作有密切联系的经理、研发人员组成考核小组，对被考核对象进行评分，并根据评分标准给定分数，确定该考核对象属于某一个等级范围，进而统计出第i个项目属于第j等级的得票数（Xij）。若参加评议的总人数为y，则考虑第i个项目时，第j等级的隶属度rij= Xij/y（i=1，2，3…n；j=1，2，3…，m）。依此类推，获得一系列数据后，把它们写在一起就得到一个模糊关系矩阵R。
3、进行多层次模糊综合评判
针对表1，我们可以对被考核对象做如下评价
（1）在两组人员评定中，先进行个人测评
首先评判二级目标指标中的目标完成度，其内三项内容的权重为W11=（0.6，0.4），评语矩阵R11=0.40.40.10.10.50.40.10
工作业绩A1=W11 R11=（0.45，0.4，0.1，0.05）
同理可得二级指标中其他的因素的评价结果
工作能力A2=（0.22，0.36，0.18，0.04）
工作态度A3=（0.25，0.5，O.2，0.05）
工作行为A4=（0.3，0.56，0.13，0.03）
该研发人员自我评定结果为A=（0.305，0.455，0.1025，00425）
（2）由项目组对该员工做客观评价
依照上面步骤得出评定结果为（0.1885，0.46，0.204，0145）
（3）综合两类评判人员的评判结果
根据各自所占比例（个人占0.4，项目组占0.6）得出最后结论为（0.23，0.47，0.19，0.11）
由此可知出色（0.23）+称职（0.47）=0.7
有待改进（0.19）+不称职（0.11）=0.3
根据最大隶属度原则，该员工在称职之列，其绩效评价结果属于中等偏上。因此，可以将该研发人员评定为较为出色的研发人员。
四、结论
研发体系建设 篇5
一、英国广播节目研发体系启示录
1. 更新机制是节目研发机构生存的根本
英国的广播能够具备强大而持久的生命力, 除了政府大力扶持创意产业的外部政策外, 其内部体制机制上的创新保障更具借鉴价值。
英国广电具有高度集权化的显著特征。目前, 在英国的500多个广播电视播出渠道, 由包括BBC、ITV、Channel4等八家主要的大型传媒集团掌控, 而这八家传媒旗舰具有令人惊异的新节目产量, 以英国家喻户晓的频道Channel4为例, 该频道近三年的新节目平均年产量为450个, 这意味着该频道每天都有新的节目产生和退出, 这种严酷的优胜劣汰机制, 保证了广播节目的新陈代谢, 成熟的节目生产退出机制也为研发机构的生存提供了空间和保障。
英国的节目产生方式主要有自主研发和外购两种。自主研发方面以BBC为例, 其一家旗下就有包括娱乐节目研发中心、纪实节目研发中心等35个节目类型研发机构, 承担着不同种类节目的创新和研发职能, 这些研发机构每年向频道提供不同类型的新节目模式, 以确保新节目充沛的产能。
2. 法制约束为节目创新提供保障
早在2003年, 英国颁布的《传播法案》中即规定:英国的电台和电视台至少有25%的节目必须从独立制作公司购买。相应的立法对节目外购形成约束, 也为大量独立制作公司的存活提供了空间, 进而繁荣了广电节目市场。有数据显示, 2011年BBC全年的外购节目量达到了35%, 独立电视台 (ITV) 达60%, 四频道的外购节目量高达100%。目前, 英国所有的传媒集团都设有一个重要的岗位———专职采购编辑, 他们每天从众多独立制作公司中筛选适合的文案提供给节目制作部门, 保证优质节目的引入。
3. 成熟的节目开发步骤是创新节目的质量保证
节目开发一般都遵循下列5个步骤:任务分解、受众分析、头脑风暴、创意发展和评估改进。从委托购买创意文案, 到经历过以上精细的研创过程, 英国的广播节目具备了成熟的市场适应力, 进而推向市场。当然, 如此繁琐的过程增大了节目的生产成本, 为保障节目的创意过程不缩水, 英国一般在节目制作机构中采用轮岗制, 员工的创意研发和学习培训分阶段交替进行, 确保了第一生产力的可持续性。为了鼓励创新, 防止独立制作人出于想赚怕赔、防范节目开发风险的考虑不敢贸然投资新节目的心理, BBC还专门给独立制作人额外划拨15%的制作经费, 鼓励他们大胆尝试新节目而不至于有较大资金损失。
二、龙江广播节目创新机制的建立
英国广电节目创新研发体系带给我们太多的思考, 在同行业竞争日益激烈的今天, 节目创新机制的建立对于一个省级广播媒体未来的生存发展, 重要性日益凸显。以下是我对于黑龙江广播节目研发体系创新机制构建的一些思考。
(一) 组织架构
1. 成立节目运营中心, 按照生产类别细化分工,
将其分设内容研发部、包装制作部和市场营销部。成立品牌主持人工作室、节目类型研发组, 吸纳台外节目制作公司。通过三个渠道的节目内容生产, 确保节目内容的创新。组织以月为单位的节目听评会, 由听评专家组对新节目分析听评, 形成听评意见开展评比, 优秀节目进入到由总编室提供的节目平台, 进行试播。
明确原有节目的退出机制, 总编室建设一套“节目评价考核体系”, 根据考核标准对现有节目进行考核评比, 末位淘汰一些听众忠诚度低、不适合市场规律的节目, 提供N%的节目时间段给新研发节目, 以培育空间。
2. 为了激励主持人做好每期节目,
可对节目进行量化考核。
3. 关于节目研发培训保障体系的建设
一线主持人、编导是节目最常态也是最根本的生产力, 因此对一线采编播人员的创新培训非常重要。由人力资源部、办公室抽调人员组成节目研发培训保障部, 定期对一线节目生产人员进行节目保鲜培训, 以举办定期节目培训和一线员工外出考察学习两种方式相结合。
全媒时代的来临, 使广播正面临着严峻的生存考验, 唯有建立一套相对完善的节目创新研发体系, 才能使古老的广播焕发出新的生机。■
摘要：本文以英国广播电台的节目创新实践为例, 分析了广播节目的创新机制与组织架构, 分析了我国广播节目创新所面临的问题, 研讨了解决办法, 并有针对性地对龙江广播新节目研发体系的构建提出了一些建议。
研发体系建设 篇6
会议由国家蜂产业技术研发中心首席科学家、中国农科院蜜蜂研究所所长吴杰主持。首席科学家吴杰同志首先传达了由财政部、农业部13日联合召开的第二批主要农产品现代农业技术体系建设启动会议精神。传达了农业部孙部长、张副部长和财政部、科技部部长、以及农业部科技教育司刘艳司长在启动会议上的重要讲话。
农业部科技教育司体系建设处张国良代表农业部科技教育司到会指导, 并向会议详细介绍了农业部从2001年开始起从规划到立项过程中, 在国家现代农业技术体系建设方面所作的工作。他讲:农业部2007年率先启动了小麦等10个体系研发中心。2008年农业部决定将陆续启动大麦 (包括蜜蜂) 等40个主要农产品的现代农业技术体系建设工作。国家现代农业技术体系建设是通过技术创新, 建立一支符合产业基础和产业发展的稳定队伍, 国家从资金上给予稳定支持。产业体系建设项目, 不改变原来项目的管理体制, 是国家单独设立的专项。他讲:“国家现代农业产业技术体系, 就是以农产品为单元, 以产业为主线, 主要是围绕产业发展需求, 组织全国优势力量, 进行共性技术和关键技术研究、集成与示范;收集、整理、分析农业产业及技术发展动态信息, 系统开展农业产业技术发展规划和产业经济政策研究, 为政府决策提供咨询;面向社会发布技术成果和技术需求信息, 引导科技资源根据生产实际需要合理配置, 带动各方科技力量开展面向用户的技术示范和技术服务。”“国家现代农业技术体系的定位有五个方面的要求, 一是发现和解决长期制约产业发展的信息;二是发现产业发展存在的问题, 从国家层面上提出解决措施;三是以体系为核心, 凝聚各个领域科技人才和技术力量, 建立一支服务全国的技术队伍;四是及时发现产业发展中苗头性、趋势性的问题, 及时向主管部门反映和报告;五是承担预测、监测和应急性任务, 一旦产业发展中发生突发事件, 随时听取管理层的调遣, 及时赶赴现场, 采取应急措施。”他还介绍了国家现代农业技术体系的框架结构:“现代农业产业技术体系由产业技术研发中心和综合试验站二个层级构成。针对每一个农产品, 设置1个国家产业技术研发中心和1个首席科学家岗位。每一个国家产业技术研发中心由3-6个左右的功能研究室设10-35个岗位, 每个功能研究室设1个研究室主任岗位和若干个岗位, 每个岗位聘请1个岗位专家, 同时在主产区设立综合试验站, 每个综合试验站设1个试验站站长岗位。其主要职能是:开展产业综合集成技术的试验、示范;培训技术推广人员和科技示范户, 开展技术服务;调查、收集生产实际问题与技术需求信息, 监测分析疫情、灾情等动态变化并协助处理相关问题。试验站的工作任务要和功能研究室岗位专家的工作任务实现对接, 组成一个完整的体系。”。
会议由各岗位专家和试验站站长向大会汇报交流了2008年各自开展产业技术用户需求的专项调查情况。会议经过充分讨论, 确定了国家蜂产业技术研发中心重点任务是解决蜜蜂饲养规模小、蜂产品品质低和生产效益低的技术问题。包括5项任务:一是进行蜂业主产区的规模化蜜蜂饲养技术体系集成与示范;二是开展蜂业主产区蜜蜂良种选育与推广及授粉技术研发示范;三是开展蜜蜂主要病敌害防控技术体系的研究与示范;四是开展蜂产品质量标准、检测技术及可溯源技术体系的研究与示范;五是开展蜂产品深加工技术研发与示范。
国家蜂产业技术研发中心下设育种与授粉、蜜蜂病害、蜂产品质量安全、饲养与机具、蜂加工与产业经济等五个功能研究室和20个综合试验站。
研发体系建设 篇7
自2000年以来, 随着我国国防建设的加速推进及对外军贸的发展, 军工企业获得了长足的发展。然而, 随着相关领域的竞争加剧, 军工企业也遇着了“成长的烦恼”, 尤其在研发方面, 面临着研发成本居高不下、产品研制拖期严重、研发人员激励不足、资源冲突严重、项目管理控制薄弱等一系列问题。因此, 如何提高产品开发能力, 打造高效的研发管理体系, 是军工企业一个艰巨而又迫切的任务。
1 军工企业产品研发面临的主要问题
1.1 缺乏明确的、具有演进性的研发规划
我国军工企业的研发基本上基于国外先进性国防技术的模仿、跟踪和再创新, 因此, 在产品规划上具有被动性的特点。实际上, 研发战略和规划对企业发展非常重要, 是企业实现基业长青的重要一环, 是企业实现短期目标与长远发展的战略性认识。它包括4个层次, 从上而下, 即产品战略愿景、产品平台战略、产品线规划、具体产品的研发。大多数军工企业着眼于制定具体的产品开发计划, 很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫, 从而导致产品开发存在没有路线图、缺乏明确目标、产品开发没有代际概念, 对产品线上关键技术的研发没有规划、没有严格的演进开发、技术储备断档、缺少严格的决策机制、产品开发随意性较大等问题。
1.2 缺乏有效结构化的产品开发流程
军工企业建立了各类产品的开发流程, 但开发流程面临如下一些问题:一是流程层次不清, 操作性不强;二是从单个产品考虑开发流程较多, 缺少更高层次规划性开发流程;三是开发过程中各部门沟通不够, 常以技术开发为主, 却忽视了可制造性、可维修性, 造成后续加工困难和服务工作量大等问题, 因而在设计过程中更改较多。“没有时间把事情一次性做好, 却有时间把事情一做再做”成为产品开发中的典型现象。
1.3 没有区分技术开发和产品开发, 不重视产品平台建设
技术开发属于企业共性类关键性技术、核心技术的开发, 是一个长期积累的过程, 而产品的研发是在技术开发的基础上针对不同用户的扩展和延伸。军工企业往往是先立项再进行关键技术攻关, 将技术开发和产品开发混为一谈, 把注意力重点放在了产品开发上, 却把技术开发当作产品开发中的一个次要环节, 从而导致产品研制过程中风险管理困难、成本失控、研制计划得不到保证等问题。
2 IPD发展历程、实践及其体系框架
2.1 IPD发展历程及实践
IPD的思想来源于美国PRTM公司1986年出版的《培思的力量:产品及周期优化法在产品开发中的应用》, 该书系统性地描述了这种新的产品开发模式, 介绍了其包含的各个要素, 包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程, 是一个实用的、有效的产品开发完整的框架。
IBM公司最先将IPD付诸实践。20世纪90年代初, 在激烈的市场竞争下, IBM遭遇到了严重的财务困难, 1993年IBM营业收入为630亿美元, 税前收入亏损88亿美元, 股票价格21美元。经过分析, IBM发现他们故步自封, 仍然着重于硬件领域, 没有向技术与服务转型, 分公司各自为政, IT系统零散分散, 导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势, IBM提出了将产品开发周期减少50%, 将研发费用减少50%的目标。为了达到这个目标, IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年, IBM营业收入达到812亿美元, 税前收入75亿美元;IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。
IBM的成功带动了一大批国内外高科技公司采用IPD集成产品开发模式, 波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995年, 美国各公司的研发经费约1000亿美元, 其中利用IPD的有150亿美元, 占总投资的15%。目前, 世界500强中近80%的公司在推行该法。据统计发现, 成功实施IPD方法, 能够获得如下典型好处:产品研发周期缩短40%-60%, 产品开发浪费减少50%-80%, 产品开发生产力提高25%-30%。实践证明, IPD的确是一种先进产品开发模式, 对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。
2.2 IPD体系框架
IPD体系框架是IPD的精髓, 它是业界最佳实践的集成。它具体包括7大要素, 可概括为市场管理, 含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准;流程重整, 含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程;产品重整, 含异步开发与共用基础模块。
2.2.1 基于市场需求及投资理念的市场管理
IPD首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析, 采用$APPEALS方法, 从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位, 开始就要把事情做正确, 缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次, IPD认为产品开发是企业的一种投资组合, 企业的资源是有限的, 企业需要最大化资源的使用效益, 聚焦企业战略, 在符合企业战略的前提下, 产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。最后, IPD认为产品开发也是一种投资决策, 需要企业高层参与, 从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且, 在产品开发过程中, 以业务决策的方式, 随时评估产品的可盈利性, 及时终止亏损项目。
2.2.2 基于协同理念的流程重整
IPD通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在IPD模式中, 跨部门的团队分2类:一种是集成组合管理团队 (IPMT) , 是IPD体系中的决策机构, 由企业高层及各部门主管组成, 负责制定企业愿景、战略, 对各产品线运作进行指导和监控, 并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作;另一种是产品开发团队 (PDT) , 团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等, 在PDT经理的领导下, 以一种跨功能部门的方式工作, 保证沟通、协调和决策的高效。另外, 产品开发是一项复杂活动, 涉及到各个部门。IPD通过将产品开发划分结构合理、定义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以PDT团队和结构化的流程为基础, 通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略, 对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过程。
2.2.3 基于并行工程的产品重整
提高研发效率, 缩短产品开发周期, IPD的有效手段是产品重整, 产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发模式的基本思想并行工程, 是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务, 如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务, 并行开发不同层次的所有任务, 从而减少各层次任务的依赖关系, 快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品, 在不同系统之间共用的零部件、模块、技术, 是企业内部的积累和共享机制, 是异步开发的基础。
3 IPD对军工企业研发管理体系的借鉴作用
军工企业与完全竞争的民品行业相比, 有明显特点:一是主要市场为国内市场, 与军兵种有关, 市场属有限竞争;二是所承制军品以承接任务为主, 中途基本不可停止。但是, 随着军工企业的发展, 逐渐出现一些变化, 国际市场打开局面;国内军兵间的市场有融合趋势, 由以前被动承接任务, 向引领用户需求发展。这些变化, 对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发模式带来了巨大的挑战, 也给引入IPD研发模式带来了契机。笔者认为, IPD在以下几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。
3.1 构建产品战略及规划体系
军工企业过去不重视成本, 但在市场化程度越来越高的今天, 没有利润就意味着失去未来发展的机会。因此, 军工企业可以借鉴IPD的市场管理工具, 成立企业的IPMT团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具, 将有限资源用于最有市场机会和产品组合上, 构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的路线图, 并在具体产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点, 时时关注可盈利性, 及时终止没有前途的产品。
3.2 构建跨部门的产品开发团队
军工企业内往往技术职能部门过于强势, 产品开发团队相对弱势, 产品开发受技术职能部门影响较大, 而IPD强调集成产品开发团队是跨部门团队, 是一个重度矩阵结构, 产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发 (从项目立项一直到产品推出市场, 可以大批量生产为止) 的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责, 更要对相关的项目经理负责。IPD的模式有其优点, 因为他有一个最终负责人, 这个小组必须对最终结果负责, 避免职能部门互相推诿、各自为政, 出了问题总是找不到责任人的现象, 也提高了沟通、协调的效率。因此, 军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜, 让产品开发团队人员都参与到产品研发过程中来, 在产品开发之前做出相关联的规划, 产品过程中相互协调, 以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理且符合市场需求的优势。
3.3 构建相对结构化的开发流程
军工产品开发一般比较复杂, 牵涉到许多不同协作厂家, 涉及到成千上万项活动, 这些活动如何协调一致, 需要一个定义清楚的开发流程, 可以借鉴IPD结构化的流程。IPD结构化流程由4个决策评审点和6个阶段组成, 4个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点, 6个阶段为, 概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。但需要在非结构化和过于结构化之间取得平衡, 非结构化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档;过于结构化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、太多的测量指标、过多的规范;最佳的结构化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改进。
3.4 构建异步开发模式及共用基础模块建设
军工企业需要加强知识管理, 对过去形成的技术成果进行整理和开发, 形成可以在不同产品线、不同系统间重复使用的模块、程序、算法等共用基础模块;同时, 可针对企业产品战略、平台战略、产品线战略, 将共用技术进行分解、规划, 在不同的时点, 有计划地进行预研、开发, 形成未来可复用的共用基础模块。只有通过共用基础模块才能将产品开发和技术开发适当分离, 才能实现产品开发的异步开发, 提高产品开发速度, 提高产品开发质量, 降低产品开发成本。
参考文献
[1]胡红卫.IPD:产品研发的系统解决方案[J].21世纪商业评论, 2005 (2) :98-102.
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企业研发项目绩效评价体系实证研究 篇8
新产品开发日益成为企业成功经营的核心, 持续推出新产品将使企业立于不败之地, 而卓有成效的新产品开发取决于对新产品研发项目的成功管理。正确合理的绩效测评可以促进项目团队学习, 激励和增强项目成员的动机与责任, 及时提供反馈信息。没有有效的绩效评价体系, 研发项目团队将很难调动项目成员的积极性。新产品研发项目的管理者如何设计有效的适合他们组织的绩效评价体系是一个亟待解决的问题。
近年来有很多的学者对项目绩效进行了大量研究。王大刚 (2006) 提出项目团队绩效, 团队过程, 团队整体特征, 个人、团队成员特征四模块的团队绩效概念模型, 认为团队绩效的衡量需要根据不同的团队类型或者组织情境进行调整, 模型的选取也需要依具体情况而定, 绩效衡量的各个部分存在于一定的社会组织情境中。聂晖等 (2005) 提出, 软件研发团队的五种能力, 即项目管理能力、系统分析能力、系统设计能力、系统开发能力、系统测试能力对团队绩效的三个方面即时间、成本、质量的影响各不相同。张平亮 (2006) 提出, 研发活动是一个复杂的过程, 有很多因素会影响研发活动的绩效, 因此可以采用定性指标与定量指标相结合的方法全面评价研发活动。黄颖 (2006) 提出, 不同的研发项目团队具有不同的特点和考核重点, 因而对不同类型的研发团队绩效考核的指标将会有不同的权重。朱永虹 (2006) 提出, 高新技术企业R&D团队绩效测评是个复杂的过程, 受到多种因素的影响, 如研发类型、研发过程、团队的绩效目标以及团队激励机制。为此, 我们在制定绩效测评计划时应充分考虑相关因素, 针对不同情况采取不同措施。这些对于项目和研发项目绩效的研究多是针对共性的研究, 对于某一类型研发项目绩效的研究并没有涉及, 本文将在前人研究的基础上, 针对新产品研发项目的特点, 结合一般研发项目测评的指标和相关的理论知识, 建立新产品研发项目绩效测评指标体系, 并利用偏好聚类的群体层次分析法对新产品研发项目绩效测评指标的结构进行分析和验证。
2 研发项目绩效评价体系构建
2.1 项目绩效评价体系设计
绩效评价体系由评价主体、评价对象、评价指标、评价标准和评价方法等构成。评价主体又称评价组织机构, 是评价行为的组织发动者。评价对象是指评价行为实施受体。评价指标是指从哪些方面衡量, 解决“评价什么”的问题。科学设置绩效评价指标应遵循以下原则:①指标应明确具体, 不可模棱两可;②指标应能够测量, 并尽可能量化;③设置的指标应能够达到, 与员工的职责相匹配;④指标应该与员工的主要职责相关:⑤指标应该有时效性, 应根据员工职责的变化不断进行调整。评价标准是指在各个指标上分别达到怎样的水平, 解决“被评价者怎么做、做多少”的问题, 一般分为绝对标准和相对标准。评价方法有很多, 可分为四类:①分类量表法, 包括评定量表法、清单法;②比较法, 包括排序法、定额分配法;③行为/目标法, 即行为评估法和目标评估法;④叙述法, 包括关键事件法、书面报告法和复查法。
从理论上看, 研发成果评估属于项目评估。项目评估是指在项目决策与实施过程中所开展的一系列分析与评价活动, 一般分为项目立项阶段 (项目预研) 、项目定义决策阶段 (可行性研究) 、项目设计与计划阶段 (设计/计划方案评估) 、项目实施/控制阶段 (项目跟踪评估) 、项目完工交付阶段 (项目验收评估) 、项目投入运营后 (项目后评估) 6个阶段, 贯穿整个生命周期。
项目成果验收评估是指在项目竣工阶段对项目的目的、执行过程、己产生的效益和影响进行的系统的、客观的分析。项目成果验收评估主要内容有:项目必要性评估结论、项目产品质量及市场评估结论、技术先进性评估结论、财务及经济可行性评估结论等。项目成果是由于项目成果和市场的后效性, 对在项目运营一段时间后才显现出来的效益和影响进行的综合评价。项目成果后评估主要内容有:项目目标正确合理性及实现情况、项目实施效果、工艺技术与技术装备的可靠性与合理性、项目盈利能力与财务指标、对环境及社会的影响等。
2.2 项目绩效评价指标构建及评价过程
在设计项目成果评估指标时, 除遵循一般原则外, 还要求指标具有以下功能:①导向功能。由于评估结果对评估客体 (参与项目的成员) 有很强的约束和激励作用, 因此, 有什么样的评估内容, 项目成员就会注重什么样的工作;有什么样的评估标准, 项目成员就会向什么样的方向努力。②鉴定选优功能。可以鉴定立项的项目是否科学, 进而区分其水平的高低, 并据此进行排序。③督促激励与自律功能。对项目的各项指标予以评定, 以肯定现有成绩, 及时发现问题, 督促进展较差的项目团队尽快调整计划、改进工作, 并根据评估结果及时调整项目, 以提高科研课题整体水平。④诊断功能。通过对项目各项指标的评价, 可以收集相关数据进行分析, 以便能及时动态地掌握情况, 既可以发现问题及时解决, 又可以为今后的项目决策积累经验。笔者提出了“基于偏好聚类的群体层次分析法”, 下面以研发项目后评估为例予以说明。
设有L位专家对具有同一结构的AHP问题进行判断, 得出单人总排序及一致性指标, 如表1所示, 其中, xij表示i专家得出的j指标权重。
对专家个体进行分类的步骤如下:
①计算各专家偏好的相似度 (专家意见相接近的程度) , 先将每位专家各自看成一类, 将相似度最大的两位并成一类;
②计算类与类之间的距离, 将距离最近的两类合并, 重复这一步骤直至所有专家归为一类, 这样得到L-1类;
③绘制动态聚类图, 按照专家被集聚的先后顺序赋予不同权重, 同时被集聚的专家权重相同。为明确起见, 本文按类的数目打分, 比如第一次聚类后, 获得L-1类, 则给被聚为一类的两位专家同时打L-1分。显然被聚类得越早, 类相似度越强, 因而获得较大权重。专家偏好相似度常用欧氏距离表示, 公式为:
类与类之间距离可以有不同的定义, 本文采用重心法, 其特点是考虑了每一类所包含的专家数。在欧氏空间中, 将两类之间的距离定义为两类重心之间的距离, 每一类重心定义为该类专家总排序均值, 两类的重心就是各自重心联线的中点。设Gp与Gq合并成新类Gr={Gp, Gq}, 它们各含有np、nq和nr (nr=np+nq) 个专家, 它们的重心分别为
任一类Gi与新类Gr的距离为:
式中, Dij为Gi与Gj的最短距离。
3 实证研究:以中盐株化为例
中盐湖南株洲化工集团有限公司 (简称中盐株化) 是湖南最大的基础化工企业, 也是中南地区最大的化工原料生产基地。中盐株化现有研发成果大致分为两类, 一类是对中盐株化发展具有战略意义的项目, 由公司立项, 具有较高的技术含量、创新性和不确定性, 工期较长;另一类是变型产品, 主要根据销售部门的反馈意见进行产品改进。
根据对中盐株化目前项目管理的调查, 本文提出从“成果质量、过程质量、项目附加值”三个方面构建验收评估体系并计算出相应指标权重, 具体见表2。
随着中盐株化规模不断壮大, 市场份额大幅度提升, 顾客需求多样化、市场需求多变化以及行业竟争白热化等因素, 要求公司不断开发新产品、改进现有产品以满足客户和市场需求, 而新产品的研发和现有产品的改进, 在数量不断增加及对质量要求不断提高的同时, 对成果评估办法及其研发人员激励机制也提出了更高的要求。
采用第2节构建的评价方法, 对新产品研发项目的绩效进行有效评价。考虑到新产品的市场表现需要经过2～3年, 此时对其未来市场销售才可作出较准确预测, 因此, 对研发项目的后评估时间定为2～3年, 指标体系见表3。
选取2名技术主师、1名销售主管、1名技术中心部门领导、1名财务部门领导共5人组成专家群体, 根据5位专家各自的判断矩阵求得的总排序向量见表4。
用式 (1) 计算5个向量的距离, 将距离最近的两位专家并为一类, 并计算他们的向量均值作为该类重心, 其他专家自成一类。按式 (3) 计算类与类之间距离, 并将最近的两类合并, 如此直至所有专家归为一类, 得动态聚类图1。
由图1可见, 第1次聚类将5位专家聚成4类, 其中专家1和4聚为1类, 因而他们均获得4分; 第2次聚成3类, 其中专家5被集聚, 因而专家5获得3分; 第3次聚成2类, 其中专家2被集聚, 因而专家2获得2分; 第4次聚成l类, 即专家3被最后集聚, 因而专家3获得1分。再将各专家得分除以总得分, 即得专家偏好聚类权重:P= (4/14, 4/14, 3/14, 2/14, 1/14) 。 表3中8个指标的最终权重为:F= (F11, F12, F21, F22, F23, F24, F31, F32) = (0.247, 0.200, 0.106, 0.023, 0.074, 0.132, 0.128, 0.090) 。
4 结语
本文首先分析新产品研发项目的特征, 结合绩效的涵义和对新产品研发项目绩效测评的目的, 论述了研发项目绩效测评应体现成果质量、过程质量。项目附加值三个方面构建验收评估体系, 文中构建新产品研发项目层面测评指标体系采用基于偏好聚类的群体层次分析法。由于调查中选取样本量比较集中, 文中所得出的指标体系, 可能不具有广泛的普遍性, 在实际中具体的企业还会有特殊的问题, 各类企业应结合自身蹬特点进行调整。
参考文献
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研发体系建设 篇9
西瓜甜瓜产业是我国现代农业发展的支柱产业之一，在优化农业结构、增加农民收入、改善人们生活质量、促进社会经济发展中发挥着重要作用。近年来，我国西瓜甜瓜优势产区建设、原产地及品牌创建、优良新品种创制、安全高效优质种植技术推广、农民专业合作社的数量和生产经营规模在全国得到了快速发展，我国西、甜瓜产业总体呈现出产销两旺的繁荣局面。与此同时，劳动力等生产成本不断上涨、土地与水资源及环境污染的压力不断增大、安全质量要求不断提高以及社会消费习惯的不断变化等也对我国西瓜甜瓜产业发展提出了新的挑战，我国西、甜瓜产业的比较效益优势趋缓，通过科技全面提升产业的竞争力是摆在我们面前重要课题。
国家西甜瓜产业技术体系自建设以来，充分发挥体系43个岗位专家与站长及团队的研发力量，与全国各地“西甜瓜之乡”的产业主管部门、技术推广机构、农业企业与专业合作社，以及全国从事西、甜瓜研究与推广、市场营销的人员一道，在西、甜瓜产业技术基础研发、新品种创制、简约化栽培技术、安全生产技术、健康种子生产与检测技术等多个方面开展了一系列研发与示范推广工作，国家西甜瓜产业技术体系由此向全国西瓜甜瓜产业推介体系研发的阶段性成果“十项技术、八大模式”，“十项技术”包括：1）西、甜瓜资源与品种核酸指纹鉴定关键技术；2）西、甜瓜（砧木）优异种质资源评价与品种创新关键技术；3）西、甜瓜高质量健康种苗生产关键技术；4）西、甜瓜肥水高效管理关键技术；5）西、甜瓜简约化栽培关键技术；6）西、甜瓜克服连作障碍关键技术；7）西、甜瓜主要病虫害防治关键技术；8）西、甜瓜采收贮运关键技术；9）西、甜瓜主要产品加工关键技术；10）西、甜瓜产业经济效益评估及市场信息构建关键技术。“八大模式”包括：1）西北露地厚皮甜瓜高效优质简约化栽培模式；2）西北压砂瓜高效优质简约化栽培模式；3）北方设施西、甜瓜早熟高效优质简约化栽培模式；4）北方露地中晚熟西瓜高效优质简约化栽培模式；5）南方中小棚西甜瓜高效优质简约化栽培模式；6）南方露地中晚熟西瓜高效优质简约化栽培模式；7）华南反季节西、甜瓜高效优质简约化栽培模式；8）城郊型观光采摘西、甜瓜栽培模式。同时以“全国西甜瓜之乡产业联盟大会”为平台，结合生产实地的现场集中展示体系新品种、新技术、新模式，建立为全国西、甜瓜产业提供技术支撑与服务的畅通渠道，加快技術成果在产业中的转化，以促进全国西瓜甜瓜产业的健康持续发展。“十大技术与八大模式”凝聚专家智慧与成果以及各地生产管理经验，立足于解决生产中实际问题，必将为我国西、甜瓜科技的创新、产业技术水平的提升、农民增收和市场供应提供技术保障。考虑到我国地域广阔，气候环境多变，生产方式多样，在参考使用时应因地制宜。
企业研发团队成员动态报酬体系研究 篇10
随着社会的发展以及人们生活水平的提高,很多员工,特别是知识型员工在经济上有了良好的保障,所得经济性报酬已经能够满足其基本的生活需要,但从实践以及一些文献研究结论来看,他们对经济性报酬的需求并没有因此而降低,反而处于一个对其满意度影响最为重要的地位。因此本文将结合典型知识型员工—研发团队成员的特点,根据研发工作多阶段多任务的特点研究其动态报酬体系。
对团队成员报酬激励问题的研究一般会涉及固定报酬、个人绩效报酬、晋升奖励和团队分成这几个组成部分。例如魏光兴等人认为固定报酬是为团队成员提供基本生活保障的报酬形式;个人绩效报酬是激励员工个体产出的报酬形式;团队分成是基于团队整体绩效的收益分享,团队分成会促成相互合作晋升奖励是在整个团队中选择相对比较优秀的员工实施职位上的晋升,从而对员工产生成就方面的激励作用[1]。丁川等认为在团队生产中,计件工资率、团队总产出的分享和奖金差距都有利于提高成员的工作满意度从而提高工作努力水平[2]。但田盈等的观点与以上研究有一些差异,他们认为在重复博弈的过程中,效率工资水平也会影响团队成员间的协作[3]。Yeon-Koo等认为报酬计划中的团队整体激励一般应该在其他团队伙伴的绩效良好时使用,这样的激励计划才能够促进相互合作,相对业绩比较在团队成员关系较为密切时不易使用[4]。总之,趋于一致的研究结果就是基于相对业绩比较的报酬方式(晋升奖励、奖金差距等)会阻碍团队成员的合作,而整体性激励方式会促进团队成员的合作,不同激励方式给员工带来满意度的衡量角度不同。团队成员除了会对自己得到的绝对报酬与付出进行比较而得到满意外,团队内部公平性也是提高他们工作满意度的一个重要方面而影响内部公平性的一个常见现象就是“搭便车”行为。大部分为解决“搭便车”问题的研究都引入了对成员的相对业绩比较,这种比较不需要衡量员工的绝对绩效,只需要衡量团队成员的相对表现,相应的相对报酬总是以奖金或者晋升的形式赋予。BerndIrlenbusch将相对业绩比较的奖金分为高奖金和低奖金两种,他认为只有在奖金较高时成员的平均努力程度以及团队效率才会提高,而较低的奖金不会引起努力以及团队效率的变化,“搭便车”行为也不能得到明显的改善[5]。Holmstrom在讨论创新团队的激励机制时,为了避免“搭便车”问题,引入了一种解决偷懒行为的“团体惩罚”机制,并引入了相应的监督者,一旦团队达不到帕累托最优产出,则每个成员都一无所获,产出归监督者所有,由此形成了一种负强化效应[6]。但是这种惩罚并不公平,对那些努力工作的团队成员而言,它会产生不公平感[7]。魏斌等在霍姆斯特德研究的基础上,设计了一种改进的分配机制,采用奖励为主、惩罚为辅,激励和约束相结合的方法,以达到对免费“搭便车”的约束[8]。
本文研究的研发团队成员报酬体系也主要包括固定工资、个人绩效工资、团队分成以及晋升奖励等,但区别于以往研究的是:本文更加关注这些报酬组成部分在多任务多阶段动态条件下对研发团队成员的作用,并在模型中综合考虑了团队成员风险厌恶程度、公平偏好程度以及团队成员形成的隐性监督关系等因素,使得研究结论更加符合实际。
2 企业研发团队成员动态报酬体系设计与分析
2.1 企业研发团队成员动态报酬模型构建
2.1.1 参数设置
(1)假设研发团队中有两个同质的成员A和B,大多数企业研发工作是多任务多阶段的,为了研究方便本文假设只有两个阶段,每个阶段团队成员要分别完成个体工作任务和团队合作任务。设成员i(i=A或B)在第一阶段的个体产出为xi1=αi1+βj1+θi+εi1,相应第二阶段个体产出为xi2=αi2+βj2+θi+εi2,其中αi1、αi2分别为团队成员i在第一阶段和第二阶段为个体工作任务所付出的努力,即个体努力水平;βj1、βj2为成员j(j=B或A)分别在第一阶段和第二阶段对i实施帮助(或拆台)行为的努力,其中βj1、βj2大于0时为帮助努力,小于0时为拆台努力;θi为团队成员i自身能力水平,并令其两个阶段保持不变,即θi1=θi2=θi。εi1和εi2为i在两阶段的外生随机因素,服从独立正态分布,即εi1～N(0,σε2),εi2～N(0,σε2),其中σε2可以理解为外部环境与研发工作不确定性的大小。将两个阶段团队成员为合作任务所付出的努力分别设为γi1、γi2,合作产生的协同效应都设为H,则两个阶段的合作产出分别为x1=γi1+γj1+H、x2=γi2+γj2+H。
于是可以得到团队成员总产出,具体可以表示为
(2)从以上假设可以看出研发团队成员的努力分为三部分:个人工作努力αi1、αi2,对其他成员帮助(或拆台)努力βi1,βi2,以及合作工作努力γi1、γi2设三种努力是相互独立的,则团队成员每个阶段的努力成本函数可以表示为
(3)一般在工作初期,企业不了解员工的真实能力,只能通过其提供的学历、工作经历等证明进行判断进而确定其固定报酬,在工作的第二阶段,为了保障自身利益,企业可以根据其所观察到的成员第一阶段产出对其能力进行修正,进而再重新确定其固定报酬。假设在第一阶段,委托人对成员能力的估计服从的正态分布,则研发团队成员第一阶段的固定报酬可以设为。第一阶段工作结束委托人了解了团队成员i的个人产出xi1,而且也会根据其能够观察到的信息对团队成员第一阶段的个人工作努力水平和获得的帮助水平做出预期,分别设为,进而对团队成员i能力的判断进行修正[9],本文假设团队其他成员的努力水平对委托人修正成员i的能力水平是没有影响的。因此令,在不考虑贴现率的情况下根据理性预期公式,两个阶段团队成员到的个人绩效报酬分别为λxi1、λxi2,其中λ为个体激励强度;另外将动态报酬体系中的整体激励系数设为k,员工两个阶段得到的团队分成分别为kX1kX2。则两个阶段团队成员i得到的报酬为为了起到长期的激励作用,企业除了为团队成员提供固定工资、个人绩效工资和团队分成外,还可以为其设置晋升奖励,虽然晋升本身不属于经济性报酬,但员工的晋升意味着可以得到更高的工资,本文假设同质团队成员中个人产出最优的可以得到晋升奖励S,但晋升奖励的获得应该在员工的下一个工作周期,也即员工只能在第二阶段获得这部分收益。如果个人产出最优的团队成员能够得到晋升奖励,则两个同质团队成员在第二阶段的工作应该具有一定的差异性,晋升应该意味着从事更多的工作,给企业创造更多的收益,这里设晋升员工从事额外工作的成本固定为Cs,为了研究方便设给企业带来的收益也为Cs,这并不影响研究结果,另外,晋升还能满足员工工作成就需求,设这种需求满足给员工带来的效用为S′。员工是否能够得到晋升激励还要受其同事个体产出的影响,因此设团队成员i能够晋升的概率为pi,则Pi=prob(xi1>xj1),晋升为员工带来的总效用可以表示为Pi(S′+S-Cs),由于本文假设团队工作有两个阶段,因此第二阶段工作完成不再设晋升激励。
(4)研发工作一般具有较强的不确定性,这里假设委托人(企业)是风险中性的,而研发团队成员具有一定风险厌恶程度,设其为ρ,且ρ>0,ρ越大表明员工的风险厌恶程度越高。在不确定的情况下,人们的经济行为具有风险成本,邓玉林等证明[10],风险成本为其期望收入与实际收入之差,可以表示为,其中σε2为自然因素的不确定性,据此进行计算可以将动态模型中团队成员两个阶段总体风险成本表示为
(5)除了绝对报酬,研发团队成员还会关注相对报酬,即报酬带给他的公平性,因此本文假设团队成员是具有一定公平偏好的[11]。为了研究方便,假设这种公平偏好仅存在于团队内部,设公平偏好系数为b,且b>0,b越大表示员工越渴望公平,公平对他的影响程度越大。相比个人努力行为,员工更加关注帮助(拆台)与合作这两个与其他团队成员联系紧密行为的努力水平,企业为所有员工设置个体激励系数及整体激励系数都是相同的,因此可以只用帮助(拆台)与合作努力水平的比较作为公平效应产生的基础。则每个阶段的公平效用可以表示为为员工对个人及其他团队成员帮助(拆台)与合作努力程度的估计。由于企业设置的个体激励系数以及整体激励系数是不发生变化的,因此可以认为员工的自我公平可以得到实现,只不过给员工带来的效用为0。
(6)团队成员会在共同工作的过程中产生隐性契约关系,例如员工会根据自身及合作伙伴前一阶段的合作努力水平决定下一阶段是否对其合作伙伴进行监督,以及监督力度如何,以避免成员在完成团队整体任务时的搭便车行为,因此本文将这一监督成本表示为max(0,γi1-γj1)C,其中C为成本基数。即在第一阶段如果员工自身合作努力程度小于其同事,则其第二阶段不对同事进行监督,即监督成本为0,如果员工第一阶段自身合作努力程度大于其同事,而且差距越大,则其第二阶段需要付出的监督成本越高。
2.1.2 模型构建。
根据企业追求收益最大化的目标以及员工的参与约束和激励相容约束,该动态报酬模型的数学表示如式(1)所示:其中EU为企业总效用,EVi为员工的总效用:
将各个参数带入可以得到该动态报酬模型的具体表达式如式(2)所示。
由前面假设有,根据正态分布密度函数的表达方式,可以得到
2.2 研发团队成员动态报酬模型求解
在两阶段工作中,每个团队成员都选择自己的个人努力αi1、αi2,对他人的帮助(拆台)努力βi1、βi2以及合作努力γi1、γi2以追求自身的最大效用,本文将研发团队成员参与约束条件的保留效用假定为0,可以解得报酬体系的各个参数值如下:
2.3 研发团队成员动态报酬模型结论分析
2.3.1 研发团队成员风险厌恶程度对动态报酬体系设计的影响
将式(3)—(6)分别对求导可以得到(7)—(10)。
式(7)中,说明企业为研发团队成员设置的第一阶段固定工资应该随着员工风险厌恶程度的增加而增加,如果员工风险厌恶程度较高,那么企业应该适当提高员工第一阶段固定工资。风险厌恶程度越高的员工越愿意通过固定报酬的提高来达到自己追求稳定收益的需求,这样员工能更加努力工作,企业得到的收益也将增加。
式(9)中因此团队整体激励系数应该随团队成员风险厌恶程度增加而降低,员工风险厌恶程度越高,企业越应该为其设置较小的整体激励系数,其原因是风险厌恶程度较高的员工不愿依靠别人的努力而获得自己的收益,他们认为这是不保险的,因此企业可以适当降低该系数。
式(10)中,也即企业在设置研发团队成员的晋升奖励时,应该考虑员工风险厌恶程度,随着团队成员风险厌恶程度的提高,晋升奖励的设置应该降低,也即对风险厌恶程度较高的员工,企业可以适当设置较低的晋升奖励。
2.3.2 研发团队成员公平偏好对动态报酬体系设计的影响
将式(3)-(6)分别对求导可以得到(11)-(14)。
式(11)中,即企业为研发团队成员设置的第一阶段固定薪酬应该随着员工公平偏好的增加而增加,如果团队成员的公平偏好程度较高,则企业适合采用较高的固定报酬。
式(12)中,因此个体激励系数应该随着员工公平偏好的增加而降低,如果员工公平偏好程度较高,企业适宜将个体激励系数适当降低,这可能是由于公平偏好较强的团队成员更加注重团队分成为其带来的公平效用,而对个体激励系数对公平的影响关注较少。
式(13)中,说明整体激励系数应该随着员工公平偏好的增加而增加,一般公平偏好较强的员工都不愿过多的增加自己的帮助与合作努力水平,企业如果能够提高整体激励系数,则员工为了得到更多的团队分成将会提高自己的帮助与合作努力水平
式(14)中,即企业为晋升的团队成员设置的奖金应该随着其公平偏好的增加而降低,一般公平偏好较强的员工都喜欢从激烈的竞争中获取晋升奖励,但太高的晋升奖励会引起员工的拆台行为,因此对该类员工设置较低的晋升奖励对企业自身利益的最大化越有利。
2.3.3 研发团队成员间监督成本对动态报酬体系设计的影响
将式(3)-(6)分别对求导可以得到(15)-(18)。
式(15)中,即第一阶段固定薪酬应该随着团队成员间监督成本的增加而降低,如果由于合作水平的不同导致团队成员间的监督成本较高,则企业应该在第一阶段适合依据员工能力采用较低的固定报酬。
式(16)中,因此个体激励系数应该随着员工之间监督成本的增加而降低,如果员工之间监督成本基数较高,企业应该将个体激励系数适当降低。
式(17)中,说明整体激励系数应该随着员工之间监督成本的增加而增加。即如果团队成员之间的监督比较困难,则他们会降低自己的合作努力水平,而企业适当增加整体激励系数又可以让员工为了得到更多的团队分成而提升合作努力水平,这与个体激励系数随监督成本的增加而降低结论是一致的。
式(18)中,即晋升奖励应该随着成员间监督成本的增加而增加,如果团队成员互相监督比较困难,企业可以适当提高晋升奖励。
3 企业研发团队成员报酬体系设计启示及建议
(1)研发团队成员的固定报酬在最初阶段可以依据其所能提供的知识技能水平证明来确定,但为了保障企业利益并对成员实现动态激励性该固定报酬应该依据员工以往产出进行修正和调整。研究结论表明如果员工的风险偏好较高、公平偏好较高及相互监督成本较低时,企业可以在第一阶段为员工设置较高的固定报酬,反之应该设置较低的固定报酬。而第二阶段的固定报酬是在第一阶段基础上根据员工个体产出进行的调整,这样可以更加准确的判断员工能力,并增加其在第一阶段的个体努力程度。
(2)个体激励性报酬是对员工个体产出的激励,如果团队成员的风险厌恶程度小于某一定值,则个体激励系数应该随着其风险厌恶程度的提高而提高,但如果风险厌恶程度太大,企业反而应该降低个体激励系数,因为这样的员工往往会降低自身努力而更多的依靠团队分成收益。如果员工公平偏好程度较高,相互之间的监督成本较高,则企业应该采取降低个体激励力度的报酬设计方案。
(3)团队分成是根据团队整体产出对员工实施激励的方式,如果团队成员的风险厌恶程度较低、公平偏好程度较高及相互监督成本较高,则企业应该为员工设置较高的团队整体激励系数,而且员工得到团队分成的多少还会受到成员合作产生协同效应大小的影响,虽然本文研究结论中没有考虑这一因素的变化,但如果团队成员的关系融洽,相互合作与帮助行为趋于一致,则协同效应也会增加从而增加员工报酬数额。
(4)为成员设置晋升激励可以起到动态激励的效果,因为晋升奖励的获得是在员工工作的下一周期。从员工两个阶段的各种努力水平来看,晋升可以使员工提高自己个人努力水平,但也可以使员工降低对他人的帮助水平,甚至会出现拆台行为,这主要是由晋升的竞争作用引起的。当团队成员的风险厌恶程度较小、公平偏好程度较小、相互监督成本较高时企业应该为员工设置较高的晋升奖励
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