研发团队绩效

研发团队绩效（精选十篇）

研发团队绩效 篇1

关于绩效评估有以下几种认识:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为;还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应, 而是强调员工潜能与绩效的关系, 关注员工素质, 关注未来发展。在实际应用中, 对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种, 也可能是对各种绩效概念的综合平衡。

绩效评估是指评估主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况, 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果反馈给员工的过程1。

二、绩效评估的方法

1、传统的单一绩效评估方法

包括关键事件法、员工绩效比较法、行为锚定等级评估法、要素评定法等。以上这几种仅仅是单一的考核方法, 而现代企业会根据不同的战略目标将不同的绩效考核办法融合到一起形成一套完整的指标考核体系, 使得绩效评估更加科学合理。

2、综合的绩效评估体系

包括360度绩效体系、平衡记分卡体系 (BSC) 、目标管理体系 (MBO) 、关键绩效指标 (KPI) 。这四大评估体系综合了众多绩效评估的优点, 在人力资源管理中起到了重要的作用, 同时也成为薪酬管理体系中的重要组成部分。

传统的绩效评估, 多是自上而下, 主要由被评估者的上级对他的工作进行的单向评估。很显然, 综合的绩效评估方法较传统的单一评估来源的评估方式更为公正, 真实、客观、准确、可信。同时, 通过这种评估方式, 人们可以客观地了解白己在职业发展中所存在的不足, 可以激励他们更有效地发展白己的工作能力, 赢得更多的发展机会。就一个组织而言, 只有从不同的角度、不同的来源获得所有的反馈信息、客观地分析和使用这些信息, 才能使其克服错误的自我概念、盲点与偏见, 做出正确的评估与决策。

三、建立针对研发团队特点的绩效评估系统

1、采用综合绩效评估机制

研发人员以团队合作 (项目组) 作为主要的工作方式, 这就决定了研发团队成员的个人绩效和以独立劳动为工作方式的其他劳动者的绩效衡量方式不同, 具有自身的特点:研发团队的贡献在短期内很难表现为具体的成果, 所以需要借助其成员的行为能力等来反映;受环境因素的影响, 研发团队最终的输出成果不一定可以真实反映整个团队或成员个人的贡献, 通过评估每个人的能力和工作行为, 可以作为很好的补充。那么评估的内容就不仅仅是单纯的评估“结果”, 而是“结果、行为和个人特质”的综合考虑2。其中, 结果更注重以团队作为评估的对象, 而行为和个人特质则倾向于以个人作为评估对象。

2、设置“多源化”评估主体

在研发团队中, 以项目组为工作方式, 强调自主管理, “单一化”的绩效评估主体显然不太合理, 而应该设置“多源化”的绩效评估主体。即除了上级主管之外, 还要吸收相同项目组中的其他研发成员、使用研发成果的内部和外部用户等作为评估主体, 这样才能更加客观的反映每个成员的真实绩效, 引导研发行为。

3、设置多维度的绩效评估指标

绩效评估结果是否正确, 是否能达到评估的目的是我们进行绩效评估要考虑的首要问题。解决这个问题的关键和难点, 在于设计科学、合理的绩效评估指标体系。因此, 确立科学的绩效评估指标, 将之整合成为合理的指标体系是建立研发团队绩效评估体系的首要工作。

4、明确研发团队的绩效标准

首先要明确“谁来制定”、“怎么制定”的角色扮演。即明确权责主体是谁。这涉及到执行力的问题。

其次, 绩效标准应该适度且尽可能量化。绩效标准应当适度, 即制定的标准要具有一定的难度但是员工经过努力又是可以实现的, 这是源自于目标激励理论的解释。

5、采用科学的绩效评估方法

对研发团队中适合采取综合绩效评估机制, 即每个研发人员的所得不仅与业绩的相对值有关, 还与团队的总体目标是否实现有关。显然, 这就要求先评估研发团队的总体绩效, 再考虑研发团队成员的个人绩效。在绩效评估方面, 研发团队绩效评估特殊性, 应当设置“多源化”评估主题, 所以, 可以采用360度评估模式, 它较传统的单一评估来源的评估方式更为公正, 真实、客观、准确、可信3。

6、进行及时有效的绩效评估反馈

无论团队的工作结果如何, 评估者都应该及时就所掌握的信息与团队进行沟通。研发工作取得明显成效时, 研发工作遇到障碍时, 外部条件发生重大改变时, 研发团队管理者变动时, 团队成员积极性降低时, 等等。在上述情况下及时进行反馈往往能取得良好的效果;同时也要确保团队成员理解评估者所要表达的真实意思, 而不是含糊其辞, 让团队成员产生误解。针对团队工作中存在的问题, 要以适当的方式明确指出, 以便团队做出改进。

参考文献

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.11

[2]陈劲.研发项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2004,

研发团队口号标语 篇2

22、创新开创科技疆域，未来尽享产业硕果。

23、发展靠科技创新，科技发展新产业。

24、研发融合科技，科技致力研发。

25、科技本无根，研发锋。

26、科技，腾飞发展。

27、让科技更好地服务于社会。

28、进步源于创新，发展依托科技。

29、科技创造，技论功勋。

30、企业新生命的活力，引领时尚新潮流。

31、因技术而生，铸力量而成。

32、科技为研发之动力，动力强则研发快。

33、团队的力量铸就产品的研发。

34、科技的进步引领时尚新生活。

35、创新开拓集思广议，研发科技马不停蹄。

36、消费产品新型科技，经营思路逢勃生机。

37、团队力量造就尖端科技，研发平台放飞新兴产业。

38、研发是科技的智慧。

39、科技成就精彩，研发引领未来。

研发团队绩效 篇3

来自企业的声音

研发模块是业务链的开端，谈完了营销，再来谈谈，这一开发出能让营销去卖东西的业务模块

外表光鲜的研发部门

一次在客户处，和其供应链总监交流，该总监刚从别处空降至此，准备通过内部竞聘物色各种人才来协助开展供应链管理的工作，却发现一个月下来颗粒无收。问起原因，该总监说：“所有的年轻人都希望去研发部，没人愿意来搞供应链，他们都觉得能在研发部工作够体面。你想啊，漂亮的研发中心大楼，不同于其他部门的工作时间，跟人说起来也觉得层次不一样。我是研发部的，听上去就觉得是高级人才。”

想想也是，好像社会上普遍有这种价值观认同，都觉得搞研发的是掌握核心技术的，是创造性的工作。更重要的是，既不用背销售额的压力，工作自由度又高，确实是一份光鲜的职业。但是，这份光鲜背后的苦恼，只有研发部门的人自己心里清楚。

还是上面那个客户，在和其研发部总监交流时，我们丝毫也没有看出供应链总监所描画的研发部人员所应有的满足和骄傲，相反，研发部总监肚子中装的苦水倒出来似乎更多。

甘苦自知的研发部门

研发部门当然不是毫无压力可言的，事实上，研发部门不仅和其他部门一样有考核指标的压力，而且，很多时候，针对研发部门的考核指标定义和考核标准总是含糊不清，这让研发部门经常感到压力颇大而又有劲难使。

具体地说，研发部门每个项目都有开发周期的要求。比如说，公司在年初决定在明年推出某个新产品，那么研发部门就要在一年内拿出足以上市销售的成熟产品。这还说的是比较正规和宽松的研发周期，在很多中国企业中，经常是年初出计划，年中就要出产品，满打满算也就是半年的时间给研发部，这让研发部门经常陷入质量与周期的平衡与抉择中。营销部门催得紧，研发部门就只能加紧干，但新产品的研发往往需要长时间的、持续的实验和改进，这个过程太短了势必为即将上市的新产品带来较大的质量隐患。而设计质量问题和研发周期这两项指标又都是用来考核研发部门的，这让研发部门左右为难。

另外，在和很多研发总监交流的时候，他们都会提到对研发部门的考核往往对指标的定义和标准都不清晰，让他们很难清晰地界定研发项目的标的。比如考核产品研发的周期，没有严格界定哪些情况造成的研发周期拖延属于研发部门可以免责的，而这事实上又是相当重要的。如果出现在试生产过程中出现问题造成拖延，很明显就存在两种可能，一是设计问题，二是生产过程中的问题。前者的责任主体是研发部，后者的责任就显然应该由生产部门来承担了。

考核指标含糊不清，任务重，方向不明，咬咬牙也就过去了，毕竟工作不是为了简单地完成指标。而研发过程中和其他部门的配合带来的苦恼，才更加让研发部门感觉周身不痛快，那种感觉分明就叫做不和谐。

闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致?

产品研发的目的当然是为企业发展服务，但往往研发部门却总感觉研发的方向难以确定。对现有产品的改进性研发，研发部还能做到心里有数，但是说到新产品的开发，研发部就有些费思量了。

研发部门的工作就是产品改进性创新和完全新产品开发，包括实质性项目和储备性项目。实质性项目多是改进性创新的项目，比如改进一下配方以降低成本，或者实现产品功能升级，这些都是目的性很强的工作。对于研发部门来说，除非遭遇到重大技术难关，一般来说压力都不会太大。但是储备性项目多是新产品的开发，不仅要反映研发部门自身对相关领域或市场的发展趋势预测，更重要的是要和公司的战略和品牌规划相一致。

如何保证这种一致呢?最合理的方式就是和战略制定的部门和品牌部门保持长效沟通，虽然企业战略总会在大大小小的会议上被提及和宣讲，但各部门的理解总是存在差异的。因此，和战略与品牌部门的沟通是保证研发走在正确路线上的基本要素。

而跨部门的协作，从来就是让有一定规模的企业伤脑筋的事情。战略和品牌部门不会自己找上门来热情解答疑问，研发部门又不好意思去频繁地敲这两个部门的大门，造成的结果就是闭门造车越来越普遍，而研发成果被批为不合适企业发展实际的现象就越来越多。战略规划部说我们的战略是发展中低端市场，你们研发的高端产品不是和企业战略唱反调吗?品牌部说塑造企业和产品的品牌是好事，可咱们做的是中低收入消费者的生意，你们弄出一个贵族品牌形象的产品让我们怎么推广?营销部门也跳出来说了，这么高成本的产品你让我怎么卖给目标客户?研发部门的困惑和苦恼也就不请自来了。

研发离不开供应链的通力合作

研发部门表面上看来和供应链部门似乎是上下游的关系，这边开发出产品，那边负责生产出来。但是，这种理解通常会造成研发部门与供应链部门的人为割裂，而这种割裂势必会造成研发部门陷入孤军奋战的窘境。

特别对于生产型企业来说，研发部门不仅要负责开发或改进产品的配方，还要确定合适的制造产品所需的内外原材料，甚至是生产工艺的改进，这些都离不开供应链部门的支持和帮助。

在和生产型企业交流时，我们发现这种企业的研发部门经常遇到和供应链部门合作的困难。比如，研发部门开发了新产品，内外原材料都确定好了，交给采购部门去采购，采购部门却发现这些原材料要不就是短时间内在市场上采购不到，要不就是采购来所需的成本高的惊人，结果无法采购齐足以满足试生产的原材料，造成试生产配套率低。按照KPI指标的责任划分，这是采购的责任。但采购部有话要说，为什么开发过程中研发部没有把相关情况预先与采购部做沟通呢?这不就等于是让采购部打无准备之仗吗?最后，这次新产品开发属于不成功开发，研发部的KPI也没能达标。

再比如，研发部的新产品开发完成了，离计划的试生产日期只有一周了。但生产部门却明确表示，最近两周的工厂都是满负荷生产，根本不可能再腾出人力和生产线来保证试生产了。结果又是研发项目延期。

诸如此类的问题很多企业都碰到过，开会的时候研发部总监和供应链总监为谁来负责争执不休，研发部总监认为供应链应该尽最大努力配合研发的工作，供应链总监则希望能多参与到研发的项目中去，而不是研发结束了再把所有工作转交供应链部门。这时候我们会发现，其实双方的要求根本就是不矛盾的。

获得财务的支持确保研发现金流

我们平常买东西的时候，经常会对某些商品的价格感到无法理解。为什么不同的眼镜片价格会相差几百倍?为什么一双鞋有的一百多，有的却动辄近万元?产生这些疑问的基本根源是我们无法想象商品的成本差异会大到如此地步。比如眼镜片，直观的看法是一块玻璃打磨了一下怎么就能卖这么多钱呢?事实上，

不考虑很多商品的确存在的暴利泡沫，那些让人望而却步的高价正是来自于研发环节。也就是说，巨大的研发投入构成了商品高成本中隐性的那一部分。而这个问题换一个角度看就是，研发部门是烧钱的部门，巨大的现金流是这个部门的工作能顺利进行的基础。

这也给研发部的总监们带来了不少苦恼，说好听点是研发经费的问题，说难听点就是伸手问财务要钱的问题。事实上，虽然研发部门在研发立项时就会提交项目预算，但这种预算往往是研发部门自己挠着头拼凑出来的。在立项评审会上，高层和财务部门往往也很难去弄清楚预算的合理性，但是到了项目进行过程中，研发部门却往往会发现，原来批准预算是一回事，项目进行中把钱要到手又是另一回事了。

为什么研发过程中会遇到现金流的困难呢?其实说起来也不难理解，不过是个换位思考的问题。站在财务部门的角度想想，如果立项评审的时候研发部门提交的预算是在财务部门没有参与的情况下由研发部门自己做出来的，那财务部当然很难在那个节点去提出质疑，因为他们就算搞清楚这是个什么项目都成问题。

更何况，当时只是评审，又不是通过了就立刻给钱，事实上财务部感觉不到太大的压力。但是，在项目进行的过程中，当研发部哗哗的花着钱的时候，财务部的压力就是实实在在的了。整个公司的内外部环境在不断变化中，原来没有想到要用钱的地方变成了费用支出点，计划能收到的应收款又拖延了，这些问题让同时来到的研发部门的费用申请显得那么刺眼。财务部门这时候可不会沉默了，不问明白这笔费用到底为啥而花，可不会轻而易举的掏钱。但是要让研发部门给财务人员讲明白这个问题可不是件省心事，而且通常情况下研发部门甚至不屑于去解释这些问题。结果呢，电话通了无数个，邮件来往数不清，财务部门的门槛也踏得不用抬脚就能越过，但是问题还是没解决。

眼看着离研发项目的结项日期越来越近了，怎么才能让财务明白这批模具就得花这么多钱呢?研发总监恐怕还得多费思量。

跨部门研发团队是和谐研发的保证

在如今的市场经济中，企业要生存，研发战略必须要改变，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。企业对研发部门的要求不仅是要追求技术的领先，还必须要追求研发效率的领先。也就是说，不能只去关注如何完成一个研发项目，和这个项目是否代表足够的技术水平，还要关注如何在尽量短的时间内，用尽量少的代价，研发出最适合市场需求的产品。

要把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一进入立项阶段就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。

跨部门研发团队是一个由少数能力互补的人员组成的团队，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。所有成员各自承担有限的任务，针对某一具体项目，即有协同，又有分工。但是唯一的团队领导，又可以保证项目的可控性。

在这种项目团队中，不同背景的成员都可以最大限度的发挥自己的专业优势，为研发项目的成功提供全方位的保证。在定期进行的项目会议中，所有项目成员都可以站在自己的视角对前阶段的工作提出意见，对后面的工作提出建议，这可以有效避免在研发项目组中只有研发人员一种视角和声音的情况。项目进行过程中，如果只有研发人员的技术探讨，那意味着一群工程师们正在把研发项目带向远离企业实际的方向，而这是十分危险的。

组建跨部门研发团队也可以加强对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。华为公司就是这方面的先驱者，华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波举例说，当初在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科研人员显然愿意选择后者，而财务人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。经过研发团队内部的讨论研究，最后团队采纳了财会人员的意见。

A公司的和谐研发

A公司是一家制药企业，众所周知，制药企业的新药研发是企业生存之本，但是，A企业的新药研发却屡屡失败，症结出在哪里呢?

AMT在了解了企业实际情况后发现，A企业新药研发失败的原因主要有三点：

一是研发与市场脱节。缺少市场调研是企业管理层公认的、导致新药研发失败的重要原因。市场调研不够，就不能清楚认识顾客需求，就可能觉察不到竞争者所采取的行动。新药研发者在将新药理念推广到市场之前往往会注重技术性测试，而忽略消费者需求。当真正要面对市场时，技术与现实的差别必将导致技术上的力不从心。

二是对研发周期控制不当。研发周期控制不当是导致新药研发失败的又一重要原因。市场瞬息万变，在新药研发拖延期间，顾客的需求倾向很可能发生变化，竞争者也很可能率先占领市场。对新药从立项到发布的整个研发周期制定有效的流程控制，无疑对全面提升新药研发质量有决定性作用。

三是考核机制不规范。新药研发投入会减少企业利润，影响经营者业绩；而且，一旦投入没有产出，决策者需要为此承担责任。因此，没有规范的考核机制支撑，决策者很难制定出客观的新药研发策略。通过考核结果的反馈，被考核者可以正确地评估自己，有重点地开展工作，推动新药研发水平的提高和制药企业的可持续发展。

我们发现，如果研发部门还是孤立地耕耘自己那一亩三分地，上面三个问题都无法解决。研发部门如何去做市场调研呢?研发过程中会对研发周期造成影响的部门众多，仅靠研发部门自动自觉怎么保证一定不延期呢?既然研发过程不是研发部门完全可控的，既有的考核机制只针对研发部门又如何谈得上规范呢?

AMT的顾问提出，要提高新药的研发、推广能力，首先要明确新药研发部门在企业中的定位。新药研发不仅是研发部门的事，也是市场营销、财务、制造、采购等部门的事。各个部门应该积极参与到新药研发过程中来，和研发部共同组成研发团队，通过明确划分职责，实现研发与生产、市场的协同，提升产品研发的效率和效果。

在研发部门定位明确的基础上，我们来探讨新药研发的工作方式。新药研发对于企业兴衰的重要性决定了企业必须把它作为“一把手工程”来抓，企业最高层管理人员必须积极介入领导。在代表企业最高层管理人员意志的项目管理委员会领导下，以项目小组的方式具体开展研发工作，参照图3—8。

研发团队绩效 篇4

高效的团队是由知识技能互补的成员组成 (Katzenbach, 1993) , 正是由于团队成员在知识、技能和能力上的互补性, 使得团队成员除了在性别、年龄等人口统计学方面存在差异外, 还在教育背景、任职年限、专长、经验、态度和价值观等方面呈现多样化, 由此构成了团队异质性。异质性对团队绩效的影响一直备受企业管理者和学者的关注, 然而对影响机理的研究却存在不一致甚至对立的观点。

研发团队成员具有知识水平高、工作技术含量高、学习能力强、创新能力强等特点, 在研究异质性和团队绩效关系中具有典型性和代表性。在团队实际工作情境中, 尤其是对信息知识的加工处理存在高要求的背景下, 成员间的冲突问题显得更加突出。因此, 本文将研究对象聚焦于企业中的研发团队, 在总结大量文献和现有实证研究的基础上, 将冲突作为团队异质性和团队绩效的中间变量进行实证研究, 探讨团队异质性各维度对团队绩效产生的直接和间接效应, 实证分析所得的结论将为管理者进行有效的多元化团队管理提供借鉴。

1 研究框架与研究假设

1.1 概念界定

1.1.1 团队异质性

团队异质性是指团队成员在性别、年龄、教育背景、价值观等方面的分布情况, 即比较接近还是相差很大 (刘嘉, 2006) 。本文拟全面考察异质性对团队绩效的作用效果, 因此将异质性划分为社会属性异质性、信息异质性和价值观异质性3个维度。

1.1.2 团队绩效

本文从团队层面分析团队异质性对团队绩效的作用机理, 针对研究对象特点, 结合研究对象的任务特征, 将任务绩效、成员满意度和团队创新作为衡量团队绩效的指标。任务绩效主要包含团队产出的质量、任务按进度完成的情况以及团队工作效率;成员满意度是指团队成员在团队互动合作过程中体验到的成就感和满足感;团队创新关注于具有多样化知识和技能的成员在内外部环境作用下, 通过一系列成员互动行为和整合创造性活动, 提供新产品、新工艺或新技术 (West, 2002) , 因此团队创新可定义为在团队工作背景下, 成员通过互动协作, 开发全新产品、改进产品或服务、提出与应用全新的工作方式或工作流程以及改进工作方式或工作流程。

1.1.3 团队冲突

史蒂芬.P.罗宾斯将冲突定义为一种过程, 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或要产生消极影响。本文所研究的冲突主要是团队内部冲突, 团队内部冲突指团队成员之间因某种因素所导致的对立的心理状态或行为过程。研究者们大都倾向于将其划分为任务冲突和关系冲突 (Amason, 1996;Jehn, 1995) 。任务冲突是团队中有关任务本身的冲突, 是团队成员在任务方面存在的意见、想法和观点上的差异。关系冲突是由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起的, 通常包含紧张、敌意、厌恶以及挫折感等负面情绪。

1.2 异质性与团队绩效的关系研究

社会属性异质性主要通过性别和年龄两个方面进行考察。张钢 (2008) 在研究中认为性别和年龄上的差异与团队绩效呈负相关关系, 这是因为当团队成员年龄相差较大时, 不但影响成员对团队的认同, 而且阻碍成员间信息交换和沟通的频率, 从而降低团队绩效。虽然年龄不能完全反应成员的价值观和工作经验, 但是不同年龄层的人看待问题的角度和层面存在着差异, 因此会产生团队内部冲突, 进而影响团队的绩效。Pelled (1996) 对电子制造设备工作团队的研究表明, 性别异质性会导致团队之间的冲突和较低的业绩水平。多数研究者认为信息异质性能够促进团队绩效的提升。Karen (1999) 等的研究发现信息异质性与团队绩效正相关。Jehn (1999) 在现场研究中也发现, 信息异质性对团队绩效有积极影响。而Bunderson, Sutcliffe指出信息异质性对团队绩效的作用效果, 依赖于研究中所采用的绩效指标和绩效评估方法, 使用不同的绩效指标和评定方法, 可能得到不同的结论。Rokeach (1973) 认为价值观是一种持久的信念, 这种信念是对个人或社会而言, 某一特定行为模式或最终存在状态的偏好。Karen等 (1999) 认为价值观异质性对绩效有负面影响。Jehn, Northcraft (1999) 的研究指出价值观异质性会降低成员的满意度、继续留在团队中的意愿以及团队承诺。价值观异质性使得每个成员都有多样化的偏好、信念、思考方式和行动方式, 这既可能促使成员在团队任务、资源分配的讨论中更加积极有效, 又可能导致讨论与决策过程流于争论, 无法就某一问题达成共识, 成员也可能避开冲突保留意见, 使得团队难以进行深入的讨论。由此提出以下假设:

假设1a:社会属性异质性对团队绩效有负向作用

假设1b:信息异质性对团队绩效有正向作用

假设1c:价值观异质性对团队绩效有负向作用

Pelled, Eisenhardt, Xin (1999) 对45个高管团队进行研究后发现, 工作年限、职业背景、工作经验等与工作相关的异质性能导致任务冲突, 这是因为成员在讨论工作相关的问题时, 不同的职业背景、工作经验、专业知识必然会产生不同的观点和看法, 冲突便由此产生;性别、年龄、种族以及价值观等与工作无直接相关的异质性则容易引发关系冲突, 这是因为价值观差异较大的人在一起工作时, 相互之间难以融合, 容易造成关系紧张和矛盾冲突。Karen (1999) 等研究了社会群体、信息、价值观三类异质性对冲突及团队产出的影响, 发现社会群体异质性会增加关系冲突, 价值观多样化与关系冲突、过程冲突及任务冲突有明显的正相关关系。Jehn, Northcraft, Neale (1999) 则指出, 团队成员间的信息差异较大时, 发生任务冲突的可能性较高, 团队成员间的价值观差异大时, 较易发生关系冲突。陈忠卫, 贾培蕊 (2004) 认为, 技能、观点与知识方面的差异有助于激发产生有建设性作用的认知冲突, 但也伴随着情感冲突的产生。由此提出以下假设:

假设2a:社会属性异质性对任务冲突有正向作用

假设2b:信息异质性对任务冲突有正向作用

假设2c:价值观异质性对任务冲突有正向作用

假设3a:社会属性异质性对关系冲突有正向作用

假设3b:信息异质性对关系冲突有正向作用

假设3c:价值观异质性对关系冲突有正向作用

任务冲突既包含有关任务制定、决策等方面意见的分歧, 还包含有关任务进展方面存在的不相容和不协调状况, 包括任务职责划分和工作资源分配等问题。研究显示, 团队内部任务冲突越高, 团队绩效越高 (Jehn, 1995;Simons, Peterson;2000) 。这是因为团队中存在不同观点的成员会主动搜集支持自己论点的新证据, 深入思考自己的观点、分析搜集的资料和信息、权衡各种情况, 从而对任务内容的理解更加深刻透彻;同时成员之间通过交换意见, 掌握彼此的观点和主张, 将有助于团队找出更优的实施方案, 从而提高决策质量, 最终促进团队绩效的提高。DeDreu (2006) 基于冲突对信息感知、加工及评价的影响分析, 认为任务冲突能够促进团队内部相互合作解决问题, 从而对团队创新产生积极效应。而成员间差异所导致的团队内部关系冲突会对团队绩效造成负面影响 (Evan, 1965;Shaw, 1981;Shah, 1993;Roseman, 1994;Amason, Schweiger, 1994;Jehn, 1995;Pelled, 1996;Simons, Peterson;2000) 。这是因为关系冲突的焦点由任务本身转移到成员之间的关系上, 它容易导致人际间的摩擦、关系的紧张、情绪的对立, 使成员产生焦虑、恐惧和挫折感等负面情绪, 在这种情绪的影响下, 成员的认知水平、信息处理能力都会下降。另外, 关系冲突产生的敌对情绪可能使得团队成员不愿意接受其他成员的有益观点或信息, 也不愿意与他人分享自己的见解和意见, 使得冲突进一步加深。团队成员花费很多时间和精力用于回避冲突以及处理人际关系上, 因而不能有效地解决与任务相关的问题, 最终会影响团队的任务绩效, 并使成员满意度降低。由此提出以下假设:

假设4:任务冲突对团绩效有正向作用

假设5:关系冲突对团绩效有负向作用

本文基于I-P-O模型, 试图探讨异质性多个维度如何通过团队过程对团队绩效产生影响, 但团队过程包含内容较多, 研究表明, 在个体间差异对团队绩效的影响机制中, 冲突对这两者间的作用关系存在显著的中介效应 (Pelled, Eisenhardi, Xin, 1999;Polzer, Milton, Swann, 2002;Thateher, Jehn, Zanutto, 2003) , 因此本文选择了最具代表性的团队冲突作为中介变量进行分析。Deborah, David (1992) 采用较易获取数据的工作年限与职能背景作为异质性的指标, 研究异质性对团队过程及绩效的影响, 通过检验发现团队过程确实在异质性和团队绩效间起到中介作用, 但他采用的异质性指标过于单一。Jehn (1995) 等学者指出异质性产生的关系冲突会降低团体绩效。Simons (1999) 等的研究显示, 高工作相关异质性引发的冲突比与低工作相关异质性引发的冲突对团队绩效更有益。由此提出以下假设:

假设6a:任务冲突在社会属性异质性与团队绩效的关系中起到中介作用

假设6b:任务冲突在信息异质性与团队绩效的关系中起到中介作用

假设6c:任务冲突在价值观异质性与团队绩效的关系中起到中介作用

假设7a:关系冲突在社会属性异质性与团队绩效的关系中起到中介作用

假设7b:关系冲突在信息异质性与团队绩效的关系中起到中介作用

假设7c:关系冲突在价值观异质性与团队绩效的关系中起到中介作用

通过探讨异质性、冲突和团队绩效三者之间的关系, 再结合研发团队的特征, 构建出本文的理论模型, 如图1所示。

2 研究方法

通过小样本预试, 形成本次调研的正式问卷, 接下来采用AMOS 17.0对样本数据进行统计分析。首先运用验证性因素分析检验问卷的信度和效度, 然后通过模型的路径分析, 探索变量之间的因果关系。

2.1 数据收集

本研究的统计分析以团队为单位进行, 因此在数据收集过程中, 需要对调查的团队进行编码, 并将每个团队中填答问卷的成员进行编码, 以便问卷以团队为单位成套回收后, 将个体层面的数据转化成团队层面的数据。在实际调研中, 需保证每个团队至少有3名成员进行填答, 并且尽量保证部门主管或者团队负责人参与。作者通过亲自走访发放纸质问卷和网络联系发送电子问卷的方式, 集中对北京和山东两个地区34家企业的136个研发团队的进行了调查, 最后合计的378份有效问卷覆盖了108个团队, 团队成套有效回收率为79.4%。样本特征如表1所示。

2.2 变量测量

社会属性异质性和信息异质性的测量是根据所在团队的实际情况, 填写相应的人数, 然后利用Blau (1977) 指数进行计算, 该值界于0～1之间, 越接近1说明异质性程度越高。通过翻译和修订Jehn, Northcaft, Neale (1999) 开发的量表, 用于测量价值观异质性, 该量表经学者检验, 内部一致性系数α=0.828。团队冲突量表在翻译Jehn, Mannix (2001) 的冲突量表基础上进行了修订, Jehn, Mannix (2001) 总量表的内部一致性系数为0.848。根据研发团队的特点及其从事工作的任务特征, 将团队创新也作为团队绩效考核的指标之一, 综合Hackman (1990) , Tjosvold (1998) 和Lovelace (2001) 等学者开发的团队绩效量表, 经过作者的加工修订, 形成了团队绩效量表。本文采用5点Likert量表计分, 1～5分别代表“非常不同意”、“不同意”、“一般”、“同意”和“非常同意”。

2.3 分析方法

采用SPSS 19.0进行描述性统计和探索性因素分析, 然后采用Amos 17.0对潜在变量进行验证性因素分析以及对假设模型进行路径分析, 以探索变量间的因果关系。

3 数据分析与研究结果

3.1 信度和效度分析

本研究所设计的问卷由团队成员填答, 但各变量间的关系均以成员所在的团队为单位进行统计分析。其中, 社会属性异质性和信息异质性可以通过异质性指数的计算公式求得, 而价值观异质性、冲突和团队绩效则在保证组内一致性和组内相关度较高的情况下, 将个体层面的数据加总, 用求得的总和来评价团队内部各指标。本文采用James, Demaree (1984) 和Wolf (1993) 的rwg指数对组内一致性进行评价, 经计算得出rwg指数均大于0.70, 表示团队内部个体数据的组内一致性较高。

信度效度检验主要运用验证性因素分析的方法, 对六个潜在变量 (价值观异质性、任务冲突、关系冲突、任务绩效、成员满意度、团队创新) 进行联合分析。组合信度是检验潜在变量的信度指标, 经验证潜在变量的组合信度均大于0.60, 表示问卷具有良好的构建信度;平均方差抽取量表示潜在变量可以解释其指标变量变异量的比值, 平均方差抽取量越大, 测量指标越能有效反映其共同因素构念的潜在特质, 经检验价值观异质性和团队绩效的平均变异量抽样误差大于0.40, 其余潜在变量则大于0.50, 表示模型的收敛效度良好;通过观察CFA测量模型中有无出现题项横跨两个因素构念的情形, 说明测量模型具有较好的区分效度。建立四组误差项之间的共变关系后, 如图2所示, 显著性概率值p=0.163>0.05, 接受虚无假设, 卡方自由度比为1.121<3.000, RMR值为0.049<0.050, IFI值、TLI值、CFI值分别为0.979、0.973、0.978, 均大于0.090, PGFI值、PNFI值、PCFI值分别为0.648、0.678、0.805, 均大于0.050, 预设模型的AIC值、CAIC值均小于饱和模型和独立模型的AIC值、CAIC值, 这些主要的适配度统计量均达到可以接受的标准, 表示参数释放后整体测量模型的拟合效果较好, 模型的收敛效度良好。

3.2 结构方程模型分析

3.2.1 自变量对因变量的效应检验

自变量与因变量的因果模型如图2所示。计算参数估计值后, 误差项及残差项没有出现负的误差方差, 参数估计的标准误均很小, 表示模型未违反基本适配度检验标准;参数估计值均达到显著性水平, 模型的内在质量尚可;在模型适配度统计量中, 卡方值为31.915, 显著性概率值p=0.079>0.05, 未达显著性水平, 接受虚无假设, 表明自变量与因变量的因果模型可以接受, 模型的适配度良好。

从表2可以看出, 社会属性异质性、信息异质性、价值观异质性与团队绩效的相关系数均达到显著性水平, 表示自变量与因变量的相关性存在, 相关系数分别为-0.374、0.297、-0.395, 假设1a、假设1b和假设1c得到支持。

3.2.2 任务冲突、关系冲突的中介效应检验

建立初始理论模型的饱和模型, 有5条路径系数未达显著性水平, 在模型整体适配度统计量中, 显著性概率值p=0.000<0.05, 达到显著水平, 拒绝虚无假设, 表示初始理论模型与实际数据无法契合, 因此需要对初始模型进行进一步的修正。首先删除未达显著水平的路径, 然后参考修正指标建立误差项e1和e7、e1和e2、e5和e10以及e6和e13之间的共变关系, 修订后的因果模型如图4所示。

模型中误差项及残差项没有出现负的误差方差, 参数估计的标准误均很小, 表示模型修订后未违反基本适配度检验标准;路径系数均显著, 且不存在违背文献理论的路径, 如表2所示, 其他参数估计值也均达到显著性水平。在模型适配度统计量中, 卡方自由度比为1.471<3.000, 显著性概率值p=0.071>0.05, 未达显著性水平, 接受虚无假设, 绝对适配度指标卡方自由度比为1.471<3.000, RMSEA为0.046<0.080, GFI值为0.896<0.850, 相对适配度指标NFI值、IFI值、TLI值、CFI值分别为0.865、0.972、0.963、0.971, 均大于0.085, 简约适配度指标PGFI值、PNFI值、PCFI值分别为0.613、0.671、0.773, 均大于0.050, 预设模型的AIC值、CAIC值均小于饱和模型和独立模型的AIC值、CAIC值, 主要的适配度统计量均达到可以接受的标准, 表明修订后的因果模型可以接受, 模型与实际收集的数据具有较好的拟合度, 如表3所示。

由图3和表3可知, 社会属性异质性对关系冲突、信息异质性对任务冲突、价值观异质性对任务冲突的作用效果显著, 相关系数分别为0.693、0.494、0.341, 表明H2b、H2c、H3a得以支持, 而H2a、H3b、H3c未得到支持, 因此H6a、H7b、H7c也得不到支持;任务冲突、关系冲突对团队绩效的作用效果显著, 相关系数分别为0.595、-0.568, H4和H5得到验证。加入关系冲突后, 社会属性异质性对团队绩效的作用效果变得不显著, 说明关系冲突在社会属性异质性和团队绩效之间起到完全中介效应, 社会属性异质性通过关系冲突对团队绩效产生相关系数为0.394负向作用效果, H7a得到支持;加入任务冲突后, 信息异质性对团队绩效的作用效果变得不显著, 说明任务冲突在信息异质性和团队绩效之间起到完全中介效应, 信息异质性通过任务冲突对团队绩效产生相关系数为0.294的正向作用效果, H6b得到支持, 价值观异质性对团队绩效的作用效果依然显著, 且二者的负相关性增强, 说明任务冲突在价值观异质性和团队绩效之间没有起到中介作用, H6c未得到支持。

4 结论与建议

研究结果发现, 团队异质性3个维度均对团队绩效产生显著影响, 其中信息异质性对团队绩效的作用效果是正向的, 而社会属性异质性和价值观异质性对团队绩效产生负面影响。通过中介效应检验可知, 社会属性异质性是通过关系冲突对团队绩效产生负面影响, 信息异质性则通过任务冲突对团队绩效产生积极影响, 而本研究还发现, 研发团队价值观异质性不通过任务冲突和关系冲突这两个中间变量而是直接作用于团队绩效, 并且对团队绩效产生负面效应。

本文通过实证研究, 为团队绩效理论的发展提供了实证参考, 并为企业管理者如何组建高效团队、提升团队绩效提出以下建议。

4.1 合理地进行研发团队成员配备

研发团队主要从事创造性工作, 因而应当保持团队成员在教育背景、职能背景等方面的多元化, 充分利用信息异质性所引发的对问题的讨论和观点的交换, 进而产生高任务冲突和团队创新;性别、年龄等低工作相关异质性是造成团队关系冲突的主要因素, 因此研发团队的组建应在最大化高工作相关异质性的同时, 尽量避免低工作相关异质性, 从而减少年龄、性别等方面的差异带来的关系冲突;价值观异质性越大越容易导致成员满意度下降, 阻碍任务的完成和创新的产生, 因此在团队成员选拔过程中, 可以通过心理测验或者团队甄选人与候选人的互动行为来挑选价值观相似的成员。另外, 管理者还可以通过企业文化的塑造和组织愿景的提出, 激励团队成员建立开阔的思考方式, 鼓励成员通过学习与合作接纳彼此的想法, 从而使团队成员的价值观尽量保持一致。

4.2 合理地进行冲突管理

研究结果表明, 团队成员间的任务冲突越高, 团队绩效越高, 而关系冲突则对团队绩效产生负面效果, 因此企业管理者和团队领导者需要进行有效地冲突管理。 (1) 应当鼓励由于对任务意见不一致所产生的任务冲突, 使团队成员能够利用不同领域的知识来提出建设性的想法并且了解其他成员的主张和意见, 仔细评估各种情况, 提高对工作整体的了解, 增加团体的决策品质和员工对决策结果的接受度, 最终促使成员有效完成工作并达到满意; (2) 应尽量降低由于人际关系问题而带来的关系冲突, 尽量减少成员的焦虑、恐惧和挫折等负面情绪, 缓和成员间彼此敌对的态度, 并协调成员间存在的矛盾, 使由关系冲突引发的负面影响降到最低。

研发团队口号50条 篇5

1、科技研发，产业发展的指明灯。

2、创新是企业的灵魂，经济发展的必然结果。

3、科技领先，腾飞发展。

4、现代尖端科技，合作共创佳绩。

5、科研发展，自立自强。

6、战略新兴，研发先行。

7、科技本无根，研发领先锋。

8、人才加技术，尖端开新路。

9、消费产品新型科技，经营思路逢勃生机。

10、要想科技发，建议靠大家。

11、因技术而生，铸力量而成。

12、科技推动人类进步，研发引领实业发展。

13、研发攀顶峰，群英汇聚。

14、如果当初没有流水线，可能除了农业以外就不存在量产。

15、技术推动进步，研发成就未来。

16、团结拼搏，打造人才，进军新业。

17、想他人之不想，为他人之不为。

18、科技改变你我，金融成就未来。

19、研发融合科技，科技致力研发。

20、精英联袂搭台，尖端科技聚彩。

21、科技创造，技论功勋。

22、精英团体协作，尖端科技在握。

23、科技成就未来，产业振兴生命。

24、生命在于运动，科技在于创新。

25、科技成就产业，创新永不止歇。

26、进步源于创新，发展依托科技。

27、团队力量造就尖端科技，研发平台放飞新兴产业。

28、科技是第一生产力，发展才是硬道理。

29、发展靠科技创新，科技发展新产业。

30、创新开拓集思广议，研发科技马不停蹄。

31、科技导引现代研发，研发最终精进科技。

32、科技美好生活，创新成就未来。

33、一流成果，十分收获。

34、众志成城攀绝峰，互相协力共奋进。

35、奋勤奋斗奋科技，爱家爱国爱世界。

36、人心因凝聚而广，科技靠凝聚而强。

37、世界已变，科技出现，生产虽慢，产中精品。

38、好钢用于刃，开发高尖精。

39、创新创业创精彩，赢天赢地赢未来。

40、有多少经济实力，就有多大发展空间。

41、企业新生命的活力，引领时尚新潮流。

42、科技为研发之动力，动力强则研发快。

43、科技振兴实业，从研发开始。

44、尖端雄才平台，造就科技王国。

45、创新开创科技疆域，未来尽享产业硕果。

46、科技成就精彩，研发引领未来。

47、不断研发占领高地，持续创新共创佳绩。

48、有坚实基础，只为能走得更远。

49、尖端科技依托团队力量，研发平台发展战略产业。

研发团队绩效 篇6

1 企业的研发团队

企业内外环境的变化, 迫使现代企业组织需要运用更为灵活和高效的组织形态, 团队组织强调对共同目标的理解和认同以及在实现目标过程中的充分沟通和密切协作, 对变动的环境具有很强的快速反应能力, 并能够大幅度提高企业经营效率, 从而促使了团队模式在组织中的出现。国际大公司, 如瑞典的沃尔沃、日本的丰田和美国的通用、微软公司、摩托罗拉公司、强生公司等企业都采用团队的形式, 许多国内企业也采纳新型的团队组织形式, 如深圳华为、科龙公司、网易、北大方正集团, 等等。团队已经渗透到各个企业、各个部门, 甚至政府机构都将团队作为不可忽略的环节进行建设, 在军事、政治、体育等许多领域也都有广泛应用。

1.1 团队与研发团队

斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学精要 (原书第7版) 》 (2003) 中认为团队是指为了实现一个共同的目标, 有着不同角色定位的人所组成的群体。在这个群体中, 成员有着共同的价值理念, 互相信任, 分享信息, 共同成长[1]。

拉姆斯登在《群体与团队沟通》 (2000) 中认为:团队由一群不同的人组成;团队成员共同承担领导职责;团队必须具有与众不同的个性特征;团队成员应互相协作;团队成员一致努力争取达成目标和团队应和其他群体以及所处的系统保持紧密联系。

由上面两个定义可知:团队是一种介于组织与个人之间的一种组织形态, 是团队成员之间在心理上有一定联系, 彼此之间发生相互影响[2]。

研发项目团队是指由两个或两个以上的成员构成的, 专职从事项目的研究与开发的团队。研发团队的成员具有共同愿景和目标并愿意为之努力, 他们相互依赖、技能互补, 通过沟通、合作和共同承担责任产生积极的协同作用, 即成员努力的结果使团队的总绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

1.2 研发团队的特点

研发工作是一种创新的工作, 是高级脑力劳动的结果, 需要思想上协作和互助。研发团队工作的创造性特征, 要求研发团队的成员具有较强的学习能力和创新能力。由于研发工作有待解决的问题涉及到不同学科和领域, 并且问题错综复杂, 在这种情况下更需要集体的智慧协作克服, 不仅仅需要工作上的互相配合, 更需要思想和精神上的交流。所以研发团队内部的合作氛围、成员之间矛盾冲突以及外部的环境支持, 都会影响到研发人员积极性和创造性充分发挥, 影响研发团队的绩效[3]。

2 团队绩效评价研究综述

从“绩效”一词的组成来看, “绩”指业绩或成绩, 主要指工作所取得的成果, “效”主要是指效果, 即工作的效果。绩效评价, 包括对个人绩效、团队绩效和组织绩效的评价, 它包括一整套的实践手段、技术、工具、管理体系的设置。团队绩效是指团队为达到目标而采取的各种行为及其结果。

纵观已有文献, 目前对团队绩效评价的研究尚处于评价指标体系的构建阶段, 国内外学者对团队绩效影响因素的研究大多停留在理论的、定性的描述层面, 而且大多学者仅注重研究影响因素的一小部分, 还需要多注重采用调查研究等实证分析方法对影响因素进行全面的、系统的研究, 这样才能更好地为实际工作中的团队管理者提供比较完整的建议。如:Scott (1999) 建立了管理团队绩效指标体系, 指标体系包括财务指标和非财务指标;Sarin (2001) 从内、外部两个维度建立了新产品开发团队绩效指标体系;Kim (2002) 将项目维持期、项目成本和项目质量作为衡量项目团队绩效的指标;徐芳 (2002) 分别构建了新产品开发团队、研发团队、项目团队等绩效测评指标体系;周永生、蒋蓉华 (2002) 用平衡计分卡方法对国有高技术企业知识型团队的绩效测评进行了研究。有些文章虽然进行了评价分析, 但所采用的评价方法多为综合评判数学模型和模糊综合评判数学模型。如:张靖江 (2001) 研究了团队绩效的评价模式, 并运用综合评价数学模型对物资管理团队绩效进行了评价;黎琦, 黎志成 (2004) 构建了IT企业研发团队绩效评价指标体系, 并采用层次分析法和模糊综合评价方法进行了实证评价;聂晖等人 (2005) 基于对研发团队角色构成的研究建立了一套研发团队整体能力的评价指标体系, 然后结合模糊数学与层次分析法进行了实证分析[2]。因此, 还需要继续探索新的评价方法。

本文研究认为研发团队的绩效评价不应仅限于研发活动的局部过程或单一的最终成果, 应该从产品的开发流程进行整体衡量。

3 产品开发流程

产品开发流程PACE (Product And Cycle-time Excellence, 产品及周期优化法) 是麦克格拉斯在20世纪80年代中期创建的一些基本概念与框架并命名, 后来由美国管理咨询公司PRTM做了进一步的扩充和改进, 并应用到数百家公司之中, 指导企业产品开发流程[4]。PACE认为产品开发要关注七个核心要素, 包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术, 此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理[5]。根据PACE理论, 本文将产品开发按过程分为:产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品测试阶段、产品流通阶段。

产品概念阶段, 主要是寻求产品构思, 它是产品创新过程的一个必经的阶段, 因为, 任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的, 它们可以来自于客户、合作伙伴、售后、市场、制造以及研发内部, 这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。

产品计划阶段, 焦点放在分析市场机会和战略可行性上, 主要目的是新产品定义, 包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明, 进行可行性分析, 并开始塑造产品概念。

产品开发阶段是新产品开发的关键阶段, 对符合设计要求的方案按照既定的方案来进行产品的实体开发和验证, 为新产品成功上市奠定基础。

产品测试阶段的工作重点是测试和验收, 包括企业内部的产品测试和市场测试 (用户测试) , 检验提供的这一新产品满足了消费者需求程度, 是否有严重的缺陷, 以便进行改进。

产品流通阶段主要是实施营销, 进行产品推广和服务, 使产品从进入市场到退出市场所经历的整个过程, 实现产品的价值, 企业获得经济利润。

4 基于产品开发流程的研发团队绩效评价模型

弗莱蒙特·E·卡斯特和詹姆斯·E·罗森茨韦克在《组织和管理——系统方法与权变方法》中认为管理的功能是要把各个子系统结合起来并创造一个能够导向卓越效能、效率和员工满意的氛围, 组织的工作成绩=f (效能、效率、员工的满意度) , 相类似地本文把研发团队的工作成绩定义为:

研发团队的工作成绩=f (效能、效率、顾客的满意度)

其中, 研发团队的工作成绩主要是指新研发产品的数量、新产品的纯利润、新产品的市场占有率等;效能与完成明确的或暗含的目标有关, 新产品的新颖度、研发团队成员对新产品的概念设计、新产品开发技术的独特性、核心技术的掌握、研发团队成员对技术的熟悉度和研发团队的协作与沟通都将影响研发团队任务的完成与目标的实现, 并最终影响团队效能。效率是产出与投入的比率即收益与成本的比率 (成本利润率) ;顾客的满意度包含了顾客得到新产品的时间、产品的质量 (一般用次品率来评价) 和产品的价格等等。

然而, 在具体的应用中, 由于产品的研发过程以及实现产品利润的周期的漫长, 我们很难准确的得到数据或者评估一些项目, 因而本文转而通过研究产品的开发流程各个阶段所涉及的绩效评价指标, 最后形成对研发团队的绩效评价。

研发团队进行的工作主要是技术创新和改进, 开发新产品, 技术上一般都有一定的继承性, 因而在确定评价标准时, 可以使用原有的技术指标或在原有的技术指标上进行修改得到。绩效评价指标一般采用量化和非量化的方式, 量化的方式使用具体数值来考评绩效, 而非量化的方式 (即定性) 往往使用文字来考评绩效。

4.1 研发团队绩效的评价指标

产品概念阶段, 研发团队主要进行创意工作, 其绩效的指标以定性为主, 主要有提出的新项目的数量、新项目的创新性 (产品的创新度与技术的创新度) 、可能的引导市场的能力等, 由于创意来源于各个方面, 还需要从团队的协作与沟通质量方面来进行考评。

产品计划阶段主要是进行项目的可行性研究和市场预测, 可能的指标有可行性的项目数量、可行性项目数量占提出的新项目的比例、新技术的应用程度、与企业原有技术的相关性、技术创新度、市场的认可度 (引导市场的能力与创造市场的能力) 、与企业市场战略的一致性等来考评研发团队的工作绩效。

产品开发阶段是进行产品的实体开发, 是研发团队的重要工作, 在研发团队绩效考评中的重要阶段之一。这一阶段的指标我们可以从研发团队的效果、效能和效率等方面来考虑。效果方面有数量和时间上的指标:如考核期内的新产品开发数量、新产品的开发周期、开发计划的完成率等;效能方面有核心技术领导地位、技术的复杂性、产品的新颖性、新技术的创新与应用、团队的协作与沟通质量、团队成员的满意度等;效率方面有研发费用与成本、研发成本的降低率等。这一阶段基本上由定量评价为主。

产品测试阶段主要是进行产品测试和市场测试, 因而指标主要有产品的合格率、故障率, 废品率、出现的重大问题的级数、顾客的满意度等, 对于产品方面的指标比较容易获得数据, 而对于顾客的满意度指标则需要做一些问卷调查等才能获得。

产品流通阶段, 这一阶段看似不需要研发部门的参与, 无法考评研发团队的绩效。其实不然, 产品的流通实现了产品的价值, 是由研发部、生产部、市场部、销售部、财务部等共同的努力来实现的, 虽然研发部只是其中的一部分, 但是研发部的努力或业绩是与销售收入成正比的, 因而也能从产品流通阶段来间接地评价研发部门的工作绩效。这一阶段主要以定量指标为主, 涉及了产品质量、市场占有率 (顾客保有率) 和销售收入或利润等方面的指标。产品质量方面的指标有产品的返修率 (或者维修费用) 、退货率等;市场占有率 (顾客保有率) 或者是获取客户的能力, 即用老顾客的保有率和新顾客的增加率、老顾客的销售收入与新顾客的销售收入来衡量, 这几个支持了产品的市场占有率, 以及顾客的满意度等;而销售收入或利润则有产品的销售收入 (利润) 、成本利润率等。

研发团队绩效在产品开发流程各阶段的评价指标如表1所示。

4.2 研发团队队绩效评价

为保证评价的客观、公正, 本文主张对研发团队的绩效实行全方位评价。包括企业专家组的评价, 由研发团队服务的上级领导作出评价, 团队间互评, 研发团队的内部评价, 还可以由企业内部员工、顾客、供应商对研发团队绩效通过如互联网等方式进行评价, 以增加评价的公开、公平及开放性。

从各个阶段的指标分析中我们便能对研发团队的绩效进行评价。评价方法为首先我们对产品开发流程的每个阶段中的每个指标给定一个分数 (总分100分) 与权重 (0～1之间) , 加权计算每个阶段的分数, 然后对每个阶段对于研发团队的绩效考评的重要性给定一个权重, 再一次使用加权计算得出研发团队的绩效分数值, 最后可以结合各方位或层次的考评结果平均求出研发团队最后的考核数值。公式为:

研发团队的绩效undefined

其中:Aj——产品开发流程的第i阶段中第j个指标的分数, 0～100分;

λj——产品开发流程的第i阶段中第j个指标在该阶段中的权重, 0～1;

且undefined

m——产品开发流程的第i阶段中有m个指标;

αi——产品开发流程的第i阶段对研发团队的绩效评价体系中的重要性权重, 0～1, 且undefined;

n——对研发团队的绩效有n个层次或方面的考评, 本文研究的主要有专家、上级领导、其他团队、团队自我与其他评价五个层次。

从研发团队的绩效评价公式中我们可以知道, 权重在评价中具有相对重要程度。确定权重的方法有专家法、历史资料法、数据分析法等, 这些方法可以根据研发团队绩效考评的目的与特点综合应用以确定一个比较适合的权重[7]。

5 研发团队绩效评价模型的局限性

(1) 本模型无法给出一些指标与权重的具体值, 它应根据各个企业自身的特点 (如规模、企业文化、发展阶段等) 作调整, 而不能一概照搬。

(2) 模型中主要使用指标的设置来实现考评, 可能忽视了研发人员的行为方式对团队绩效的作用, 比如研发过程中的文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。

(3) 在经济全球化的背景下, 越来越多的企业招聘全球的顶尖人员成为自己组织中团队成员, 那么, 在制定团队的绩效评价标准的过程中还需考虑各成员的文化背景, 以及他们对某些问题、责任等的看法的区别。模型中忽视这些因素对评价指标的影响。

(4) 模型忽视了评价过程中有些不准确的评价因素的存在会对绩效评价产生影响, 比如个人的偏见、晕轮效应、带有过多主观因素等。

6 结论

本文在团队与研发团队的基本概念基础上, 综述了国内外当前研发团队绩效评价的理论, 重点通过对产品开发流程与各阶段的评价指标的分析, 研究基于产品开发流程的研发团队的绩效评价模型, 实现对研发团队绩效的评价。本文认为对研发团队绩效评价还有更进一步的内容值得探讨, 有待以后进一步的研究。

摘要：随着管理界和学术界日益强调研发团队在现代企业成功的重要性, 研发团队的绩效评价管理也就成了组织行为学与实际管理领域深受关注的热点之一。在团队与研发团队的概念的基础上, 通过对产品开发流程五个阶段的研究, 分析研发团队在产品开发流程各阶段的绩效评价指标, 进而对研发团队的绩效进行评价。

关键词：产品开发流程,研发团队,绩效评价

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学精要 (原书第7版) [M].柯江华, 译.北京:机械工业出版社, 2003.

[2]徐佩.软件研发项目团队有效性研究[D].河海大学博士学位论文, 2006.

[3]薄湘平, 周琴.研发人员激励的合理组合[EB/OL].[2006-10-17].http://www.manaren.com/news/1010040081/.

[4]麦克格拉斯.下一代产品开发:如何提高研发生产率, 降低成本和缩短开发周期[M].朱战备, 马建平, 译.北京:清华大学出版社, 2005.

[5]MARK.主流新产品开发模式介绍及比较[EB/OL].[2007-01-29].http://info.ceo.hc360.com/2007/01/29084335949.sht-ml.

[6]弗莱蒙特.E.卡斯特, 詹姆斯.E.罗森茨韦克.组织与管理———系统方法与权变方法[M].4版.傅严, 李柱流, 等译.中国社会科学出版社, 2000.

研发团队绩效 篇7

一、相关概念的界定

(一)领军人物及其能力特征

学术界尚未对领军人物作出统一的准确的定义。有学者认为,“领军人物”是团队中的领导者,负责为团队提供指导,并为团队制定长远目标,在适当的时候担当代表团队处理与组织内其他部门关系的角色(王冬,2007)[1]。也有学者认为,领军人物不一定在某一个科学领域里最有成就,重要的是要具有杰出的组织协调能力(张宗恩,2008)[2]。本文对领军人物作如下诠释:领军人物是团队的首领,具备完成团队任务的专业能力和组织团队工作的管理能力,因其人格魅力而具有普遍影响力,并且拥有组织赋予的正式职权。

领军人物并不是人们普遍理解的领导,而领导并不一定具有领军人物的基本素质和能力。基于对胜任力模型的研究,本文提出研发团队领军人物的胜任力构成,分别由专业能力、概念技能、领导能力、人际能力四个维度组成,各维度子因素及内涵如表1所示。

(二)企业创新绩效

目前,国内学者对企业创新绩效评价指标体系的设计已经做了较多研究。曹霞(2004)构建了由创业环境、创新投入和创业贡献等几个维度组成的高科技创业企业创新绩效评价指标体系[3]。刘满凤(2005)构建了包含投入总量、投入强度、产出效果和产出效率四个维度的创新绩效评价指标体系,并对安徽省按地区统计的民营科技企业创新绩效进行了实证研究[4]。袁晓丹、李萍(2008)将创新短期与长期绩效相结合,经济效益与核心创新能力相对应设计出一套较为完整并适合我国中小企业创新绩效评价的评价体系[5]。常见的企业创新绩效评价指标有:R&D人员投入、R&D经费投入、新产品总数、新产品销售率、新产品利税率、研发项目完成率、技术诀窍数等。学者们进行企业创新绩效评价主要有三个思路:一是根据企业创新投入产出进行评价,投入少而产出多则绩效好;二是从目标管理角度进行评价,实现了预定目标的绩效好;三是从创新推动企业战略角度进行评价,有利于提高企业非财务评价指标的绩效好。

作为企业创新的主要执行者,企业研发团队对企业创新绩效影响重大,同时,企业研发团队领军人物在团队运作过程和企业研发过程中对企业创新绩效的影响也是不可估量的。

二、研发团队领军人物在团队运作过程中对企业创新绩效影响机理

研发团队领军人物对企业创新绩效的影响渗透在其对研发团队运作过程的影响中,如图1所示。

(一)研发团队运作过程模型

在分析一般团队运作过程的基础上,结合研发团队的特点,提出研发团队运作过程模型,如图2所示。

(二)研发团队领军人物在团队运作过程中对企业创新绩效影响机理

研发团队领军人物通过其各项能力在研发团队运行过程影响企业创新绩效的机理如表2所示。对该表作如下解释:

1. 领军人物专业能力影响创新绩效。

领军人物对专业知识、专业技能的掌握能力越强,其在团队内部传播知识的概率就越大,从而越能促进知识在研发团队内部的交流和共享。随着整个团队内部知识的增长和聚集,马太效应使得这个团队更容易产生新想法、创造新知识,从而促进新产品总数、专利授权总数和技术诀窍总数的增加。

2. 领军人物概念技能影响创新绩效。

领军人物优秀的洞察能力和分析能力帮助研发团队选择正确的市场,制定务实而富有远见的团队目标和团队发展计划,从而保证研发团队的生存和发展;领军人物突出的创新能力促使团队成员不断进行创新,开发出消费者需要的产品,有利于缩短新产品开发周期,提高新产品客户满意度。

3. 领军人物领导能力影响创新绩效。

一方面,领军人物的领导能力影响团队运作中的沟通过程和团队冲突。领军人物优秀的决策能力和规划能力、较高的首领素质使其高效且有效地将研发任务分配给每个团队成员,并使他们充分了解各自的职权和职责,在完成任务过程中互相合作,从而提高项目完成率和新产品销售收入,进而影响新产品收入比率。另一方面,研发团队成员以专业知识丰富、受教育程度高的人员组成,他们更愿意接受精神激励。一个有挑战性而合理的研发目标能满足他们自我实现的需要;领军人物高瞻远瞩、富有智慧的形象也形成了标杆效应,促使他们向领军人物学习,以战略的眼光对待研发。这样,由于受到了精神上的激励,团队成员流动率会降低。最后,领军人物的危机管理能力为研发项目的完成提供了保障。

4. 领军人物人际能力影响创新绩效。

人际能力包括领军人物处理研发团队内外部人际关系的能力,尤其是处理与研发团队外部的企业高层关系的能力。按照一般的心理规律,人们总是愿意将资源配置给与自己关系亲密的人。如果领军人物与企业高层关系良好,则有助于获得企业高层对研发项目的支持,即影响R&D人员投入、R&D经费投入、R&D人员与全体职员的比例和R&D经费与销售收入的比例。

三、研发团队领军人物在研发过程中对企业创新绩效影响机理

(一)研发过程

关于产品研发过程,目前有较多模型。霍保世(2008)归纳了产品研发的线性过程模型,有技术推动的链式创新过程、需求拉动的链式创新过程、复合环状过程、多阶段决策反馈过程和项目管理模型[6]。张丽华、石书玲(2009)根据PACE理论,将产品开发过程分为产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品测试阶段、产品流通阶段[7]。周文泳、陈媛(2009)则认为研发过程实际上就是一个知识的转换过程,即通过一系列的研发活动,将客户需求、技术知识转换为产品、工艺和技术的过程[8]。

根据当前市场经济日趋成熟、新知识不断更新的实际情况,本文对复合环状过程模型进行改进,提出研发过程模型,如图3所示。

从图3可见,企业创新团队研发动力来自两个方面。其一是新兴技术的推动作用,研发团队因一种新技术的兴起而想到要创造一种新产品,是主动创新;其二是市场需求的拉动作用,研发团队根据市场需求而研发新产品,是被动创新。

(二)研发团队领军人物在研发过程中对企业创新绩效影响机理

如图3所示,研发过程基本由新想法形成、项目计划形成、项目评估、新产品研究开发、产品试验、产品生产制造和市场营销几个阶段组成。领军人物的能力特征对研发过程的各个阶段分别产生影响,进而影响企业创新绩效。

1. 专业能力在新想法形成中的触发效应。

丰富的专业知识是创新的基础。领军人物扎实的专业基础知识和技能是研发团队成员创新的源泉,是团队创新的触发器,促使团队成员的各种新想法在专业领域的某一点上激发出创新的火花。

2. 概念技能影响项目形成。

面对各种团队成员提出的多个创新点,领军人物需要对其进行选择。领军人物的概念技能有助于他理智分析环境现状,预测市场发展趋势,选择有市场、有价值的创新点,将其确立为研发项目。

3. 专业能力影响项目评估。

在进行正式研发之前,需要对项目可行性进行评估。领军人物的专业能力直接决定了评价的准确性和可靠性。

4. 专业能力、领导能力、人际能力影响项目的研究开发。

首先,领军人物的人际能力影响了企业高层对研发项目的支持程度,决定了企业对研发人员、研发经费的投资总量和投资强度;其次,领军人物的领导能力影响研发项目的执行情况、团队协作情况,进而影响研发效率;最后,领军人物的专业能力影响研发过程中出现问题的解决效果和效率,进而影响研发效率。

5. 专业能力、人际能力和领导能力影响产品试验、生产制造和市场营销。

领军人物的专业能力影响产品试验过程中对产品功能的判断,影响生产制造中专业问题的解决,影响市场营销中售后问题的解决和对消费者需求的理解;领军人物的人际能力和领导能力影响产品试验的开展以及与新产品生产制造部门和市场营销部门的沟通效率。

综上所述,在研发过程中,领军人物的能力特征分别对各个阶段都有不同影响,包括对新想法的形成、项目投资总量和强度、项目完成率、沟通效率、研发效率等的影响,直接影响企业创新绩效。

四、总结

本文的核心在于提出了研发团队领军人物胜任力特征,研究了企业创新绩效评价指标,构建了研发团队运作过程模型和团队研发过程模型。在此基础上,将研发团队运作过程和研发过程两个模型的各阶段与研发团队领军人物能力特征一一对应,阐释了研发团队领军人物对企业创新绩效的影响机理。

参考文献

[1]王冬.领军人物与创新团队——王智彪团队的启示[D].重庆:重庆医科大学,2007:21.

[2]张宗恩.领军人物与跨学科研究团队合作的研究[J].高等农业教育,2008,(6):54.

[3]曹霞.高科技创业企业创新绩效评价[J].经济师,2004,(12):10-11.

[4]刘满凤.民营科技企业创新绩效分析与评价[J].科技和产业,2005,5(1):1-6.

[5]袁晓丹,李萍.中小企业创新绩效形成机理及评价指标体系设计[J].技术与市场,2008,(9):86-88.

[6]霍世保.产品研发过程与发生机理研究[D].北京:北京交通大学,2008:57-60.

[7]张丽华,石书玲.基于产品开发流程的研发团队绩效评价模型研究[J].科技管理研究,2009,(2):217-219.

研发团队绩效 篇8

在论及研发团队的管理时, 一些学者从团队的生命周期角度来考察, 如陈春花 (2002) 将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部, 至于团队外部的管理工作, 尽管有所涉及, 但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代, 西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中, 他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户, 增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同, 并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行 (Nobelius, 2004) 。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”, 只看到投入产出, 看不到里面发生了什么。这样的无为而治, 对企业来说相当危险。因此, 笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理, 是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。

二、企业如何做好研发团队的外部管理

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获, 他们需要密切关注那个“黑箱子”, 关注其信息的输出, 并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1. 建立双向沟通模式

有关研究表明, 管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通, 可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽, 能及时发现并解决企业中存在的各类问题, 从而顺利完成工作任务, 取得绩效目标。在一个团队之内, 沟通绝不能只是单向的, 必须是一种双向互动的形式。因为, 只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道, 这个团队才是健全的, 才能够真正地携手共进。进一步地讲, 研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道, 使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要, 这无疑会增强团队的研发实力, 进而增强企业的竞争力。

对于研发人员, 管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位, 让其感觉到自己得到了重视, 这样才能促使其说出真实意见和建议, 才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统, 拥有畅通的信息流通系统、反馈系统, 强调双向沟通和把沟通制度化, 这是一些优秀企业的共同特征。

2. 对研发人员进行适当的激励工作

美国学者布朗提出, 对于从事知识性工作的人而言, 他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用, 信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先, 要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上, 即让工作和能力作到最佳匹配, 这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作, 这样一方面可以保持本公司的技术领先性, 另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后, 企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定, 以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外, 还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外, 企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验, 企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道, 即管理生涯和研发生涯通道。

3. 做好监督控制工作

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程, 它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作, 并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中, 包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息, 并与计划目标相比较, 从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题, 以便及时采取措施解决问题, 保证项目按计划顺利实施, 最终达到预定的目标。为保证监督效果, 项目监督应实行内外结合, 同时, 项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论

本文基于研发团队的外部角度, 建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理, 最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果, 缺乏实证的支持, 寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

摘要：本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角, 分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因, 并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。

关键词：企业研发团队,外部管理,激励

参考文献

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[J].科技管理研究, 2002年第3期

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[M].知识产权出版社, 2005

企业研发团队激励薪酬的设计研究 篇9

1.1 研发团队激励薪酬决定 (分配) 标准

既然团队激励薪酬是以组织或团队的绩效为依据而支付的薪酬, 这就要求企业有高效精准的绩效考核体系。建立有效的研发团队绩效考核体系关键要做到以下几点:

第一步, 确定绩效考核要素。一般包含项目研发的速度进展, 研究成果的质量、受顾客欢迎程度、成本、经济效益等多项指标。企业应根据实际情况, 进行科学设计。

第二步, 权衡评价要素的重要程度。通过权数分配来排列各种结果要素的重要性程度, 使团队或个人明晰工作要点及合理安排时间。

第三步, 设置多维度绩效评价目标。绩效评价目标是用来判断团队或个人取得到每个结果好坏的准绳。

第四步, 制定绩效标准。绩效标准应该适度且尽可能量化, 对于定性的指标可采用一些数学方法量化, 模糊分析和层次分析法近年来被不少学者用来处理此类问题。

为了更好说明考核模型的设计, 下表为某公司研发团队整体层次简化的绩效考核模型如表1:

得出每个团队的考核得分基础上, 设置几个分数段并确立每个分数段的对应的权重, 表示该研发团队参与该研发项目带来收益的分享程度。在对个人层次进行考核时, 分为核心层、中坚层、补充层进行, 设置不同类型评价目标和绩效标准。由于篇幅原因不再进行详细说明, 方法与上同。

1.2 研发团队激励薪酬水平的确定

研发团队的激励薪酬水平指的是结合企业的发展战略、经济状况、生产力水平、竞争能力和资本结构等情况进行收益分配。包含团队激励薪酬总额和团队研发人员两个层次的确定。

1.2.1 团队层次激励薪酬总额的确定

研发工作的时间跨度可能很大, 后续对产品也要进行改进, 所以研发团队激励薪酬总额的确定应该分为短期的基本激励薪酬和长期的成长激励薪酬。

基本的激励薪酬, 即在研发项目结束时给研发团队的一次性绩效奖金, 如果研发项目的周期比较长, 那么应该在每个关键性阶段目标达到时发放绩效奖金。这部分奖金的具体数额应该在项目开始前就确定好记为R2。

研发团队成长的激励薪酬往往是将开发某产品的绩效奖金的一部分, 留到产品投入到市场并取得经济效益后再发放, EVA (Economic Value Added) 不仅从股东的角度对企业的利润重新定义, 是反映真实经营业绩的指标, 更重要的是它是管理模式和激励机制。

研发EVA=研发收益-成本摊销-资本成本。

项目研发团队EVA模式下的成长激励薪酬的公式如下: (具体的公式, 要依据研发项目的类型和研发产品投入的市场来确定)

①R1=△EVA·K1·Si (0

该公式适用于战略拓展型, 研发的产品填补市场空白, 企业该项目的产品处于上升的通道。业绩的增长与研发团队及成员的努力正相关, 因此采用△EVA来衡量业绩可以最大限度的调动积极性, 使业务得以迅速发展。

②R1=[ (EVA-目标EVA) ·K1 +△EVA·K2 ]·Si (0

该公式适用于市场扩张型, 该类研发的产品一般打入的是销量稳定增加的市场EVA值一般为正, 发展稳定。该方案鼓励研发团队不要只满足EVA为正, 要力求取得最好成效。

③R1=[ EVA·K1+△EVA·K2 ]·Si (0

该公式适用于为了巩固市场份额的产品完善型, 该类研发出来的产品投入的市场相当成熟有一定的衰退趋势, EVA值在0左右, 获取行业平均利润。该方案为了激发研发人员和团队的积极性, 挖掘团队内部最大潜力, 使EVA大于0, 并逐年上升。

则各项目团队激励薪酬总额R=R1+R2 (R1

1.2.2 团队中个人激励薪酬水平的确定

研发团队中研发人员的激励薪酬来自项目团队激励薪酬的二次分配, 研发人员的激励薪酬水平取决于具体的分配方法。目前的方法有等额分配, 按个人工资收入相同比例分配, 按个人考核绩效结果进行分配或者几种方法中和。这些方法各有利弊。本人建议将以上几种方法结合利用, 具体操作如表2:

说明:其中R-R3的部分为团队预留下来的一小部分, 用于特殊标准的奖励或支持研发团队的灵活运营。

团队成员i的激励薪酬数额=bR3/n+aR3·i/m+ (1-a-b) R3·c。

1.3 研发团队激励薪酬结构设计

在进行研发人员薪酬结构设计之前, 先来介绍一下目前研发人员进行薪酬激励所使用的激励薪酬要素, 现金奖励、非现金物品奖励 (如旅行、假期或奢侈品等形式) 、提成、股权分享、承包激励、事业激励等。

在对不同层次研发人员的主导需求和激励薪酬偏好分析的前提下, 为了满足个性化的需求, 最大力度的发挥激励薪酬的激励作用, 施行自主式激励薪酬方案是明智之举。具体的结构设计如表3:

这种激励薪酬方案设计的理念是在合理可行的设计和适中运作成本下激励薪酬支付的水平基本相同, 员工通过对风险薪酬的喜好和自身的需求选择一种最有利于自己的方案, 调动积极性发挥潜力增加团队业绩和企业价值, 从而实现企业, 研发团队和个人的多方利益。对于特定的某个员工, 也许对企业前景非常看好, 预期自己会在未来获得较大收益, 因此在激励薪酬总额一定的情况下, 会适当增加风险大的激励薪酬的比重, 比如, 要求企业将自己的奖金或提成折价入股。而另外一些员工, 不喜欢冒险或者可能对未来持保守态度, 于是更加希望自己的收入能够相对稳定。 因此在薪酬总额不变的情况下, 适当减少自己风险大的薪酬比重, 比如, 放弃自己获得股权的机会, 要求企业按照股权收益的一定比例增加自已的基本工资或者即期奖金等。

2 结语

研发团队激励薪酬的设计涉及许多因素, 要使研发团队激励薪酬发挥最佳的激励效应, 推进研发工作的进展, 提高团队的效率, 增加企业价值, 关键就是要对这些因素进行全方位的探索与分析, 并进行科学的处理。在设计过程中坚持团队利益与个人利益、现金方案与非现金方案、长期激励与短期激励的多方平衡与统一。

摘要：从激励薪酬的决定标准、薪酬水平、薪酬结构三方面出发对研发团队激励薪酬进行团队和个人两个层次的设计研究。

关键词：企业研发团队,激励薪酬,绩效考核,EVA

参考文献

[1]斯蒂芬.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[2]颜爱民, 段炼.科技企业研发人员薪酬设计机理分析[J].长沙通信职业技术学院报, 2002, (9) .

企业研发团队成员动态报酬体系研究 篇10

随着社会的发展以及人们生活水平的提高,很多员工,特别是知识型员工在经济上有了良好的保障,所得经济性报酬已经能够满足其基本的生活需要,但从实践以及一些文献研究结论来看,他们对经济性报酬的需求并没有因此而降低,反而处于一个对其满意度影响最为重要的地位。因此本文将结合典型知识型员工—研发团队成员的特点,根据研发工作多阶段多任务的特点研究其动态报酬体系。

对团队成员报酬激励问题的研究一般会涉及固定报酬、个人绩效报酬、晋升奖励和团队分成这几个组成部分。例如魏光兴等人认为固定报酬是为团队成员提供基本生活保障的报酬形式;个人绩效报酬是激励员工个体产出的报酬形式;团队分成是基于团队整体绩效的收益分享,团队分成会促成相互合作晋升奖励是在整个团队中选择相对比较优秀的员工实施职位上的晋升,从而对员工产生成就方面的激励作用[1]。丁川等认为在团队生产中,计件工资率、团队总产出的分享和奖金差距都有利于提高成员的工作满意度从而提高工作努力水平[2]。但田盈等的观点与以上研究有一些差异,他们认为在重复博弈的过程中,效率工资水平也会影响团队成员间的协作[3]。Yeon-Koo等认为报酬计划中的团队整体激励一般应该在其他团队伙伴的绩效良好时使用,这样的激励计划才能够促进相互合作,相对业绩比较在团队成员关系较为密切时不易使用[4]。总之,趋于一致的研究结果就是基于相对业绩比较的报酬方式(晋升奖励、奖金差距等)会阻碍团队成员的合作,而整体性激励方式会促进团队成员的合作,不同激励方式给员工带来满意度的衡量角度不同。团队成员除了会对自己得到的绝对报酬与付出进行比较而得到满意外,团队内部公平性也是提高他们工作满意度的一个重要方面而影响内部公平性的一个常见现象就是“搭便车”行为。大部分为解决“搭便车”问题的研究都引入了对成员的相对业绩比较,这种比较不需要衡量员工的绝对绩效,只需要衡量团队成员的相对表现,相应的相对报酬总是以奖金或者晋升的形式赋予。BerndIrlenbusch将相对业绩比较的奖金分为高奖金和低奖金两种,他认为只有在奖金较高时成员的平均努力程度以及团队效率才会提高,而较低的奖金不会引起努力以及团队效率的变化,“搭便车”行为也不能得到明显的改善[5]。Holmstrom在讨论创新团队的激励机制时,为了避免“搭便车”问题,引入了一种解决偷懒行为的“团体惩罚”机制,并引入了相应的监督者,一旦团队达不到帕累托最优产出,则每个成员都一无所获,产出归监督者所有,由此形成了一种负强化效应[6]。但是这种惩罚并不公平,对那些努力工作的团队成员而言,它会产生不公平感[7]。魏斌等在霍姆斯特德研究的基础上,设计了一种改进的分配机制,采用奖励为主、惩罚为辅,激励和约束相结合的方法,以达到对免费“搭便车”的约束[8]。

本文研究的研发团队成员报酬体系也主要包括固定工资、个人绩效工资、团队分成以及晋升奖励等,但区别于以往研究的是:本文更加关注这些报酬组成部分在多任务多阶段动态条件下对研发团队成员的作用,并在模型中综合考虑了团队成员风险厌恶程度、公平偏好程度以及团队成员形成的隐性监督关系等因素,使得研究结论更加符合实际。

2 企业研发团队成员动态报酬体系设计与分析

2.1 企业研发团队成员动态报酬模型构建

2.1.1 参数设置

(1)假设研发团队中有两个同质的成员A和B,大多数企业研发工作是多任务多阶段的,为了研究方便本文假设只有两个阶段,每个阶段团队成员要分别完成个体工作任务和团队合作任务。设成员i(i=A或B)在第一阶段的个体产出为xi1=αi1+βj1+θi+εi1,相应第二阶段个体产出为xi2=αi2+βj2+θi+εi2,其中αi1、αi2分别为团队成员i在第一阶段和第二阶段为个体工作任务所付出的努力,即个体努力水平;βj1、βj2为成员j(j=B或A)分别在第一阶段和第二阶段对i实施帮助(或拆台)行为的努力,其中βj1、βj2大于0时为帮助努力,小于0时为拆台努力;θi为团队成员i自身能力水平,并令其两个阶段保持不变,即θi1=θi2=θi。εi1和εi2为i在两阶段的外生随机因素,服从独立正态分布,即εi1～N(0,σε2),εi2～N(0,σε2),其中σε2可以理解为外部环境与研发工作不确定性的大小。将两个阶段团队成员为合作任务所付出的努力分别设为γi1、γi2,合作产生的协同效应都设为H,则两个阶段的合作产出分别为x1=γi1+γj1+H、x2=γi2+γj2+H。

于是可以得到团队成员总产出,具体可以表示为

(2)从以上假设可以看出研发团队成员的努力分为三部分:个人工作努力αi1、αi2,对其他成员帮助(或拆台)努力βi1,βi2,以及合作工作努力γi1、γi2设三种努力是相互独立的,则团队成员每个阶段的努力成本函数可以表示为

(3)一般在工作初期,企业不了解员工的真实能力,只能通过其提供的学历、工作经历等证明进行判断进而确定其固定报酬,在工作的第二阶段,为了保障自身利益,企业可以根据其所观察到的成员第一阶段产出对其能力进行修正,进而再重新确定其固定报酬。假设在第一阶段,委托人对成员能力的估计服从的正态分布,则研发团队成员第一阶段的固定报酬可以设为。第一阶段工作结束委托人了解了团队成员i的个人产出xi1,而且也会根据其能够观察到的信息对团队成员第一阶段的个人工作努力水平和获得的帮助水平做出预期,分别设为,进而对团队成员i能力的判断进行修正[9],本文假设团队其他成员的努力水平对委托人修正成员i的能力水平是没有影响的。因此令,在不考虑贴现率的情况下根据理性预期公式,两个阶段团队成员到的个人绩效报酬分别为λxi1、λxi2,其中λ为个体激励强度;另外将动态报酬体系中的整体激励系数设为k,员工两个阶段得到的团队分成分别为kX1kX2。则两个阶段团队成员i得到的报酬为为了起到长期的激励作用,企业除了为团队成员提供固定工资、个人绩效工资和团队分成外,还可以为其设置晋升奖励,虽然晋升本身不属于经济性报酬,但员工的晋升意味着可以得到更高的工资,本文假设同质团队成员中个人产出最优的可以得到晋升奖励S,但晋升奖励的获得应该在员工的下一个工作周期,也即员工只能在第二阶段获得这部分收益。如果个人产出最优的团队成员能够得到晋升奖励,则两个同质团队成员在第二阶段的工作应该具有一定的差异性,晋升应该意味着从事更多的工作,给企业创造更多的收益,这里设晋升员工从事额外工作的成本固定为Cs,为了研究方便设给企业带来的收益也为Cs,这并不影响研究结果,另外,晋升还能满足员工工作成就需求,设这种需求满足给员工带来的效用为S′。员工是否能够得到晋升激励还要受其同事个体产出的影响,因此设团队成员i能够晋升的概率为pi,则Pi=prob(xi1>xj1),晋升为员工带来的总效用可以表示为Pi(S′+S-Cs),由于本文假设团队工作有两个阶段,因此第二阶段工作完成不再设晋升激励。

(4)研发工作一般具有较强的不确定性,这里假设委托人(企业)是风险中性的,而研发团队成员具有一定风险厌恶程度,设其为ρ,且ρ>0,ρ越大表明员工的风险厌恶程度越高。在不确定的情况下,人们的经济行为具有风险成本,邓玉林等证明[10],风险成本为其期望收入与实际收入之差,可以表示为,其中σε2为自然因素的不确定性,据此进行计算可以将动态模型中团队成员两个阶段总体风险成本表示为

(5)除了绝对报酬,研发团队成员还会关注相对报酬,即报酬带给他的公平性,因此本文假设团队成员是具有一定公平偏好的[11]。为了研究方便,假设这种公平偏好仅存在于团队内部,设公平偏好系数为b,且b>0,b越大表示员工越渴望公平,公平对他的影响程度越大。相比个人努力行为,员工更加关注帮助(拆台)与合作这两个与其他团队成员联系紧密行为的努力水平,企业为所有员工设置个体激励系数及整体激励系数都是相同的,因此可以只用帮助(拆台)与合作努力水平的比较作为公平效应产生的基础。则每个阶段的公平效用可以表示为为员工对个人及其他团队成员帮助(拆台)与合作努力程度的估计。由于企业设置的个体激励系数以及整体激励系数是不发生变化的,因此可以认为员工的自我公平可以得到实现,只不过给员工带来的效用为0。

(6)团队成员会在共同工作的过程中产生隐性契约关系,例如员工会根据自身及合作伙伴前一阶段的合作努力水平决定下一阶段是否对其合作伙伴进行监督,以及监督力度如何,以避免成员在完成团队整体任务时的搭便车行为,因此本文将这一监督成本表示为max(0,γi1-γj1)C,其中C为成本基数。即在第一阶段如果员工自身合作努力程度小于其同事,则其第二阶段不对同事进行监督,即监督成本为0,如果员工第一阶段自身合作努力程度大于其同事,而且差距越大,则其第二阶段需要付出的监督成本越高。

2.1.2 模型构建。

根据企业追求收益最大化的目标以及员工的参与约束和激励相容约束,该动态报酬模型的数学表示如式(1)所示:其中EU为企业总效用,EVi为员工的总效用:

将各个参数带入可以得到该动态报酬模型的具体表达式如式(2)所示。

由前面假设有,根据正态分布密度函数的表达方式,可以得到

2.2 研发团队成员动态报酬模型求解

在两阶段工作中,每个团队成员都选择自己的个人努力αi1、αi2,对他人的帮助(拆台)努力βi1、βi2以及合作努力γi1、γi2以追求自身的最大效用,本文将研发团队成员参与约束条件的保留效用假定为0,可以解得报酬体系的各个参数值如下:

2.3 研发团队成员动态报酬模型结论分析

2.3.1 研发团队成员风险厌恶程度对动态报酬体系设计的影响

将式(3)—(6)分别对求导可以得到(7)—(10)。

式(7)中,说明企业为研发团队成员设置的第一阶段固定工资应该随着员工风险厌恶程度的增加而增加,如果员工风险厌恶程度较高,那么企业应该适当提高员工第一阶段固定工资。风险厌恶程度越高的员工越愿意通过固定报酬的提高来达到自己追求稳定收益的需求,这样员工能更加努力工作,企业得到的收益也将增加。

式(9)中因此团队整体激励系数应该随团队成员风险厌恶程度增加而降低,员工风险厌恶程度越高,企业越应该为其设置较小的整体激励系数,其原因是风险厌恶程度较高的员工不愿依靠别人的努力而获得自己的收益,他们认为这是不保险的,因此企业可以适当降低该系数。

式(10)中,也即企业在设置研发团队成员的晋升奖励时,应该考虑员工风险厌恶程度,随着团队成员风险厌恶程度的提高,晋升奖励的设置应该降低,也即对风险厌恶程度较高的员工,企业可以适当设置较低的晋升奖励。

2.3.2 研发团队成员公平偏好对动态报酬体系设计的影响

将式(3)-(6)分别对求导可以得到(11)-(14)。

式(11)中,即企业为研发团队成员设置的第一阶段固定薪酬应该随着员工公平偏好的增加而增加,如果团队成员的公平偏好程度较高,则企业适合采用较高的固定报酬。

式(12)中,因此个体激励系数应该随着员工公平偏好的增加而降低,如果员工公平偏好程度较高,企业适宜将个体激励系数适当降低,这可能是由于公平偏好较强的团队成员更加注重团队分成为其带来的公平效用,而对个体激励系数对公平的影响关注较少。

式(13)中,说明整体激励系数应该随着员工公平偏好的增加而增加,一般公平偏好较强的员工都不愿过多的增加自己的帮助与合作努力水平,企业如果能够提高整体激励系数,则员工为了得到更多的团队分成将会提高自己的帮助与合作努力水平

式(14)中,即企业为晋升的团队成员设置的奖金应该随着其公平偏好的增加而降低,一般公平偏好较强的员工都喜欢从激烈的竞争中获取晋升奖励,但太高的晋升奖励会引起员工的拆台行为,因此对该类员工设置较低的晋升奖励对企业自身利益的最大化越有利。

2.3.3 研发团队成员间监督成本对动态报酬体系设计的影响

将式(3)-(6)分别对求导可以得到(15)-(18)。

式(15)中,即第一阶段固定薪酬应该随着团队成员间监督成本的增加而降低,如果由于合作水平的不同导致团队成员间的监督成本较高,则企业应该在第一阶段适合依据员工能力采用较低的固定报酬。

式(16)中,因此个体激励系数应该随着员工之间监督成本的增加而降低,如果员工之间监督成本基数较高,企业应该将个体激励系数适当降低。

式(17)中,说明整体激励系数应该随着员工之间监督成本的增加而增加。即如果团队成员之间的监督比较困难,则他们会降低自己的合作努力水平,而企业适当增加整体激励系数又可以让员工为了得到更多的团队分成而提升合作努力水平,这与个体激励系数随监督成本的增加而降低结论是一致的。

式(18)中,即晋升奖励应该随着成员间监督成本的增加而增加,如果团队成员互相监督比较困难,企业可以适当提高晋升奖励。

3 企业研发团队成员报酬体系设计启示及建议

(1)研发团队成员的固定报酬在最初阶段可以依据其所能提供的知识技能水平证明来确定,但为了保障企业利益并对成员实现动态激励性该固定报酬应该依据员工以往产出进行修正和调整。研究结论表明如果员工的风险偏好较高、公平偏好较高及相互监督成本较低时,企业可以在第一阶段为员工设置较高的固定报酬,反之应该设置较低的固定报酬。而第二阶段的固定报酬是在第一阶段基础上根据员工个体产出进行的调整,这样可以更加准确的判断员工能力,并增加其在第一阶段的个体努力程度。

(2)个体激励性报酬是对员工个体产出的激励,如果团队成员的风险厌恶程度小于某一定值,则个体激励系数应该随着其风险厌恶程度的提高而提高,但如果风险厌恶程度太大,企业反而应该降低个体激励系数,因为这样的员工往往会降低自身努力而更多的依靠团队分成收益。如果员工公平偏好程度较高,相互之间的监督成本较高,则企业应该采取降低个体激励力度的报酬设计方案。

(3)团队分成是根据团队整体产出对员工实施激励的方式,如果团队成员的风险厌恶程度较低、公平偏好程度较高及相互监督成本较高,则企业应该为员工设置较高的团队整体激励系数,而且员工得到团队分成的多少还会受到成员合作产生协同效应大小的影响,虽然本文研究结论中没有考虑这一因素的变化,但如果团队成员的关系融洽,相互合作与帮助行为趋于一致,则协同效应也会增加从而增加员工报酬数额。

(4)为成员设置晋升激励可以起到动态激励的效果,因为晋升奖励的获得是在员工工作的下一周期。从员工两个阶段的各种努力水平来看,晋升可以使员工提高自己个人努力水平,但也可以使员工降低对他人的帮助水平,甚至会出现拆台行为,这主要是由晋升的竞争作用引起的。当团队成员的风险厌恶程度较小、公平偏好程度较小、相互监督成本较高时企业应该为员工设置较高的晋升奖励

参考文献

[1]魏光兴,于乐安,汪寿阳,等.给予协同效应的团队合作激励因素研究[J].系统工程理论与实践,2007(1):1-8

[2]丁川,王开弘.企业团队合作激励的博弈分析[J].华东经济管理,2007(9):28-31

[3]田盈,蒲勇健.团队协作激励机制博弈分析[J].管理工程学报,2005(2):133-134

[4]YENO-KOO CHE,SEUNG-WEON YOO.Optimal Incentives forTeams.American Economic Review.2001(91):525-540

[5]BERND IRLENBUSCH,GABRIELE K.Ruchala.Relative rewardswithin team-based compensation.Labor Economics,2008(15):141-167

[6]HOLMSTROM,BENGT.Moral hazard in team[J].Bell Journal E-conomic,1982(13):324-340

[7]孙锐,李海刚,石金涛.团队合作激励博弈机制研究[J].科技进步与对策,2007(8):190-193

[8]魏斌,汪应洛.知识创新团队激励机制设计研究.管理[J]工程学报,2002(3):113-115

[9]蒲勇健,魏光兴.团队职业声誉激励及其对团队构件的启示[J].科技进步与对策,2007(4):183-185

[10]邓玉林,王文平,达庆利.基于可变风险偏好的知识型员工激励机制研究[J].管理工程学报,2007,21(2):29-33