高绩效团队的困惑

高绩效团队的困惑（共8篇）

篇1：高绩效团队的困惑

高绩效团队的困惑

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。

A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设臵，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。

A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。

2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。

3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。

问题：

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？ 问题回答

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：

1． 其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。2． 成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。

3． 团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。

4． 有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。

5． 公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。

6． 倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。7． 提倡创新，不断改进工作。A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。

其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。

第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。

第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。

第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。

第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？

答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。

要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个 自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。周云海

篇2：高绩效团队的困惑

开课时间:

2014年 4月19-20日 上海

2014年7月26-27日南昌

2014年8月16-17日 兰州

学习投资:2800元/人(包括培训、培训教材、场地费等)

授课对象

本课程专为各行业企事业机构的董事长、总经理、分公司总经理或特别项目负责人等及主持领导企业战略发展、日常经营和跨部门协作等各部门从事高层管理活动的中高层管理人员量身定做。

课程背景

没有团队可以有绩效，但要达成高绩效，就一定要有高绩效的团队，这已经是企业的共识。所以，企业经常的去听关于团队的课程，但结果如何？都不甚满意！原因在哪里？原来企业听的都是如何建设团队的方法、技巧。

事实上技巧学多了就是骗局。团队不是靠复制，而是靠创建！基于以上问题，管理专家颜廷录老师，通过对企业多年的咨询实战经验，推出这个课程，目的就是让企业知道团队是如何创建的，是什么因素影响了团队的创建？团队创建的目的是什么？如何才能实现团队的业绩提升？

课程特色

这是一门以注重指导企业中高层管理人员实际操作为原则的针对性很强的课程。本课程结合中西方团队、组织成功管理经验，特别注重中国企业的实际情况。借鉴众多知名企业成功案例，采取理论与实用相结合的方法，使学员可以得到即学即用的收获。

学习目标：

•明白团队的概念及本质特征并对自我团队进行分析反省与改进

•提升团队领导的自我认知能力，知道如何创建和领导团队

•通达相关管理智慧

•能够快速发现影响团队业绩实现的主要原因

•学员在享受专家古今中外文化诠释中素质与能力得到升华

课程大纲

一、认识团队

1、团队精神的 “三要素 ”

2、团队竞争力建设十个因素

3、团队建设的五种机能障碍

二、高绩效团队的原则

1、领导者素质是团队高效的关键

2、清晰的共同目标

3、科学的行动计划

4、相关的领导技能

5、有效的团队组织

6、培养相互的信任

7、注重一致的承诺

8、擅于绩效管理

9、营造团队氛围

10、取得外部的支持

11、理想的团队规模

三、团队的陷阱

1陷阱：领导放弃权力

2陷阱：计划不连贯

3陷阱：责任不明

4陷阱：缺少协同工作的习惯

四：团队冲突及其调适

1、何谓“团队冲突”

2、冲突的正面效应

3、冲突的负面效应

4、“团队冲突”的三种基本类型

5、“团队冲突”的调适原则

6、“团队冲突”的调适方式

7、矛盾与冲突处理5大步骤

8、处理冲突的策略

五、如何领导你的团队

1、实际形成的四种团队

2、与其他团队的联系

3、团队建设应注意的几方面问题

4、不健康团队表现

六、团队沟通

1、沟通的模型

2、高效率沟通的六項步骤

3、团队沟通的六項要領

4、提高沟通品质的三要素

5、团队沟通过程的障碍原因

七、团队激励

1、采取四种方式来激发员工的内驱力

2、探询激励之源

3、团队激励四原则

4、团队激励的五个策略

5、团队激励体系

八、团队领导的任务

1、团队成长的五个阶段

2、改造老化团队

3、管理团队的艺术

九、执行与执行力：完成任务的学问

1、中国企业执行力低下表现

2、赢在执行

3、为什么执行能力不强

4、如何挑选有执行力的人

5、团队执行力不佳的八个因素

6、执行者的五大误区

7、优秀执行的八大行动原则

8、执行力构成四要素

9、有效执行的七原则

10、执行的“三讲四化”方法论

讲师介绍

颜廷录

清华大学E-MBA客座教授、《赢家大讲堂》特聘专家、资深培训讲师、浙大网络等多家企业常年签约顾问。有近20年的企业管

理经验，一直从事于企业顾问、咨询及管理培训工作，能

有机的把管理理念、理论和企业实际相结合。

深入挖掘中华民族五千年文化的思想精髓，中西结合，融

会贯通,形成了自己的思想体系以及独特的训练方式，在企业培训中课程体系设计清晰合理，配合以大量案例；培

训生动流畅，幽默风趣。风格清新自然，善于引导调动学

员，真正的实战性与操作性。

引进过《高绩效团队建设》的企业：

长春一汽集团、杭州萧山机场空管局、山东滨州市委组织部、上海奥光工艺制品有限公司、常州市远洋机电有限公司、常州九洲投资集团、绍兴港峰医用品有限公司、江苏徐家木业有限公司、日本爱普生福州总公司、上海航天工业制造、四川巨星集团、天津金猫集团、厦门航空、四川华川公路集团、上海医科达（英资）公司、无锡一汽锡柴、浙江昱辉太阳能有限公司、济南光大水务、江西中烟草公司、临海伟星股份、金华工商、商业银行、梦芭蕾内衣有限公司、旦旦洗染有限公司、吉荣塑料编织有限公司、万达集团济南公司、江苏洋河酒业集团、北京华夏银行、山东城乡建设勘察院、中国船舶重工业集团、杭州绿盛集团、杭州交警干部培训班、丹阳电信局、浙江今飞集团、成都华西混凝土工程有限公司、杭州明星药业集团宁波雅戈尔集团义乌农业银行上海电器集团无锡透平叶片公司、金华监理公司、中国移动苏州分公司、常州商业银行、上海三一重工、苏州太平洋保险等千余家企事业单位。

学员课后感言：

1、很多的案例分享令培训更贴近企业实际。

2、老师的授课很风趣，并且非常实用。

3、老师知识渊博、引经据典，让我们听得非常入神，课程很精彩。

4、颜老师的课程很有实战性，回去后，我们要认真总结，争取尽快运用到工作中。

篇3：高绩效团队的构建

高绩效团队高效团队是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加, 团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。通常, 高绩效团队具有以下特征: (1) 目标统一、高效。目标指引着团队及成向着其制定的方向努力, 因而高绩效团队目标必须统一, 而且必须是效率与效果的统一, 即实现目标的同时, 必须做到低耗高效。 (2) 胜任工作的团队成员。这是构建高绩效团队的核心与基础。 (4) 融洽的团队人文环境与较高的士气。任何一个高绩效的团队都是必须彼此之间相互信任、相互帮助的融洽的团队。团队成员之间能自由地表达自己的观点, 并且对团队具有较高的归属感;其次, 这个团队时刻保持着高昂的士气、实现团队目标的信心和战斗力。 (5) 高绩效团队必然拥有较高的创造性与学习性。在科技日新月异的今天, 一个团队要适应为来环境的变化, 就必须不断地学习与创新, 否则将随时面临落后与淘汰的局面。

2 高效团队的构建策略

2.1 依据SMART原则制定合适的目标

团队目标的设立是高绩效团队建设的前提工作, 是团队描绘未来的“理想蓝图”, 是团队成员实施行动的纲领。团队的目标制定必须符合SMART原则。S (SPECIFIC即制定的目标要明确, 用具体的语言清楚地说明达成的标准, 而不是“我要完成今天的任务”这种模糊不清的语句;M (MEASURABLE) , 制定的目标必须是可测量的, 如“今天必须销售额必须达到2000元”, 而不是“尽可能”、“最大限度”这些无法测量的字眼;A (ACCEPTABLE) 可接受的, 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R (REALISTIC) , 即制定的目标要实际, 在现实的条件下具有可行性与操作性;T (TINME-BONDED) , 制定目标要有具体的时限, 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如, 我将在2012年11月31日之前完成某事, 11月31日就是一个确定的时间限制, 没有时间限制的目标没有办法进行准确地考核。

2.2 最佳团队的构成

任何团队都不是而且不可能是完美的团队, 只能是最佳团队, 最佳团队的构建, 就是对所需要完成的各项团队任务进行分类、合并, 设计出合理的组织架构, 配备相应的团队成员, 并进行资源整合的过程。首先, 最佳要依据团队的宗旨目标、性质来确定团队的规模, 人数过少, 组织目标难以实现, 人数过多, 则引起搭便车、意见不一致、效率低下, 只有最佳的人数才有利于目标实现;其次, 必须有一个卓越的领导者, 懂得如何为实现团队目标, 制定相应的方法、构架合适的团队框架和配备相应的人员;再次, 团队成员必须胜任, 团队的成员能力、知识、素质必须胜任其分配的角色, 且具有共同的价值观、团队精神、创造性、学习性、职业道德等。最后, 只有通过合作与资源整合才能弥补团队单个个体之间的不足与缺陷, 将团队所需的不同角色进行有效搭配与组合, 便以更加有效地实现团队目标, 成员的搭配与组合应该注意应该按角色搭配成员、人才结构互补、不求最好而求合适等原则。

2.3 明确团队规范

“无规矩不成方圆”, 因此必须建立一系列团队成员接受的团队规范来团队成员行为, 统一行动, 赏罚分明, 从而保证团队目标的实现。团队规范的制定原则包括预警原则、即时生效原则、公平公开公正原则、一致性原则。制定团队规范的途径主要包括观察法、访谈法、调查法三种。团队规范包括团队的管理规范、团队的开发规范, 管理规范包括规章制度、纪律条例、财务条例、合理的等级划分与授权公平的考核机制与选拔机制, 团队开发规范包括奖惩制度、培训制度、激励系统等。制定与执行团队规范时, 团队的领导者必须以身作则, 起着带头模范作用, 奖罚分明, 标准一致, 对事不对人, 关键点在于如何让团队规范内化到每一个团队成员内心中, 自觉遵守与履行团队规范。

2.4 建立和谐友好、合作信任的团队环境

在日常的团队活动中, 建立和谐友好、合作信任的团队环境是高绩效团队管理的基石。团队环境包括文化环境和人际环境两方面。首先, 团队应因地制宜地塑造自己的团队文化, 这种团队文化是独特且不可复制的, 柔性且富有人性的, 让团队成员将团队目标视为自己的目标与家庭的目标, 增进成员的归属感、认同感与忠诚度, 这是团队文化的最高境界。其次, 团队人际环境是影响团队的向心力、凝聚力的关键因素, 团队成员之间的关系尤其是与团队长的关系至关重要, 如果团队成员之间互相信任、互相帮助, 则有利于团队目标的整体推进, 否则, 如果团队成员之间钩心斗角、相互猜忌, 则会产生1+1小于2的后果, 在团队人际环境的构建筑, 团队的领导起着主导作用, 领导者必须通过改变管理风格与方式、定期不定期的团队聚餐和团队旅游、团队文艺体育活动等形式建立相互融洽、信任的人际环境。

2.5 学习型团队的构建

学习型团队的本质是一种管理手段, 它通过培养的途径促使团队形成一种良好的学习氛围, 使团队成员的创造性思维充分发挥, 而建立起来的一种有机的、高度柔软的、扁平的、人性化的、可持续化的团队形式。学习型团队的构建, 促使团队成员之间不断地学习, 是提高团队合作能力、团队目标与个人目标的重要手段。学习型团队的建设措施包括对团队中的成员在价值观、知识、技能进行培训、团队意识等各方面进行培训, 经验分享会, 定期优秀队员业绩报告会等, 在这些措施中综合利用讲授法、案例分析法、多媒体演示法、游戏培训法等各种培训方法和学习方法。

摘要：在追求效率与效益的当今时代, 拥有一支高绩效团队的作用不言而喻。本文首先对高绩效团队的含义和要素进行了阐述, 其次, 就高绩效团队的构建策略, 从目标、团队成员搭配、制度规范、团队文化环境、学习型组织构建5方面进行了分析。

关键词：高绩效团队,目标,策略

参考文献

[1]张红习.如何打造一支高绩效团队[J].化工管理, 2009, (09)

[2]罗哲.管理学[M].电子工业出版社, 2010

篇4：高绩效团队的缔造经验

《保险中介》杂志：请问您增员喜欢用哪些渠道？

罗若远： 我增员的方式主要是通过缘故和转介绍。相对于从人才市场、网络中增员，我反而觉得增员以前熟人，比增员不认识的人更容易成功。

以我的例子和大家做一个分享，我的团队一共有3 个营业处（ 营业部），我刚开始做团队时是从人才市场起步的，1994年和1995年我从人才市场增员了2位处经理，半年后我就彻底放弃了这个增员渠道，之后的增员都是我的客户、朋友、同学。

《保险中介》杂志：在增员过程中，您如何看人和选才？

罗若远： 一流人才考虑的是“想不想、要不要”的问题；二流人才考虑的是“能不能”的问题；三流人才考虑的是“你们有些什么？我可以靠些什么？你们怎么帮我们？”。 对于人才我的看法是他对改变自己生活的愿望强烈，愿意付出和改变，不轻易改变决定，人格较为成熟、不偏执、很热心，或者很好学，学历不是最重要的，态度重要。

《保险中介》杂志：您认为兼职做保险适合吗？

罗若远： 首先要明确兼职人为什么还要做保险呢？往往他们有这些想法：①本业收入不高；②本业未来前景不好；③希望寻找到改变和学习的机会，脱离现在的环境。从这三点来了解，看看他属于哪一点？然后帮助他做出规划，定出时间表和生活目标，取得他的承诺（何时能培训？每周工作量是多少？等）。同时要专门约定时间，晚上或者周末定期培训，否则免谈。

《保险中介》杂志：新人入职后，怎样给新人引导正确的观念？

罗若远： 我理解的正确观念是诚信、长期、服务、勤奋、学习、求变，这些是给新人的观念。建议主管问一下新人未来想要成为什么样的人？事业初步的蓝图是什么？希望有什么样的工作环境、伙伴、服务对象？多问问这些新人，主管心中就会有答案了。

《保险中介》杂志：团队的出勤率是很多管理者头疼的问题，您是如何提升团队出勤率的？

罗若远： 出勤率对大家都是问题，对我也一样，我的原则是帮助想成功的人成功；帮助努力的人提升；帮助认真的人获得更多的资源和支援；对于那些不是很想成功的人，我们表示关心即可。提高出勤率要注意的问题是：①晨会质量；②缺勤原因；③二次早会训练的选题及质量。

《保险中介》杂志：请问您直辖多少人？有时间每天检查组员的工作日志和展业情况吗？

罗若远：目前我的直辖组人力是107人，我没有时间每天检查组员的工作日志和展业情况，但是我们会开二次早会，帮助大家养成自己检查工作日志、跟进业绩的习惯。业务员工作习惯的养成主要是在加入团队后的前半年，所以主管和他相处的前300个小时比以后30000个小时都重要，所以“定规矩”和“做规矩”很重要。

《保险中介》杂志：保险增员的留存率很低，您是采用哪些具体方法来提高团队的留存率，做大做强的？

罗若远： 我有一个提高留存率的流程，具体方法为：①列客户的名单；②教授一套简单的话术，要求增员熟练掌握；③准备一本有页码顺序的展业夹，从新人自我介绍开始的顺序是：我是谁？保险是什么？我们为什么需要保险？我们代表什么样的公司？保险如何购买等内容； ④让新人在团队内招三个好友，拜三个老师，有困难第一时间找主管，也可以找这些朋友和老师。这些人的标准是产能高、热心；⑤检查增员的周计划；⑥组织好二次早会；⑦适度陪访；⑧每周面谈。

《保险中介》杂志：请问打造高绩效营销团队的关键是什么？

罗若远：要想打造高绩效团队，就要不断创新营销方式，营销方式不断创新的关键是销售模式和产品模式！

高绩效的销售员采用的都是高绩效的销售模式和产品模式，友邦有一个特点：一般不鼓励销售员做短期性的保险。我鼓励我的业务员做20年缴费及以上的寿险产品+意外险产品，而且意外险产品要保证每年续保，这才是业务员的产品和收入模式。试想一下：假如10年后一个業务员发现自己的续保佣金为0，这是什么感觉？这位业务员一定没有办法在这个行业长期生存！

一个真正成功的团队领导者不是整天盯着组员的业绩，而是不断地研究、分析、落实帮助业务伙伴如何有效率地工作，提高业务伙伴专业营销的能力，这才是重点。

《保险中介》杂志：很多保险人认为做主管很累，管好自己容易，管别人很难。您如何看待？

罗若远：做主管是很累，做主管很多时候像做父母，又像是心理医生、又像是教练、又像是拉拉队队长、又像是出气筒、佣人、保姆， 我很理解。那为什么还要做呢？作为一名团队主管，首先你问问自己有没有愿意栽培别人的乐趣？有没有帮助了别人后不需要回报的感觉？ 如果有的话，那就有一个很好的起点，剩下的都是方法。

做主管一句话：理其所需；管其所为，我说的“管”不是真的管住，而是关注——业务员不在乎你说了什么？而在乎你关注什么？你问问自己你关注的是业绩还是组员的需要（技能、答案、困惑、情绪、收入）。明白了这个道理，所有困难都会迎刃而解。

《保险中介》杂志：您认为高绩效团队的业务领袖应该具备哪些素质？

罗若远：小智做事——做业务主管技能要很突出，做事要讲究方法，要有智慧、要聪明；中智做人——在业务团队的带领过程当中，要善于做人处理好关系，中国有句古话：修身齐家治国平天下，说的也正是这个道理；大智取势——要想发展长远、把团队做大，要掌握社会发展趋势和行业形态发展趋势；睿智悟道——要想发展长远，在保险行业能够有立身之本就必须领悟这个行业和团队发展的规律。

受访者档案

罗若远，友邦上海执行总监;友邦中国巨龙大会上海会长;上海大学与美国普莱斯顿大学EMBA;2009年直辖团队FYP第一名;2008年直辖团队FYP第一名;2000年《国际金融报》《新闻晨报》《志存高远追求卓越》系列报道;1997年《新民晚报》特别报道;1996年中央电视台《经济半小时》节目专访;1995年《解放日报》特别报道《白手起家的推销员》。

网友互动

向日葵保险网网友 娄义永 发表于2011-12-21 23:33

多谢罗老师的指导，立足保险的功用和意义来为客户朋友们提供需求上的帮助。

向日葵保险网网友 周丽萍 发表于2011-12-22 18:15

感谢您的帮助，我会重新解读自己以及团队，重新制定个人发展及团队规划方案。

向日葵保险网网友 胡东辉 发表于2011-12-22 22:36

谢谢老师的精彩点评！听老师一席话，胜读十年书！

向日葵保险网《专家有约》下期嘉宾介绍：

丁云生

创下“连续100天每天1张重疾险”的记录

重疾行销工具“财富人生图”发明者

MDRT中国上海站受邀演讲嘉宾

第四届“友邦中国巨龙大会”主席

更多详情请登录：http://quick.xiangrikui.com/huodong/

篇5：高绩效团队的6种特征

要打造出一支高绩效的团队，首先要了解高绩效团队的特征和高绩效团队成员的主要表现。

――只有知道了目的地，才会获得前进的方向。

本节我们首先来分析一下高绩效团队的特征。尽管每一个成功的团队都有着其不可替代的特质，但是它们也具备一些共同的特征，而且这些特征往往是团队取得成功所必不可少的。在研究打造高绩效团队这一课题的过程中，我们分析了近百个成功和失败的团队，最终发现，取得高绩效的团队必定具备以下6个特征：效率至上;结果导向;各司其职;目标一致;高度协同;快速反应。效率至上

尽管效率不等于绩效，但是要取得高绩效，高效率是根本。

成功的经理人将团队效率视为第一位。在他们看来，不能够取得高效率，一切都毫无意义。为什么?因为今天的企业面对的是一个竞争异常激烈的商业时代，在这个时代，商业经营最重要的因素便是速度。唯有速度才可以使你的企业获得成功。

速度首先意味着效率。没有高效率，就不可能获得高速度。

高绩效团队信奉“效率为王”，他们认为确定好目标之后，决定团队成败的最关键因素便是效率。因此，他们将精力集中在寻求更加有效、更为快捷的方法去解决问题。他们绝不墨守成规，因为它们知道，“老办法每个人都在用，每个团队都在用。”如果不能够创造出新的工作方式，便意味着可能将被淘汰。

刘伟带领着公司最杰出的销售队伍，每年他们都能够在已经相当饱和的市场中获得增长，并且不断将新进入市场的竞争对手赶出自己的市场领域。在一次交流过程中，我们聊起了团队的绩效，刘伟直截了当地说：“对于一个团队来说，最重要的就是创新，不断的创新，唯有创新，才能够保证效率。当你的效率超过竞争对手时，无论是客户还是市场资源，都会向你产生倾斜。一旦如此，你将在市场之中获得更多的话语权和主动权。”结果导向

高绩效团队的第二个共同的特征是“一切以结果为导向”，无论取得了多么杰出的成就，但是如果与最初的目标不相一致，在他们看来就是失败。

高绩效团队中的每一个成员，每时每刻思考的都是如何实现当初的目标，他们知道结果决定一切，因为结果象征着团队所创造的价值，企业的发展正是依靠每一个团队所创造出来的价值。

同样，结果决定着客户的态度。无论你抱有多么良好的态度，或是提供多么便捷的服务，如果生产出来的最终产品无法令客户满意，你就只能够遭遇失败。

“每天起床之后，我们考虑的都是如何与目标靠得更近一些。我们在办公室的每一个角落都写上今年的目标，这样我们就可以时刻牢记目标。”

王开是一名软件开发部门的经理，去年年底，竞争对手开发了一套新的软件，很快获得了市场的青睐。在研究过对方的产品之后，他们发现了一个重要的技术性问题尚未得到解决。于是他立即组织部门召开了会议，立下军令状，要在下一个市场高峰(寒假)来临前解决这一技术难题，从而取代对方在市场中的地位。各司其职

在他最为畅销的作品《卓有成效的管理者》中，彼得・德鲁克将团队成员的取长补短视为团队取得高绩效的关键因素。的确如此，只有团队中的每一个成员都能够充分发挥自身的特长和技能，并且产生一种高度的协同，才能够取得真正的高绩效。

杰克・韦尔奇始终强调管理的根本就是人的问题：“把适合的人放到适合的位置上去，然后给予他们充分的自主权。”真正高效的团队总是如此，每个人都非常明确自身的职责，同时对自身有着高度的要求。

“我只要做好自身的工作，当然，我需要与大家保持步伐一致，过快和过慢都是要不得的。”马莉是一位年轻的女职员，在连续换了3次工作之后，终于找到了自认为理想的工作，

因为在新的岗位上，她非常明确自身的工作和要求，而不像以往总是迷迷糊糊，做完今天的工作就不知道明天将会做什么。目标一致

如果说团队是有灵魂的，那么这个灵魂必定是团队的目标。只有抱着共同的目标才能够将一个由多人组成的群体凝聚为息息相通的团队。

一支高绩效的团队必定拥有一个共同的目标，而且这一目标会渗透到团队成员的骨髓之中。失败的经理人无法使自己的成员理解目标。我们曾与一些失败的团队成员进行沟通，在询问他们为何会遭遇失败时，总是会得到以下一些答复：

“我不知道我们要往哪里去，每天都有一些具体的工作，但这些工作之间又没有确切的联系。”

“上面总是在不停地变换着目标，当我们为前一个目标做好准备时，往往又需要另起炉灶，为新目标作准备。”

“从加入这一团队开始，我始终也没有弄清自己应该做什么，更别提整个团队的目标了。”

……

目标是否一致是评价一个团队是否具备凝聚力的核心标准，只有团队中的每一个成员都异常明了团队的目标，并且深刻理解自身在实现这一目标过程中所承担的职责，团队才能够取得高绩效。高度协同

协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。

高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位;二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。

这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。

某集团是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。浪费的原因很简单：在造车之前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们，导致了工人们根据自身的经验随意配置材料。

根据我们所了解的销售资料可以发现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。快速反应

成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境发生变化时，迅速采取措施，把握市场机会，成为市场之中的领先者。

2008年5月份，天贸集团邀请我们进行“管控力”咨询项目，韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快速反应的运营机制。他的一番话令我们深思：

“今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。为什么?根本原因在于自身的能力不够，无法迅速作出调整以适应机会的需要。”

我们相信很多企业家都有着与韩总类似的感受，常常在机会面前感觉到“心有余而力不足”。

那么，是谁决定着一个企业的快速反应能力?自然是组成企业的各个部门，而打造部门快速反应能力的责任便由经理人来承担。一个具备快速反应能力的团队往往具备以下一些特点：对企业自身所处的环境异常敏感，能够及时把握住行业的变化，并结合企业实际情况采取行动;在确定了新的任务和目标之后，能够迅速使团队每一位成员都全身心地投入其中;在面对问题时，团队所有成员群策群力，寻求解决方案……

篇6：打造高绩效团队

2012-11-05 来源：香港鑫尚国际

无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。

一、何为团队

团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织；现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。

古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智；但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。

“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。

所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。

二、团队必备要素

要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”？公司内部成员之间能否通力合作？遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考？这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。

团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。

1、团队的自主性

“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：

 公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水（一视同仁）；

员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调（同甘共苦）；

 员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费（处处关心）。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？在现在激烈的市场竞争之下，这样的公

司是很难生存下去的。

那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢？

一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。

好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。

现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢？这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。

2、团队的思考性

在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事；领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。

这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：

a)经常地发现并改善公司存在的问题；

b)督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善；

c)让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题；

d)做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。

3、团队的协作性

在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。

这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：

1)企业文化的重要性——狼性文化

a、对商机的敏感

b、不避困难，面对困难求生存

c、众儿狼一心，共同进退

2)在生活中培养团队的协作精神

a、问好 b、用餐 c、坐车

3)在工作中培养团队协作精神

a、不推诿 b、不扯后腿

三、团队之间的冲突与绩效

这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。

现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好？只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。

四、打造高绩效的团队

我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：

1、团队共识

团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大

2、团队的学习力

现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。

强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。

在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。

3、企业文化

说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。

现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢？

1)企业里每个人每天都在想着它；

2)企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来；

3)企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义；

4)企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势？而将其形成核心文化。

4、团队激励

在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。

1）物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等；

2）言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励；

3）人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节；

4）公开表扬：人要名，树要影，人都是敬出来的，而不是吓出来的；

5）事务激励：每个员工都需要学习，也都想提升自己的能力，那你就要给他们创造学习的机会，让他们从具体的事物中得到经验和教训，用以提升他们自己；

6）上下级相互激励：上下级下相互激励，在我们中国一直以来是一个误区，都以为上级是不需要激励，而只有下级需要，这种观点是不正确的，激励应该是双向的。

只有这样，我们的团队才强大起来，二十一世纪是一个各行各业激烈竞争的世纪，如果我们没有一个很好的团队，那就自己想想，我们何以生存？？？

篇7：高绩效团队成员的8种表现

人人保持诚实与正直;团队成员之间始终保持积极沟通;人人勇担责任;时刻散发激情和自信;人人积极主动完成自身的任务;人人乐于分享，无论经验是来自成功，还是来自失败;在面对困难和挫折时，意志坚定，绝不轻易放弃既定目标和方向;团队成员互相尊重并团结互助。

人人保持诚实与正直

高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。

事实上，无论是谁，都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中。谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。

但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团队结局可想而知。

诚实和正直不仅是打造高绩效团队的基础，还是我们为人处世的根本，谁丢掉了它们，谁终将为人们所摈弃。

始终保持积极沟通

良好的协同来自于积极有效的沟通，我们在研究团队绩效的过程之中发现，几乎所有的失败都与沟通有关。很多团队因为沟通不畅，导致内部争执不休，最终错过良好的市场机遇;也有一些团队因为始终没能取得一致的方向和目标而碌碌无为。类似的情况依然在很多团队之中发生。

沟通主要包括两个方面：积极主动地表达和耐心细致地倾听。高绩效团队之中，成员们总是能够做到这两点。他们在获得一个实施目标的方法之后，总是会主动与团队中的其他成员进行沟通，而其他人会以一种耐心而客观的态度倾听，一旦发现这是一种有益的方式时，所有的人都会全力投入到其中。

人与人之间最有价值和意义的事便是沟通，如果没有了沟通，任何目标都无法实现。

人人勇担责任

团队的绩效取决于所有成员的责任意识。许多情况下，一个人的疏忽会造成整个团队的失败。因此，要取得高绩效，团队中的每一个人都必须保持高度的责任心。

现实当中，不负责任的员工随处可见，很多企业为“如何赢得员工的责任心”而倍感头疼。优秀的经理人知道如何行动，他们不但明确传达团队的目标，还清晰地告诉每一个成员所应该承担的具体工作。最重要的是，他们总是以身作则，带头行动，成为团队之中的榜样。当然，在每一次取得成功之后，他们总是不会忘记庆祝。

一支人人勇担责任的团队必定会实现高效率，而一支无人愿意承担责任的团队只能以失败告终。

时刻散发激情和自信

激情和自信是一个人取得成功的根本，同样，成员们是否具备激情和自信决定着团队的成败。

那些对自身工作充满激情的人一定能够将工作做好，但是，很多经理人往往只知道一味地追求结果，而忽略了团队激情的培养和激发。我们调研了很多团队，发现其中一些团队的气氛异常沉闷，每个人都表现得非常疲惫，他们从工作中获取不到一丝丝的乐趣，

这样的团队通常无法取得预期的结果，更别说取得高绩效了。

成功的经理人将塑造员工的工作激情和自信心视为自身的重要任务之一，他们在成功之后总是不断激励大家以取得更大的成功。在团队遭遇失败时，他们会引导团队成员换一个视角，将失败视为通向成功的一个过程，并与大家一起探讨走出失败的策略和方法。

人人积极主动完成任务

几乎所有的企业都在强调员工的主动性，每一位管理者都在向员工们灌输“积极主动”的重要性，因为他们知道团队的绩效取决于团队成员的绩效。然而，现实中真正具备主动性的员工依然不多见。为什么?原因很简单，仅仅传播一些口号是没有用的，要使员工保持积极主动的心态投入工作，必须拥有一套完善的激励机制。

高绩效团队通常拥有完善的激励措施，经理们将每一次成功视为团队协作的杰作，使团队的每一位成员都能够感受到成功的喜悦。而团队中的佼佼者则成为无可争议的榜样，一旦如此，每一位成员都期望成为最受尊重的那个人。由此，主动性将成为团队成员固有的特质。

人人乐于分享

著名咨询公司麦肯锡有一个重要的工作法则：不要重新发明车轮。意思是当资料库内拥有相同或类似的资料时，应该拿来应用，而不要再浪费时间和资源重新创造。这一方式适合于所有追求高绩效的团队。

要做到这一点，最好的方式是分享。在研究对象中，我们发现成功的团队都反复强调一个共同点：分享，不停地分享。甚至有一些经理人认为“没有分享，就不可能有高效率!”

为什么分享如此重要?“因为分享将使得团队减少大量的摸索时间和成本，无论分享者分享的是失败的还是成功的经验，你都会发现他的经验对你来说尤其重要。最为关键的是，当你在为某个问题绞尽脑汁之时，你的同事则可以轻松地帮助你解决这一问题。”一位体会到分享好处的员工如此评价分享。

绝不轻易放弃既定目标和方向

高绩效团队的成员们总是勇敢面对失败和挫折，而绝不轻言放弃。一位经理人向我们表达了意志力的重要性：

“当失败的阴影笼罩着团队之时，我们的意志力将变得异常重要，几乎每个人都会告诉自己绝不放弃，哪怕只有一线希望，我们也会寻求最终的胜利。我们都知道没有解决不了的问题，因此，我们总是能够获得最终的胜利。当大家都遭遇挫折时，意志力往往是我们战胜竞争对手的最重要的因素。”

的确如此，任何问题都会有解决的办法，只不过一些团队因为缺乏出色的意志力而过早地选择放弃。成功总是属于那些坚持到底的团队和个人。

互相尊重并团结互助

尊重是合作的基础。优秀的经理人深刻地体会到这一点，因此他们在团队内部始终强调尊重的重要性。

没有尊重就谈不上沟通，而没有沟通就根本无法达成一致。这是团队的致命问题。在高绩效的团队之中，人与人之间始终保持尊重，而且在某一位成员遭遇挫折和困难时，其他人会主动地伸出援助之手。

篇8：高绩效人才团队标准的研究

一、“高绩效人才团队”的内涵界定

要探究高绩效人才团队的标准, 首先要明确团队的内涵。

管理学界没有统一的“团队”定义, 然而综观管理学著述, 斯蒂芬·P·罗宾斯的观点被普遍认可:团队属于正式群体, 它是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。群体性、技能互补性、宗旨目标的共同性以及责任共担性是公认的团队4大特征。“高绩效人才团队, 它有别于一般的工作团队, 它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用, 使整个团体的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。”

除了拥有一般团队的基本特征之外, 高绩效人才团队的队伍中拥有的是具有高创造性、主动性和积极性的人才, 并且这些人才通过团队的组织形式相辅相成的组合起来, 他们目标更加宏大清晰, 在有效的领导下相互信任, 坦诚沟通, 拥有较高的组织承诺, 正向的协同效应带来了高产出、高效益、高品质的成果, 极大地提高了组织的效率。

高绩效人才团队就像一台产能极高的机器, 机器的各个元件各司其职、相互配合, 为了共同的目标高效运转着。经过几十年的不断探索, “团队”研究者们总结出了“高绩效人才团队”的普遍特点, 即明确的目标、相关的技能、相互的信任、共同的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部支持和外部支持。

二、高绩效人才团队的标准

高绩效人才团队是有别于一般团队的。以下将从团队目标、团队成员的素质、团队管理以及团队价值4个部分探究高绩效人才团队的标准。

(一) 团队目标

一个团队的奋斗目标是团队成员的共同愿景, 是团队建设的方向, 是团队行动的指南。高绩效人才团队的目标有以下3个标准:

1、明确。

拥有明确的团队目标, 是高绩效人才团队的首要特点, 也是最重要的标准之一。所有团队成员都必须思考的问题是:团队在整个组织中承担着怎样的角色, 组织的战略对团队的有着怎样的要求, 团队应该为组织做出怎样的贡献。明确的目标可以为团队制定一个清晰的发展路线, 聚集整个团队的智慧和能力朝着预定方向前进, 避免不必要的资源浪费, 创造出拥有比一般团队迅速和卓越的绩效的团队。

2、可操作性。

普通团队也许在制定好大致的团队目标就立即展开工作, 但是在工作中又发现不论多努力地工作, 目标的实现还是遥遥无期, 于是他们的目标一改再改, 最后形成的团队目标也许早已脱离了企业的战略目标。而高绩效人才团队能够又快又准又高效地实现自己目标, 很关键的一点就是在团队成员共同确定目标时就充分考虑到了目标的可操作性, 他们根据自身拥有的资源和企业战略制定团队目标, 所以在实践中能够很快组合多种可行的实施方法, 高效地达成团队目标。

3、受到认可。

有明确的目标却不被团队成员认可, 成员按自己的想法各行其是, 形同虚设的目标绝不可能被高效完成的。因此, 高绩效人才团队的目标一定要被所有成员的认可。当成员认为团队的目标是可以达到的、有价值的、有意义的, 那么他们就会自然而然地把团队目标和自己的个人目标结合起来, 表现出高度的忠诚和奉献精神, 自愿地为了这一共同愿景而努力。

(二) 成员素质

团队是一个正式群体, 所以成员的选定并不是随意的。要实现高绩效, 成员的素质 (这里的素质主要是指人的能力) 更是要符合严格的标准:

1、在技能方面, 高绩效人才团队的成员必须有较强的专业技能和学习新技能的能力。

除此之外, 他们拥有的技能必须是互补的。这些互补的技能使得团队成员可以担任不同的角色, 一般说来, 高绩效人才团队需要9种角色 (如图1) 。正是知识、气质、能力相互补充的成员组合在一起, 他们的认知范围和技术能力才能扩大和加强, 形成最具竞争力和战斗力的高绩效团队。

需要注意的是, 技能是可以开发的, 并且大多数人都具有一定的个人成长的能力, 有些人只要受到适当的激发技能就会迅速提高, 所以高绩效人才团队的成员不一定刚开始就拥有十分高超的技能, 具有相当潜力的人才也能成为其中一员。

2、高绩效人才团队必须是一个学习型团队。

“团队学习能力是指团队克服组织学习智障、成员积极思考、自由交流、不断超越自我、创新组织、主动变革的能力。”高绩效、持续的发展动力和创新能力都来自于不断的学习新鲜知识和技能。学习型团队可以培养出很强的外界环境调适能力, 集体智慧的提升可以将学习能力转化成实际的工作能力和生产力。人才的保值需要源源不断的吸取新信息, 学习新技能, 迸发新思想, 锻炼创新思维;高绩效的人才团队则是团队所有成员共同学习, 帮助团队形成良好的智力整合、创造知识共享的环境。

3、创新能力。

一个成绩平平的团队与高绩效团队的区别很大程度上取决于创新能力。善于创新的人才拥有发散思维, 可以迸发出新点子, 这些对于提高团队绩效, 达成团队目标是十分重要的。创新思维能够打破常规的限制, 为团队不断注入新思想新血液, 在如今复杂多变的环境中谋求出路、脱颖而出。

4、情感交流与沟通。

20世纪90年代初, 美国心理学家彼得·沙洛维 (P.Salovey) 和约翰·梅耶 (Mayer) 把“情绪智力”从人类的智慧中分离出来, 并将其界定为人的社会智能的一种类型。研究结果表明, 个体在工作中遇到的矛盾与难题仅靠理性分析是不够的, 必须通过情感交流, 设身处地地为他人着想和理解对方等方式来处理, 情绪智力影响和支配着人的决策和行为, 对人的成就具有决定性意义。沟通便是一种很好的情感交流。无论是在工作时还是闲暇时, 成员之间的沟通可以消除因为技能或个性差异带来的误解和矛盾。更重要的是, 经常性的真诚沟通可以了解彼此的想法和情感, 建立起彼此之间的信任和默契, 提高工作时的绩效水平, 加快团队目标实现的进程。

5、团队精神。

团队精神的实质就是团队与个人在长期的活动中形成的共同价值观, 是一种持久的、稳固的、积极的群体心理。共同的价值观, 会缩短彼此的距离, 为信任、沟通、协同合作带来机会, 只有彼此配合默契, 共同前进, 才能使团队合作发挥最高的效率。团队精神强化了团队成员的归属感, 使其主动为了团队目标尽心尽力。工作中, 大家彼此互帮互助, 彼此友好信任, 凝聚力提升, 促进了团队整体的和谐与绩效。所以说绩效高的人才团队必定是一个重视团队精神的团队。

此外, 以下还要着重说明团队成员的核心———团队领导人的相关标准。团队领导人是高绩效人才团队中至关重要的角色。成员会不约而同的特别关注权威人士, 领导人的所作所为给团队传递的信号非常关键。高绩效人才团队的领导者必须具备以下能力:

第一, 教导、培养成员的能力。高绩效人才团队的领导人必须能够培养团队成员的自我意识, 让成员始终保持较高的成就欲望。此外, 提高团队成员的人际技能、教会团队成员管理自己情绪也是高绩效人才团队领导人须具备的能力。

第二, 平衡成员优劣势的能力。优秀的团队领导人一定是可以擅于把握每位成员的性格特征, 尽可能大地发挥每个人的优点, 避开他的弱势。人不可能是完美的, 人才也不可能是。人才就是在对的地方做自己擅长的事。领导人必须认真的对待成员的优缺点, 为了产生高绩效要建立平衡成员优劣势的机制, 比如, 为一个成员选择一个互补的工作伙伴。各司其职、扬长避短是造就高绩效团队的必要条件。

第三, 擅于倾听、解决成员困惑的能力。高绩效人才团队的领导人一定是可以主动并擅于倾听团队成员的需要与困惑的人。领导人引导成员说出自己的真实想法, 在此过程中向成员提供力所能及的帮助, 点拨成员的迷惑, 给予成员工作上和精神上最大的支持。

第四, 高参与以及表率能力。领导人是一个“合作者”的角色, 应该主动和成员共同分担团队的责任和义务, 和成员们并肩作战。无论是在平时还是关键时刻, 团队领导人都应该凡事以身作则, 严于律己, 敬业精业, 待人公平公正, 如此才可以提高团队成员对自己的认可, 同时加强成员的合作精神。

第五, 营造优势氛围。如今, 营造良好的团队氛围已经成为领导者的必修课。处在良好的人际氛围中的成员能够意识到每个成员都有自己的天赋和才学, 每个人的特制不同, 各有优缺, 大家是站在一个平等的位置上合作交流的。这样便可以避免因个体的学识、认识能力理解能力以及个性的差异造成的分歧, 以一个更坦诚、更积极的心态去沟通、解决问题, 达到彼此之间的了解和信任, 巩固合作关系, 共同为团队目标而努力。当团队的气氛是鼓励成员不断学习创新, 那么团队成员会认为学习型组织和开创性思维是团队所需要的, 那么他们自然会尽力去满足团队的这种需求, 一旦他们的学习创新成果受到肯定, 那么他们会认为自己是有价值的, 并且会更加努力的学习和创新, 这就造就了一个良性循环。本文在成员素质部分已经强调了学习与创新的重要性, 然而现实中并不是所有的团队都提倡与重视团队学习与创新, 这也是他们无法达到高绩效的原因之一。

(三) 团队管理

管理是一门艺术, 好的管理可以打造一支好的团队。本文将从行为规范、绩效评价、冲突处理和薪酬激励4个方面探究高绩效人才团队的标准。

1、行为规范。

古人云“不以规矩, 不能成方圆”。既然是高绩效的人才团队, 那么团队内部一定有一部高效严格的行为准则。该规范用来约束团队成员的行为, 帮助他们完成组织愿景和业绩目标, 同时为培养成员的职业规范奠定基础。行为规范一般涉及会议、讨论、保守秘密、分析方法、建设性冲突、内容贡献等方面, 行为规范内容都立足于业绩, 且要有针对性。严格有序的行为规范有利于开诚布公、建立信任和承担责任。只有纪律严明、尽然有序的团队才能创造出高绩效, 这是显而易见的。

2、绩效评价。

一个只知下指标、不懂监督的人肯定不是一个很好的管理者。当领导人分派好职责后, 必须定期地对成员的绩效进行评价, 取得必要的反馈信息, 以便调整自己的决策。高绩效团队一定要有一套符合自身情况的绩效评价机制, 及时评价团队成员的绩效可以发现人岗是否匹配, 该成员的技能是否能胜任该项工作, 是否需要做出必要的调整, 该成员在完成工作时哪些地方需要重点提高, 等等。绩效评价不仅不会加重管理的负担, 反而会帮助管理者提高自身的管理绩效。当成员和领导者都了解了自己绩效情况后, 就可以做出有针对性的工作方法的改良, 这样团队的整体绩效必定大幅提高。

3、冲突处理。

冲突总是不可避免的。成员的价值观念、认知水平、个性的差异, 或者由于团队内部的沟通不善, 资源、权力的竞争都会导致团队冲突。如果团队缺乏有效的冲突管理机制, 那么冲突必然会向着恶劣的方向发展, 有时甚至会威胁到团队的生存。要想成为高绩效人才团队, 那么必须建立完善的冲突处理机制, 搭建流畅的信息传递渠道, 采用清晰合理的冲突管理流程, 注意要对事不对人, 最大限度地发挥建设性冲突有利的一面, 同时消除破坏性冲突, 化团队成员的不满为建设性批评, 创造一个和谐的工作环境。必须要提出的是, 最好的冲突处理并不是都是在冲突发生后才着手解决, 冲突预警机制十分关键, 在潜在冲突爆发之前采取防护措施才是最明智的。

4、薪酬激励。

在以团队为组织形式的薪酬制度, 应该采用基于团队绩效的可变薪酬制度。成员有着固定的基本薪酬, 此外根据团队和个人的绩效另有附加薪酬, 这样一来, 团队成员所在乎的就不仅仅自己的个人绩效水平, 而是如何使整个团队的绩效最大化。如此的薪酬激励可以培养和强化团队精神, 增强了团队计划和解决问题的能力, 成员间的信任和默契也随之增长, 最终的结果就是团队整体的绩效得到提高。

(四) 团队价值

以上4个部分所谈到的都是一些具体的可以用来判断一个团队是否可以创造高绩效, 是否能够被评为高绩效团队的标准。但是必须说明的是, 并不是所有的团队都需要将自己团队的特点与以上条款逐一比对才能确定自己团队是否是高绩效的, 因为每个团队都有自己独一无二的特点。

但是高绩效人才团队一定是“整个团体的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和”的团队, 也就是可以创造出巨大团队价值的团队。它可以是经过团队协作在短时间内准确地解决了公司重大问题, 也可以是在一定时间内创造出了极大的产出。只要是在一定时期内通过团队协作高效的完成了组织目标的正式群体都可以看作是高绩效人才团队。

以一个浅显的例子来解释:什么才是一本好书的标准。一本好书严格的来说, 它需要一个吸引人的标题, 一个精彩的开头, 曲折动人的情节, 一个寓意深刻、回味无穷的结尾;它需要装帧漂亮, 便于阅读。但是我们也可以说, 一本可以让人读完有所启迪的书就是一本好书, 无论它的封面是否漂亮或者内涵多么深刻。

所以也可以简单的说, 一个创造出了高绩效的人才团队就是高绩效人才团队。

三、打造高绩效人才团队的意义

在诺贝尔获奖项目中, 因协作获奖的占2/3以上。诺贝尔奖从第1届到第25届, 合作奖只占41%, 但现在则跃居80%。此外, 80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外, 68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式以上资料都显示了高绩效人才团队作为一种先进的组织形态, 在各种组织中发挥着不可替代的重要作用。

打造高绩效人才团队可以提高企业的决策创新、解决重大事务的能力, 创造超高绩效。团队成员具有不同的知识背景和互补的技能, 他们已经不局限于特定的“岗位”, 他们只是在团队中扮演了能充分发挥自己特长和天赋的一个角色, 他们的能力相互补充, 个人的缺点也可以被团队所纠正。这样一来, 他们拥有的不同知识、技术、技能、技巧和信息汇集起来可以降低决策环境的不确定性、一定程度消除信息的不对称, 从而提高决策的速度和正确性。

此外, 虽然个人的知识范围和聪明才智有限, 而企业的一些重大问题涉及到各个领域, 但是通过成员之间的相互交流、沟通, 有利于开阔思路, 创造新思想, 如此便可以解决企业某些复杂的问题。这也就是所谓的“1+1>2”理论。

团队合作除了给组织带来高绩效之外, 还能使团队成员成长。人的知识能力和认识水平往往有着局限性, 当成员在团队中与他人交流讨论的时候可以获得许多新的信息和思维方法, 不断克服自身的缺陷和汲取他人的精华, 学习能力和创新能力便可得到提高。除此之外, 团队工作可以使成员在与他人相处、沟通交流时提高成员的人际关系技巧和沟通技巧, 团队合作的高参与性特点也可以增强成员对工作的主动性和积极性。

社会化专业分工的变细、全球经济一体化进程加速、知识经济时代的到来都使市场竞争程度日趋激烈, 企业的竞争变得动态化、复杂化, 相伴而来的是企业中各项事务的难度、复杂程度、综合程度不断加大, 光靠个人单打独斗已经无法适应多变的外部环境。因此, 充分利用人力资源, 构建共同作战的高绩效人才团队已经变得异常重要, 只有不断研究高绩效人才团队的标准, 以此作为一条衡量自身团队建设的准绳, 才能有的放矢, 扬长避短, 在商场竞争中处于不败之地。

参考文献

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