余世维打造高绩效团队

余世维打造高绩效团队（精选6篇）

篇1：余世维打造高绩效团队

余世维《如何打造高绩效团队》（现场课）内容介绍

为什么难有团队精神

今天探讨的话题是打造高绩效团队。在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。

我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。

现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。

在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。

这句话讲起来很容易，但做起来会很难。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？

我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。我们公司每赚10元钱，员工就会有3元钱的分红。各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。

成为团队的三个条件，怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。

自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。

提高自主性，我给出的参考建议是：

1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间”。2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。3.按各项工作的重要性排列先后顺序。4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。

5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。

思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。关于提高思考性我给出的参考建议是：

1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。3.模仿他人＋优化改良＝创新。

4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。

合作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？

我给大家举个例子。北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。对此，我的参考建议是：

1.开会前，对敏感问题先个别沟通。

2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。

3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

那么如果冲突已经发生呢？我的建议是：

1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。

2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。

3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。

4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。”因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。

团队沟通的三个方向主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通，我觉得存在的障碍是：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。

往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。

往下沟通。需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。

水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助，再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结

篇2：余世维打造高绩效团队

（一）自主性 表现在：

1、反馈

你应向上司反馈的、下属应向你反馈的，标记。

2、沟通

上司、下属、员工

3、关切

来访宾客、换水案例

团队领导的角色：顾问——伙伴——教练（境界逐层递进）参考做法：

 确定“授权范围”和“有效操作空间”  写出不断修正  重要问题优先顺序  写出不断修正  讨论决定

（二）思考性 表现在：

1、发现问题

2、寻找对策

3、改善流程 参考做法  新知识提取

 检讨缺失并提出改进意见

 仿冒+改良=创新（数码相机，索尼第一） 打破没有必要的规定 鼓励冲突 参考做法

 会前会、会中会（外调高管）

 德尔菲技术

交流汇总，再交流再汇总，趋于一直得出结论。 人格魅力

自信负责（朱镕基）/道德操守（周恩来）/牺牲奉献

（德利莎）

 改善绩效的冲突可以接受

（三）协作性

表现在：有原则，肯协作 参考做法  搁置争议

 找出可让步、剥离、交易的部分  找出主要冲突（突破口）项目经理  给予足够权利

 盯紧每一个人，最后期限自己给出  及时反馈情况（吴仪访日） 摊开看问题（怎样写武侠）冰山效应

1：8 激励：  肯定贡献  排除限制或障碍

 提供方法与援助

老师带土地

接班人

激励方面包括：物质（1/10工资）精神（走动管理、承认错误）

事务（征求意见/损失不大情况下让员工尝试）

建议（赞扬/告诫/提出建议）人性（缓解下属压力）

表扬下属

激励上司

激励的货币性工具：分红、股权、相对退休金

激励的非货币性工具：教育训练、研究环境（日本啤酒研究所）、职

场氛围、分权

文化：

欧莱雅

以“美力”感动中国  共同的价值观  融入思想  表现在行动上

企业文化的“洋葱图”：外观——制度——行为规范——核心价值观 领导者的沟通艺术：真正的倾听和好奇的提问

向上沟通

时间地点、一个以上的答案、优劣对比和可能后果 向下沟通

了解状况和要求反思、提供方法紧盯过程、接受意见共谋对策、给予尝试机会

附注：

五种特质：

1、谨慎——保守

2、目的——固执

3、团队——乡愿

4、严厉——冷酷

5、细心——太拘小节 伟人的物种特质.：

1、智力

2、积极

3、监督力

4、自信

篇3：余世维打造高绩效团队

关键词：高校科研团队,高绩效,特质,意蕴,打造

我国科研团队多分布于高校、科研院所与企业,数量之巨与原创性成果之少形成了强烈的对照和鲜明的反差。这种对照和反差之形成原因,无外乎推及到一个再明显不过的事实,我国科研团队质量的确令人堪忧,换言之,高绩效科研团队数量着实太少。因此,深入探究高校高绩效科研团队特质及其意蕴,以此为基础组建与打造高绩效科研团队,既是作为我国科研团队重镇所在的高校科研管理部门的重要研究课题,也是高校科研团队自身建设的现实迫切诉求。

1高校高绩效科研团队特质及其意蕴

欲厘清高校高绩效科研团队意蕴,我们拟从其隶属主体及其与一般科研团队的显著差别等向度出发进行综合考察,以期对于高校高绩效科研团队意蕴做出全面、系统、清晰揭示。

1.1特质剖析

1.1.1 高校性

科研团队的隶属机构分布广泛,中、外国家皆然。就隶属主体而论,他有着高校、科研院所、企业以及政府机构等等之别。进而,就其中的某一特定类别而言,还可按照不同标准将之进行详尽细分。如企业科研团队,可以以国内企业、国外企业以及国内外企业联合科研团队等不同隶属主体或国内、跨国科研团队等不同区域特征等为标准对之进行细分。

高校隶属性是高校高绩效科研团队的首要特征或属性。高校高绩效科研团队的高校隶属性,可以从其与其他相关科研团队的科研项目性质、成员构成、成果性质等等几个方面予以充分体现。

就科研项目性质而言,高校高绩效科研团队项目多以其兼具纵向与横向双重属性而与其他科研团队项目的单一性(或纵向或横向)特征相区别。高校高绩效科研团队项目既有着如同企业科研团队直指营利性的应用研究与开发特征,又有着提供政策建议的如政府机构科研团队(如各级政府的政策研究室团队)的公益性特征,同时更肩负着基础科学与技术科学研究的纯理论特征。与其融纵、横向于一体的项目性质相对应,高校高绩效科研团队研究成果也兼具知识创新的基础研究、技术开发的应用研究与提供对策建议的政策研究等不同性质。

就成员构成而言,高校高绩效科研团队主干成员身份一般多具科研与教学双肩挑特征。其成员大多既较少具有企业与科研院所科研团队的单纯研究性特征(尽管高校部分成员具有专职科研的单纯研究性特征),也更无政府机构科研团队成员的公务员身份特征。

1.1.2 高绩效性

绩效就其本意而言系指业绩与效应(效果)的统一体。其中,“绩”更多地体现活动成果业绩之量的特征,而“效”则主要反映活动成果成效之质的特征。尽管“绩”是“效”的必要前提和基础,但是有“绩”与有“效”之间并不必然统一。目前国内各级各类科研项目投放及其获得鉴定数量之巨与原创性与实效性成果之少,以及每年国家投入的科研经费之巨与成果产生的直接或间接社会、经济效益之微,均足以对此给予充分说明与直接印证。

高绩效性是高校高绩效科研团队与一般科研团队的显著区别,更是其根本特质所在,且具体体现在量(绩)与质(效)两个方面。在量(绩)的方面,较之一般科研团队,高校高绩效科研团队有着项目申报获批率高、项目经费获取量大、项目结项率以及项目专利申报率高等数量上的明显优势。在质(效)的方面,高校高绩效科研团队有着项目获奖率高、成果采用率高、成果产业化率高即成果的社会与经济效益显著等显著特质。

1.1.3 管理规范、高效性

团队管理的规范性与高效性是团队高绩效性的前提与基础。一盘散沙,必然难以聚力;一盘散沙,也注定垒不成沙雕城堡,更勿论大厦的筑就。因此,高绩效必然来自于对于团队的规范管理和高效管理,否则纵使其成员个个都是“诸葛亮”,也注定只是一队游兵散勇。

就某一科研项目实施流程而言,从项目申报到项目开题、项目推进与攻坚、项目结项、项目评奖、项目专利申请及其产业化(人文社科项目除外)等等均需要强有力的过程管理,其中任何一个环节的缺失或管理不力均会直接影响到该项目的顺利推进与最终完成。

1.1.4 领导卓越性

一个高绩效的科研团队,离不开一个能力、性格、专业素养等组合结构合理的领导集体,其既是团队战斗力强劲的重要支撑,同时更是实现其高绩效的必备要素与坚强后盾。

在这个领导集体中,既有纵横驰骋、处事练达的公关专家,也有运筹帷幄、指挥若定的管理大家,更有高瞻远瞩、功力深厚的学术精英。换言之,一个高绩效科研团队,既有外交家,又有战略家,更有专门家和实战家。

1.1.5 稳定性

一个高绩效科研团队较之于一般科研团队,由于其所拥有的成员个人发展高潜力(待遇高及其学术声誉的得到承认并不断增强)与组织成就感、良好社会声誉(由此形成团队强凝聚力)等的存在,其稳定性更强,生命力更为旺盛,从而迥然不同于组建临时性与随机性、任务单一性、组织松散性、存续短暂性、绩效微薄性等为特征的高校一般科研项目组。因而,较之一般科研团队(组织),其成员更为固定且忠诚度更强,协作更为融洽与密切,科研设备更为固定且完备,管理机制更为规范、绩效更为显著,除非遇到特殊变故(如团队带头人的调离或离世等)或不可抗拒因素的影响(如强行解散),否则其持续性与相对稳定性不言自明。

1.2意蕴洞悉

基于上述对于高校高绩效科研团队之隶属关系、绩效特征、管理属性、团队领导者结构、稳定性等等诸多方面的综合探究,兹将高校高绩效科研团队的意蕴揭示如下。

高校高绩效科研团队是指一个卓越领导者集体统领下的由相关高校成员组成的稳定性强、业绩显著的科研共同体,具有项目申报及其获取率高、科研经费获取量大、结项率高、专利申报及其获取率大、成果获奖率及其获奖级别高、成果产业化成效显著或研究成果政策化率高等量与质方面的特质。显然,上述概念综合地体现了高校高绩效科研团队的隶属关系及其成果的量、质等的多元统一。

2打造方略

2.1遴选成员与组建团队

一支战斗力强劲的军队,既需要卓有成效的指挥官,也需要军事技能过硬的精干士兵,二者缺一不可。高绩效科研团队亦然。

组建一个高绩效高校科研团队,首先得在全校范围内挑选能够洞察学术前沿、研究功力深厚的学术精英作为团队领军人物,当然兼有广泛学界资源与业界关系的攻关专家以及较强组织协调能力的团队管理人才也不可或缺。其次,在全校范围内挑选专业方向尽可能一致、学术研究能力尽可能上乘的科研人才。当然,对于跨学科项目研究,团队人员的遴选也应该体现跨学科特征,其中对于跨学科人才的挑选更为关键,以发挥其在项目研究上的总体把握与综合集成方面的特有优势,克服单一学科人才研究视野狭窄、研究方法单一的缺失与不足。再次,团队组建务需且务须有意而非自愿、随机[1]。综观当今高校科研团队的组建,其普遍生态则是项目申报主持人根据项目申报获取所需(涉及到研究内容、前期基础乃至中标资源关系等支撑因素)组建相关项目组成员。显然,其有意组建性尽管有所体现但其随意性却更趋明显。因此,高校相关组织(学校、院系)应该统一组织、协调,举全校或全院之力,根据团队科研目标与相关项目需求遴选团队成员,选定项目研究所需的各种人才,如此方能真正组建成一个战斗力强劲的高绩效团队。

2.2置备良好设施

“工欲善其事,必先利其器”。“利器说”贯乎古今,成为兴邦立业的基本前提和核心思想。此外,“巧妇难为无米之炊”的古训也昭示着“利器”的不可或缺与至关重要。

组建一个高绩效的科研团队,项目研究所需的软硬件科研设施的置备与维护必不可少且至关重要。在科研团队科研设备置备工作方面,可以寻求多方面的援助和支持。其一,及时跟踪最新科研设备动态,尽可能购置性能最优越的科研设施;其二,团队初创阶段尽可能寻求高校自身的经费投入支持,一俟取得相当成就后则可通过申报省、部、国家等各级重点实验室争取外援;其三,实验室设备的专职维护与保养——小至电脑软、硬件的升级换代大至科研仪器设备的维修与保养;其四,科研信息的尽可能全面、系统获取与科研资料的妥善保存。

2.3精拣科研项目

尽管当今科研项目申报市场呈现的是某种供不应求生态,但是高校高绩效科研团队科研项目的选定,不能来者不拒,更不能眉毛胡子一起抓,否则,既与其属性不符,也可能危及其持续发展。高绩效科研团队项目选择至少要考虑两个方面问题,一是“能不能”问题,即项目的价值属性问题;二是“行不行”问题,即自身科研实力能否胜任项目研究的能力。

第一个问题是不可或缺的首要因素,是对于科研项目服务指向的价值判断问题。“科技向善”本性昭示着科研团队及其成员在项目价值选择指向上只能秉承增进人类福祉这一当然目标,因为不仅源头防治(即拒研危害人类项目)更为根本、彻底,而且科技双刃剑的属性也不允许人们在源头便违背初衷,否则高绩效科研团队很可能成为贻害人类、助纣为虐的罪魁祸首。因此高绩效科研团队及其成员应独具“慧眼”、“善眼”,把可能危害人类的项目拒之于源头。

第二个问题则是高绩效科研团队科研承载力问题。为此,既要甄别项目类别与内容是否隶属于团队研究范围,又要衡量科研团队拥有的主客观条件、软硬件设施对于项目研究的胜任程度,“不打无把握之战”。因为勉强为之的科研项目既会使项目授予方蒙受损失而招致其不满,更会使科研团队“高绩效”性遭到质疑而致其声誉毁损。

2.4提升团队合作度

一个科研团队,纵使其成员个个都是诸葛亮,且均有着十八般精湛武艺,但如若其成员均从个人利益或个人理性出发,则势必会陷于囚徒困境[2],增加运营成本,进而影响到整个团队的整体科研绩效。相反,“三个臭皮匠合成一个诸葛亮”的古训则预示着团队成员合作度与凝聚力提升的极为必要与极端重要。

其一,发挥团队学术领军人物的统领和表率作用。团队领军人物是科研团队的核心所在和聚力之源。因此,敬业精神、强组织与协调能力以及强亲和力是团队学术领军人物的必备素质,因为“榜样的作用是无穷的”。

其二,创建学习型科研团队。一个学习型组织,不仅是一个成员终身学习、全员学习、全程学习以及团队学习的组织,而且还是一个能够共享个人隐性知识的组织、个人显性知识的组织[3]。对于科研团队而言,学习型科研团队能够将个人、组织、知识加以放大、集成,对于自有知识产权保护意识相对浓厚、相对保守的科研成员有着一定的催化作用,与此同时也对综合解决复杂科研课题与问题极为有效。

高校高绩效科研团队,就其意蕴而言本身理应是一个需要不断学习、不断创新的组织。因此,除了以西方学习型组织的标准及其构建举措对高校科研团队进行改造重建外,还需强化科研团队物质利益分配以及诸如荣誉获取等精神分享上的公平、合理性,使得科研团队成员乐于分享自己的知识尤其是其隐形知识。

其三,力求分配上的“论功行赏”与公平合理。尽管高校科研团队部分成员对于诸如自我实现等高层次需要的满足更为看重,但是现时代的大部分科研团队成员一般对于金钱等物质需求相对强烈,由此便决定了高校科研团队在分配机制上需尽可能做到公平公正,“论功行赏”,否则不仅会影响团队成员个体科研积极性,更会影响整个团队的合作度以及战斗力的提升。为此,需要科研团队建立一整套融科学性、合理性与可操作性于一体的科研考核制度,对于团队成员的科研业绩进行客观考核,并实施按劳取酬的分配原则。此外,对于个人荣誉感、成就感相对强烈的高校教师而言,在荣誉获取等精神成果的分配或分享方面宜尽可能以团队为主,且尽可能做到公平、公正。

其四,取消论文发表或成果评奖上的“挂名”现象。当今中国学术界论文发表或成果获奖署名上的“挂名”现象较为普遍也较为严重,这种实则是对科研团队成员科研劳动成果剥夺的不正之风与不和谐现象,极大地损害了团队成员科研积极性,减损了团队合作度。尽管在中国目前学术界泥沙俱下的浊流涌动之下,杜绝论文发表或成果获奖上的“挂名”之“独善其身”做法步履艰难,而且短期内对于团队科研经费与项目的获取等等有着不可避免的负面影响,但是从长远看则会增强团队成员的凝聚力和科研工作的积极性,进而起到增强其科研绩效的长期效应。换言之,取消团队论文发表或成果获奖上的“挂名”现象与科研团队的整体绩效之间有着长远意义上的某种强正相关关系[4]。

2.5强化过程管理

此处的过程管理,从内容与类型上看包括团队的单一科研项目进程、成员个人以及整个团队科研工作等的全程管理,从实质上看也与通常倡导的目标管理与绩效管理并无冲突与矛盾。

对于团队单一科研项目的管理,可以从项目申报、项目开题、项目推进与攻关、项目鉴定、项目评奖及其专利申请、项目产业化等等各个环节进行管理,以保证项目完成的连续性及其质量跟踪。

对于成员个人科研工作的过程管理,不是亦步亦趋的时时、事事跟踪,也不是对于作为团队成员个人的上班签到考核等的刚性管理与强制管理,而是基于科研工作特点、在保持适度宽松与个人自主性前提下的对于其科研任务的进展所实施的弹性管理与目标管理,以保证团队成员愉快地工作,充分地发挥潜力,实现个人科研任务的顺利完成与整个科研团队科研任务的协同并进。此外,也需根据不同科研人员的性格特征及其所承担的具体科研工作任务、性质与要求的不同,实施富有人性化的个性化管理。

对于整个科研团队的科研工作,既可以实施对于所有成员过程管理以及所有项目研究管理等横向的综合集成,也可以从科研时间出发实施纵向管理。对于所有项目或所有成员科研工作过程管理的综合集成,不是简单的数字相加或简单的加和关系,而应该是一种加权关系,其中涉及到项目之间、成员之间及其工作之间的综合协调,更涉及到整个团队科研工作的连续性推进与质量性跟踪与及时纠偏。

总之,无论实施何种过程管理,采取何种举措,其最终目的则是服务于整个科研团队的整体科研绩效,且以团队成员个人科研绩效以及整个团队科研绩效的提升为出发点和归宿。

2.6创新考核机制

科研团队成员的科研工作绩效,不像流水线上的工人之绩效易于统计和考核,因为科研工作内容不易分解且环环相扣,它们相互纠结、相互渗透,其界限常常模糊不清,此外各个环节的价值量和劳动量往往也难以精确确定。这些,均为科研团队成员绩效考核带来了困境、增加了难度。因此,对于一般企事业单位工作人员的绩效考核机制显然不适用于科研团队成员的绩效考核。

其一,目标考核。工作时间考核对于科研人员并不重要,因为科研工作本身的特殊性使得其工作具有时空跨越性与时空渗透性特征,甚至由于科研人员的“日有所思、夜有所梦”而致的梦境也无不对其科研绩效产生某种必然性影响。科技史上由于科学家的梦境而引发科研灵感并进而导致重大科学发现和科技发明的案例不胜枚举。因此,对于科研团队成员的科研绩效考核,宜采用目标考核制度,也即以其所承担并完成项目研究的数量与质量作为标准,尽管质量方面的考核也存在着难以测度性的特点[5]。

其二,匿名专家考核。专家考核一般具有权威性与客观性的双重优势。当然,在考核专家的选择上应该尽可能选择具有客观、公正品性,专业素养过硬的名副其实的专家。在成员成果考核具体操作上,宜实行匿名评审或考核制度,尽可能避免考核结果的主观随意性。

2.7获取社会承认

当今时代,高校的科技创新(理工科研究)与思想探索(社科研究)不仅是许多重大科技突破与伟大思想成果得以产生的温床和基础,而且其通过与产业界以及政府部门的多层面合作与互动,全方位地参与社会经济、政治生活及其发展进程,成功地实现科技成果的产业化以及学术思想的政策化。这些既为高校科研团队带来可观的经济效益和巨大的社会声誉,同时也昭示着高校科研团队之社会承认获取的极端必要与难能可贵。

团队科研成果的社会承认不仅仅表现为成果的论文发表或项目的获得鉴定,它更多地且深层次地决定于成果所产生的直接或间接社会、经济效益。当然,科研成果获取社会承认的途径会随科研成果的属性(软科学、应用型或纵、横向)不同而表现各异。具体而言,对于人文社科等软科学项目,一般以其成果获奖级别的高低或产生的社会效益的大小(如研究成果的政策化率高低)为承认标准;对于纯理论性质的项目研究,则以理论成果的突破性大小(如对某一学科难题的解决程度)以及对其学科前沿研究的推进性程度深浅作为承认标准;对于应用型项目,则一般以其专利申报并获批以及其产业化程度及其水平作为承认标准。

基于上述关于科研成果获得社会承认的标准不同,从而决定了不同科研成果获取社会承认的途径也相应各异。以成果的社会效应与影响作为标志的人文、社会科学项目,宜以发表论文或申报评奖等形式获取尽可能广泛的社会声誉,具体表现在成果在学术界的反响强度与政府政策建议采纳率的高低。对于纯理论科学的项目,宜当以高级别期刊论文的发表数量多少以及获奖级别的高低作为评判标准,其具体表现则主要为对于学科理论历史问题的解决与前沿问题的推进与深化。对于应用性研究项目,则以专利申报及其获取率的高低作为初步标准,而项目研究成果的产业化及由此产生的经济效益则为最终标准。

3结语

诚然,人才培养是高校立校之本,科学研究是高校强校之基。而要夯实这一强校之基,高校高绩效科研团队建设不仅势在必行与不可或缺,而且是其必备要素和关键支撑。然而,高校高绩效科研团队的现实打造是一个复杂的系统工程,是一个经由多个环节前后相续、环环相扣的动态的不断优化的发展过程。他不仅需要高校相关部门的精心培植、关爱呵护,而且更需要团队成员的齐心聚力、协同作战。因此,高校高绩效科研团队的打造、发展乃至壮大需要一个相当长的时间,学术与声誉的共同积淀,任何横空出世、随意为之、一蹴而就的速成观点既不可能,也不现实。换言之,高校高绩效科研团队及其打造,决不是无心插柳便能成荫的,而更是有心栽花花才鲜艳!

参考文献

[1]史蒂夫.史密斯.打造团队[M].上海:上海人民出版社,2003.

[2]易余胤.高校科研团队成员合作博弈研究[J].暨南学报(哲学社会科学版),2009(6).

[3][美]彼得.圣洁.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店,2004.

[4]李巨光.浅议高绩效科研团队的构建[J].农业科技管理,2007(6).

篇4：打造高绩效销售团队

对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。

对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。

如何选拔或培育优秀的销售人员

《销售与管理》：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?

约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。

如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。

因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面人手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。

《销售与管理》：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。

约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：

第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；

第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；

第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；

第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；

第五，细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；

第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；

第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；

第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。

如何有效控制和管理销售团队流动率

《销售与管理》：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?

约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；

其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；

最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。

总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。

《销售与管理》：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导?

约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事?

因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了，却

把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。

《销售与管理》：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。

约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的?”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。

两种薪酬模式的利与弊

《销售与管理》：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多的采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大?

约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Famer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。

打一个比方，前者可以看作是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。

销售人员的知识管理

《销售与管理》：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理?

约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：

首先，在分配销售责任方面，通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。

第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。

还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。

如何选拔销售经理

《销售与管理》：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决?

约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。

而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。

举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。

当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。

篇5：打造高绩效团队

打造高效团队的意义：

为打造高效团队，建立有效的绩效激励机制;为引入对比竞争意识，规范对公司员工的客观评价； 为及时对员工的工作做出合理评估和对自身价值的肯定，为合理使用人才，激发员工潜能和工作热情;为加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神;为实现公司的远景规划和企业目标，促使公司持续、快速、稳定的发展，一支高效，高素质的团队是公司必不可少的因素之一，在这里我们旨在重点打造一支高绩效员工团队，而围绕着这一课题展开深入的研讨。

2011，公司以打造一流团队为目标之一，将秉承以人为本的理念，本着为员工负责的态度，完善企业文化和创新高绩效团队，使每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应公司发展需要的人才队伍。为每一位员工提供人生舞台，实现个人价值，促进团队协作，共同为公司的发展、管理与高效而努力。建立高素质、精干、高效的员工队伍，为公司的远景规划发展做好长足准备。首先在这里我想说：“怎样才能称得上是一个团队呢”？同时，作为团队它要有那些必要条件作为基础，才能使我们的团队名副其实呢？

第一点：打造高绩效团队的基础：自主性、思考性和协作性。我为什么把这三点作为重点来讲解呢，是因为只有一个团队做好这三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具备了这三点因素，才能因才适用，有的放矢，才能充分发挥每个人的才能，用每个人的优点相互结合，相互促进，从而打造高绩效团队，这样才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。（同时也回避了单一性）

1.先说下自主性:它就是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。这样就要求我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，自己改进，并帮助别人改进。

2.思考性:是指我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。

3.合作性:旨在要形成部门与部门之间，人与人之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务好外部客户，也要服务好内部客户。

做好了以上的三方面也只是初步确立了高效团队的基础，同时我们还要加强沟通。在实际工作中总会有不尽人意的地方，和这样或那样的问题和困难，同时，同事之间也难免产生摩擦，例如：对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要做的就是要引导每个人经常谈自己的想法，谈不同的意见和独到的见解，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，从而去其糟粕，取其精华，把有意义的想法和见解，逐步完善成一个操作性很强的优秀的方案。

还有一点也同样重要，那就是我们要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通，这四个原则，即使产生误会也不要刻意回避，要勇于说出来，找到完美解决的办法，大家就是一家人，虽然有磕磕碰碰，但大家是团队，是战友，是家人，是为了共同目标，共同奋斗在一起的好兄弟，好姐妹，所以，我们之间只有良好的沟通，只有君子之间的协作和拼搏，没有过不去的火焰山和不能和解的问题，只因为我们是奥其人，是家人。

其次，要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。这样我们就初步形成了一个团队所具备的良好素质。

实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

欲激活团队和谐战斗力，企业要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。

那么，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

第一步：取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。

企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？ 我举一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。

这样的例子有很多，事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。

设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。A国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而B国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的时间大大缩短，只需要3个月。同样的产品，A国一共花了100个亿，B国只花10亿；A国每家企业的研发成本是10亿，B国企业仅有4亿；A国产品的售价将是B国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比B国产品大为滞后。在全球市场中，A国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。

其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。

第二步：学会换位思考

举例说明：我在这里考一考大家，我们都见过许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。有的员工也许会为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；可能只有极少数的员工会说出了正确答案，大家也可以思考下这是什么原因，它将和我后面讲的尤为相似。

不知道大家猜到了吗，我在这里公布答案：安装镜子是为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。

我想说的是：几种答案思考错误的原因是，身体健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。这一点说明了换位思考的重要性。

同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。（当然了这只是举例，没有其他意思，哈）它的道理虽然很简单，但是真正做到位却很难，需要长期的坚持。

对于企业的每位员工来说，领导与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。高层管理人员不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，从而相互帮助，相互协作，共同把事情做好。如果我们看到，听到，想到的只是相互间的帮助，协作，和谦恭，那么我们就会远离相互间的抱怨、攀比、指责、嘲笑和讥讽，那么我们必将形成如同家庭似的团队，如同坚不可摧的巨人队伍！

但也不排除很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。任何人都会喜欢荣誉、尊严、和相互之间的友谊！这种思想将成为我们不可避免的重中之重。

第三步：对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。

但往往这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

因此，我们不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。

管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。同时这样才能更像，也更是一个家的感觉？总经理就是家长和主心骨、高层管理就是姐姐和哥哥、员工就是弟弟和妹妹，而我们的辛勤劳动就是自身价值的体现，我们不追求既得性的利益和短期目标，我们首先要的是家的团结，家的相互协作，那么我们就有创造长久财富的最本源的动力和基础。我们就有解决一切问题的信心和能力，因为我们是用一个家的力量，我们自身之间永远不会相背而行，我们只需要共同面对一些外部因素，试想下一把困在一起的筷子，连刀也会磕蹦，无数条溪水汇聚在一起，连大山也要退避，这就是团队，这就是家的力量。

团队精神如今已经成为口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导层往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。这就需要相互的信任。

营造相互信任的组织氛围

再例如：有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

建立有效的沟通机制

篇6：如何打造高绩效团队

团队一： 团队≠群体Team≠Group

团队的三个条件：“自主性”、“思考性”、及在工作中养成的参考方法

问题：1.“团队”与“群体”有什么不同？

2.团队的条件是什么？

分析：群体≠团队 条件： 1.自主性(不能自动自发)2.思考性(上层:战略、决策下层：监督、执行和操作)

3.协作性(补位、配合例：前台、香蕉皮、擦手纸)

Group：监督型领导Team：参与型领导(顾问)→团队型领导(伙伴→教练)例：《这是你的船》

建议：①团队的第一个前提是“自主性”→

反思：我在日常工作中，有没有主动回报(反馈)，主动沟通，主动关切的习惯？

《参考方法》：·理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”

·重申他可以自主处理的权限并记录

·确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)

·和他共同讨论授权范围的扩张与缩减

·时时提醒他未能自动自发的地方

②团队的第二个前提是“思考性”→例如：中国移动.“我能，我能，我能”

反思：我自己会不会经常发掘问题点(原因、症结)？

会不会对这个问题点寻求对策？

会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？

建议：·检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息

·要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出它的改进意见

·模仿他人＋改良优化＝创新 “模仿＋改良得以创新

·打破一些没有必要的习惯或规定

团队二：团队的三个条件“协作性”及工作中养成的参考方法、冲突与绩效

③团队的第三个前提是“协作性”→例如：服务承诺 北方航空送员工回家、集中户外报销、照顾其家人反思：我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？

《参考方法》：·检查公司里有哪些事情是“自顾自”

·针对公司处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好的解决

·在工作中养成团队精神(不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等)冲突 与 绩效 ： 抛物线原理(A、B、C点)

建议：·开会前对敏感问题应先个别沟通

·不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据（德尔菲技术）

·经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。人格魅力：①自信与负责②道德与操守③牺牲与风险

·凡事可以改善绩效的冲突都应该接受(建设性冲突 Constructive Confrontation)

团队三：处理冲突的取向“沟通”与经理人人格魅力的培养

图：| 无原则→有原则 || 不协作→肯协作 | 分为五种：逃避(无原则、不肯协作)、抗争(有原则、不肯协作)、妥协(牵头草但是有可爱的一半肯协作也有一定原则)、自我牺牲(没有原则、肯协作)、团队协作(有原则肯协作)《参考方法》：·有争议性的问题可以先搁置

·就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方

·对主要冲突要先寻求可以松动的“第一步”

·公司决定的就是对的（出了会议室大家的声音是一致的）

团队四：停顿型组织（有断层）和变动型组织（相互沟通与协作并不断改进方法和流程）

对停顿型组织的参考做法：·强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示

·再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方

·对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处

·积压公文的弊病非得解决不可

对变动型组织的参考做法：

·项目经理应主动链接各个相关部门、紧盯他们承诺的事，并指出最后期限

·项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动和重要瓶颈

·项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相兙的地方，且提出最妥善的对应之道

团队五：团队的冰山理论 团队精神在各个生活过程中的教育与规范

团队有如一个“冰山”，看不见的部分(愿景/目标、策略)比看得见的部分(共识/学习/激励/文化)更重要 共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”

无为而治管理 → 乡村俱乐部管理 → 全方位管理 ← 权威-服从管理 ← 无为而治管理

不管是“X理论”还是“Y理论”：不管是“工作导向”还是“人际关系导向”都是以“折衷兼顾”为最终目标 学习——团队精神在各个生活过程中的教育与规范。

家庭（伦理）→ 学校（纪律）→ 企业（规章）→ 社会（秩序）

世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。

激励——激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？

再造企业人力资本——激发员工潜能

第一步要先肯定他人的作为或贡献——我们的通病就是只会批评和打压

第二步要能设法排除他人的限制或障碍——我们的通病就是只会旁观和看热闹

第三步要为他人的需求提供方法和援助——我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭 问题：你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？

《参考做法》：①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？

②精神方面——你每天至少10—20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽或我的错”吗？③事务方面——你会说“我有更好的方法”吗？方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面——你常常夸奖你的手下吗？(先称赞后指正)你告诫后，会给他改善的建议吗？⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你纾解他的压力或缓和他的紧张吗？⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开的指名称许吗？

⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？

团队六：激励的步骤、通病与方法

激励的货币性工具——与“钱”有关

激励的非货币性工具——教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富化（扩大化是横向的、丰富化是纵向的）/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许

在现代社会中，随着人性的进步，往往非货币性的激励方法要比货币性的方法要重要许多

文化是一种共有的价值观、最终要融入思想与行为

补充：核心文化（Specific Culture）：又叫（主力文化），与产品和行业特性直接有关