高绩效团队建设

高绩效团队建设（精选8篇）

篇1：高绩效团队建设

《高绩效团队建设 》

【课程内容】

第一讲 团队发展的五个阶段

一、什么是团队

二、团队发展的五个阶段

1.形成期

2.风暴期

3.规范化期

4.执行期

5.解体期。

三、如何成功走过团T***队发展的各个阶段？

第二讲 如何处理团队冲突

一、团队冲突五种处理方式及其分析

1、竞争

2、回避

3、迁就

4、妥协

5、合作

二、不同的情况下可采用的处理方式

1、紧急又重要的冲突适用于竞争方式

2、处理不紧急也不Q605556860重要的冲突适用于回避的方式

什么情况下应采取回避的策略呢？

情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；

情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；

情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；

情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。

3、课堂练习及其对于练习的评价

第三讲 团队决策的方法

一、个人决策和群体决策的优劣

二、团队决策的类型

1、共同决策

2、授权决策

三、团队决策的好处：

四、影响群体决策的因素

1、年龄影响决策

2、规模

3、程序

4、人际关系

五、团队决策的四种方法

1．头脑风暴法

2．德尔菲法

3．异地思考法

4．思路转换法

第四讲 团队建设中中的目标设定

1.什么是目标

2.什么是目标管理

3.设定目标的5个原则

4.有效目标的特征

5.目标设定的指导方针

6.目标设定的5个方法

7.将目标变成计划的方法

第五讲时间管理

一、时间能管理吗？

二、计算你的时间价值

三、时间管理的基本原则

原则一：80／20原则

原则二：第二象限工作法

四、会见的时间管理

五、会议的时间管理

第六讲有效沟通

一、为什么沟而不通

二、沟通的三个环节

三、有效沟通环节之一----表达

1．向谁表达：沟通对象分析

２．分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？

四、有效沟通环节之二----倾听

1．为什么要倾听

2．倾听技巧

五、有效沟通环节之三----反馈

1.有效反馈

2.JOHARI视窗

3.如何给予反馈 —— 建议性反馈

4.如何给予反馈 —— 负面反馈

六、与上司沟通

1.与上司沟通的障碍

2.如何改进与上司的沟通

七、经理之间的沟通

1.经理之间沟通的障碍

2.经理之间沟通的三种方式 —— 退缩方式、侵略方式、积极方式

3.如何积极地沟通

八、与下属沟通

1.与下属沟通的障碍

2.改善与下属沟通的四个方法

第七讲 教练

一、教练的基本理念

1.责任人是谁

2.企业学习与学校教育的区别

3.培训员工的三种形式

4.语言、游戏规则与行为

二、教练：如何塑造行为

1.方式一：正强化

2.方式二：负强化

3.方式三：消退

4.方式四：惩罚

三、反馈与辅导

1.中性反馈

2．建设性反馈

3.负面反馈

4.教练分析

5.辅导面谈

四、C5教练法

1.激发意愿

2.确定问题点

3.制定行动计划

4.应用与行动、间隔重复

5.评估、认可

第八讲 激励

一、制度性激励

二、职业发展激励的四种方式

三、金钱激励问题

四、非制度性激励

1.世界上最伟大的管理原则

2.如何PMP

3.学会批评

第九讲 授权

一、可以授权吗

1.授权是什么

2.授权不是什么

3.授权的障碍

4.经理人授权的特点

二、授权三要素

1.职责描述

2.工作分派

3.权力分解

三、授权量表

第一级：指挥式

第二级：批准式

第三级：把关式

第四级：追踪式

第五级：委托式

四、授权的改进

改进一：必须授权而未授权的 改进二：应该授权而未授权的 改进三：可以授权而未授权的 改进四：不应授权而授权的第十讲 执行力的七大要素

一、了解你的员工和企业

定位

态度和责任决定结果

二、坚持以事实为基础

沟通与执行的互动

三、明确目标和优先次序

思路就是能力

开好会议来推动有效的执行 帕雷托法则和执行效率的研讨 成功配置你的资源

四、跟进和具体落实

短板管理

一致性和执行的关系 有关执行力的小故事 企业，你决战在哪一层？

五、对执行者进行奖励

精神奖励和物质奖励

六、提高员工的能力和素质

批评下级的技巧

员工激励心得

七、了解你自己

外行领导内行

篇2：高绩效团队建设

1、了解团队建设的重要性

2、了解销售团队中存在的主要问题

3、了解高绩效团队的特征

4、掌握团队建设的.原则、程序和方法

5、掌握提高销售经理领导能力的方法

6、掌握团队激励的方法和技巧

7、在营销实践中，掌握对销售人员过程控制的方法与技巧

篇3：高绩效团队建设初探

一

美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。但是, 拥有了团队的形式并不意味着就必然会有效地提升工作的绩效。一个高绩效的团队, 必须是由具有共同的奋斗目标、强大的内聚力和高昂团队合作精神、相互信任、乐于奉献、结构优化、能力互补、善于沟通、工作业绩好、经济效益高的成员及优秀的团队领导者所组成的团队。一支高绩效的企业经营管理团队, 一般来说, 应当具有七大特征:一是具有清晰的团队目标, 即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去, 使团队成员愿意为团队目标作出承诺, 清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作, 并最后完成目标任务。二是必要的能力与素质, 即团队成员应当具备实现目标任务所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质, 从而出色完成任务。三是相互的信任, 即团队的每一个成员都应当对其他人的品行和能力确信不疑。四是高度的忠诚和承诺, 即为了能使团队达成预期的任务目标, 团队的每一个成员都应具有奉献精神, 愿意为实现团队目标而调动和发挥自己最大的潜能。五是良好的沟通。这种沟通既包括团队一般成员之间的沟通, 也包括团队一般成员与管理者之间的沟通。这种沟通, 既有助于管理者指导团队成员的行动, 又可以使团队成员消除误解, 迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是内部结构的合理与必要的工作条件。合理的或者优化的内部结构, 强调的是作为一个团队, 应当具有适当的团队成员培训系统, 还应该有一套易于理解的用以评估团队成员总体绩效的测评系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。必要的工作条件, 是指团队管理者应给团队成员提供完成工作所必需的各种资源与条件。七是有优秀的团队管理者。优秀的团队管理者能够为团队指明前进的方向, 展现目标愿景, 能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期, 鼓舞团队成员的自信心, 并帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的团队管理者, 对团队成员提供的是指导与支持, 而不是试图去控制他们。

二

建设一支高绩效团队, 其影响因素是多方面的, 主要包括:第一, 团队目标是否清晰、合理。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为, 共同的团队目标是充分发挥群体协同合作效应的重要要素之一, 是一个群体乐于合作的基本前提条件。共同的团队目标, 可以展现团队成员共同奋斗的愿景, 增强团队的凝聚力, 极大地起激发团队成员的工作积极性和创造性, 从而提升团队的协作效率。因此, 对于高绩效团队的形成具有重大的影响作用。一般说来, 团队目标越清晰、合理, 与团队成员个人的目标越一致, 就越能提升团队成员之间的协作水平, 从而提升团队的工作绩效。第二, 团队文化与团队精神是否具有号召力。团队文化与团队精神, 是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则, 是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队, 必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力, 从而对团队绩效产生良好影响。第三, 团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队, 团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中, 不仅要求团队管理者要“德高望重”, 具有较强的凝聚力, 而且还必须是业务上的行家里手, 具有能够统领团队的才干智慧和决策水平, 不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿, 还要求其具备相应的业务素质, 并且最好能够具有某方面的专长, 能够做到同其他团队成员的取长补短。第四, 团队的结构是否优化。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 一个团队要想有效地运作, 需要有由不同技能类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现, 一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员, 应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献, 以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说, 团队结构是否优化, 团队成员之间是否能够互补, 团队成员数量是否合适, 年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。第五, 评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段, 而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制, 不仅需要关注团队个体成员的绩效, 也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中, 只关注个体成员的绩效, 而不关注团队的整体绩效, 必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生, 协作的减少, 乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反, 如果只关注团队的整体绩效, 而不关注团队成员的个体绩效, 则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此, 一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。第六, 沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 而且从中能迅速掌握各种信息和技术, 从而使工作效率得以提升, 目标得以顺利实现。第七, 团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队, 不仅需要有良好的沟通机制, 同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散, 凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制, 没有形成公平公正和谐的氛围。

三

在长期的管理实践中, 笔者在如何打造一支高绩效的团队方面有一些思考, 并进行了初步的探索实践, 有如下几点具体体会:

1. 在确立清晰、合理的团队目标方面, 需要做到以下几

点:首先, 要团队成员收集对团队目标的意见, 广泛地获取成员对团队目标的相关信息, 并在此基础上, 组建一个至少由团队管理者与成员代表组成的团队目标“专家”小组, 对相关信息进行整理与技术分析, 并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次, 要将经团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论, 以进一步了解团队成员的需求, 进一步沟通和完善, 并最后将团队目标确定下来。最后, 对比较长远、宏观的目标进行具体分解。使每一阶段的目标对于团队每一名成员来说, 都是具体生动的。而每一个具体目标的实现也可以给团队及其成员带来惊喜, 从而增强团队成员的成就感, 为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

2. 在打造团队精神方面, 需要做到以下几点:一是要营造

相互信任的组织氛围。情感上的相互信任, 是一个组织团队最坚实的合作基础。它能给团队成员带来一种安全感。在相互信任中, 团队成员才可能真正认同团队, 把团队当成自己的家, 并以之作为个人发展的舞台。二是在团队内要多激励、慎惩罚。因为励则是对行为的肯定, 可以增进成员的工作热情, 增进对团队的亲和力。而惩罚是对一个成员行为的否定, 在心理学看来, 这会导致个体成员由“被否定”转化为“自我否定”, 并进而会导致对团队的否定。三是要畅通沟通渠道。有沟通, 有交流, 才会发现问题, 才会换位思考, 团队成员才不会有压抑感, 心情才会舒畅, 工作才会有有成效。四是团队成员要行事有“规制”, 这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束, 也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。这要求团队的管理者在管理中能够对团队成员有爱心、耐心, 有信任、尊重, 这是加强团队建设, 打造团队精神的重要前提。

3. 在提升团队成员的能力和素质方面, 首先, 要求团队的

管理者要有较高的素质, 要德性修养好, 具有亲和力, 善于发扬民主, 为人谦卑, 能够把握方向与大局, 善于决策, 懂得如何管人、育人与用人, 勤于学习, 善于学习。其次, 除了要精心选聘素质较高的团队成员外, 还要注重对团队成员的日常培训, 帮助成员形成共同的价值观, 提升他们的业务素质水平, 鼓励团队成员不断学习、创新, 建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。

4. 在优化团队结构方面, 要从团队规模、分工结构、年龄

结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。比如, 在团队规模而言, 人数一般应控制在7~10名为宜, 最多不超过15名。因为团队的人数越多, 人际关系也就越复杂, 意见分歧也越大, 团队效率也就越低。再如, 在团队年龄结构上, 应该有老中青的搭配, 这样既可以保持团队的活力和朝气, 也可以增强团队解决问题的经验和能力, 还可以避免团队由于年龄老化而失去应有的活力和竞争力。

5. 在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方

面, 一方面, 绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。作为绩效评估的核心内容———业绩评估的实施可以分为月度考核、季度考核和年度考核等。建立绩效考评体系的目的是为了奖勤罚懒, 实现团队运作的高效。另一方面, 在建立起科学合理的绩效考评体系之后, 还需要相应地建立和完善与之相适应的奖酬体系。一个完善的 (下转193页) (上接139页) 奖酬体系是激励和保证团队获得更高的业绩水平, 从而实现营销战略目标的重要保障。这种奖酬既包括对个体的, 也包括对群体的, 既包括物质形态的奖励或金钱的奖励, 也包括精神奖励, 这种奖励可以是团队内部的通报表扬, 也可以是职位的晋升, 或为员工提供深造的机会等。

6. 在建立起良性的内部沟通机制和形成良好的团队氛围

方面, 一是要建立团队内部定期沟通的制度 (比如团队的周会、月会、座谈会、总结会制度等) 、创建沟通的平台 (比如设立管理者信箱、短信平台、电子邮件、员工论坛、客户服务网络、周末旅游、小型聚会等) , 选择适当的沟通形式 (比如面谈、电话沟通、信件邮件沟通等) 。当然, 无论是哪种沟通形式, 都是要让员工说话, 并且是说自己愿意说的话, 说真话。良好的沟通有助于形成良好的团队气氛, 反过来, 良好的团队气氛又有助于形成良好的沟通。二是彼此要相互尊重。彼此尊重是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能, 尊重个体的差异与需求, 欣赏对方的才华与贡献, 团队才能得以和谐的运转。三是要加强管理团队的团结。许多团队绩效较差的原因就在于管理团队的不团结。只有这个问题解决好了, 才能谈到团队的团结。四是要营造一个团结协作的基层工作生活氛围。团队的力量来自于团结和协作。而要实现团队的团结和协作, 不仅需要有团结的管理团队, 有沟通和交流的正常机制, 而且还需要有个好的学习教育机制, 使每一个成员都能够在不断的学习中取得进步, 得到教育, 逐步形成一种团结协作的意识和理念。

摘要：一个成功的团队一定是一个具有高绩效的团队。一支高绩效团队的建设, 是多方因素“合力”的结果。这些因素主要包括团队目标的确立、团队的文化与团队精神的塑造、团队成员的素质与能力的提升、团队结构的优化、团队成员角色的互补、科学的评价与激励机制、良好的沟通机制以及公平公正的团队氛围等。

关键词：高绩效团队,建设,团队目标,团队文化

参考文献

[1][美]史蒂夫·布赫, 托马斯·罗夫.高绩效团队的第一本书[M].刘建其, 译.汕头:汕头大学出版社, 2004.

[2]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[3][美]麦克尔·韦斯特.成功团队培养的秘诀[M].王新, 乔晓燕, 译.太原:书海出版社, 2003.

篇4：企业高绩效团队建设的十大方面

纠正团队认识的误区

才能进行正确的团队建设

团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。六七十年代，日本依靠员工“团队合力”创造了经济腾飞的奇迹，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美。进入21世纪，以团队为基础的组织取得了巨大的成果。

但中国企业在团队建设的过程中却陷入对团队认识的各种误区。

团队等同于集团或群体

《团队的智慧》的两位作者琼·R.卡扎巴赫、道格拉斯·K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极地回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

工作群体和团队的区别是：群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标。团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。

团队精神就是集体主义

“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。“集体主义”常常埋没了个人最本质的东西——个性与特长。

真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的相互协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的。

严明的纪律有碍团队建设

不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。

惧怕冲突

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。要使一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的，第二步可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。

拥有共同的事业愿景及合理分工

团队建设才能具有坚实的根基

拥有共同的事业愿景是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标、增强团队凝聚力、最大限度地发挥个人效能的有效方式。一个组织能否走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念。共产党人为何能够在“白色恐怖”下抛头颅、洒热血，归根结底是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”、实现共产主义的信念。

比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，等等。

为了达成企业的事业愿景，团队成员要有各自的组织分工，明确各自的职责。然后，大家齐心协力，沟通协作，才能更好地实现组织的长远规划。

拥有优秀的团队领导

团队建设才能具有英明的舵手

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。这个组织领导一般应具有如下素养：

品德高尚

领导拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。比如，历史上的刘备。

能力很强

团队负责人，一定要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩。

领导魅力

作为领导，要不断提升个人的内在涵养，展现严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛的牛根生，依靠团队，打造出中国液态奶第一品牌，就是凭他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力。

拥有清晰的团队目标

团队建设才能不迷失方向

团队制订愿景后，就要进一步规划与落实团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。包括如下要素：

制订组织的经营目标

比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这些目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。

组织成员个人的利益目标

制订团队成员个人的利益目标是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业生涯，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

着眼并着手短期目标

因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。

不停地修正目标

因为客观环境在变化，又因为我们在不断获得新知识，便会产生新的认识。因此，应该不停地修正目标，保持目标的灵活性。

选配互补型的团队成员

团队建设才能和谐互容

要想保证组织团队的有效、有力，组织成员的组成非常关键。实践结论：互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下几点：

个性互补

一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补。

能力互补

战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个团队要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量，才能产生1+1>2的效果。

具备一定的调整技能

团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。比如，宝钢等企业实行的“一专多能”就有很好的实战效果。

不断培养和加强团队精神

才能具有一流的团队执行力

团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业的发展具有重要意义。团队精神的培养是长期的、持续不断的。企业应该做到如下几点：

营造互相信任的组织氛围

信任是培养团队精神的有效方法。如果有人失信于其他成员的话，将在团队中失去地位。在团队中，始终要讲真话，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认。只有在感情上互相信任，团队才能更好地合作。

在企业内建立有效的沟通机制

沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队目标就能顺利实现。

团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导要及时解释团队作出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。

平等待人，进行人性化管理

人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，管理者要善于运用领导艺术，让员工感觉到他们工作的价值。

团队领导对成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的。在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。

创造良好的环境

团队各成员之间是相互依存、相互扶持的，只有创造一个良好的工作环境，才能更好地提高团队的工作效率。

实施合理的激励机制

团队建设才能充满干劲

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。正确的激励有不可估量的作用，它不但可以调动团队成员的积极性，还可以挖掘团队成员的潜力。团队要想保持持久的动力与活力，就必须要引入激励机制，包括如下方面：

建立合理、具有挑战性的考核付薪体系

首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。

其次，在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

团队组织既要有奖励，又要有惩罚

奖励能激扬人性进取，不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围。处罚能惩治人性错误，避免歪风邪气的蔓延。

要重视精神激励的补充作用

对员工的激励不仅仅是物质上的激励，精神激励有着不可替代的作用。最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。

要把内在薪酬和外在薪酬结合起来

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等。还有如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

加强授权和自主管理

团队建设才能机制灵活

授权体系是现代企业管理的重点之一。领导者如果各种权力一把抓，最后就会形成官僚文化。授权体系包括：

企业授予团队适当的资源和权力

团队工作方式灵活、快捷，才能适应市场的迅速变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。

团队领导对成员的授权

由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能，给团队营造出创新空间。

有句管理行话：“有责无权活地狱。”责和权的统一问题也是员工们普遍关注的热点和难点问题。常听领导对下属说“放手去干吧”，这既是一种鼓励，也是一种放权。把权力授予敢负责任的员工，才能使员工在履行工作职责的同时实现自我，使自己的潜能得到最大限度地发挥，创造最高的效率。

倡导学习型组织

团队建设才能充满后劲

一个团队需要团队成员具备一定的知识和技能，随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以一个组织要想保持基业长青，就必须不断地学习提升。包括：

创建学习型组织

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，才能保障企业决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”。

这种学习型组织，一定是每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”。

打造学习型个人

企业领导应起到带头作用，加强学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。另外，要建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。

比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等，从而营造一个人人学习的好风尚。

拥有不断创新的团队形式

大中型企业才能勇攀高峰

比如，近年来张瑞敏说，海尔公司可以通过采用数字技术把自己设计的产品与潜在消费者的愿望更加直接地联系在一起，从而缩小与市场领导者之间的差距。为此，张瑞敏一直忙于在海尔公司内部作出调整。张瑞敏说：“随着公司日渐壮大，其员工通常会受到更加严格的管控，他们掌控自己工作的空间也更少。对中国公司和全世界的公司而言，这都是一项挑战。”

因此，张瑞敏把海尔公司分解成多支他所谓的“自我管理团队”。它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中。团队成员都会分享到最终获得的利润。

2009年，张瑞敏开始引入上述战略。接下来，他设法令这些团队能够蓬勃发展。现在该公司有2 000支这样的团队。张瑞敏说：“过去，员工们要听管理人员的，但现在他们直接对自己的客户负责。我们希望我们的员工发挥主动性，创造价值。”

篇5：陈亮：高绩效团队建设与管理

【课程背景】

“把我的企业拿走，把我的团队留下，过几年我再造一个更强大的企业”。这句管理课程中常常听说的名言，揭示了一个不变的道理——商业化竞争程度越来越高的今天，团队的重要性，不容质疑。然而现代企业中从不缺少有能力的个人，但往往令我们管理者头疼的是：拥有足够优秀的个人，却没有足够卓越的团队。

我们都知道，现代社会是一个飞快变化且不断创新的时代，一个企业的成功已经不能仅仅只靠某个人的表现了。现代企业管理越来越强调团队的作用，并要求管理者着力于协调企业中人与人、事、利益等之间的关系。员工是一粒种子，而团队是重要的土壤，只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长，成功的团队没有失败的个人，但失败的团队没有成功的个人。可以看出，团队建设和管理的能力已成为企业唯一持久的核心竞争力。

然而在我们平时的团队建设与管理过程中，我们常常在企业中却常常看到这样的现象，让我们困惑不已：

 团队成员不清晰什么是真正的团队，说起来是团队，做起来似“团伙”。

 团队成员角色不明，常常“忽略”做好本职工作，并局限于做自己的“事情”。 团队成员心态需要调整，不能正确认知团队的重要性，不懂得感恩团队。

 管理者不知道如何做才能使自己的团队产生强大的凝聚力，不知道如何有效地发挥团队合作精神，部门成员或部门之间的“本位主义”有增无减。

 各个部门中常常无法建设自己的团队文化，团队整体氛围平淡，内部交流少，且常常困惑于如何建设一支强大的高效能团队。

 由于竞争的加剧，团队管理对象的变化，如何打造一支强有力的团队，已经逐渐成为我们最紧迫的事情。

„„

如果我们正面临着上述现状，尊敬的管理者，您必须进行慎重思考了！

在现代竞争如此激烈的市场环境下，越来越多的企业强调“团队作战计划”，以“人才为核心竞争力”的企业都是通过建设与打造团队来保障组织的良性发展，此时我们的管理者就应该着重建设与打造自己的团队工作。培训师陈亮根据多年为企业提供团队管理类课程的专业培训与训练的经验总结，特别设计了本课程，专门针对企业的全体员工进行团队建设的全方面的提升式训练，在课程现场将通过大量案例和现场演练，帮助学员通过体验来感受团队，并进行深层次的引导式学习，真正让学员明白团队与建设团队的作用与意义。

【课程目标】：

 提升：团队成员的职业化素养，协助组织塑造与培养团队；

 认知：自我在团队中的角色感，理解团队的重要意义；

 理解：团队的成长阶段与关键因素，并学会团队建设过程的若干知识点；

 明晰：团队工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升团队合力；

 训练：建立自己的团队文化、打造卓越团队；

 建立：牢固的团队信任感、自豪感与成就感。

【课程特色】

 运用案例模拟深化课程，更为实效地帮助参与者体验课程核心要义；

 大量的情境分析及小组互动，更为直观地帮助参与者领会课程思想；

 区别于市面上的传统的课程，融入教练技术手法，更为直接地点出课程精髓；  咨询和顾问企业的实例，结合了私民企、国企、外企等深度案例来阐述；

【课程对象】：企业中基层管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员、某一序列的团队等

【课程形式】：现场讲授、互动讨论、角色演练、小组交流、案例分析

【课程时长】：2天。

【课程大纲】：

第一单元深度认识高绩效团队——夯实基础

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





 案例：经营大师的智慧 研讨：重要的差异 成功需要精诚合作的团队 案例：巨人再生 团队的概念

建立信任

自我反思

不利行为

有利行为







 团队构成的三大要素 企业团队的二个分类原则 企业中流行的三种类型的团队 团队必需的多重角色

角色多样，各有功用

思考：团队中能缺少哪类角色？







 高绩效团队的五项特征 案例：Hair的团队建设经验 “好团队”与“坏团队”的七个不同 高绩效团队需要营造的人文环境

案例：天堂与地狱

案例：名企论团队

企业中团队合作的基础

第二单元高绩效团队的领军人物——团队领袖









 视频：激情CEO 管理者的三个代表 管理者应该做到的五个满足 案例：全球第一CEO的启示 四种类型的团队领导及其员工的成长轨迹

支援型

教导型

授权型

命令型





 团队成长和发展的五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格 深度解析如何有效度过这五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格

第三单元打造高绩效团队的重要策略——工作教导

 案例：培训部属的必要性

 两个角度谈培训部属

 管理者在育人中的角色认知

 培育团队成员的重要意义

 研讨：如何做好团队能力匹配

 谁来培育？

 管理者在培育过程中的定位

 培养团队的三种方式

 OJT——在工作中教导团队

建立详细的工作标准

建立岗位培训计划表

演练：在岗培训五个步骤

六个教导团队成员的重要时机

五个教导团队成员的关键

 OFF JT——在工作外训练团队成员

系统化的训练

阶梯式的提升

 培训后效果强化的两个方案

 SD——自我提升发展

多元化的人才培养与发展方式

第四单元打造高绩效团队的重要工具——管理授权

 案例：贝尔公司的授权观念

 案例：什么是真正的授权？

 授权的特定涵义

 为什么要授权？

 授权带来的效益

 研讨：你对授权有什么心理障碍？

 研讨：如何克服授权时的心理障碍

 可以授权的事情和时机

 工具：列一列授权清单

 案例：A经理的授权有效吗？

 授权的常见误区

 两种基本的授权方法

因能力强弱选择

因个人意愿与能力状况综合选择

 研讨：授权程度的把握

 工具：授权表单

第五单元高绩效团队成长的主因——问题发掘与解决

 案例：曾国藩治兵方略

 练习：问题的本质与根源

 问题处理的积极意义

 如何培养问题意识

 研讨：在我的工作中，有哪些是需要控制的地方？  问题解决的七句重要提示

 问题解决的六个循环

描述问题

定义问题

确定原因

调查原因

补救对策

跟进检查

第六单元高绩效团队的加速度融合——化解冲突

 研讨：为什么会有坏团队——从“我”分析起

团队冲突的5种处理方式

案例：冲突处理的艺术

对5种处理方式的分析

不同情况，用不同的冲突处理方式

案例：跨部门沟通

建立“内部客户”关系

团队必须明白的8个问题

 如何培养团队精神

关爱员工

不推诿责任

减少内耗

向标杆学习 如何建设高效团队

良好组织

高效运作

清晰管控

优秀文化

篇6：《高绩效团队建设与管理》试题一

（一）姓名

得分

一、填空题（共34分，每空2分）

1、（团队建设）是企业发展的头号难题；

2.EAR反馈分为两种类型分别是（激励型）和（建设型）；

3.成功的销售会议应包括（会议前）、（会议中）、（会议后）；

4.实地辅导流程包括（随访前的准备与沟通）、（随访中的观察与评估）、（随访后的辅导）；

5.领导效能会受到许多不同变量的影响，其中最基本的因素是（被领导者）；

6.领导方法分为（告知式）、（推销式）、（参与式）、（授权式）； 7.下属最想从工作中得到（工作的认可）、（被接受的感觉）、（有助于个人问题）

二、判断题（共20分，每题4分）

1、改变下属的行为与实际上影响下属的行为是一回事。

（错）

2、辅导对谈中推导行为后果是指推导改善后的后果。

（错）

3、明确工作内容的第一层面是总体职责、角色或职能，第二层面是主要工作、目标或目的，第三层面是具体活动、行动或绩效环节。（对）

4、教练型领导风格的关键在于说明、示范、教导、练习、赞美、跟进。

（对）

5、辅导是一个主动的有计划的和持续的过程，帮助团队发挥最大潜力，从而实现绩效目标。

（错）

三、简答题（共46分）

1、反馈和辅导的不同？（10分）

答：反馈：即时的、针对偶发行为的、有影响的、部分的、随时观察到的；

辅导：有事前计划的、针对多次行为、对销售影响大的、全面的、通过分析的；

2、沟通说服能力是医药代表工作胜任力中重要的一项，其行为指标有哪些？（18分）

答：

1、确定客户的需求和决策的关键；

2、选择恰当的应对方法；

3、了解被拒绝的原因，做出恰当的回应；

4、了解客户的顾虑；

5、确实采取有力的行动；

6、理解并灵活处理不同客户的需求重点，面对挑战能最大化的满足公司和客户的利益；

3、辅导循环由哪几部分组成并说明分别包括什么？（18分）

答：

1、明确需求：设定绩效目标、诊断现状、制定辅导计划；

2、进行辅导：及时反馈、辅导对谈四步法、授权、渐进性管理；

篇7：高绩效团队建设与打造学习心得

在这个世界上，任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，才能不断成长和进步，实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越！杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在通用电气任CEO时是全世界薪水最高的首席执行官，从他1981年入主通用电气起，20年里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他在自己的自传中这样说：“我几乎每一件工作，都是在与他们一起合作完成的”。可见，他对团队多么重视。

团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助；需要的是风雨同舟，甘苦与共！一个想成为卓越的人，仅凭自己孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。与团队和谐相处的秘诀就是学会尊重别人、关心别人、帮助别人、肯定别人、赞美别人、学习别人、感恩别人！

黑马学堂本次课程《高绩效的团队建设打造》从认知力、辨识力、文化力、凝聚力、激励力五大方面阐述了什么是优秀的团队建设。课程的开始老师问我们五个手指里哪个作用最大，大家各抒己见，但老师的答案让我们所有人都沉默了下来，“五个手指合起来的作用最大”。说到这里我想起了这样一个团队，他们在“敢想敢干，争创一流”的东方精神引领下、在明确的目标坚定的信念和互相团结、协作、关心、帮助下，创造了一个又一个奇迹，被誉为“筑路铁军”，剃头明志、三大战役的故事，成为每个东方人心里的精神丰碑，时刻为我们指引着前进的方向。而我们回头想，“筑路铁军”绝不是一个人的称号或荣誉，如果在当时大家不是心往一处想，劲往一处使，不是相互团结协作，仅凭个人的孤军奋战单打独斗，也绝不可能有如此成就。

优秀的团队需要具备目标明确、信念坚定、心态良好、角色齐备、职责清晰的特征，而团队建设就是让一群平凡的人合作做出不平凡的事，成为优秀的团队。团队中还有一个很重要的概念叫做木桶原则，一个木桶能装多少水不是由最高的那块木板决定，而恰恰是由最短的那块木板决定，通常称为短板原则，我们应该本着不抛弃不放弃的原则，利用团队绩效带动个人绩效，帮助低绩效的人不断提升，达到团队要求，为团队做出更多贡献。

记得我在刚加入东方大家庭的时候，真的是什么都不懂，但是在各位同事的耐心教导和帮助下，我才逐渐进入状态学习一些必备的知识和技能，这为我之后能独立完成各项工作提供了基础，不但增加了我们团队的整体力量，也培养出了与同事之间不同寻常的情谊，才能更加团结协作，为团队更高的目标发出挑战。本次课程老师提到了群体、团体、团队的不同，从工作动机来看群体是独自决定无关他人、团体是不得不做、团队则是乐意而为；从目标性质来看群体是个人目标私利优先、团体是整体目标可能与个人想法不同、团队则是目标统一有长期共识，简单来说群体是人聚在一起、团体是行动在一起、团队是心连一起。

习总书记在2017年的新年贺词中提到：“上下同欲者胜”，党建工作方法论中有一条叫做“统一思想”，都是强调目标统一的重要性，只有目标统一团队才能同心、同行、同利、同往，才能形成心理、命运、利益、事业的共同体，才能称之为真正的团队。以人才带项目，以项目育团队，以团队创成果。团队成就个人，个人造就团队。这是企业团队建设和人才队伍建设所要坚持的一个原则。同时，我们应该把这个方法拓展延伸到绩效管理上去，采用团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，提出以团队绩效为主、个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的。

篇8：浅析信任对高绩效团队建设的影响

关键词：高绩效团队,信任,团队建设

1 信任和高绩效团队概念分析

在高绩效团队中, 关注工作效果, 重视成员之间的合作, 最大限度降低内部的不确定性, 做好内部管理。

1.1 信任

“信任”在社会学中, 意思是人与人之间的依赖关系, 实现相互之间的互动。在进行企业团队建设过程中, 就要建立基本的信任。但是在具体的团队合作过程中, 各个成员对冲突的畏惧成为团队合力合作的最大障碍。因此, 团队成员之间要建立信任, 才能避免在行动过程中出现冲突。

1.2 高绩效团队

高绩效团队的建立, 要有明显清晰的目标, 对整个团队具有激励作用;团队中每一个成员都有较高的能力, 具有团队进行冲刺和努力的优良品质;成员要对团队表现高度的忠诚, 甘心情愿地为整个团队努力, 在相互合作过程中, 不断提升自身的综合实力;相互信任是高绩效团队的重要表现和特征, 这就要求团队中的每个成员要信任其他成员;高绩效团队要求成员之间要加强信息之间的沟通, 提高信息交流的效率, 做好信息的反馈, 这可以在很大程度上消除成员之间的误会和误解, 形成统一的认识;高绩效团队领导者要增强成员之间的凝聚力, 保持弹性, 保证在有限条件和资源下, 创造出最佳的绩效;为了保证团队获得更高的绩效, 团队成员进行相互肯定, 相互帮助, 提高高绩效团体的竞争力和凝聚力。作为成员个人, 要树立团队的自豪感, 培养自己强烈的团队精神, 建立自己的成就感和满足感。

2 信任对高绩效团队建设的影响

在高绩效工作团队中, 各个成员要共同努力, 充分积极协同的作用。因为在实际过程中, 通过团队成员努力的绩效水平在很大程度上, 高于个体成员绩效的总和。在高绩效团队中, 实现了成员的集体绩效、合作、分工中的补充和借鉴。但是, 高绩效的工作团队不是一蹴而就的, 需要在确定任务和目标下, 聚集能力强的成员。因此, 为了更好分析信任对高绩效团体的影响, 在具体的分析中, 可以将高绩效团队的发展过程分为:出现期、适应期、成熟期以及中止期等几个阶段, 然后再深入探讨信任在这个过程中的角色和对团队的建立产生的影响。

2.1 高绩效团队出现期

首先, 要确定团队的目的、结构以及领导, 形成合力的工作任务导向, 为形成正式的团队命令做好准备。在团队建立的这个阶段成员之间只是建立一个初步的信任, 在有的团队建设过程中, 受到各方面因素的影响, 有的成员与其他成员建立假设信任。如果成员之间没合作过, 出现架设信任概率就会大大增加, 但是这个问题在很大程度上取决于团体成员的价值观、态度以及世界观。在高绩效团队出现时期, 成员之间的信任还没有达到那么高的程度, 因此, 在这个时期, 就很可能使得团队成员之间很难在目标上、行动上以及组织上达到一致, 虽然在技能上实现一定程度的互补程度, 但是就整体而言, 各个成员之间还处在磨合时期。

2.2 高绩效团队适应期

经过一段时间的接触, 团队成员之间的合作不断开展和加深, 各个成员之间有一个简单充分的了解, 但是在这一时期, 信息的反馈还处于完全不对称。在建立相互信任过程中, 受到任务的难度等级、完成状况、信息交流、技能合作、优势互补以及相互评价等因素的影响, 团队成员之间开始慢慢适应, 增强了信任感。因此, 在以上重要的因素在成员配合出现默契后, 就会有效提高成员之间的信任程度, 否则, 就会增加不信任程度。

2.3 高绩效团队成熟期

成熟期成员之间的相互信任是建立在适应期取得信任基础上而产生的。当高绩效团队到达这个时期的时候, 团队成员之间的信息交流开始频繁, 相互之间的行动和思想也日趋一致, 每个成员开始朝着团队的目标而努力, 同时这个目标与个人目标一致。在团队成员之间, 建立共同的价值观念、思想意识、行动态度等, 这是建立高绩效团体的重要时期, 也是建立成员之间的深度信任的重要时期, 否则, 就意味着高绩效团体建立的失败。

2.4 高绩效团队中止期

在这个时期, 高绩效团体完成自己任务后, 使得整个团队在形式上开始结束。在通常情况下, 会出现两种不同的状态, 第一, 在团队的适应期磨合不顺利, 各个成员无法有效达成共识, 同时也无法取得必要的信任, 就会直接导致任务失败, 团队就得被迫中止。在很大程度上反映了团队的信任建立的重要性。第二, 就是高绩效团队在进入到成熟期这一阶段后, 信任程度高团队高效率和高标准地完成任务, 而出现团队中止, 在这个时期, 高绩效团队的工作绩效取得了巨大成就, 同时团队之间的信任评价达到一个很到的地位。另外, 在这种形式的信任建立后, 不会因为高效团队任务的完成而消失, 为以后合作奠定了良好的基础。

综上所述, 在进行高绩效团队建设过程中, 要加强相互之间的信任和了解, 提高自身的素质和能力, 培养各个成员之间的凝聚力和向心力, 从而发挥高绩效团体的最大作用。

参考文献

[1]陶建宏.企业高层管理团队行为特征对创新绩效的影响研究[D].西北大学, 2013.

[2]孙海婷.真实型领导对团队有效性的作用[D].第四军医大学, 2013.

[3]陈晶琦.高科技企业团队冲突对团队绩效的影响研究[D].哈尔滨工业大学, 2013.

[4]李涛.A地产集团区域公司高效营销团队建设研究[D].长春理工大学, 2013.