高绩效业务团队学习心得（精选9篇）
篇1：高绩效业务团队学习心得
“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”我想各类企业培训的目的就是要让大学之道向企业人推广发扬，促使我们的企业经营之道不断精益求精，达到止于至善。两天的高绩效团队建设与管理的培训课程让我获益良多，充分认识到管理不再停留在“管人、理财”的简单化层面，它是多向性、系统性地建设工作，必须在具体管理工作中长期执行印证，而这也需要我们将理论的探讨更加深入，形成心得体系充实自己，并运用于实践。
高绩效团队的首个特性就是分工与合作。对于企业管理来说，“分”就是要分工明确，责任清晰，并将个体效益发挥到最大化。“合”则要统一方向，高效合作，并把整体效益发挥到最大化。而这也是管理者平衡个体与整体的相互关系进而达到企业或部门利益最大化时所要把握住的度，它是个既复杂又有趣的问题――自主性、合作性及协助性等团队的三大表现。
为了促进员工个体的自主性表现我们要做到统一目标、明确职责、统一思想、统一规则和统一行动等等，让所有个体都朝着同一方向努力，促使个体自主产生效益，自主进行工作管理，减少领导者日常管理工作的时间比重，达到提高员工个体素质，让人人都有所贡献的目的。好的个体表现进一步影响着整体的合作性表现。分工明确，角色互补，是我们团队打造的两大配置要求，这在团队合作中可以起到减少冲突、减少摩擦的作用。我们应尽量减少个体职责间的空白地带，让每个人的工作责任清晰，同时又紧密相连，尽可能增加团队的客观性，创造团队的公平环境，使团队内部分工不分帮，让团队成为一个志同道合的有机整体，从而使整体合作更加紧密和高效。“已欲立而立人，已欲达而达人”我们高效团队的另一个重要表现就是要协助个体。扶持下属，协助个体，个体立则整体再立。团队管理者除了要具备优秀的业务能力之外，还应对下属时常表现出充分的热情，指导下属、协助下属、激励下属，让所有的个体都能有机地整合起来，让个体自主产生的效益达到最大化，让个体效益在团队的高效合作中发展成为整体的倍增效益，而这倍增效益恰恰是我们建设高绩效团队所能带来的最显著的成果之一。
团队表现和团队打造要求只是我们建设高绩效团队的基本理论，而团队高效管理则需要我们在团队的有序运作、高效沟通、有效执行等方面更加深入探究。一个高绩效团队的管理者其日常管理工作部分通常只占20%比重，其余80%用来关注团队可持续增长方面工作。我们在建立好团队架构之后还要正确运用管理职能，做好团队的领导，决策，计划、跟踪、控制，激励，创新，以及效率提升等工作，让团队的运作更加井然有序。我们要增加团队成员间的有效沟通，做到沟而能通，由沟通达默契，提高员工思想上的共同点，让团队运作更加顺畅。我们还要明确团队工作目标，强化团队成员对目标的认同感，明确责任，加强纪律约束，提高执行素质，保证执行到位，让团队执行更具效率。让团队高效管理工作在具体实践中长期执行印证，这样才能逐步、有效地提高。
总之，在高绩效团队的建设与管理中，我们应秉承科学的管理方法和人性化管理手段，将高绩效团队建设与管理立足于企业的核心价值基础之上，将企业文化理念始终贯穿于每个管理步骤之中，将明德致于明之下。
篇2：高绩效业务团队学习心得
首先我对团队的概念有了清晰的认识。知道了团队的概念，让我认识到，作为团队中的一员，我应该以一个什么样的姿态投入到我所在的团队的工作当中去。从千禧国际村这个项目开盘至今，一直工作在这里，可以说是看着千禧国际村一步步走过来的，从最初的平淡到现在的相对热销，这与我们千禧大团队，与千禧城阳营销中心团队目标一致、团结协作是分不开的。团队中的我们有着共同的目标DD完成今年2个亿的销售任务。有着共同的承诺――实现这个任务是每个人的责任。
通过这次学习，意识到我所处的团队与成功团队存在的差距。今后的工作中，要以一个成功团队的标准来要求自己，与同事多沟通，为团队的发展建设多提可行性建议，为实现我们团队共同的目标去努力奋斗。
相信千禧城阳营销中心会成为一个高绩效的团队的，相信“振兴国际村，我在必成功”!
星期六，学校组织全体员工进行了高绩效团队的培训，培训帮助我获得了一些适用的新知识，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面是我对本次培训的一些感悟和体会。
一、作为管理者，如何能让自己的团队成为高绩效团队，我认为要具备以下几点能力。
1、要让自己的团队有明确的目标，也只有所有的成员都明白目标在哪里，才能充分的发挥自身的优势，去实现这个目标。而也只有当大家目标相同，才会在沟通过程中及工作过程中减少因目标不明确带来的对团队战斗力的缩减，从而形成有高度战斗力。领导还要能够鼓舞士气，不停的督促大家，并及时纠正并制止过程中队员的精力分散，让大家把持续的把目光放在目标上。
2、能够对团队成员进行良好的分工，对工作进行合理的量化，尽量避免因前面的团队成员因工作量过大无法完成，导致后面工作拖延的沙漏效应，从而保证团队的高效工作能力。同时对流程进行明确，制定标准，并形成一环扣一环的工作衔接，还要在工作衔接中善于寻找方法，提高效率减少流程中对时间的浪费。
3、做伯乐的能力，在工作过程中，能够发现团队成员的优点，缺点及特性，根据团队成员的特性，将团队成员安排在适合的位置。
4、要具备虚怀若谷，善于听取意见的能力。工作过程中往往最能够提出改进意见的人是基层的员工，他们在实际工作中最能发现问题，所以领导需要能够善于听取意见，从而对流程进行优化，从而保证团队良好高效的运行。
5、要有承担后果的勇气与责任心，从而才能建立领导的凝聚力。
二、作为员工应具备如下素质
1、良好的执行能力，能够高效的完成领导分配的任务，做好本职工作。同时无论领导的命令对与错，是否与自己的想法相左，都要具备先高效执行的能力，执行之后，再寻找适合的机会提出自己的改进意见。之所以军队能成为最高效的团队，很大程度上也是依赖这种令行禁止的作风，用一个将军的名言来总结“虽然我并不认可你的判断，但是在没有新的命令下达之前我都会尽所有能力完成现有的命令”
2、积极的团队协作能力，能够和工作流程中的上下部门进行良好的配合与衔接。
3、善于跟领导用适合的方式提出改进意见。
一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼――团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧，因为最大的敌人就是内部的不齐心协力，团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力，和谐团结的团队是高绩效的保证，一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了浩瀚的大海，这就是团队的力量。
篇3：高绩效团队建设初探
一
美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。但是, 拥有了团队的形式并不意味着就必然会有效地提升工作的绩效。一个高绩效的团队, 必须是由具有共同的奋斗目标、强大的内聚力和高昂团队合作精神、相互信任、乐于奉献、结构优化、能力互补、善于沟通、工作业绩好、经济效益高的成员及优秀的团队领导者所组成的团队。一支高绩效的企业经营管理团队, 一般来说, 应当具有七大特征:一是具有清晰的团队目标, 即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去, 使团队成员愿意为团队目标作出承诺, 清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作, 并最后完成目标任务。二是必要的能力与素质, 即团队成员应当具备实现目标任务所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质, 从而出色完成任务。三是相互的信任, 即团队的每一个成员都应当对其他人的品行和能力确信不疑。四是高度的忠诚和承诺, 即为了能使团队达成预期的任务目标, 团队的每一个成员都应具有奉献精神, 愿意为实现团队目标而调动和发挥自己最大的潜能。五是良好的沟通。这种沟通既包括团队一般成员之间的沟通, 也包括团队一般成员与管理者之间的沟通。这种沟通, 既有助于管理者指导团队成员的行动, 又可以使团队成员消除误解, 迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是内部结构的合理与必要的工作条件。合理的或者优化的内部结构, 强调的是作为一个团队, 应当具有适当的团队成员培训系统, 还应该有一套易于理解的用以评估团队成员总体绩效的测评系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。必要的工作条件, 是指团队管理者应给团队成员提供完成工作所必需的各种资源与条件。七是有优秀的团队管理者。优秀的团队管理者能够为团队指明前进的方向, 展现目标愿景, 能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期, 鼓舞团队成员的自信心, 并帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的团队管理者, 对团队成员提供的是指导与支持, 而不是试图去控制他们。
二
建设一支高绩效团队, 其影响因素是多方面的, 主要包括:第一, 团队目标是否清晰、合理。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为, 共同的团队目标是充分发挥群体协同合作效应的重要要素之一, 是一个群体乐于合作的基本前提条件。共同的团队目标, 可以展现团队成员共同奋斗的愿景, 增强团队的凝聚力, 极大地起激发团队成员的工作积极性和创造性, 从而提升团队的协作效率。因此, 对于高绩效团队的形成具有重大的影响作用。一般说来, 团队目标越清晰、合理, 与团队成员个人的目标越一致, 就越能提升团队成员之间的协作水平, 从而提升团队的工作绩效。第二, 团队文化与团队精神是否具有号召力。团队文化与团队精神, 是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则, 是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队, 必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力, 从而对团队绩效产生良好影响。第三, 团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队, 团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中, 不仅要求团队管理者要“德高望重”, 具有较强的凝聚力, 而且还必须是业务上的行家里手, 具有能够统领团队的才干智慧和决策水平, 不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿, 还要求其具备相应的业务素质, 并且最好能够具有某方面的专长, 能够做到同其他团队成员的取长补短。第四, 团队的结构是否优化。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 一个团队要想有效地运作, 需要有由不同技能类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现, 一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员, 应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献, 以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说, 团队结构是否优化, 团队成员之间是否能够互补, 团队成员数量是否合适, 年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。第五, 评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段, 而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制, 不仅需要关注团队个体成员的绩效, 也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中, 只关注个体成员的绩效, 而不关注团队的整体绩效, 必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生, 协作的减少, 乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反, 如果只关注团队的整体绩效, 而不关注团队成员的个体绩效, 则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此, 一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。第六, 沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 而且从中能迅速掌握各种信息和技术, 从而使工作效率得以提升, 目标得以顺利实现。第七, 团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队, 不仅需要有良好的沟通机制, 同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散, 凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制, 没有形成公平公正和谐的氛围。
三
在长期的管理实践中, 笔者在如何打造一支高绩效的团队方面有一些思考, 并进行了初步的探索实践, 有如下几点具体体会:
1. 在确立清晰、合理的团队目标方面, 需要做到以下几
点:首先, 要团队成员收集对团队目标的意见, 广泛地获取成员对团队目标的相关信息, 并在此基础上, 组建一个至少由团队管理者与成员代表组成的团队目标“专家”小组, 对相关信息进行整理与技术分析, 并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次, 要将经团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论, 以进一步了解团队成员的需求, 进一步沟通和完善, 并最后将团队目标确定下来。最后, 对比较长远、宏观的目标进行具体分解。使每一阶段的目标对于团队每一名成员来说, 都是具体生动的。而每一个具体目标的实现也可以给团队及其成员带来惊喜, 从而增强团队成员的成就感, 为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
2. 在打造团队精神方面, 需要做到以下几点:一是要营造
相互信任的组织氛围。情感上的相互信任, 是一个组织团队最坚实的合作基础。它能给团队成员带来一种安全感。在相互信任中, 团队成员才可能真正认同团队, 把团队当成自己的家, 并以之作为个人发展的舞台。二是在团队内要多激励、慎惩罚。因为励则是对行为的肯定, 可以增进成员的工作热情, 增进对团队的亲和力。而惩罚是对一个成员行为的否定, 在心理学看来, 这会导致个体成员由“被否定”转化为“自我否定”, 并进而会导致对团队的否定。三是要畅通沟通渠道。有沟通, 有交流, 才会发现问题, 才会换位思考, 团队成员才不会有压抑感, 心情才会舒畅, 工作才会有有成效。四是团队成员要行事有“规制”, 这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束, 也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。这要求团队的管理者在管理中能够对团队成员有爱心、耐心, 有信任、尊重, 这是加强团队建设, 打造团队精神的重要前提。
3. 在提升团队成员的能力和素质方面, 首先, 要求团队的
管理者要有较高的素质, 要德性修养好, 具有亲和力, 善于发扬民主, 为人谦卑, 能够把握方向与大局, 善于决策, 懂得如何管人、育人与用人, 勤于学习, 善于学习。其次, 除了要精心选聘素质较高的团队成员外, 还要注重对团队成员的日常培训, 帮助成员形成共同的价值观, 提升他们的业务素质水平, 鼓励团队成员不断学习、创新, 建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。
4. 在优化团队结构方面, 要从团队规模、分工结构、年龄
结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。比如, 在团队规模而言, 人数一般应控制在7~10名为宜, 最多不超过15名。因为团队的人数越多, 人际关系也就越复杂, 意见分歧也越大, 团队效率也就越低。再如, 在团队年龄结构上, 应该有老中青的搭配, 这样既可以保持团队的活力和朝气, 也可以增强团队解决问题的经验和能力, 还可以避免团队由于年龄老化而失去应有的活力和竞争力。
5. 在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方
面, 一方面, 绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。作为绩效评估的核心内容———业绩评估的实施可以分为月度考核、季度考核和年度考核等。建立绩效考评体系的目的是为了奖勤罚懒, 实现团队运作的高效。另一方面, 在建立起科学合理的绩效考评体系之后, 还需要相应地建立和完善与之相适应的奖酬体系。一个完善的 (下转193页) (上接139页) 奖酬体系是激励和保证团队获得更高的业绩水平, 从而实现营销战略目标的重要保障。这种奖酬既包括对个体的, 也包括对群体的, 既包括物质形态的奖励或金钱的奖励, 也包括精神奖励, 这种奖励可以是团队内部的通报表扬, 也可以是职位的晋升, 或为员工提供深造的机会等。
6. 在建立起良性的内部沟通机制和形成良好的团队氛围
方面, 一是要建立团队内部定期沟通的制度 (比如团队的周会、月会、座谈会、总结会制度等) 、创建沟通的平台 (比如设立管理者信箱、短信平台、电子邮件、员工论坛、客户服务网络、周末旅游、小型聚会等) , 选择适当的沟通形式 (比如面谈、电话沟通、信件邮件沟通等) 。当然, 无论是哪种沟通形式, 都是要让员工说话, 并且是说自己愿意说的话, 说真话。良好的沟通有助于形成良好的团队气氛, 反过来, 良好的团队气氛又有助于形成良好的沟通。二是彼此要相互尊重。彼此尊重是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能, 尊重个体的差异与需求, 欣赏对方的才华与贡献, 团队才能得以和谐的运转。三是要加强管理团队的团结。许多团队绩效较差的原因就在于管理团队的不团结。只有这个问题解决好了, 才能谈到团队的团结。四是要营造一个团结协作的基层工作生活氛围。团队的力量来自于团结和协作。而要实现团队的团结和协作, 不仅需要有团结的管理团队, 有沟通和交流的正常机制, 而且还需要有个好的学习教育机制, 使每一个成员都能够在不断的学习中取得进步, 得到教育, 逐步形成一种团结协作的意识和理念。
摘要：一个成功的团队一定是一个具有高绩效的团队。一支高绩效团队的建设, 是多方因素“合力”的结果。这些因素主要包括团队目标的确立、团队的文化与团队精神的塑造、团队成员的素质与能力的提升、团队结构的优化、团队成员角色的互补、科学的评价与激励机制、良好的沟通机制以及公平公正的团队氛围等。
关键词：高绩效团队,建设,团队目标,团队文化
参考文献
[1][美]史蒂夫·布赫, 托马斯·罗夫.高绩效团队的第一本书[M].刘建其, 译.汕头:汕头大学出版社, 2004.
[2]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京:北京大学出版社, 2004.
[3][美]麦克尔·韦斯特.成功团队培养的秘诀[M].王新, 乔晓燕, 译.太原:书海出版社, 2003.
篇4：向解放军学习高绩效团队建设
为什么要向解放军学习
高绩效团队建设
在企业管理领域，团队是一个在20世纪60年代才出现的概念。对于这一概念，尽管学术界的界定五花八门，但在企业管理实践中，人们却倾向于简单地将其理解为“一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体”。按照这种对团队的理解，军队的各级组织都可以视为不同规模的团队，而且是人类绩效最高的团队。
军队是人类绩效最高的团队
军队是一个对其成员间的相互协作有着极高要求的组织，它的绩效是人类其他组织无法比拟的。“铁打的营盘，流水的兵”，军队无疑具有极高的流动性，但这种流动性并没有影响其高绩效。军队的这一特质，虽然只是在最近几年，才引起为追求高绩效和抵御员工流失而大伤脑筋的中国企业的关注。但只要梳理现代企业100余年的发展历史，就会发现对组织管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。
据统计，世界上最杰出的企业中，有三分之一是由转业军人创办的，麦当劳、肯德基、沃尔玛、联邦快递的创办者都是转业军人。在美国，最优秀的“商学院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。西点军校为世界五百强企业培养了1 000多名董事长、5 000多名CEO。在20世纪90年代，杰克·韦尔奇为重振通用电器雄风，每年选拔200名退役军官充实中层以下的管理团队，并要求各级管理者逐批到西点军校接受军训。他认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”
解放军是中国绩效最高的团队
解放军是迄今为止中国成长最快、绩效最高的团队。从1927年创立至今，这支军队由小到大、由弱到强。它不但在同所有国内旧军队作战中所向披靡，而且在与世界上许多堪称强大的军队，如日军、美军、前苏军、越军及以美国为首的联合国部队作战中，也都英勇无畏，并取得了最后的胜利。
解放军既是旧中国的终结者和新中国的保卫者，也是国家重大项目建设的主力军，是战胜各种重大自然灾害的中流砥柱。1976年的唐山大地震、1998年的长江洪灾，冲在最前面救灾的都是解放军。毫无疑问，在中国没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。
解放军的成功经验可以为企业所用
中国企业的管理实践证明，解放军的团队管理经验，可以为企业的高绩效团队建设提供有益的启示和借鉴。新中国成立以来，每年都有大批的解放军官兵转业到地方从事企业管理工作，他们以在部队时所获得的能力和经验，为地方企业的团队建设做出了卓越的贡献。正如《向解放军学习最有效率组织的管理之道》的作者张建华所言：“与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。”
据统计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。联想、华为、万科、海尔、杉杉、双
星、宅急送等中国最优秀的企业都是由转业军人创建的；柳传志、任正非、王石、张瑞敏、郑永刚、汪海、陈平、宁高宁等中国最优秀的企业家，都曾是这个组织中的一员。从某种意义上说，是解放军的管理思想和管理方法，助推这些转业军人创建了中国最有效率、最成功的团队。
解放军为什么能成为高绩效团队
解放军为什么能成为高绩效团队，是什么样的管理使解放军具有如此强大的凝聚力和战斗力，是什么样的教育使走出军营的官兵具有如此强大的创业能力和团队管理能力？针对上述问题，笔者结合自身二十余年军旅生涯的实际体验，通过对解放军创建和发展历史的深入研究，以及与众多同行的反复研讨，初步形成了如下认识。
明确的目标定位
任何组织要想有长久的生命力，都必须要有正当、高远的目标，都必须清楚它的生存之本和利益相关者。一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。解放军的成功之处在于，它不但有“为人民服务”的使命与宗旨，而且在不同历史时期，都有现实、具体的阶段性目标来激发团队成员的动机和满足团队成员的需要。
从历史的角度看，解放军将“为人民服务”作为自己的使命与宗旨，无疑是十分正确的。因为作为中国共产党所领导的武装力量，只有依靠人民和全心全意为人民服务，才能最终实现推翻三座大山、建立人民当家作主的新中国的伟大理想。当然，实现理想的道路是曲折而漫长的，所以解放军在不同的历史时期，又都制定了清晰的阶段性目标，如红军时期的“当红军有饭吃有衣穿”，从而将远大的理想与现实的需要有机结合起来。
严明的组织纪律
纪律是使命、目标得以实现的保证。解放军的团队建设经验是：任何纪律要想真正发挥作用，都必须简洁、明了，具有可操作性。毛泽东在创建红军时，只通过 “三大纪律、八项注意”就将该干什么、不该干什么写得清清楚楚、明明白白，再加上配上曲子每天吟唱，每个官兵都能烂记于心。反观今天许多企业的组织纪律，洋洋几十条甚至上百条。试想这样的要求有多少能被员工记在心里，又有多少能在工作中得到真正落实呢？
对一个组织来说，某些时候“不能干什么”比“能干什么”更重要。解放军之所以能在各个战场上攻无不克、战无不胜、勇往直前、所向披靡， 靠的就是铁的纪律。在解放军内部，无论身居何位，无论立过多大的战功，纪律面前一律平等，而且没有下不为例。其实，无论对军队来说，还是对企业来说，纪律都必须具有它应有的威严，任何人都不能凌驾于组织纪律之上。否则，经律就会形同虚设，组织就会成为一盘散沙。
民主的工作作风
解放军的组织性、纪律性，解放军的凝聚力、战斗力，都是以民主的工作作风为基础的。红军初创时由于成分复杂，遗留了许多旧军队的不良习气。毛泽东在“三湾改编”中通过一系列制度建设，逐渐形成了“官兵平等”“尊干爱兵”的民主的工作作风。在解放军内部，只有分工不同，没有贵贱高低，大家吃一样的饭菜，穿一样的衣服，彼此都是“同志”。
组织的凝聚力、战斗力，在很大程度上取决于干部对待下属的态度。在国民党军队中，打骂士兵、克扣军晌蔚然成风，官兵严重对立，所以就会经常出现士兵向军官开黑枪和集体反叛的事情。在以国共内战为题材的影视片作品中，我们看到在战场上发起冲锋时，共产党军官的命令是“跟我冲” ，国民党军官的命令是“给我冲”。一个字的差别，就是战斗力的差别，就是组织凝聚力的差别，就是领导能力的差别。共产党的干部率先垂范、身先士卒，最后赢得政权！ 国民党的干部买官卖官、贪污腐败、谋取自身利益，最后只能逃到台湾。
如何借鉴解放军经验打造高绩效团队
解放军的成长历史告诉我们，高绩效团队的形成不仅需要管理者的全身心投入和不懈努力，而且需要正确的理念、合理的目标以及团队全体成员的积极配合。那么，解放军的团队建设与管理之道有哪些值得我们借鉴？如何提高团队的凝聚力、向心力和战斗力？如何从解放军的管理中汲取营养打造高绩效团队？本文的建议是：
建立共同愿景，明确角色定位
打造高绩效团队首先需要建立共同愿景。愿景是对企业未来发展的一种期望和描述，是企业的未来发展蓝图，它能告诉人们企业将做成什么样子。高绩效团队不仅是一个共同工作的群体，更是一个为了共同的目标而相互支持的高凝聚力群体。解放军的成功经验告诉我们，团队必须要有一个清晰的、能让全体成员都心向往之的未来发展图景，才能使大家始终心往一处想劲往一处使。
打造高绩效团队还需要管理者明确自己的角色定位。解放军的干部不但是导师、教练和督导，而且是能够起模范带头作用的标兵。在解放军中，凡是要求战士做到的，干部要首先做到；遇到苦、脏、累活，干部总是身先士卒；面临灾难、危险，干部总是挺身而出；遇到荣誉和“好事”，则首先想到下属，善于为下属搭台，创造条件让下属登台表演、建功立业，自己甘当幕后英雄；下属犯了错误、有了过失，不是简单地批评、指责，而是耐心地帮助、引导，并主动地在上级面前承担责任，尽可能地为下属争取改正错误的机会。
树立规则意识，优化沟通方式
好的制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。打造高绩效团队不仅要靠愿景的激励和干部的模范带头作用，而且要有合理的规章制度及对制度的严格遵守。团队建设是要有“亲和力”和“人情味”的，但却不能指望每个人都讲道德、守纪律。解放军的成功在于它不但有明确的组织纪律，而且有合理的激励和约束机制。在解放军内部， 模范遵守制度者会适时受到奖励，而破坏制度、违反纪律者，不管职务高低都会受到相应的惩罚。
制度不仅是维护团队整体利益的需要，也是保护团队成员个人根本利益的需要。在制度建设上既要考虑团队的整体利益，也要充分考虑团队成员的个人利益。因为如果个人的应得利益长期被漠视甚至侵害，他们的积极性和创造性就会受到挫伤，团队的整体利益也会因此受到影响。另外，制度的建立和执行，必须要得到团队全体成员的理解和认同。解放军的经验告诉我们，团队的共识靠“说服”，而非“压服”，管理者要善于通过个别谈心、民主生活会等各种有效的沟通方式，与团队成员在制度建设上达成共识。
打造执行文化，注重养成教育
再健全的制度也需要文化建设保驾护航。解放军为什么能做到令行禁止，一切行动听指挥， 关键在于它已经形成了一种执行的文化。在解放军内部，讨论问题时充分发扬民主， 允许每一个成员发表意见包括不同意见。但当决策一经做出， 命令一旦下达， 所有成员都必须无条件地执行。理解的要执行， 不理解的也要执行。这种文化的好处是：有利于决策的有效贯彻；有利于形成整体合力，增强组织的凝聚力和战斗力；有利于克服个人主义、小团体主义和无政府主义。
解放军的执行文化是以严格的养成教育为基础的。军人从入伍的第一天开始，就要接受严格的执行力教育。为了养成良好的执行习惯和作风，解放军不但对军事训练常抓不懈，就是对日常的内务和卫生也有近乎苛刻的要求。对中国今天的企业，特别是国有大中型企业来说，打造执行文化是其高绩效团队建设最为重要和紧迫的任务。因为目前中国大多数企业缺少的不是战略和流程，而是对战略和流程坚定不移的贯彻和执行。
（作者系广东金融学院教授，广东金融学院创业教育中心主任，广东省管理创新与发展研究会副理事长。）
篇5：《打造高绩效团队》学习心得
通过参加公司组织的《打造高绩效团队》课程培训，使我受益匪浅，也使得自己在个人的人生旅程中不断进步再一次成长。这次学习的课程是《打造高绩效团队》，本来以为这类课程是团队高层的领导者才需要掌握的管理知识，学习之后有了新的认识，其实我们不同级别不同岗位的员工都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，只有每个员工都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样员工才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其责，更好的完成本职工作，更好的配合领导去完成每一项具体任务和整体目标的达成。
在课程中学习到，团队的发展有五个阶段：形成阶段，磨合阶段，正常运作阶段，高效运作阶段，创新阶段。
就我们业务部来说，无疑早已度过了磨合期，进入到正常的运作阶段。在公司各级领到的带领下，我们业务部一直在按照《2011年11月—2012年9月工作进度表》的排期开展相关招商筹备、招商洽谈及招商管理工作，工作目标明确，进展井然有序。
在工作开展过程中，得到了公司其他职能部门的协助，必要时相关的几个部门共同出面，携手面对困难攻克难关，充分体现出了1+1＞2的优秀团队特点。作为个人更是不计个人得失，不计个人辛苦，以团队整体利益为先，做好自己的本职工作。对于领导和同事们提出的需求，本人积极伸出援手共同努力，保障业务进展能够顺利进行。凡是组织的需要，我都会认真的去做，并且争取做好。虽然一直以学习的态度来加入这个团队，但组织也给我安排了几堂业务培训课程，以前只是给普通员工培训过，有上级领导参与的培训我还是第一次，在自觉不知深浅的心情下还是勇敢的接受任务。这正说明了一个高绩效的团队是一个学习型的团队，是一个优势互补互相学习互相促进的团队。
我们的团队拥有部队优秀传统“半军事化管理”的背景，秉承着军人的优良作风，做事不浮夸，雷厉风行，果断高效。我们的团队管理无疑是优秀的，正像某位管理专家在书中说的那样：当人们梳理企业管理的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、学者、商学院，而是军队。在公司领导的先进理论指导下，在科学的管理模式下，我们业务部的工作正在向着高效运作阶段努力。作为本人当前的岗位，在做好自己分内的招商筹备及具体招商工作之余，还要积极地协助经理的各项工作，认真做好各级领导安排的各项任务，一个团队一个目标，让我们一心一意、一往直前的向目标冲锋吧。
业务部：×××
篇6：如何打造高绩效团队学习心得.
前不久公司统一组织进行了为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习，使我真正体会到团队的力量是多么重要，也让我们的内心产生强烈碰撞，受益匪浅，现将谈一下学习后几点肤浅的体会：
1、求大同存小异，懂得尊重他人
在工作中，学会尊重他人，想要别人尊重你，你就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，首先：把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。
2、有容人之量，宽恕他人犯错
学会宽容，做到严于律已，宽以待人，只有这样才能营造一个和谐的工作环境，另外，容许他人犯错，在工作中一边积极改正和完善。
3、敢于承担责任并替他人分担责任
敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把，这本身自己就是错误的。
4、有了问题尽量自己解决问题
每个人都有自己的事做，自己的事情尽量自己解决，当你要问别人的时候，是不是思量再三，我还有什么办法没有想到，我是不是哪个地方出了差错？
5、有学习意识
与公司同步发展，懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟，并且懂得举一反三，而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑做人，才能真正学到东西。
6、善于沟通
沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言也是如此。
7、注重培养人格魅力
首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，也包括批评过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人。为人要温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人。没有极端的好恶。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人。能做到公私分明。
8、提高执行力
执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。
比喻说，一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。
所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。
篇7：高绩效业务团队学习心得
2013年10月19日，有幸与中粮生化格拉特的领导和同事们到达黄山脚下美丽的太平湖畔进行为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习，这次学习使我的内心产生了强烈的思想碰撞，真正的体会到了团队的力量是多么的重要，人与人之间的沟通是多么的奇妙。主讲老师将深刻的道理贯穿融合在生动风趣的语言中，拓展教练将一种无形的团队精神形成与一个又一个小小的游戏中。学习之后，不仅丰富了个人知识，也升华了自己的思想，感悟颇多，结合自己的工作，体会如下：
1、彼此信任，相互尊重
在高绩效环境里，管理者与员工之间应该是一种坦诚的、互相信任的关系。建立管理者与员工的关系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛满了水，任何的推和敲都会让水洒出来，然后再需要一定的时间再次去盛满它。最重要的是在这个努力的过程中没有任何捷径。管理者和员工之间决定建立信任的关系时就该意识到不仅仅需要行动去填满这个碗，更需要的是真诚的心。一颗尊重别人、信任别人的心，在工作中，信任他人就是尊重他人，要经常换位思考，把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。只有这样，才能建立起上下级信任的关系。
2、勇于担当，愿意吃亏
敢于承担责任，在团队面前勇于牺牲自我来保持团队的利益最大化，只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态。就像我们在进行
1红黑大战时，当时的条款都很明确，只有大家都是全黑时，才能把整个团队获得利益最大化，任何的内耗都会影响团队的整体效益，这就像一个团队的建设，前期可能利益不是很多，但是随着时间的推移，后面的利益会像滚雪球一样愈来愈大。所以，在团队面前，保持一个良好的勇于担当和吃亏的心态，才能舍小利，存大益！
3、好学多问，总结创新
古人云：“学，然后知不足。”建立高绩效的团队，要丰富自己的知识，增长自己的技能，不能拖团队的后腿，要根据团队所需带着问题去学习，然后融会贯通，总结创新后为我所用。就像我们在做“雷区取水”这个游戏时，首先飞龙队用两根绳子缠绕吊起水桶的办法，苍鹰队用绳子带人深入雷区，后来双方都有了模仿，取水的过程中也尝试了其他办法，但最后还是总结了一开始的方法，用两根绳子吊起水桶，但改进的就是不用把绳子缠绕。在整个游戏的进程中，大家一开始就认为是两队PK，但最后发现，这两个队是一个整体，是一个团队。既然是一个团队，就是要合理利用配置的资源，两队之间进行很好的总结创新从而去顺利的解决问题，实现团队的目标。
4、善于沟通，全部畅通
建设高绩效的团队，最重要的就是沟通，只有沟通才能使信息更畅通，信息畅通，才能在执行过程中没有阻力。我国中医学有句话说：“通者不痛，痛者不通。”只有各个器官、各个穴位都是相通的，没有阻滞的，人的身体才能没有毛病，但一个地方不通了，这个地方肯定会出现病症，因为，营养和病毒都无法输送和排泄，人就是一个团队，各地器官、穴位就是团队中的一份子，任何地方都不能出问题，这真的和我们的团队建设是相通的。一个团队中的任
何一个分子出现了问题，就会影响整个团队的成绩。所以，沟通是重要的，无论是和上下级、同事、朋友等，甚至和没有人类语言的动物，都需要良好的沟通。沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。一个团队的任何成员都应该有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的希望，但是要想把希望不变成失望非一日可以得来。这需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言更是是如此。
5、培养人格魅力，提高执行能力
建设高绩效的团队，团队中每个人的人格魅力也是非常重要的，或许是国民的劣根性，有中国团队的地方就有酱缸蛆的别扭，柏杨先生说：“三个日本人是一条龙，三个中国人是一条虫！”为何？究其原因，不就是因为中国人缺乏团队精神，缺乏人格魅力，见利益就上，见困难就让，当领导的，谋权利公报私仇，有利益近水楼台；当下属的，平日里趋炎附势，做事情东推西搡，长此以往，团将不团了。所以，我们也要重视人格魅力的培养，首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，包括批评过、反对过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人，为人要
温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人，没有极端的好恶，只有人性的贪婪。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观向上的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人，公私分明。而当团队中的任何成员都能做到这种程度之时，那么，何愁没有凝聚力、执行力。在一个企业中，执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个人每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。
篇8：高绩效团队的构建
高绩效团队高效团队是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加, 团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。通常, 高绩效团队具有以下特征: (1) 目标统一、高效。目标指引着团队及成向着其制定的方向努力, 因而高绩效团队目标必须统一, 而且必须是效率与效果的统一, 即实现目标的同时, 必须做到低耗高效。 (2) 胜任工作的团队成员。这是构建高绩效团队的核心与基础。 (4) 融洽的团队人文环境与较高的士气。任何一个高绩效的团队都是必须彼此之间相互信任、相互帮助的融洽的团队。团队成员之间能自由地表达自己的观点, 并且对团队具有较高的归属感;其次, 这个团队时刻保持着高昂的士气、实现团队目标的信心和战斗力。 (5) 高绩效团队必然拥有较高的创造性与学习性。在科技日新月异的今天, 一个团队要适应为来环境的变化, 就必须不断地学习与创新, 否则将随时面临落后与淘汰的局面。
2 高效团队的构建策略
2.1 依据SMART原则制定合适的目标
团队目标的设立是高绩效团队建设的前提工作, 是团队描绘未来的“理想蓝图”, 是团队成员实施行动的纲领。团队的目标制定必须符合SMART原则。S (SPECIFIC即制定的目标要明确, 用具体的语言清楚地说明达成的标准, 而不是“我要完成今天的任务”这种模糊不清的语句;M (MEASURABLE) , 制定的目标必须是可测量的, 如“今天必须销售额必须达到2000元”, 而不是“尽可能”、“最大限度”这些无法测量的字眼;A (ACCEPTABLE) 可接受的, 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R (REALISTIC) , 即制定的目标要实际, 在现实的条件下具有可行性与操作性;T (TINME-BONDED) , 制定目标要有具体的时限, 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如, 我将在2012年11月31日之前完成某事, 11月31日就是一个确定的时间限制, 没有时间限制的目标没有办法进行准确地考核。
2.2 最佳团队的构成
任何团队都不是而且不可能是完美的团队, 只能是最佳团队, 最佳团队的构建, 就是对所需要完成的各项团队任务进行分类、合并, 设计出合理的组织架构, 配备相应的团队成员, 并进行资源整合的过程。首先, 最佳要依据团队的宗旨目标、性质来确定团队的规模, 人数过少, 组织目标难以实现, 人数过多, 则引起搭便车、意见不一致、效率低下, 只有最佳的人数才有利于目标实现;其次, 必须有一个卓越的领导者, 懂得如何为实现团队目标, 制定相应的方法、构架合适的团队框架和配备相应的人员;再次, 团队成员必须胜任, 团队的成员能力、知识、素质必须胜任其分配的角色, 且具有共同的价值观、团队精神、创造性、学习性、职业道德等。最后, 只有通过合作与资源整合才能弥补团队单个个体之间的不足与缺陷, 将团队所需的不同角色进行有效搭配与组合, 便以更加有效地实现团队目标, 成员的搭配与组合应该注意应该按角色搭配成员、人才结构互补、不求最好而求合适等原则。
2.3 明确团队规范
“无规矩不成方圆”, 因此必须建立一系列团队成员接受的团队规范来团队成员行为, 统一行动, 赏罚分明, 从而保证团队目标的实现。团队规范的制定原则包括预警原则、即时生效原则、公平公开公正原则、一致性原则。制定团队规范的途径主要包括观察法、访谈法、调查法三种。团队规范包括团队的管理规范、团队的开发规范, 管理规范包括规章制度、纪律条例、财务条例、合理的等级划分与授权公平的考核机制与选拔机制, 团队开发规范包括奖惩制度、培训制度、激励系统等。制定与执行团队规范时, 团队的领导者必须以身作则, 起着带头模范作用, 奖罚分明, 标准一致, 对事不对人, 关键点在于如何让团队规范内化到每一个团队成员内心中, 自觉遵守与履行团队规范。
2.4 建立和谐友好、合作信任的团队环境
在日常的团队活动中, 建立和谐友好、合作信任的团队环境是高绩效团队管理的基石。团队环境包括文化环境和人际环境两方面。首先, 团队应因地制宜地塑造自己的团队文化, 这种团队文化是独特且不可复制的, 柔性且富有人性的, 让团队成员将团队目标视为自己的目标与家庭的目标, 增进成员的归属感、认同感与忠诚度, 这是团队文化的最高境界。其次, 团队人际环境是影响团队的向心力、凝聚力的关键因素, 团队成员之间的关系尤其是与团队长的关系至关重要, 如果团队成员之间互相信任、互相帮助, 则有利于团队目标的整体推进, 否则, 如果团队成员之间钩心斗角、相互猜忌, 则会产生1+1小于2的后果, 在团队人际环境的构建筑, 团队的领导起着主导作用, 领导者必须通过改变管理风格与方式、定期不定期的团队聚餐和团队旅游、团队文艺体育活动等形式建立相互融洽、信任的人际环境。
2.5 学习型团队的构建
学习型团队的本质是一种管理手段, 它通过培养的途径促使团队形成一种良好的学习氛围, 使团队成员的创造性思维充分发挥, 而建立起来的一种有机的、高度柔软的、扁平的、人性化的、可持续化的团队形式。学习型团队的构建, 促使团队成员之间不断地学习, 是提高团队合作能力、团队目标与个人目标的重要手段。学习型团队的建设措施包括对团队中的成员在价值观、知识、技能进行培训、团队意识等各方面进行培训, 经验分享会, 定期优秀队员业绩报告会等, 在这些措施中综合利用讲授法、案例分析法、多媒体演示法、游戏培训法等各种培训方法和学习方法。
摘要：在追求效率与效益的当今时代, 拥有一支高绩效团队的作用不言而喻。本文首先对高绩效团队的含义和要素进行了阐述, 其次, 就高绩效团队的构建策略, 从目标、团队成员搭配、制度规范、团队文化环境、学习型组织构建5方面进行了分析。
关键词：高绩效团队,目标,策略
参考文献
[1]张红习.如何打造一支高绩效团队[J].化工管理, 2009, (09)
[2]罗哲.管理学[M].电子工业出版社, 2010
篇9：打造高绩效销售团队
对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。
对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。
如何选拔或培育优秀的销售人员
《销售与管理》：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?
约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。
如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。
因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面人手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。
《销售与管理》：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。
约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：
第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；
第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；
第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；
第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；
第五，细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；
第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；
第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；
第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。
如何有效控制和管理销售团队流动率
《销售与管理》：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?
约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；
其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；
最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。
总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。
《销售与管理》：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导?
约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事?
因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了，却
把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。
《销售与管理》：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。
约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的?”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。
两种薪酬模式的利与弊
《销售与管理》：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多的采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大?
约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Famer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。
打一个比方，前者可以看作是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。
销售人员的知识管理
《销售与管理》：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理?
约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：
首先，在分配销售责任方面，通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。
第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。
还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。
如何选拔销售经理
《销售与管理》：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决?
约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。
而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。
举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。
当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。