产品研发管理绩效审计论文

[摘要]知识审计是企业知识管理战略的重要组成部分以及实施知识管理的首要步骤。在探讨知识审计内涵与作用的基础上，基于研究文献研读梳理出196项要素，通过社会网络分析进行成功要素的识别与归类，并对关键成功要素进行解析，主要包括组织承诺、审计团队、审计流程、审计方技等，以期为现代企业成功实施知识审计以及知识管理提供帮助和借鉴。下面小编整理了一些《产品研发管理绩效审计论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

产品研发管理绩效审计论文 篇1：

探析全面预算管理的创新应用

【摘要】文章以案例分析的形式，详细介绍了全面预算管理的模式创新，简述全面预算管理实施后取得的经营实效，并对其成功经验进行总结，以期能为同类企业全面预算管理开展提供可借鉴的管理思路。

【关键词】全面预算管理；模式创新；新材料公司；实施成效

一、引言

恒天海龙新材料公司是一家成立于2015年的中国新型再生纤维素纤维及制品企业，公司技术能力雄厚，拥有国家级技术中心，旗下主导产品粘胶纤维系列年产17万吨，产品销往江浙、东南亚、欧盟、中东等二十几个国家和地区，行业前景广阔。公司自成立以来历经了艰苦初创期、短暂阵痛期和高速发展期三个阶段后，最终迎来了发展的春天。在经历短暂阵痛期后，公司管理层审时度势，充分研判公司运营中存在的问题，及时引入全面预算管理这一有效管理工具，结合公司新材料发展实际创新全面预算管理模式，推进资源整合和战略落地，迅速实现扭亏为盈，为企业发展重新注入了新的活力。

二、全面预算管理模式创新

2017年，在经历了艰苦初创期以后，公司出现了产品生产成本管控失衡，产品价格竞争力下降的情况，给公司经营发展带来了极大的下行压力。公司经营管理团队在认真查摆问题成因时发现，过往的预算管理过于粗放且执行中流于形式，不能对企业战略目标实现提供有力的支撑和融合，掣肘了公司经营发展。为迅速扭转不利经营局面，公司管理层做出执行全面预算管理的决定，要求根据公司行业性质和发展定位创新全面预算管理模式、加大执行力度、强化分析考核、提升绩效评价应用。经过近两年的实施，公司迅速实现扭亏控亏。

（一）建立健全组织架构，切实奠定运行基础

恒天海龙新材料公司为确保全面预算管理的实施效果，在公司层面建立健全组织架构，明确各组织部门的职能定位和具体职责。在全面预算管理组织架构中，公司设置全面预算管理决策和执行机构，分别为预算委员会和预算执行办公室，设置全面预算管理执行监督机构审计处，设置全面预算管理绩效考核兑现机构企管计划处和人力资源部。各机构部门各司其职，全面预算管理委员会和执行办公室主要负责预算边界确定、预算编制草案平衡、预算目标制定和分解，预算审计机构审计处主要负责预算结果审计，预算兑现机构企管计划处和人力资源部主要负责对各单位预算责任主体进行预算考核结果计算及兑现。至此，恒天海龙新材料公司的全面预算管理形成了稳健的环境运行基础。

（二）构建“横向到边、纵向到底”管理体系

恒天海龙新材料公司对全面预算管理的体系进行了创新研究，构建起横向覆盖全部业务单元、纵向覆盖全部组织架构层级和人员的管理体系。在横向业务单元上，公司将全部业务无死角纳入全面预算管理，以费用、成本管理为基础、以现金流量控制为核心，按经营板块分别编制经营预算、财务预算以及专门的决策预算；在纵向组织架构层级和人员的管理体系上，公司根据组织架构的层级层层分拆预算编制，由分厂逐步细化到车间、工段（班组）、由部门逐步细化到科室、项目组，并按照倒序的方式形成自下而上的汇总编报程序，不将任何部门、任何个人隔离在预算编报范围之外，形成人人关心、人人参与全面预算管理的良好工作氛围，充分发挥个人和组织的工作能动性，助力全面预算管理朝着预定的目标稳步、持续、健康推进。

（三）夯实能耗标准定额，建立精细化信息库

恒天海龙新材料公司作为新材料研发和生产的经营实体，生产成本和材料耗能的管控是重中之重。在全面预算管理上，公司以标准生产成本的构建和标准能耗定额的核定为基准明确全面预算管理的目标和方向，用具体化、数量化的定额标准作为预算标杆导向，定期或不定期地滚动更新消耗定额，为全面预算编制和成本控制提供基准依据。具体来说就是以材料（含动力、水电等）消耗标准定额和工时消耗定额为基础来组建精细化信息库，建立完整的从外部公司到关联公司，再到分厂和车间的四级价格信息库。对内、外部各类物料的转移、物耗、能耗进行全面、科学的计量，逐步细化各类物料、动能消耗的计量工作，实现物耗、能耗规范化计量，为预算责任中心的细分和成本及费用控制提供基础信息支持，实现预算管理的精细化编报。

（四）深化预算成果应用，形成长效分析机制

恒天海龙新材料公司在预算执行过程中特别注重成果应用，按月、按季度常态化召开经营分析会。对经营过程中出现的预算差异组织财务部门和业务部门共同进行深入剖析，排查差异形成原因，追溯问题根源；对能通过改进生产工艺和流程实现降本增效的，加大研发投入力度；对能通过缩减或者消除低效或无效作业实现价值增值的，通过重构制度标准的方式形成硬约束；对原材料价格差异触发的成本上升，通过集中采购、集中谈判的方式扩大原材料的采购寻源半径体现集采优势；对原定物料或人工定额高于现行标准的，及时予以调减修正，夯实结余成果。公司每月对预算执行情况进行跟踪、分析并形成月度預算执行情况分析报告，以全面地反映公司预算运行情况，利用利润增长率法、标杆法、本量利分析法等来研究统筹成本、产销量和利润三者的相互关系，用图表、图例的形式揭示差异，主要对重点关注的项目或者可能成为重点的项目进行文字说明，提出管理上的改进建议，真正为管理决策起到参谋作用。

（五）健全绩效考核评价，督导业绩持续提升

恒天海龙新材料公司着力构建一个完整的全面预算管控链条，形成事前、事中和事后全过程管理，通过强化监督与控制的方式确保经营管理链条上每件事、每个人、每个行动都能起到应有的积极作用。在业绩督导环节，各责任中心以月、季、年三种控制周期进行预算监督与实际执行的综合控制效果，包含但不限于当期预算控制与累进预算控制，绝对数控制与相对数控制，总额控制与单项控制，刚性控制与柔性控制，预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制，系统在线控制与手工控制。预算控制正是通过各种单据的审核及其他相关信息的比较来做出经营决策，并实施相关的业务与财务控制，实现预算监督与控制的目标。每月度和季度终了，审计处对预算执行过程的合规性与预算执行结果的科学性进行必要和适当的审计，保证预算执行结果的客观性和公平性，企管计划处和人力资源部以审计处审计后的预算执行结果为依据，按照事先核定的责任中心绩效收入基数和考核系数兑现责任中心绩效收入。

三、全面预算管理实施成效

恒天海龙新材料公司通过创新全面预算管理模式、强化全面预算管理过程执行、深化全面预算管理分析应用、刚性兑付全面预算管理绩效考核等一系列措施取得了一定的成效，公司迎来了高速发展的新时期。

（一）管理会计工具应用深入人心，决策科学性显著提升

全面预算管理是一种先进的管理会计手段，它是企业进行资源优化配置，实现企业经营目标的管理方法和战略工具。恒天海龙新材料公司上到管理决策层、下至普通员工均能认识到全面预算管理的科学性，并高度重视全面预算管理在企业实际经营中的应用，自觉维护全面预算管理的严肃性，充分接受全面预算管理执行分析的指导，促成后续经营决策的持续改进，让企业经营管理决策始终朝着预期的经营目标前进，公司在历经了短暂阵痛期后迅速实现了控亏扭亏。实践结果证明，恒天海龙新材料公司企业管理决策的科学性有了显著提升。

（二）业财深度融合，经营业绩大幅攀升

全面预算管理在恒天海龙新材料公司中的应用，进一步促成了财务部门与业务部门的深度融合，尤其是在全面预算管理执行差异分析上，更是有了前所未有的协同合作，财务人员与业务人员经常深入经营一线，共同排查差异成因，群策群力找方法、寻对策，不断助推企业经营业绩攀升。针对公司库存一直高居不下的情况，财务部门与业务部门联合运用“迈克尔波特五力模型”对销售预算和采购预算进行综合对比分析，最终夯实公司进销预库存深度，实现成本最大幅度的下降。对销售费用和管理费用等期间费用管控方面的降本增效，公司通过关联销售额来收紧费用占比的方式实现成本费用总量的稳步下降。仅2020年一年，期间费用就累积降低近9000万元，月均降幅达41.77%，经营业绩攀升效果明显。

（三）管控链条持续完善，巩固措施不断强化

科学、系统的绩效评价和激励机制是全面预算管理效果实施的有力保障。恒天海龙新材料公司在全面预算管理过程中及时引入阶段性内部审计和全程性绩效考核环节，堵塞监管空白，并与全面预算管理的编制与执行形成有效的管理闭环，最终促使内部控制得以持续加强，经营结果的可靠性得以充分保障，全面预算管理的管控链条得到持续完善。随着全面预算管理实施中出现的新问题、新情况，公司从顶层设计的角度不断优化管理模式，利用信息中心网络共建实现信息共享，强化各责任中心契合沟通，从内部控制入手把好权力配置、运用、批准关，不断完善成果巩固措施，实现全面预算管理效能持续提升。

四、全面预算管理取得实效的经验总结

全面预算管理作为一种有效的管理会计工具，在实务中的广泛应用已经得到了业界的普遍认可。恒天海龙新材料公司全面预算管理之所以能对经营业绩起到极大的助推作用，原因在于它形成了富有自身组织特色的实施路径和成功经验。

（一）全面预算管理模式选择要充分适配企业发展阶段和管理环境

全面预算管理的应用模式众多，其发挥出来的作用也是有目共睹的。恒天海龙新材料公司在全面预算管理的模式选择上，充分考虑了企业的经营实际，而不是不假思索地照搬照抄其他企业的成功经验，它始终以适配企业发展阶段和管理环境为基础，综合考量行业性质审慎选择预算编制模式，分别采用了弹性预算、增量预算等编制方法，并在销售预算和采购预算中运用了“迈克尔波特五力模型”。实践证明，合适的方法在合适的行业和合适时间应用才能发挥出应有的作用。

（二）业财融合是推动全面预算取得实效的关键因素和重要抓手

全面預算管理的实施不能脱离业务部门和业务人员的深度参与。恒天海龙新材料公司深谙业财融合的重要性，首先从组织架构和管理环节上提出构建“横向到边、纵向到底”的管理体系思路，确保全员参与的积极性；其次通过常态化经营分析会的开展，加速财务部门与业务部门的深度融合，能精准发力找问题症结所在，能群策群力想改进对策措施；最后依据业财深度融合管控确认的各项耗能数据形成标准成本定额，组建标准成本指标库，并以信息化手段的方式予以流程上的固化，全方位确保全面预算管理取得实效。

（三）内审和绩效考核的深度应用是全面预算取得实效的重要保障

再好的制度设计也需要有好的监督和激励政策跟进。恒天海龙新材料公司在全面预算管理的实施上加大了内部审计和绩效考核的深度应用，高举绩效考核的“胡萝卜”和内部审计的“大棒”政策，严肃管控全面预算管理执行过程的合规性，确保全面预算管理执行结果的科学性，并将预算执行过程合规和执行结果纳入绩效考核，直接与员工薪资待遇和岗位晋升充分挂钩，最大限度地激发全员的工作积极性，推动企业经营业绩在日益激烈的市场竞争环境中稳步提升。

主要参考文献：

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作者：李春磊

产品研发管理绩效审计论文 篇2：

企业知识审计关键成功要素研究

[摘 要] 知识审计是企业知识管理战略的重要组成部分以及实施知识管理的首要步骤。在探讨知识审计内涵与作用的基础上，基于研究文献研读梳理出196项要素，通过社会网络分析进行成功要素的识别与归类，并对关键成功要素进行解析，主要包括组织承诺、审计团队、审计流程、审计方技等，以期为现代企业成功实施知识审计以及知识管理提供帮助和借鉴。

[关键词] 知识审计；社会网络分析；关键成功要素

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 010

随着现代企业的不断发展，审计（Audit）作为一种职能在企业战略制定、业务经营以及项目管理等方面发挥着重要的监督、评价与鉴证作用。当前，审计的内涵和外延得到较大程度的拓展，在诸多审计类型中，管理审计（Management Audit）是颇为重要的类型之一。而知识审计（Knowledge Audit）作为现阶段企业管理审计业务与内容的重要延伸，已经引发国内外学者与研究机构的广泛关注与深入探讨，基于不同研究视角对其展开研究，涵盖知识审计的方法，流程，策略、架构以及模式等方面[1]。知识审计作为审计与知识管理的交叉研究领域，贯穿于企业知识活动的全过程，不仅能够促使企业更好地认知自身所拥有的各种知识资产状况，还能对企业知识战略、环境、人员等进行全方位审查，并针对其中存在的问题，提出诊断性和预测性的审计报告以及呈现持续改进的路径。众多研究成果表明，知识审计既是企业知识战略的重要组成部分也是实施知识管理项目的首要步骤[2-3]。但企业知识审计活动的开展并不是一蹴而就的，知识审计的作用呈现与效果发挥会受到诸多因素的影响。本文主要基于审计本质原理，立足于企业知识活动的实践，从整体、系统、全方位视角探讨企业知识审计的关键成功要素，以促使现代企业深入了解知识审计在知识战略实施中的重要作用，同时促进企业审计资源的合理分配，有利于企业知识审计活动的有效开展以及知识审计效率与效益的有效提升。

1 企业知识审计的内涵与作用

1.1 企业知识审计的内涵

对于知识审计的内涵，很多学者与研究机构从不同视角进行了界定，但还未形成统一、一致的观点。Debenham & Clark（1994）[4]认为，知识审计是一种计划性文档，是对特定领域内的组织或个人所拥有的定性或定量知识的一种结构性预览。Liebowitz 等（2000）[5]强调知识审计是组织实施知识管理项目的关键部分之一，用于明确哪些知识是需要的，哪些知识是可用和缺乏的，谁需要这些知识，如何将这些知识加以利用等问题，主要用于获取各种内隐知识，通过有计划的流程设计与检查，针对组织内部的专业领域与组织外部的顾客需求，进行系统调查与分析。Paramasivan（2003）[6]强调知识审计的过程性，包括对企业信息和知识政策、知识结构和知识流的学习。同时认为知识审计将关注：组织的知识需求，拥有的知识资产或资源位于何处，知识存在哪些差距，组织中的知识流动情况，知识流动中存在的瓶颈，即人员、技术和流程是支持还是阻碍知识流动。Perez-Soltero 等（2006）[7]认为，知识审计被用于提供组织知识“健康”程度的调查，是一种发现（Discovery）、核实（Verification）、验证（Validation）的工具，提供事实发现、分析、解释和报告，内容涵盖企业知识政策、知识的结构以及流动情况，同时还可以审查知识来源和使用情况：知识是如何被获取、存储、分发、共享和使用的。国内学者奉继承、赵涛（2005）[8]认为知识管理审计是管理审计的重要组成部分，是知识管理责任机构或人员按照一定的程序和方法，对知识管理的管理活动和对象资源为主要审计对象，查明问题并提出解决问题的办法，从而促进知识管理绩效的一种审计与知识管理相结合的活动。杨光、梁战平（2008）[9]认为知识审计是对组织知识资源的科学系统的考察和评估，以明确组织拥有或缺乏哪些知识，如何得到或运用这些知识，从而实现组织实现特定目标或长期发展提出合理建议，以提升企业的竞争优势。

从以上各学者的界定中可以看出，知识审计是企业知识管理的开端，贯穿整个知识管理过程，并对实施过程提供持续反馈。同时对企业的知识资源、知识政策、知识结构和知识流等进行系统、科学的考察和分析，揭示企业已有的知识（知识基础）与缺乏的知识（知识需求），让企业充分了解自身的知识能力、现有的知识资源以及知识管理活动，并提出诊断性和预测性的审计报告。

1.2 企业知识审计的作用

依据Robertson（2002）的观点，知识管理可以为企业带来多方面的利益：提供合理性；提出一致的语言；勾勒出一些过程；提供一种清单；提供思想的来源，以及解释非技术的方面，为了更好地发挥知识管理的效率与效果需要进行知识审计[10]。

Wiig（1993）[11]指出，知识审计可以识别：信息过载或信息匮乏（Information Glut or Scarcity）；避免“重复发明的循环”（reinventing the wheel）以及“过时信息”（out-of-date information）的大量使用，以及在特定领域中如何寻求专业知识等。Debenham and Clark（1994）认为，知识审计可以在特定领域指出知识的范围、特征和结构；为知识处理的战略方案提供有意义的数据输入；在企业内部识别相关的知识库，并描绘出知识库主要知识的定性和定量特征，同时给出有效评价。Capshaw（1999）[12]认为知识审计将提供如下产出：评价当前在知识使用和交流的水平，企业的知识管理倾向，识别和分析知识管理的机会，缩减潜在的问题范围，评价在企业内部知识价值的感知。Paramasivan（2003）指出，知识审计能够识别核心知识资产的拥有者、使用者、用途以及关键特性，结合知识管理评价作为一种基准用于开发知识管理战略。需要进行知识审计的情况通常表现在：管理者和员工感到“信息过载”症状；很难快速发现关键的信息和知识需求进行决策；信息和知识的有效来源经常被意外事件所阻碍；信息获取行为跨越不同的部门很难产生；需要考虑信息系统或信息管理投资的价值问题；组织需要具有较强的研发能力等。国内学者冯静（2003）[13]认为，知识审计是实施知识管理的第一步，是企业知识战略的需要，以及应对信息超载、重复劳动等现象的有效方法。

由此可见，知识审计对企业具有非常重要的作用，一方面可以审视、评估与评价企业知识能力，知识资源以及知识管理行为，将帮助企业确定，哪些知识需要被管理，如何更好地进行管理，进一步明确知识优势与劣势。另一方面可以使得知识在企业中更加可视化，有利于促进知识资源的有效利用，提高效率性和效果性。

2 企业知识审计的关键成功要素识别

关键成功要素法（Critical Success Factors，CSF）是由William Zani教授于1970年提出，他在管理信息系统（MIS）模型开发中使用了关键成功变量，这些变量是决定MIS成败的关键要素。John Rockart 教授后将其提高到MIS的开发规划战略层面，并运用到MIS的战略规划之中。随后，关键成功要素法的应用领域不断得到扩展，从最初的数据分析与业务分析领域，逐渐扩展到涵盖卫生健康在内的各类产业等领域（James and Friesen，1995）[14]。关键成功要素法是企业根据总体目标，通过分解其目标，识别企业的关键成功要素与核心竞争力，以及这些要素的性能指标，然后，根据这些要素确定企业资源分配的优先级别。而关键成功要素是企业实现一定的目标所不可缺少的业务、技术、资金以及人力等要素，是由产业、企业、管理者、环境以及突发因素等形成。

2.1 企业知识审计关键成功要素的识别思路

当前学界对于关键成功要素的确定有三种方式：一是通过理论研究设定类别框架，再依据既定的类别进行识别；二是通过收集一定的数据进行统计分析，将识别出的各个要素依据分析结果进行分类，再对各种类别进行命名；三是将二种方法进行结合，即先设定分析框架，通过对文献进行综述以识别大量的成功要素，再通过统计分析将其重新分类，以验证分类的合理性。基于完备性角度，为确保关键成功要素在识别过程中不会忽略某一类要素而导致识别要素体系不完整，本文将采用构建分析架构与统计分析相结合的方式，以促进成功要素的识别，并确定出关键成功要素。

首先，为了更好地识别成功要素，本文通过检索专业数据库，如SpingerLink，EBSCOhost，ProQuest，IEEE Xplore，Elsevier以及中国期刊全文数据库（CJFD）等，时间界限截至2014年底，以关键字段“knowledge audit”、“knowledge management audit”以及“知识审计”、“知识管理审计”等进行主题、摘要、关键词以及内容的多轮次搜索，同时还以手工检索进行补充完善，形成以期刊为基础的文献库。其次对研究文献展开内容分析，选择含有审计流程、审计内容、审计方法和审计案例等的文献，进行研读、分析和整理出成功要素，同时进行编码，形成研究数据库；再次进行文本分析，采用社会网络分析法对编码后的成功要素进行研究，采用内向程度中心性指标进行判别，选择出关键成功要素。最后，在此基础上结合企业知识战略、审计目标，以及企业知识管理活动的具体实践，咨询专家进行研判，以最终确定出企业知识审计的关键成功要素。

2.2 企业知识审计关键成功要素的识别过程

依据上述研究思路，本文在各类学术文献数据库搜集整理出30篇研究文献（如图1a所示，括号内为要素数量），通过分析统计出196项要素，基本涵盖知识审计全过程要素，如审计目标、审计流程、审计团队等。在此基础上对196项要素进行社会网络分析（如图1b所示），并利用内向程度中心性指标进行判别甄选出成功要素。整体网络的平均值为5.676，标准差为3.829，最大值为21，最小值为1，网络中心性达到23.56%（如表1所示，仅列出高于平均值的要素）。

通过社会网络分析可以看出，有些成功要素已经得到认可，如审计结果（21），策略建议（15）、准备与计划（14）、知识库（10）、知识地图（10）、数据分析（9）、再审计（9）、深入调查（9）、明确审计目标（8）、确定范围与重点（7）、数据评估（7）等。因此，通过程度中心性指标的综合考量，基于企业知识审计目标，在咨询专家意见的基础上，确定出企业知识审计的关键成功要素。

3 企业知识审计的关键成功要素解析

依据上述成功要素的识别过程，并对成功要素进行分类，将其划分为组织承诺、审计流程、审计团队以及审计方法等类型，具体如图2所示。

3.1 组织承诺

组织承诺主要体现在两个方面：高层管理者的支持与员工的支持。高层管理者在影响知识审计成功方面起着非常关键的作用[15]，主要是高层管理者的价值观是影响企业价值观的重要因素，同时还影响着组织变革的方向，向员工传达出知识审计的重要性，创建有利于增进知识转移或共享，以及创新的企业文化，也清晰地了解企业内部的知识资源以及重要性程度，其学习与搜寻新知识的意愿和行为也影响着员工对知识资源的重视。在知识审计过程中，高层管理者需要对审计目标、审计团队、审计进展以及例外情况等进行充分认知、持续关注且长期支持，并使得知识审计成为企业的一种规制。此外，知识审计必须是以人为本且以员工为中心的（People-Centred & People Focused），需要得到员工的广泛参与。在企业中任何员工都会创建、获取和分发知识，每个员工的显性付出或潜在贡献必须被认知到，因此，在实施知识审计行为或流程时任何员工都不能被忽视。同时，还考虑到知识具有个人化特性，员工当听到知识审计术语时，可能认为自身将要被审计，关于他们知道什么或不知道什么。可能会产生较强的抵触情绪或不配合行为，建议在进行知识审计时，可以用知识评价（Knowledge Assessment）或知识盘点（Knowledge Review）等代替知识审计的称谓（Thomas，2005）[16]，以提高员工的响应程度或参与积极性。

3.2 审计团队

企业知识审计团队要由不同的专家构成，如企业战略制定者、财务专家、人力资源专家、知识分析家、知识产权专家以及市场营销专家等，虽然多部门组成的知识审计团队，可能会出现一些意见分歧，但需要团队成员对审计的原因和目标达成一致。因此，在团队构成方面，知识审计团队可以由来自企业内部不同职能部门的专家所构成，以确保审计过程所需的各种专业知识和技能。较为理想的情况是，团队成员应该来自组织的不同层级，以确保企业战略和使命的认知，以及对企业客户、供应商以及日常业务（包括产品、技术、服务等）的了解。为了配备具有专业技术、人力资源、研究方法等的团队，成员应该包括企业不同的职能领域，同时也可邀请对企业隐性知识具有良好认知以及具有良好的社会关系网络的人员参与（Tiwana，2002）[17]。在知识结构方面，一是团队成员需要具有良好动机，思想开放和专业能力，才能保证知识审计流程的有效实施。团队成员需要识别知识资产，觉察到重要的知识和信息流，注意到绝大部分知识是非正式、隐性、个人和模糊的。二是团队成员需要了解企业的战略愿景、业务流程和所面临的内外部环境，更应该详细了解业务流程和核心知识资产，以及如何使用信息技术提升企业绩效。三是团队成员应该了解知识管理和知识审计的基本原则、知识审计目标和流程，掌握一些知识管理工具和技术，同时还需要具有一定的领导与协调能力，能够激励其他员工并使其自愿加入到知识审计之中。

3.3 审计流程

为了确保审计目标的达成，需要制定合理有效的审计流程，主要体现在审计准备、数据收集、审计评价以及结果呈现等方面[18]。在审计准备方面，主要有初始会谈，将会同高层管理者进行，收集数据了解目标审计领域的环境、文化和结构，同时针对企业的特定需求，确定有效的审计方法；目标领域调查，审计人员通过文档或参与式观察了解目标领域，有助于进一步明确业务实践；界定范围，审计人员与企业高管进行沟通，确定审计范围与识别需要进行审计的目标领域；设置目标，审计人员依据企业需求确定审计目标。在数据收集方面，主要有会谈关键人员，以帮助和支持审计活动，会谈记录将对审计主题提供有价值的线索；识别知识需求，识别每个被审计领域的知识需求，应用知识子库以及知识子网络分析了解这些领域的实际状况；深入调查，通过调查问卷、面对面会谈等途径，了解目标领域的既有知识以及缺乏的知识。在审计评价方面，主要有识别所存在的问题并排序，如使用知识网络分析识别知识流的瓶颈，差距分析将被用于分析知识差距，综合评估可行性与成本有效性做出有效决策等；确定解决方案，提供各种解决方案并进行方案排序，综合考虑成本、适用性与标准等；提出策略建议，选择适合的解决方案，并制定详细的执行计划；在结果呈现方面，主要有审计结束时需要提交审计报告，包括审计目标，审计范围、结果分析，策略建议等；审计报告将以电子文档或文稿等形式提供给利益相关者；依据经批准的建议和新的知识管理计划制定具体行动方案。

3.4 审计方技

在审计方技方面，主要包括知识需求、知识流、知识库以及知识地图等分析技术。知识需求分析主要是针对企业战略目标，围绕当前以及未来所开展的事务，明晰当前拥有以及未来需要的知识，如对显性与隐性知识的需求、对核心知识、先进知识和革新知识的需求等，以促进知识与战略的动态链接[19]。知识库分析是对企业知识进行统计、索引以及分类，主要包括显性与隐性知识库两个实体。显性知识库包括对企业文件、数据、资料等的统计与归纳，以促进知识访问、知识利用等。隐性知识库包括员工经验、技能、学习经历以及未来发展潜力等。知识流分析主要分为人员分析（Person Analysis）、过程分析（Process Analysis）以及系统分析（System Analysis）。知识地图是企业拥有知识的导航器，是企业知识的明晰化，描绘企业内部知识来源、流动、约束以及流失等动态特征，同时还描绘企业知识存量、结构、功能、方位以及查询路径等静态特征，以促进知识重用、转移与共享。

4 结 论

在知识经济时代，企业所拥有的知识特别是隐性知识是企业获取竞争优势的重要来源，而这些知识位于何处，被谁拥有，缺乏哪些知识，如何更好有效利用等成为企业日益关注的问题。为了更好地了解自身知识资源并将其转化为竞争优势，企业需要进行不断进行知识审计，并将其作为企业的一种规制[20]。本文基于审计基本原理，利用构建分析架构与统计分析相结合的方式，确定出成功要素，并通过社会网络分析，利用内向程度中心性指标甄选出关键成功要素，主要表现为组织承诺、审计团队、审计流程和审计方法等方面。组织承诺主要包括高层管理者的支持以及员工的支持；审计团队包括团队构成以及知识结构；审计流程包括审计准备、数据收集、审计评价、结果呈现；审计方法包括知识需求分析、知识库分析、知识流分析以及知识地图。这些关键成功因素有效地确保了企业知识审计目标的达成，有助于企业合理配置审计资源，提高知识审计的效率性和效果性，促使审计价值最大化。在此还需指出的是，企业知识审计的关键成功要素并不是一成不变的，会随着企业发展阶段、知识资源状态、竞争态势以及业务领域等的不同呈现动态变化。

主要参考文献

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作者：肖久灵 陈媛媛 汪建康

产品研发管理绩效审计论文 篇3：

如何发挥“三道防线”协同机制

摘要：随着外部监管的进一步深化，银行业进入强监管、强整改、强问责时期，对商业银行防控金融风险提出了更高的要求。因此，进一步明确“三道防线”在全面风险管理中的定位，构建“三道防线”间的协同机制，不断强化和创新风险防控模式，满足不断变化的内外部形势需求，已成为商业银行发展的必由之路。本文结合多年商业银行内部审计工作实践，从商业银行内部审计“三道防线”的定位出发，通过分析商业银行“三道防线”协同机制中存在的主要问题，提出完善“三道防线”各自的职能和管理方式的主要措施，从而进一步构建“三道防线”协同机制。

关键词：发挥 “三道防线” 协同机制

金融是国家重要的核心竞争力，党的十九大提出“健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线”，中央经济工作会议和全国金融工作会议提出，要打好防范金融风险的攻坚战，体现国家对防控金融风险、保障金融安全的高度重视。随着外部监管的进一步深化，银行业进入强监管、强整改、强问责时期，对商业银行防控金融风险提出了更高的要求。因此，进一步明确“三道防线”在全面风险管理中的定位，构建“三道防线”间的协同机制，不断强化和创新风险防控模式，满足不断变化的内外部形势需求，已成为商业银行发展的必由之路。

一、商业银行“三道防线”的定位和模式运用

（一）“三道防线”的定位

目前我国商业银行内部控制体系中，对“三道防线”风险控制体系有明确的定位。业务经办部门和业务经办行作為商业银行风险管理第一道防线，负责在本部门、本级行内部组织实施风险管理，重点防控操作风险和落实各项规章制度执行情况。第二道防线是各级风险管理部门和内部控制部门，主要职责是确保银行风险计量、评估、监测、报告的及时性、真实性、准确性和合规性，并依据风险状况采取相应对策，指导和监督第一道防线的风险管理工作。作为第三道防线，内部审计部门实行独立的垂直管理模式，由总行直接管理，按公司治理要求向董事会及其审计与合规委员会负责并报告工作。

（二）商业银行“三道防线”模式的运用

1.第一道防线作为风险的直接承担者，要保证最前端的风险敏锐度和可靠性。各级业务经办行、业务管理部门和每位员工是风险管理的第一责任人，对业务过程进行实时控制和自我评价，实现“自己约束自己”。同时，各业务主管部门须履行本条线员工的指导检查和监督工作，发挥风险识别和岗位制约作用，自查自纠，不断提高业务条线风险管理的自觉性和主动性。

2.第二道防线应当做好全行风险统筹管理，加强尽职监督检查。业务主管部门对辖区内业务条线的指导检查，属于业务执行情况的指导检查，而风险管理部门侧重于风险管理工作的落实情况检查，并检查风险披露的真实性、准确性和风险报告的时效性。两者的最大差别是站位不同导致的工作性质不同，业务主管部门对业务条线指导检查的后续工作是整改完善，确保上下执行一致并符合规章制度，而风险管理部门检查意义在于调整风险计量、调整授信总额、调整风险损失准备。

3.第三道防线要充分发挥审计服务职能，做好第一、二道防线的再评价和再监督。审计部门通过系统化、规范化的方式，审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性、科学性和有效性。对审计发现的问题进行整改督导，并根据需要对内外部监督检查发现问题的整改情况进行抽样评估和独立验证。

二、商业银行“三道防线”协同机制中存在主要问题

（一）“三道防线”风险管理职责后移，自我约束能力不足

作为风险管理的第一道防线，业务管理部门和业务经办行受考核、业务发展任务压力等因素影响，将更多的精力投入到了业务研发和市场拓展中，对业务风险的事前预判、事中控制缺乏风险意识和控制手段，部分员工包括领导干部认为，防范风险是合规和审计部门的责任，自我风险管理和控制动力不足，操作层面的风险无法及时控制。作为风险管理的第二道防线，各级风险管理部门和内部控制部门在实施日常风险监督检查时，仅关注是否账平款对等浅层次的表象，忽视对业务运营的合规性和合法性等重要风险环节的监管，大大削弱了第二道防线抵御和控制风险的能力。

由于前两道防线未充分发挥各风险控制职能，内部审计实际上履行了揭示操作层面、制度执行层面风险的职责，本应一级抓一级、一级促一级的三道防线的内控整体合力难以得到充分发挥。审计部门无法真正发挥对第一、二道防线的再监督和再评价作用，不能从根源上寻找问题的起因并提出风险防范的有效建议。同时，审计部门缺乏统一、标准的质量控制体系约束审计流程，一定程度上影响了审计效果。

（二）“三道防线”缺乏有效协同手段，信息共享不够

业务经营部门、风险管理部门、内部控制部门和审计部门在实际工作中受各自职责的影响，缺乏有效的协同手段和管理机制，各部门之间形成信息“孤岛”，无法有效实现信息成果共享，主要体现在两个方面。一是三道防线之间未形成一个监管整体，未建立有效的风险信息共享和沟通机制，导致三道防线在风险揭示和界定中存在一定偏差。二是各类风险检查未能实现统筹安排，一家经营行同时接受几项检查的情况时有发生，重复检查与监督盲区并存，一定程度上造成了检查资源的浪费。三是风险检查成果信息往往局限于具体的某一家被审计单位，无法形成合力，最终造成大量的风险信息和检查成果被闲置。

（三）“三道防线”间沟通交流不到位，成果利用不充分

“三道防线”之间的协作及沟通联系渠道较为单一，与业务主管部门联系不足，审计沟通反馈链较长，主要表现在问题屡查屡犯、责任人处理不到位等方面。部分业务主管部门对审计揭示风险的危害性认识不足、总结汲取教训不充分，主动参加整改的积极性不高，疲于应付，以及各类检查与整改工作一定程度上的“两张皮”等现象也对整改工作影响较大。

审计成果的有效利用是审计价值的集中体现。目前，审计部门更多的关注审计过程的实施和管理，审计报告作为审计成果重要体现缺乏针对性，对问题的表述缺乏提炼和总结。审计报告提出的结论和建议未能站在董、监、高层面总揽全局的提炼和分析问题，不足以引起他们的关注，审计的效用性大打折扣。

三、构建“三道防线”协同机制的主要措施

组织效率既来源于分工，也来源于协同。在商业银行风险管理“三道防线”的运行中，“三道防线”之间既相对独立，又需要协同配合。各防线职责划分和运行机制，有利于保证“三道防线”之间的独立性，但更重要的是在保证独立性的同时，考虑如何增强“三道防线”的协同性。第一道防线是基础，第二道防线是总揽，第三道防线是保障，在同一目标之下，理论上是可以实现协同的，但由于在实际工作中各自归于不同的管理模式，要实现协同目的，还须进一步完善各自的职能和管理方式。

（一）加强前台业务条线风险意识，建立各级行业务部门风险管理团队

建议商业银行在各级行主要业务部门设立风险经理和风险管理小组，完善业务营销部门的风险管理绩效考核方案。在具体职责方面，主要业务部门配备的风险经理和风险管理小组接受风险管理部门的业务指导，并对业务主管部门与风险部门负责。

人员配备方面，为了适应严峻的内外部经营环境，要求风险经理及风险管理小组具备丰富的知识结构、较高的业务技能和专业素养。风险经理和风险管理小组成员要从单一的业务型人才向复合型人才转变。商业银行可以采取专项培训、前后台定期交流学习等方式，不断提高风险经理和风险管理小组成员的业务能力和业务水平，使其胜任适应新常态下开展风险管控工作的要求。

（二）建立总行层面分工明确、职责明晰的风险管理模式，探索风险管理创新机制，优化风险管理流程

一方面，风险管理职能部门要针对不同的风险管理特征和业务流程制定有差异的职责与分工。为促进各项业务健康可持续发展，部分商业银行在探索風险管理创新机制方面做了一些尝试，值得借鉴。如，2004年建行股改后，实行纵向和横向相结合的风险管理模式，包括首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成纵向独立的风险报告线，风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级等各个业务环节的横向作业方式，实现风险部门与客户部门共同防范风险。但这种方式的弊端在于基层经营层面风险管理与业务经营并未真正实现独立，风险经理与客户经理容易勾结，第一道防线与第二道防线相互制约失效。近年来，建行对风险管理模式再次进行改革，在原有制度基础上强调各级机构党委对风险负全责，充分发挥党委在领导和推动风险管理方面的核心作用，风险管理流程得到进一步优化。

另一方面，在内控合规部门每年进行内控评价的基础上，内审部门再对部分高领域爆发的问题进行核查，加强对第一、二道防线履职情况的评价，督促第一、二道防线风险管理落实到位。

（三）提升内部审计质量，强化第三道防线监督与服务职能

1.坚持风险导向审计，防范系统性金融风险。2018年银监会针对经营管理和风险防控中的薄弱环节，要求商业银行内部审计部门将内部控制、信用风险管控等事项纳入年度审计计划，对防控金融风险和内部审计履职提出了更高的要求。近年来，各商业银行不良贷款大幅增长，信用风险成为商业银行发展的绊脚石。因此，内部审计必须高度重视信用风险。首先，要关注信用风险高发领域，重点监测高风险行业，全面排查和防控产能过剩行业、高污染行业、房地产行业的信用风险。其次，要关注信用风险新领域，加强对网络金融等新兴产品信用风险的监控，注重新兴产品的投入产出比和产品发展前景，防范系统性暴露信用风险。最后，要关注信用风险管理的全面性，将审计工作纳入商业银行信用风险防控的全过程管理，监督全面风险管理的有效性。

2.重视管理审计作用，发挥审计确认与咨询的服务职能。商业银行内部审计日趋完善，内部审计不但要做好审计确认，也要对经营行做好长效的咨询和审计顾问服务。不仅要关注经营决策方面、系统运行方面、业务处理方面中存在的各种问题和缺陷，及时准确揭示内部控制和风险管理的问题，还要发挥内部审计的主观能动性，通过对以往审计暴露出的问题进行总结，预测将来经营发展中可能出现的风险，并提前填补漏洞。同时，建立与一、二道防线常态化沟通平台，形成立体式全面风险管控体系。内部审计部门可以通过定期召开行局经营管理风险分析会、工作联席会等方式，探索经营管理与风险评价，持续加强与被审计单位在案防风控工作中的协作配合，以提升“三道防线”整体合力。

3.创新信息化审计模式，全面实施信息化持续监测。大数据及人工智能等信息科技的快速发展驱动商业银行信息化审计的进程快速发展，商业银行内部审计模式逐渐向以非现场监测为主，现场核实为辅的信息化审计。

要加强非现场持续监测，一是要通过内部审计平台挖掘风险线索，第一时间发现经营行在管理、制度、系统和操作等层面存在的风险点和薄弱环节。二是要研发各类预警方法模型，对经营行各类业务进行持续监测，实现对商业银行全流程持续监测和全面风险预警机制。三是要建立审计业务与信息化技术相互融合的运行机制。如，加强审计技术与审计业务团队的协同合作。审计业务团队中要有懂技术的业务骨干，信息化团队中也要有会业务的研发人才。审计业务部门要依托信息化团队的建设，信息化团队要对业务团队提供技术支持，提升审计的效率和效果。

4.强化审计成果利用，发挥“三道防线”监督合力。经济发展步入新常态阶段，要求内部审计必须更好地履行对第一、二道防线的再监督职责，要从事后监督为主向业务全流程监督评价转变。审计部门与第一、二道防线按照“全覆盖，深排查，少交叉”的原则，确定各自检查的范围和重点，三道防线监督检查要各有侧重，不留死角，避免过多的重复检查，加强成果和信息交换共享，更好体现内部审计的监督与服务职能。

作者：朱夏茜