研发人员激励（精选十篇）
研发人员激励 篇1
知识型员工的定义最早由管理学家彼得?德鲁克提出。他认为, 知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。关于知识型员工的研究, 国外相关著述很多, 我国国内在近几年也开始对这一特殊群体给予更多的关注。企业应重视对知识型员工的研究, 了解他们的特点和需求, 并在此基础上实施激励, 从而发挥知识型员工的最大潜能, 创造出最大价值, 使企业在竞争中赢得持续发展的优势。
研发技术人员是典型知识型员工, 从研发技术人员的个性特征来看, 主要表现在:一是较强的自主性。由于研发技术人员具有某种特殊技能, 他们往往更倾向于一个自主的工作环境, 更强调工作中的自我引导, 不愿俯首听命, 任人驾驭。二是追求自我价值的实现。研发技术人员更在意自身价值的实现, 他们的心目中有明确的奋斗目标。他们工作的目的不仅仅是为了获得工资报酬, 而是有着发挥自己的专长、成就事业的追求, 并期望自身价值得到社会的认可。三是流动意愿强。研发技术人员的知识就是生产工具, 这种生产工具是可以随身携带的巨大的资本资产, 因此他们在就业选择上具有相当程度的主动权, 因而具有更大的流动性。用几句精练的话来概括研发技术人员的需求特点, 即:
更需要在工作中得到满足, 而不仅是挣钱。
更需要挑战性和压力, 而不是听命和舒适。
更需要了解组织的目标并为之奋斗, 而不是盲目地工作。
更需要不断地学习和培训, 而不是依靠熟练和原有的经验。
更需要看到结果和有成就感, 而不是埋头过程和仅获得参与感。
更希望知道明天是怎么样, 而不是今天怎么做。
对高科技企业来说, 研发技术人员占很大比例, 已成为企业获得发展的关键人才和核心人才, 国内外对研发技术人员的激励从理论、方法上都做了大量的研究, 本文从企业文化建设的角度探讨对高科技企业研发技术人员的激励问题。
企业文化是指企业在实践中, 逐步形成的为全体员工所认同并遵守的企业价值观念、经营作风、企业精神、道德规范的总和。从大的方面来说, 企业文化实质又是企业的一种软环境。笔者认为, 对研发技术人员, 应主要构建一种自主与协作并存的企业文化, 提高员工的活力和和企业的凝聚力, 使得企业既能尊重个性, 又能团结协作, 努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化, 为研发技术人员创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台。
针对研发技术人员的企业文化建设或构建的文化激励机制主要体现在如下几个方面:
一、提倡以价值为本的领导方式
美国宾夕法尼亚沃顿商学院的罗伯特?豪斯教授和他的同事们根据以往的领导学理论和多年的研究提出, 衡量激励效果的指标是:下属的归属感、他们眼中的高层管理者的有效性、工作积极性和满意程度。在我国的一些实证性研究也印证了同样的结论。因此, 对企业领导者要求并强调以下行为:
其一, 清楚地表达组织的愿景。领导者首先要清楚了解公司的发展战略和愿景, 并通过会议、培训等方式或在其他非正式场合向员工表达自己对公司未来的期许, 阐述组织所信奉的价值观, 这种不断表述和强化可以引起员工的共鸣, 使他们保持旺盛的斗志。
其二, 在日常工作中向员工展示自己的良好素质, 对企业愿景的不懈追求和对公司的奉献精神。领导者自身对愿景和价值的坚持不懈, 为了它甚至可以牺牲自己的利益, 这种行为能给下属带来强烈的震撼, 从而更加自觉、努力地为公司工作。
其三, 用智慧的手段和人格魅力将富有创造性的人团结在自己周围。根据调查, 多数研发技术人员都比较强调环境对自己的吸引, 其中领导者的领导行为和个人品性是非常重要的因素。实际上, 很多研发技术人员都表示, 宽松的环境只是一方面, 更重要的是, 和优秀的上级相处合作, 能够从他们身上汲取、学习到书本上学不到的知识。优秀的领导者通常会鼓励大家用自己的头脑思考, 并给予适时的帮助和指导, 使大家对工作充满勇气、信心及希望。
二、强调以人为本, 体现对员工人格的真正尊重
由于研发技术人员具有高智力、高学历的特点, 他们除了追求经济利益外, 还追求精神上的满足, 尤其是尊重需要的满足。企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中, 切实体现出对员工的尊重, 才能赢得员工对企业的忠诚。
对员工的尊重主要表现在分配员工能够胜任并具有一定挑战性的工作;明确员工在公司的发展前途;让员工充分了解成功的条件并给予支持和帮助;及时中肯的反馈及鼓励;公司各项制度透明化;无偏见、良好的工作氛围和环境。研发部门主管应定期与员工进行单独会谈, 围绕上述六个方面与员工进行探讨, 肯定员工的成绩, 指出不足和尚待改进之处。通过以上方式, 使公司和员工之间能够就公司管理存在的问题和员工工作有充分的沟通和交流。
公司应突出强调“以人为本”和“人高于一切”的价值观。通过持续的强调, 使公司内部达成共识, 即研发技术人员是公司最为重要的资产, 应当受到尊重, 能参与与工作有关的决策。研发部门应建立合理化建议制度, 吸收他们的意见和建议, 建立上下畅通的言路, 如设置合理化建议箱、公司内部网页讨论专区等, 使员工有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法。对研发技术人员提出的问题, 要求企业各级领导者给予重点关注和及时反馈, 使员工提出的问题和建议能够得到解决和落实, 使研发技术人员充分感受到被理解和被重视, 进而提高对公司的向心力。对于技术、产品开发类的建议, 能被量化评估其价值的, 应由公司组织技术委员会进行评估并实施奖励。凡经评估后确认可行, 并付诸实施的技术、产品开发方案, 依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的一定比例作为给予提案人的物质奖励。
三、工作的协同化, 个性化与团队精神的结合
由于研发技术人员的个性特点, 他们更倾向于自主管理, 但这种自主管理应是一种创造性的、时刻注意与他人配合的、以企业利益为重的管理。因而对研发技术人员, 着重强调目标共识化和工作的协同化。目标共识化是让大家朝同一个大的方向前进, 而金无足赤, 人无完人, 任何一个人都不是全才, 所以员工之间通过合理有效的协作, 才能够相互取长补短, 并带来整体效率的提高。同时, 员工通过相互协作, 不仅满足了个人自我提高的需要, 同时也帮助了别人。经过较长时间的努力后, 在公司内部以部门或研发技术小组为单位, 建立开放而又信任的合作环境, 鼓励员工之间的知识、信息共享及相互间的沟通和配合, 建立一种同心协力的企业文化氛围, 在推动企业发展的同时, 从人格、知识结构、技能、经验等方面全面提升员工的素质。
科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地, 就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性, 企业内部应始终保持一定的竞争压力。为此, 需要彻底打破论资排辈, 在“公平、公正、公开”考核的基础上组织各种业务知识竞赛及通过其他方法, 使年轻的技术骨干脱颖而出, 成为学科带头人和管理的后备力量。既有竞争, 又提倡团队协作精神, 以发挥“1+1>2”的协同效应。
四、创造以创新为特征的宽松的企业氛围
创新文化是科技型企业的显著特征, 以支持和协调为主的领导方式, 给予员工自由发挥的空间, 允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标, 至于采用何种方式去实现这一目标, 则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源, 包括资金、物质上的支持, 以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机, 使他们产生对企业的归属感, 使研发技术人员由被动受命变为主动进取, 能最大限度地利用所掌握的专业知识和技术, 充分发挥积极性和创造性。
五、工作环境激励
对研发技术人员来说, 他们不仅追求较高的物质生活水平, 而且追求精神生活的满足。企业应满足员工对知识的渴求, 满足员工学习、进步和发展的需要, 可以订购技术类、管理类书籍供大家阅读, 并让员工相互推荐好书, 在公司范围内进行知识分享。同时鼓励大家相互学习, 取长补短, 共同进步, 形成浓厚的学习氛围。针对研发技术人员尤其是年轻人思想活跃、兴趣广泛的特点, 企业还应组织丰富多彩的业余文体活动, 如春游、定期的体育竞赛, 不仅使员工在紧张的工作之余放松心情, 而且增进了相互间的感情和友谊。员工相处更加融洽, 在工作中产生的矛盾往往会在相互接触中不经意化解, 而合作也更加紧密。
摘要：在高科技企业中, 人是最重要的资源, 尤其是研发技术人员对企业发展起着决定性作用。如何管理研发技术人员, 对其进行有效的激励, 使提高工作积极性, 充分发挥潜力, 是高科技企业管理的核心问题。从研发技术人员的特点出发, 本文从企业文化建设的角度探讨了对研发人员的激励问题。
关键词：中小型高科技企业,研发技术人员,企业文化,激励
参考文献
[1]潘娜伶:中小高科技公司核心员工管理[J].中国人力资源开发, 2003 (4) :12～14
[2]逯明明:民营企业人力资源管理的对策研究[N].中国管理传播, 2004, (4) :15～17
[3]叶泽川:论研发技术人员的管理[J].重庆大学学报, 2002, 8 (1) :6～8
研发人员激励方案 篇2
许多企业对与研发人员往往还采用以往的以岗定薪原则，通过绩效考核来量化研发人员的绩效。但是，研发工作具有很强的不确定性，影响研发项目成功的因素很多，产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大，尤其对于基层研发人员。在这样的情况下，希望考核结果准确和完全量化不现实，相反，如果将考核结果的准确和量化作为目标，可能会走入误区，最后花费大量人力物力，却收不到预期的效果。
因此，对于研发人员的有效激励，企业应该基于研发人员的特征，根据自身的技术特点以及实际发展情况来选择合适的激励组合。首先我们必须承认，提高研发人员的薪酬是吸引和留住研发人员的主要方式，基于员工自身的能力让薪酬与绩效挂钩。其次，对于研发人员，更为巧妙地留住他们的方式就是激励，这就要求企业建立一个完善的薪酬激励体系。对于研发人员的激励主要有以下几种方法：
1.采用效益提成、利润分享、入股分红、科研津贴以及奖励期股等多种方式，促进研发人员的创新积极性。研发人员不仅需要实际的工资报酬去调动其积极性，还需要多种薪酬激励方式来促进其创新积极性。要进一步改革分配制度，使研发人员能在创新与开发高新技术中得到较多的经济利益。
2.机会型激励。作为知识技术型员工，研发人员对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员来说是一种有效的激励措施。这里的机会是指各种学习、指导、培训、交流以及获得有挑战性的工作的机会。挑战性的工作可以有效地激发研发人员的工作兴趣，而全面的学习培训计划，是企业对研发人员人力资本的投资，有利于研发人员知识的更新，能力的提高，从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。在运用机会激励时，要讲究公平原则，即每位员工都有平等的机会参加学习、培训和获得具有挑战性的工作，这样才不会让研发人员感受到不公平从而失去工作的积极性。
3.情感型激励。一般来说，知识型员工受尊重的需求程度相对较高，尤其对于研发人员来说，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望得到尊重。因此，企业的高层管理者应该多与他们进行有效的沟通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感、认同感以及归属感。情感型的激励是留住和激励研发人员的重要手段之一。
4.环境型激励。企业内部拥有良好的技术创新的氛围、企业全体人员对技术研发与创新的重视和理解，尤其是高级管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员的有效激励。而且研发工作的有效运行甚至成功与否都对外界资源具有较大的依赖性，创造良好的工作环境、配置较好的科研设备能够使他们更加顺利地从事研发工作。环境上的激励对研发人员来说是一种特有的激励手段。
5.多通道的研发生涯路径设计。多重职业生涯路径，满足员工的多样化职业需求，是发达国家企业组织中激励和留住研发人员的一种普遍做法。首先，对于想要转任管理层的研发人员，在组织中的职业进步就意味着个人被给予更高层次的管理责任，企业可以为他们设计研发转管理生涯路径。但对于很多员工来说，他们并不看重管理权力的获得，因为这与他们的职业兴趣并不符合。对于这些研发人员，企业应该给研发人员提供独特的生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与企业管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。
6.其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。
企业研发人员的需要是多层次、多样化的，各种激励手段都有其特定的激励效果和局限性，因此，企业应该根据研发人员的特点以及企业的自身现实条件状况来选取激励组合，发挥最大效用。目前，我国经济水平比较低，薪酬、奖金等物质因素对研发人员仍具有很好的激励效果。但从长远来看，研发人员的收入水平达到一定层次后，物质激励作用会逐渐减弱，个人的.成长发展、精神上的满足与愉悦才是研发人员的根本需求。
软件研发人员内在薪酬激励对策研究 篇3
关键词：内在薪酬；激励；软件研发人员
1、引言
软件研发人员作为软件研发企业的核心要素，是企业发展的根本动力。现今，研发人员的薪酬相比其他行业来说是比较高的，但是软件企业研发人员依旧激励不足并且人员流失严重，探究其背后原因来看，内在薪酬的激励是要点。
自上世纪80年代中期全面薪酬理论自诞生以来，就受到了狂热的追捧，其主要思想是薪酬不仅仅是工资、奖金等货币形式的报酬，还应包括精神层面的激励，因而企业支付给员工的薪酬可以分为外在和内在两部分。其中内在薪酬是指那些给员工提供的不能量化的各种奖励，比如职业发展规划、公司文化、良好的工作环境、和谐的人际关系等。
软件研发人员的内在薪酬激励研究是与激励理论分不开的，其中最重要的就是马斯洛的需求理论和赫兹伯格的双因素理论。对于软件企业研发人员来说，内在薪酬的激励需要充分结合其工作特性和自身需求，才能提出有针对性的对策。本文先对软件研发人员和特性进行了论述，随后根据其需求来提出现今内在薪酬激励不足，最后通过理论和实践的结合，给出一些比较普适的对策。
2、软件研发人员概念和特征
软件研发人员在本文中主要是指在软件企业从事研究、开发、设计等活动的研究设计人员和开发人员。就其工作特征来说。体现在四个方面。
（1）年轻化。在我国，软件研发从业人员多集中在20到33岁之间，超过40岁的软件研发人员非常少：从国外来看，也主要是集中在20到35岁之间。如此年轻化的人员构成，相对于其他行业的研发人员来说，是不可思议的。
（2）研发生涯短。软件研发是一个高智力、高强度工作，不仅需要不断更新程序开发知识，还需要通宵达旦的进行程序编码。随着年龄增长，学习力和身体状态渐将不如以前，因而研发生涯较短。
（3）工作强度大。软件研发对于时效性的要求是十分苛刻的，因此从项目承接、需求设计到编码工作，一直是出于高强度的运转状态。因而很多软件研发人员熬夜轮轴转的现象是常见的。
（4）以男性为主导。受软件研发工作特性以及工作强度的影响来看，研发产业的从业人员多是男性为主导，男性比例占，对于女性来说从事软件研发工作有着诸多不便。
3、软件研发人员内在薪酬激励的不足
结合上理论和软件研发人员的特性来看，现如今软件研发企业的内在薪酬激励方面还是存在着诸多的不足，主要可以体现在以下四个方面。
（1）职业生涯发展规划不足。研发人员在进入自身的研发生涯末期的时候，知识和身体已经不再适合工作的要求，因而必需要有后期的规划方向。在我国激烈的市场竞争环境中，企业较看重成果和利润，缺乏对员工的关怀。即使有部分企业协助员工做后期生涯规划，也只是给出一些指导，并没有权威的方案和体系。
（2）需求激励不足。根据赫兹伯格的理论来看，马斯洛层面的员工生理、安全需求等都应算作是保健需求。我国多数软件研发人员多是刚毕业的大学生或者是进入已婚阶段的男青年，对于他们来说，结婚、住房以及育儿等是最迫切的。但我国国情是买房难、就医难、养孩子难、上学难，这些原本应是保健的因素，都变成了激励的因素。而现今，多数软件研发企业并不愿为员工分担此类高额的成本，未能提出一个较好的激励措施。
（3）知识培训更新不足。软件研发是一个智力密集型工作，是需要新知识来满足市场发展的需求。如果研发人员的开发知识跟不上的话，很快就会被淘汰。因而，新知识的更新，是软件研发人员具备持续不断的竞争力的根本保障。但是，实际中，多数企业对于研发人员的培训不敢多下功夫，主要担心自身企业成为一个培训学校，在增加成本的同时又为竞争对手提供了人才。
（4）工作环境构建不足。软件研发工作多是一个创造性的工作，因而在工作过程中，外部环境对研发人员的身心影响是非常重要的。良好的工作氛围以及工作环境的需求可以更好的提高研发人员工作效率，进而提高企业产品的竞争力，能够更好的满足客户的需求。但是，多数软件研发企业是按照传统的工作环境布来进行，在管理过程中也是严格的按照行为导向的管理方式，只想将员工紧紧看住，没有给予研发人员足够的研发自由。
4、对策探讨
结合上论述来看。对于研发人员的内在薪酬激励应从以下四个方面做起：
（1）完善的职业生涯规划体系。对于软件研发人员的职业生涯规划来说，可以从技术、销售、和管理三个渠道进行。技术渠道上来看，对于知识丰富、技术高超的老研发人员，应当鼓励其基础技术培训方面工作，以给新员工经验和研发方法的指导；销售渠道上来说，应鼓励研发人员从是熟悉的程序开发工作转向市场需求的开发：管理层面上，是培养技术研发人员走向技术管理岗位，通过其自身对技术流程熟悉和积累的管理经验来帮助企业发展。
（2）帮助员工解决迫切的需求。根据软件研发人员的特性来看，紧迫的需求主要是住房、结婚、养孩子、就医、上学等。因此在公司的福利设计过程中，可以从利润中提出一定比例为员工解决此类问题，并且利润是需要与员工的工作绩效、工作年限、职称评定等挂钩，最终目的是通过满足员工最迫切的需求来提高企业经营利润。
（3）加大培训力度，提高员工知识水平。软件研发人员最重要的是软件开发知识储备，只有牢牢掌握了开发知识、语言程序等，才能提高研发效率，为企业带来高额的利润。虽然培训是需要一定的成本，但是培训可以通过多种方式进行，不一定全是要外训，也可以建立完善的内训体系。比如来说，员工的绩效考核要与员工的培训任务相挂钩，这些任务可以包括参加培训的次数以及作为讲师为公司员工培训的次数等。这样可以有效解决成本的问题，也可以提高员工知识更新的积极性。
研发人员激励 篇4
关键词：研发人员,薪酬激励,绩效评价
一、研发人员在企业中的重要作用
研发人员是典型的知识型员工, 同时也属于战略性人才的范畴, 他们被视为非常重要的人力资源。研发人员掌握丰富的知识, 因而比传统的劳动者拥有更大的独立性和灵活性, 而且很容易“跳槽”, 并且不容易替补, 从而给企业造成难以弥补的损失。
研发人员在企业中的价值主要体现在以下两个方面:
第一, 研发人员是企业生存、发展的根本保证。从某种意义上说, 研发人员主宰着企业未来生存和发展的命运, 特别是核心技术人员, 他们是企业技术创新体系中的主体, 能够把握市场动态, 引领技术创新方向, 解决重大技术问题的主要是公司核心技术人员, 他们是企业实现经济效益不可缺少的核心力量。
第二, 研发人员是企业价值的重要组成部分。企业的知识资本是企业最重要的部分, 知识资本主要指创新人才所拥有的知识、技能和经验的总和, 作者所在的公司是一家研制型的企业, 技术创新是公司核心竞争力的体现, 因此研发人员是公司财富的主要创造者。
二、研发人员薪酬激励和绩效评价存在的主要问题
本部分主要以本人所在公司为例, 分析目前薪酬激励和绩效评价中存在的主要问题, 据调查了解同行企业的情况, 此类问题存在共性, 因此针对我们公司现状分析和改进措施对同行企业也有一定的借鉴作用。
(一) 薪酬激励方面的问题
第一, 研发人员薪酬水平在公司内部不具备竞争性。薪酬是对员工物资激励的核心部分, 是员工为实现企业目标所付出的知识、技能、经验和创造所付给的经济报酬, 因此企业各类员工的薪酬水平设定在对员工价值认同上具有绝对的导向性。如前所述, 研发人员是技术创新型企业的第一生产要素, 主宰着公司技术创新的进程和结果, 但是目前公司研发人员薪酬水平与营销、工艺等类别的人员相比并不具备竞争性, 因此不能激励研发人员的创新积极性, 并且对研发团队从制造工程团队吸引优秀的人才加盟形成了一定的障碍。
第二, 薪酬结构僵化, 弹性太小。薪酬结构理论上应分为两部分:保健薪酬和激励薪酬, 保健薪酬是作为员工每月的固定物资收入, 能保证员工的基本生活需要;激励薪酬是弹性部分, 用以激励员工提高工作绩效。目前技术人员薪酬分为岗位工资和绩效工资, 岗位工资起不到保健作用, 不能保证研发人员基本生活需要, 绩效工资也偏低, 因此在研发人员绩效管理中管理者将两项工资都作为员工基本工资, 导致内部绩优者和绩劣者物质回报相差不大。
第三, 研发人员的薪酬设定缺乏公平性。公司在制定研发人员的薪酬过程中, 更多考虑的是研发人员的资历, 未能充分考虑到其业绩与能力。虽然目前公司研发人员的技术层级职务评定倡导是基于业绩与能力的工资体系, 克服了技术人员依靠行政职务晋升提高薪酬水平。但是研发人员的业绩和能力目前没有科学的评价技术可以客观准确的进行评价, 因此技术层级的晋升更多考虑的是资历, 对于公司新产业项目多, 部分研发人员成长快等因素考虑不周, 打击了他们的积极性。
第四, 研发人员薪酬与团队绩效脱节。研发项目的进行多以项目团队的形式开展, 各专业研发人员分工协作才能保证项目的完成。本人所在的公司主要生产轨道交通装备, 产品是个复杂的系统, 研发项目团队成员更应具有全局观, 系统的考虑产品整体性能要求和各专业之间的接口, 因此在研发人员薪酬设计中应该把团队产出作为重要考虑因素。
(二) 绩效评价存在的主要问题
第一, 绩效指标设置不合理。绩效指标的设置是保证整个绩效管理过程良性循环的关键, 而研发绩效管理又是业界普遍认同的难点, 这是因为研发是脑力劳动, 绩效产出具有滞后性, 因此绩效指标的提炼过程会更为艰难。绝大数公司在人力资源管理上专业性不够, 都是用每个月的工作任务取代绩效指标, 将每个月的工作任务完成情况作为绩效评价结果, 忽略了对研发人员成本意识、团队协作、学习成长等方面的评价。
第二, 绩效评价存在片面性。由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性, 因此普遍认为研发人员的创新性对工作时间的弹性、自主性要求较高, 公司不考核做事方式, 只看结果, 每月交付一定的目标任务量, 你完成就可以了, 因此, 倾向于设计制定以结果为导向的评价原则。由于过分强调考核结果, 在结果导向下, 研发人员不注重对企业文化、公司制度和公司其他部门的了解, 综合素质得不到提升, 不能实施公司国际化发展战略的需要。
第三, 绩效评价只关注个体, 不关注团队。研发项目多以项目团队的形式开展, 研发人员的绩效主要来自于参与的各个项目, 但是他们绩效评价人只有自己的直线主管, 项目负责人没有权限评价他们在项目中的绩效表现, 不利于项目经理调动项目组的人力资源。同时公司也没有对项目组的绩效进行评价, 导致项目组成员不太关心项目绩效。
三、研发人员薪酬激励和绩效评价的改进措施
(一) 薪酬激励的改进措施
第一, 提高研发人员整体薪酬水平。对于像公司这样的研制型企业来说, 研发部门是一个特殊的群体, 他们本身具有高流失性, 因此相对于企业内其他部门和企业外竞争对手的同类人员他们的薪酬水平应该定在一个较高的水平上。在他们的薪酬结构中, 基本薪酬只要参照当地生活消费水平略有提高即可, 我们重点应该提高绩效薪酬部分。基本薪酬定的太高, 会给管理者带来管理上的难度, 因此基本薪酬的定位要在外部市场调查和岗位分析的基础上制定。通过激励薪酬提高来提高整体薪酬水平, 既保证了研发人员薪酬水平的优越性, 同时因为激励薪酬部分弹性较大, 也有利于研发管理者合理调配所管理的人力资源。
第二, 构建多元化的薪酬激励机制。我们应该把研发人员简单的薪酬结构 (岗位工资+绩效工资) 转化为具有多重激励作用的系统性的薪酬体系。研发人员薪酬体系宜采用领先性的薪酬策略, 建立既兼顾技能更注重业绩的薪酬模式, 这种薪酬模式充分考虑研发人员对企业的贡献要素, 具有很强的激励性, 激发研发人员的创新热情, 适合技术领先型的企业。多元化的薪酬激励体系主要由基本工资、技术职务工资、绩效工资、项目奖励和福利等几个部分组成。
第三, 薪酬分配与绩效结果挂钩。“不患寡, 而患不均”的观念在每个人心中根深蒂固, 薪酬分配以绩效为导向才能保证薪酬分配的公平性。取得业绩的拿到高额的绩效工资, 绩效平平这只能拿到基本工资, 才能激励研发人员以更大的热情投入研发工作中, 并且敢于承担风险大、挑战性的研发项目。在研发人员薪酬设计中激励工资部分至少要包含技术职务工资和绩效工资两部分, 既能引导研发人员不断学习新知识和新技能, 提高自己的研发能力以胜任高一层次的技术职务, 又能让那些为企业付出多、业绩突出的研发人员分享到公司发展成果。
第四, 发展绩效工资中的项目奖励制度。项目奖励是一种非常直接而有效的激励措施并且能够引导项目团队成员精诚合作、取长补短。在项目立项之初, 对项目进行综合评价, 根据项目的性质、项目难度和预期的效益设定项目奖励额度。同时在项目的关键节点设定相应的评价指标, 并及时兑现项目奖励。项目奖励制度的应用需解决两个关键性的问题是项目负责人的管理能力的提高和项目评价。项目奖励制度是建立在基于项目管理模式上的研发管控, 研发项目按照项目项目制运作项目奖励制度才有生存的土壤。因此必须要提高项目负责人项目管理能力, 能够在跨部门、矩阵式的组织结构中灵活调动资源, 保证项目的完成。
(二) 绩效评价的改进措施
因为绩效评价指标体系的建立是有效地组织绩效评价, 实现绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证, 本部分绩效评价改进措施着重分析绩效评价指标体系的构建。
第一, 加强绩效评价指标设计过程的控制。绩效评价指标的科学合理是绩效管理成功的前提和基础, 因此我们应该加强绩效评价指标设计过程的控制。首先我们应该成立专门的绩效指标设计小组, 小组成员包括人力资源专业人员、技术专家、研发管理人员, 主要负责对绩效指标的设定和维护;其次, 绩效指标的设定要在一些专业分析方法和工具的指导下进行, 研发工作绩效评价指标多以任务导向为主, 在设计指标的过程中可以应用目标分解鱼骨图, 通过层层分解项目目标, 找出影响项目成功的主要的因素作为关键绩效指标。绩效指标也要根据研发岗位的岗位说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成。工作说明书反映了企业组织发展对部门对岗位的要求, 因此以岗位分析为基础的绩效指标才能引导研发人员按照企业要求规范自己的行为, 发展自己相应的能力。最后, 绩效指标体系的设计应该是个动态的过程, 要收集在评价实施过程中反馈的信息以及企业发展变化信息, 适时维护指标体系。
第二, 研发人员绩效指标的设计要兼顾当前和长远、行为和结果, 构建完整的指标体系。绩效指标可以从研发人员工作质量、工作态度、沟通协调能力、学习成长等几个方面进行分析设置。研发人员工作质量主要指设计阶段输出的文件和图纸的准确性, 项目开发周期、产品交付之后的运行质量等方面。工作态度主要指职业精神、工作积极性、工作纪律等方面。沟通协调主要评价研发人员与团队沟通协作、融入组织以及对工作持续提出改进建议的能力。学习成长主要评价研发人员对新知识和新技术的接受程度, 主动学习新技术并运用到工作的能力。从以上四个方面提出的绩效指标既有交付周期、工作纪律等近期的指标, 也有交付之后的运用质量、学习成长等方面长远指标, 其中也包含了行为和结果方面的指标, 这些指标互为驱动, 引导研发人员服务于企业战略发展需要。
第三, 完善研发项目绩效评价方法。由于项目团队是针对具体研发任务组成的临时团队, 项目组成员来自不同的部门或者专业组, 他们具有双重身份, 因此在绩效评价中要引入项目经理对研发人员的评价结果才能客观反映研发人员绩效表现情况。研发工作与其他工作不同, 具有周期长、创造性、不确定性等特点, 我们很难准确的得到数据或者评估一些项目, 我们可以通过研究产品的开发流程各个阶段所涉及的绩效评价指标, 最后形成对研发团队的绩效评价。研发项目一般可分为产品计划阶段、产品开发阶段、产品测试阶段、产品运用考核阶段, 各个阶段的主要评价因素如下:
产品计划阶段主要是进行项目的可行性研究和市场预测, 可能的指标有项目可行性、新技术的应用程度、技术创新度、市场的认可度等来考评研发团队的工作绩效。
产品开发阶段是进行产品的实体开发, 是研发团队的重要工作, 在研发团队绩效考评中的重要阶段之一。这一阶段的指标可能有新产品的开发周期、开发计划的完成率等, 技术的复杂性、产品的新颖性、新技术的创新与应用、团队的协作与沟通质量、团队成员的满意度等、研发费用与成本。
企业研发人员的激励机制 篇5
针对企业技术研发人员的管理与激励，经过一段时间的现场访谈、网络搜集、个人思考及工作经历沉淀，初步有了一些想法，现整理出来进行探讨，为制定和调整技术人员的激励机制提供一些依据。
技术创新对推动企业及产业发展起着十分重要的作用。就我国企业目前的状况看，技术创新水平并不高，大多数企业的产品并没有国际竞争力。造成这种状况的一个重要原因就是缺乏有效的技术研发人员队伍和技术创新激励机制。如何制建立一支稳定的研发队伍和适应市场经济体制的企业技术创新激励机来提升企业竞争力就显得十分重要。
技术创新首先是知识创新，而知识创新就必须依赖知识载体的知识型员工即通常所说的企业技术研发人员。要合理有效的使用和激励知识型员工，就必须先了解和把握知识型员工的特点，才能建立行之有效的激励机制。
一.透视知识型员工
1.知识型员工的创造性
工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。
工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。
工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。
2.知识型员工的个性特征
真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，知识型员工具有以下几个方面的性格特点：
较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥
控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。
独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，知识型员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
流动意愿强。在高科技企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。
3.管理与激励知识型员工的策略
要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：
营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。
改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;其次，要建
立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。
形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。
知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。
物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容;成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。
为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
二.企业技术创新的内在激励模式
企业技术创新的主体是管理者和研发人员。现有的激励机制强调的是管理者单方面施加于研发人员的激励，依赖的是相互独立的激励措施，是一种“指导式”的策略性激励。它是管理者为自身目标的实现而赋予研发人员以激励的单向运行过程。这种激励机制难以根本调动研发人员的工作积极性。
企业管理者和研发人员就利益隶属主体看是相互独立的，因此激励也要本着实现双方利益目标这一原则而进行。企业技术创新激励是管理者与研发人员(激励主客体)之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程。
技术创新的这种管理者和研发人员间的双相互动激励模式，其激励程序基本包括如下依次进行的四方面内容的工作过程：①双向信息交流;②双方各自工作行为和方式的选择;③工作评价与激励，其中的阶段考核信息反馈于双方，以随时修正各自的工作选择;④总结：比较及双向交流与反馈。
这一激励模式是以承认研发人员个人目标为前提，以管理者和研发人员双方利益实现为基础的。若离开研发人员个人目标，激励动力会丧失，就难以调动和发挥研发人员的主动性和创造性，企业便会失去生存发展的动力与活力。因此，主客体利益的协调和目标的统一，成为企业激励技术创新的目的和出发点。此外，该创新激励模式承认、重视和激发研发人员的自我激励，使研发人员由被动受命变为主动进取。它强调的是激励和开发工作环境中的人的内在需求、愿望等心理动机，进而引导、控制、约束和归化人的行为趋向，充分启发、调动人的积极性、创造性和劳动潜能使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。
三.基于研发人员技术创新评价的激励模式
对企业技术创新进行激励，重点要做好对研发人员的激励，使之产生实现企业目标的特定行为。企业研发人员在目标定位、价值系统、需求结构和行为模式方面与企业其他员工有很大不同，因此对研发人员的激励要有的放矢。企业管理者运用某种激励模式进行管理时，如不符合研发人员的自身需求，就无法取得预期的激励效果。
1.研发人员的绩效评价
企业管理者对研发人员进行激励，主要根据是研发人员的工作考评。评价内容主要是技术创新项目计划完成进度、项目完成质量、效益成本和团队协作精神等几个方面。
企业可根据自身实际状况决定好、中、差分值，调整评价指标，确定各指标的权重，计算总绩效，再根据总绩效对研发人员进行奖励。
2.研发人员的激励措施选择
(1)物质激励：在物质激励过程中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动研发人员的创新意识，鼓励研发人员的创新行为。研发人员的工作相关性较大，技术创新过程又不便于监督，为防止技术创新中的欺诈行为，企业管理则要打破预算平衡以激励研发人员。企业通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪放在一起。工薪由企业统一发给以维持生计：奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展情况和个人的贡献率分配。依此加强物质激励的公平性。
国外有人对影响研发人员的工作效率的八十项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30%，其他激励方式仅能提高8%～16%。在我国目前，利用物质激励研发人员，其效果会更显著。但在实施物质激励时，应注意以下几方面：
①物质激励应与相应的制度结合起来。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使研发人员能以最佳的效率为实现企业目标多作贡献。
②物质激励必须公平，但不搞“平均主义”。研发人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。
(2)精神奖励：物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励时在较高层次上调动研发人员的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里论述以下四种：
①目标激励。企业目标是企业凝集力的核心，它能够在理性和信念的层次上激励研发人员。
②工作激励。研发人员进行技术创新的动机之一就是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，达到最大的自我实现感。
③参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，研发人员大都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让研发人员参与管理是调动他们积极性的有效方法。
④荣誉激励：荣誉激励成本低，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
(3)情感激励：情感激励就是加强企业管理者与研发人员的感情沟通，尊重研发人员，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能，因为在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强企业管理者和研发人员之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。
除了直接的激励因素外，影响激励效果的还有许多间接因素：如激励的及时性、公平性、持续性;企业战略目标、技术战略目标与技术人员个体目标的一致性，技术人员对企业目标的认同;技术人员的个体特征：激励强度;违反规范行为的事前预防和事后处理等。
3.研发人员的激励体系
对研发人员进行激励要求公平性和程序的透明性，是指企业技术创新激励作为企业的一种有形或无形的制度，在同一技术创新项目中，对每个研发人员应一视同仁提供平等的机会。对管理者而言，其决策权、控制权的权限范围、绩效考核标准、奖惩标准应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分配和按贡献分配才是真正的公平。管理者在考虑激励公平的同时，也要根据研发人员个人需求不同，采取多样化的激励措施，更好地满足研发人员的个人发展取向。鼓励研发人员为企业的技术创新目标努力工作，多做贡献。
4.对研发人员激励应注意的问题
(1)物质激励是最重要的激励手段，企业要在分配上向研发人员倾斜。国有企业技术人才大量流失的一个重要的原因就是薪水低。
(2)研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。企业为研发人员提供各种培训学习机会，如出国培训、参加各种专业会议和专题培训;另外，创造一种学习性组织，使研发人员在实践中、学习中得到专业发展。企业要加强对科技人员的职业生涯管理。
(3)研发人员的工作见效的周期长，产权激励是一种重要的适合研发人员的激励手段。中国许多企业对研发人员分配科技股份。例如，许继电器集团，研发人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成，折成科技股。具体方法为：第一年按该新产品的实现利润的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，奖给新产品的设计者，将这些奖金折成股份。
(4)研发人员非常重视企业的发展前景、团队工作气氛及领导的管理风格。因此，企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感。
研发人员激励 篇6
关键词：研发人员；激励制度；技术创新能力；关系分析
知识经济时代，企业技术创新能力的高低影响着企业能否在未来的竞争中占有一席之地。对于我国来说，科技型中小企业在发展过程中取得的成就和所承担的社会责任，使得其在社会中的地位得到了逐步的提升和重视。而研发人员作为科技型中小企中最关键的资源之一，在企业发展中也担任着越来越重要的角色，尤其是在提升企业技术创新能力方面更是有着举足轻重的作用。研究如何对研发人员进行激励对于促进企业技术创新能力的提高有着重要的影响。
1.国内外企业研发人员激励的相关研究
国内外学者就研发人员激励相关内容进行了不同视角的研究，其中最主要的研究内容概括起来如下：国外的Balkin（1984）等人通过研究指出，物质激励在各种不同的激励制度中对研发人员有着重要的影响；Edwina（2000）等人则指出与工作本身相關的一些非物质激励制度对研发人员有着重要的影响。国内学者在研究中除了得出以上结论之外，对非物质激励的影响作用进行了更深一步的研究，如李锡元、刘艺婷、熊柏柳（2012）通过对拟上市中小型科技企业股权激励模式选择等的研究内容进行探讨指出，通过股权激励对提高企业研发人员的积极性具有重要的作用。潘志颖（2012）在其研究中也指出通过在企业建立股权激励制度可以促进企业中的员工，尤其是高技术员工长期的为企业服务。
可见，通过对企业研发人员进行激励可以很好的促进其对工作的积极性和忠诚度，在提高企业技术创新能力方面也有着重要的积极影响。
2.企业技术创新能力的相关研究
技术创新来源于熊彼特的创新理论，国内外就企业技术创新能力也进行了深入的研究，如国外学者从企业技术创新主体和战略管理等视角对企业技术创新能力进行研究，国内学者则基于企业生命周期、研发、知识学习等视角对企业技术创新能力进行研究，在研究过程中也取得了一定的成果。如薛庆会、徐玲（2011）基于知识学习的角度对企业技术创新能力进行研究，重点设计了相关的评价指标。其中研究中提到西方学者在研究企业技术创新能力时，认为技术创新能力主要是通过企业新开发的产品来体现的，即主要是在企业创新过程中产出技术的能力，而我国学者则主要集中在效率和效果上。因此，在对创新能力进行测度时，国内外学者主要是通过专利数、新产品开发的数量、创新的成功率等多种指标来描述的。王勇、程源、雷家骕（2010）在研究技术创新能力对企业不同发展阶段的影响时指出，在进行评价指标选取时可以从一个具体的角度进行研究，即仅从研发的角度进行着手，比如研发强度、专利相关的一些指标等内容。而王元地、史晓辉（2014）在研究新能源技术创新能力的空间分布格局时就仅仅以专利作为技术创新能力衡量指标，即从专利这一单一的指标来衡量作者要测量的指标。
3.企业研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响研究
通过上述分析可以发现，通过对企业中的研发人员进行激励可以提高其积极性和创造性以及对企业的忠诚度，而企业技术创新能力的提高离不开企业研发人员的创新能力。可见，通过对企业中的研发人员进行激励，提高其积极性和创造性，可以间接地促进企业技术创新能力的提高，而国内外学者也就研发人员激励制度和企业技术创新能力之间的关系进行了一定程度的研究。比如，国外一些学者指出通过对技术历史和技术经济的研究发现，激励通过提高企业员工的积极性对企业技术创新能力的提高有一定的推动作用；也有一些学者从激励的作用方式及其分类的角度对激励和技术创新能力的关系进行了研究。此外，国内学者通过研究指出培训和晋升制度、表彰、荣誉、公平性以及股权期权等非物质激励对企业技术创新能力的提升有着重要的影响（张根明和温秋兴，2010；龙小兵，2012）。
因此，通过对国内外学者的相关研究进行分析可以发现，研发人员激励制度对企业技术创新能力确实有着重要的影响。但是，激励制度和技术创新能力之间并没有存在着直接的影响关系，而是通过激励所产生的影响和效果（通过激励可以激发研发人员的积极性和创造性）对企业技术创新能力产生一定的影响的。
4.结论
文章在研发人员激励制度和企业技术创新能力相关文献阅读的基础上，分析并提出了研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响以及两者之间的关系。但文章中仅仅找出两者之间存在着一定的相互影响关系，即通过对研发人员进行激励，使其在对提高企业技术创新能力上有着一定的促进作用，但是在不同的激励制度下，到底有着怎样的影响还需要进一步的研究。因此，在以后的研究中，需要通过搜集科技型中小企业中关于研发人员激励制度的相关实践资料和数据，对其在提升企业技术创新能力的影响上进行实证研究。（作者单位：河南财经政法大学工商管理学院）
参考文献：
[1] Balkin D.B. Gomez- Mejia L.R.1984.Determinants of R&D compensation strategies in the high-tech industry[J].Personnel Psychology，37（4）：635- 650
[2] James Hoyt，Edwina A.Gerloff.2000. Organizational environment， changing economic conditions and the effective supervision of technical personnel：a management challenge[J]. The Journal of High Technology Management Research，10（2）：275-293
[3] 刘锡元，刘艺婷，熊柏柳.2012.拟上市中小型科技企业股权激励方案设计和风险防范[J].科技进步与对策
[4] 潘志颖.2012.科技创新型企业股权激励研究——基于南京科技广场150家科技企业数据的实证检验[D].南京工业大学
[5] 薛庆会，徐玲.2011.基于知识学习的企业技术创新能力指标体系设计[J].企业活力（5）
[6] 王勇，程源，雷家骕.2010.IT企业技术创新能力与企业成长的相关性实证研究[J].科学学研究（2）
[7] 王元地，史晓辉.2014.我国新能源技术创新能力空间分布格局研究[J].科技进步与对策（6）
[8] 张根明，温秋兴.2010.企业创新：激励体系与企业创新能力关系研究[J].科学学与科学技术管理，04：126-129
研发人员激励 篇7
1 全过程企业低碳技术研发工作的内容
低碳技术研发是一项非常复杂的工作, 涉及从产品构想到投放市场等多项工作内容。根据低碳技术研发管理的不同阶段, 可以分为调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项内容。
⑴调查研究
调查研究是低碳技术或产品开发的前提和保障, 企业在进行研发前需要对市场需求进行调研, 保证其技术研发方向的可行性。调查研究是指研发人员 (团队) 根据社会调查所掌握的市场需求状况, 及时提出低碳技术和产品的构思以及开发设想和总体方案。调查研究在研发系统中扮演着十分重要的角色, 既能够反馈市场需求信息, 还可以探索新市场机会。
⑵产品设计
产品设计是指从确定产品设计任务到产品结构等一系列技术准备和管理工作, 能够特定需求转化为能够用现有技术来实现的功能, 包括初步设计、技术设计和工作图设计。产品设计直接影响到新产品的质量、功能、成本、效益和竞争力。因而, 产品设计在低碳技术和产品开发的程序中占有十分重要的地位。
⑶产品试制
产品试制是指按照一定的技术模式实现产品的具体化或样品化的过程, 包括样品试制和小批试制等。样品试制是指根据设计图纸、工艺文档等, 试制出一件或数件样品, 目的是考核产品设计质量, 考验产品结构、性能及主要工艺, 验证和修正设计图纸;小批试制是在样品试制的基础上进行的, 目的是考核产品工艺性, 验证全部工艺档和工艺装备, 校正和审验设计图纸。
⑷检测试验
检测试验是指新产品试制出来以后, 对产品的技术性能进行全面试验和检测, 以保证新产品的质量, 包括系统模拟实验、主要零部件功能的试验以及环境适应性、可靠性与使用寿命的试验测试等。
2基于多任务分配的低碳研发人员激励机制设计
2.1问题描述及任务分配
在低碳技术研发管理中, 企业管理者可以采取专业化分工的方式, 安排不同的研发人员 (团队) 分别完成调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项任务;也可以采取共同负责的方式, 由所有研发人员 (团队) 共同完成调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项任务。
2.2 模型假设
假设1:将调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项任务分成两种工作, 由两个具有相同风险规避ρ的研发人员 (团队) 去承担。
假设2:k (k=1, 2) 表示两种工作用, i和j表示两个研发人员 (团队) ;e1i和e2i分别表示研发人员 (团队) i在第1种工作和第2种工作上的努力, 用e1j和e2j分别表示研发人员 (团队) j在第1和第2种工作上的努力。进一步假定两个研发人员 (团队) 是同质的, 因此有关研发人员 (团队) 的结论也适于研发人员 (团队) j。
假设3:假定研发人员 (团队) 从事两中工作的努力成本函数为:
假设4:假定研发人员 (团队) 努力的收益函数为B (e1i+e1j) +B (e2i+e2j) , 且B (·) 是凹函数。
假设5:假定研发人员 (团队) 努力的可观测信息为x1= (e1i+e1j) +εi和x2= (e2i+e2j) +εi, 其中ε1和ε2是研发人员 (团队) 努力信息的观察误差, 假定服从独立正态分布, 均值为0, 方差分别为σ12和σ22。
2.3 模型构建
2.3.1 共同负责的委托代理模型。
共同负责制意味着没有分工, 即在低碳技术研发过程中, 每个研发人员 (团队) 两种工作都要干, 假定企业管理者提供给研发人员 (团队) 的激励合同是线性的, 此时研发人员 (团队) i的报酬为:
其中:αi为固定报酬部分, β1i和β2i为报酬激励系数。根据前面假设两个研发人员 (团队) 具有相同的风险规避ρ, 为了让研发人员 (团队) 在两种工作上都努力工作 (e1i>0, e2i>0) , 就要求在最优化条件中有β1i=β2i=βi, 这叫做“等报酬原则”。由于假定两个研发人员 (团队) 是同质的, 故有βi=βj=β。
根据上述假设, 可以得到研发人员 (团队) i的期望收益为:
因此, 研发人员 (团队) i确定性等价收入为:
同理, 可得代理人j的确定性等价收入为:
委托人 (企业管理者) 的期望效用为:
则总确定性等价收入等于委托人 (企业管理者) 的确定性等价收入与两个研发人员 (团队) 的确定性等价收入之和, 则低碳技术研发过程中总的确定性等价收入为:
2.3.2 专业化分工的委托代理模型。
在低碳技术研发过程中, 假定研发人员 (团队) i负责工作1, 研发人员 (团队) j负责工作2。由于随机变量ε1和ε2是独立的, 充足统计量的结论意味着必有β2i=β1j=0 (即不应用相对业绩作比较) 。此时研发人员 (团队) i的报酬为πi=αi+β1ix1, 研发人员 (团队) j的报酬为πj=αj+β2jx2, 可观测信息为x1=e1i+ε1和x2=e2j+ε2, 令努力的成本函数分别为。此时, 研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的确定性等价收入分别为:
委托人 (企业管理者) 的确定性等价收入为:
则总的确定性等价收入, 即低碳技术研发过程的总确定性等价收入为:
2.4 模型求解
2.4.1 共同负责情形。
委托人 (企业管理者) 选择β最大化上述总的确定性等价收入, 即公式 (7) , 对研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的确定性等价收入CEi和CEj分别求导, 可以得到满足研发人员 (团队) 的最优化一阶条件为:
将公式 (8) 和 (9) 代入总的确定性等价收入, 即公式 (7) , 则企业管理者的问题就是在满足研发人员 (团队) 参与约束和激励相容约束的前提下, 选择最优的激励参数最大化自身的期望收益, 即:
解一阶条件得:
2.4.2 专业化分工情形。
委托人 (企业管理者) 选择β最大化上述总的确定性等价收入, 即公式 (11) , 对研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的确定性等价收入CE'i和CEj'分别求导, 可以得到研发人员 (团队) 的约束条件为:
将公式 (16) 和 (17) 代入总的确定性等价收入, 则企业管理者的问题就是在满足研发人员 (团队) 参与约束和激励相容约束的前提下, 选择最优的激励参数最大化自身的期望收益, 即:
解一阶条件得:
2.5 模型结论比较
通过对低碳技术研发管理在共同负责制和专业化分工两种情况下的比较, 我们可以看出:β<β1i, β<β2j。即在低碳技术研发过程中, 对研发人员 (团队) 进行专业化分工能够强化其的激励, 而且, 专业化分工下的总的确定性等价收入是严格大于共同负责下的总的确定性等价收入。所以, 对研发人员 (团队) 进行专业化分工是对共同负责制度的一个帕累托改善。在专业化分工制度里, 每个研发人员 (团队) 只面临一种风险 (σ2) ;但在共同负责制里, 每个研发人员 (团队) 都面临两种风险 (σ12+σ22) , 这样风险的降低反过来通过提高β强化代理人更加努力地工作。
因此, 在低碳技术研发管理过程中, 委托人 (企业管理者) 应该优先考虑专业化分工的方式, 即根据研发任务的性质和特点安排不同的研发人员 (团队) 分别完成调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项任务, 而四种任务之间的协调工作则企业管理者统一负责;而不是由所有研发人员 (团队) 共同负责完成调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项任务。
3 全过程低碳技术研发工作的工种设计
工种设计是指在专业化分的基础上, 将不同的研发任务划分成不同的工作从而让不同的研发人员 (团队) 去从事。本文将在前述专业化分工的基础上, 对低碳技术研发工作进行其工种设计的研究。
3.1 工种设计模型的建立与讨论
假设在低碳技术研发过程中, 存在着调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项工作任务 (k=a, b, c, d) , 并将其分配于两个研发人员 (团队) 去完成, 而每个研发人员 (团队) 负责其中两件任务。假定任务a和b的方差都为σ2, 任务c和d的方差都为nσ2。此时企业管理者应该如何分配研发任务呢?这里来看两种方案可供选择, 第一种方案为研发人员 (团队) i从事任务a和b, 研发人员 (团队) j从事任务c和d;第二种方案为:研发人员 (团队) i从事任务a和c, 研发人员 (团队) j从事任务b和d。且其他假设条件和专业化分工时相同, 即研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的绝对风险规避度均为ρ, 企业管理者提供给研发人员 (团队) 的报酬均为线性工资;研发人员 (团队) 的总期望收益函数为B (·) 凹函数。
⑴第一方案
在研发人员 (团队) i从事任务a和b, 研发人员 (团队) j从事任务c和d的情况下, 研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的确定性等价收入分别为:
研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的激励约束分别为:
企业管理者的确定性等价收入为:
则在第一种方案的情况下, 低碳技术研发过程的总确定性等价收入为:
将公式 (23) 和 (24) 代入公式 (26) , 则委托人 (企业管理者) (企业) 的问题可以表达为:
解一阶条件得:
总风险成本为:
⑵第二种方案
在研发人员 (团队) i从事任务a和c, 研发人员 (团队) j从事任务b和d的情况下, 研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的确定性等价收入分别为:
研发人员 (团队) i和研发人员 (团队) j的激励约束分别为:
委托人 (企业管理者) 的确定性等价收入为:
则在第二种方案的情况下, 低碳技术研发过程的总确定性等价收入为:
将公式 (33) 和 (34) 代入公式 (36) , 则委托人 (企业管理者) (企业) 的问题可以表达为:
解一阶条件得:
总风险成本为
⑶两种方案的结论比较
比较公式 (30) 和公式 (39) 可知, 如果 (即企业低碳技术研发所涉及的调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项任务的观测方差相同) , 则有RC (1) =RC (2) ;如果n≠1 (即企业低碳技术研发所涉及的调查研究、产品设计、产品试制和检测试验等四项任务的观测方差不完全相同) , 则有RC (1)
3.2 企业低碳研发人员 (团队) 的工种设计
一般情况下, 对企业低碳技术研发工作进行工种设计时, 应该根据工种任务的监督的难易来进行安排, 易于监督的任务交给同一个研发人员 (团队) (团队) , 难以监督的任务交给另一个研发人员 (团队) (团队) 。在本文所涉及的四项工作任务当中, 第一项工作, 即调查研究的成果是调研报告书, 第二项工作, 即产品设计的成果是设计文档, 对于企业管理者来说, 其成果好坏相对比较难于监测, 用信息经济学的术语表示就是这两项工作的可观测信息方差较大;而第三项工作, 即产品试制的成果是未经过测试验证的半成品, 第四项工作, 即检测试验的成果是发现的问题和修改后的产品, 半成品和修改后的产品都是可以看到的, 相对容易监测, 用信息经济学的术语表示就是这两项工作的可观测信息的方差较小, 综上所述, 四项工作任务监测的难易程度为σb2>σa2>σd2>σc2。因此, 根据前文建立的工种设计模型及其讨论结果, 笔者建议委托人 (企业管理者) 可以将前两项工作 (即调查研究和产品设计) 交给同一个研发人员 (团队) 去完成, 而把后两项工作 (产品试制和检测试验) 交给另外的研发人员 (团队) 去执行。通过如此的工种设计, 企业管理者一方面能够降低风险成本, 进而降低代理成本;另一方面可以减少代理人的数目, 便于企业管理者进行组织管理和沟通协调。
4 结论
企业在进行低碳技术研发工作时, 涉及包括调查研究、产品设计、产品试制和试验检测等在内的多项任务, 论文据此建立了企业管理者和研发人员 (团队) 之间的多任务委托一代理模型, 并利用工作设计理论对低碳技术研发活动进行了专业化分工和工种设计研究, 结果表明对研发人员 (团队) 实行专业化分工优于共同负责制, 即专业化分工能够强化激励效果;工种设计应根据任务的监督的难易来进行的, 易于监督的工作任务交给同一个研发人员 (团队) (团队) , 难以监督的工作任务交给另一个研发人员 (团队) , 即将调查研究和产品设计工作交给一个研发人员 (团队) 去完成, 而将产品试制和检测试验工作交给另一个研发人员 (团队) 去执行。
摘要：在借鉴Homstrom和Milgrom提出的多任务—委托代理模型的基础上, 运用工作设计理论从任务分配的角度建立企业低碳研发人员激励机制模型并进行了系统分析, 结果表明对研发人员 (团队) 实行专业化分工优于共同负责制, 即专业化分工能够强化激励效果, 而工种设计应根据任务的监督的难易来进行的, 易于监督的工作任务交给同一个研发人员 (团队) (团队) , 难以监督的工作任务交给另一个研发人员 (团队) 。
关键词：专业化分工,机制设计,工种设计,低碳研发人员
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研发人员激励 篇8
20世纪90年代以来，我国高技术产业得到迅猛发展，但是高技术企业的自主创新能力与发达国家存在较大差距。很多高技术企业充分认识到自身在自主创新上的不足，比较重视引进和培养创新人才。研发人员是高技术企业实现自主创新的重要主体,自主创新是个不断积累并突破的漫长过程,充满不确定性和挑战性,需要内外部持续的激励。在自主创新过程中,如何充分激励研发人员发挥研发潜力,成为高技术企业关注的重要问题。
国内外学者对此问题从不同角度进行了探讨，并提出了四种观点和看法：(一)研发人员职业生涯发展观。陈世平(2005)在对我国34家高科技企业实证调研的基础上，选取华为作为个案进行研究，从职业生涯阶段出发，分别分析实现期、过渡期、发展期、稳定期四阶段的激励策略;[1]张旭梅、张巍(2007)在对软件企业发展阶段、技术类员工职业生涯的发展阶段以及技术类员工激励因素进行分析的基础上，制定适合软件企业技术类员工的阶段性激励策略。[2](二)研发人员与企业信息不对称观。潘颖雯、万迪昉(2007)从研发活动的环境和技术不确定性出发，建立多任务代理模型，分析这两种不确定性对研发人员行为和最优契约的影响，并提出研发人员的激励契约设计。[3](三)多元化激励观。郭丹(2010)构建了高技术企业研发人员的自主创新激励模式，充分运用内外力对高技术企业研发人员自主创新进行激励。[4](四)外部支持观。Nora Madjar(2002)等人认为，除了组织内部上司和同事的支持外，组织外部员工的同事和朋友的支持也很重要。
上述观点从不同角度研究了高技术企业研发人员的激励措施，但是没有考虑到研发人员个体价值需求与高技术企业创新目标之间的动态变化和冲突，降低了激励的适应性和有效性。本文将从自主创新演进角度出发，分析不同阶段研发人员的需求和高技术企业创新目标之间的冲突，使高技术企业采取更有针对性的研发人员激励模型，促进高技术企业自主创新能力的不断提升。
二、高技术企业研发人员的创新价值分析
1. 高技术企业自主创新的演进阶段。
高技术企业技术创新演进的过程分为：技术创新学习、技术创新模仿、技术创新-模仿、技术自主创新。[5]高技术企业的技术创新是一个学习-模仿-创新渐进的上升过程，笔者认为按自主创新能力水平的高低也可将高技术企业的自主创新演进分为：学习模仿阶段、模仿创新阶段和自主创新实现阶段。
在学习模仿阶段，高技术企业对前沿知识及新技术进行引进、消化、吸收，自主创新能力比较低，是高技术企业自主创新的准备阶段。在模仿创新阶段，高技术企业对新兴技术进行仿制，企业具有一定的技术创新能力，但没能实现自主创新，是自主创新的发展提升阶段。自主创新实现阶段是指企业能自主地将前沿理论和先进知识技术化、产品化、市场化，拥有自主知识产权，能研制专利产品，但不意味着高技术企业自主创新能力的永久保持和持续竞争优势的拥有。高技术企业的自主创新演进包括了学习模仿阶段、模仿创新阶段和自主创新实现阶段，是一个螺旋式上升的过程，在不断地积累中逐步提升自主创新能力的层次。
2. 高技术企业研发人员的创新贡献。
在自主创新的演进过程中，通过基础研发、应用研发、商业研发[6]实现了从知识到技术到产品到市场的转变，不同层次的研发人员对高技术企业自主创新演进的作用或贡献不均等，但应该认识到研发人员的个体创新意识和创新能力是高技术企业组织创新的关键。作为高技术企业重要的人力资本，不同类型的研发人员在高技术企业的自主创新中发挥着不同的创新贡献，他们共同构成了高技术企业自主创新能力提升和飞跃的主体，对自主创新起着关键性的作用，影响着企业核心竞争能力和持续竞争优势的获取。
三、研发人员需求与企业创新目标的冲突分析
基于自主创新演进的不同阶段，高技术企业研发人员的需求特点不断变化，呈阶段性和动态性特征，同时，高技术企业所处的组织环境和组织目标也具有显著差异。由于组织刚性和组织惯例的存在，会导致高技术企业在自主创新过程中研发人员个体价值需求与组织目标不一致甚至冲突。
1．学习模仿阶段研发人员需求与企业创新目标的冲突。
在自主创新学习模仿阶段，从研发人员的个体需求来看，研发人员比较重视知识积累，只有使知识存量接近技术和行业前沿，高技术企业才具备自主创新的基础。研发人员希望企业建立知识共享和开放式沟通平台，促进组织内外知识的分享和流通，另外希望接受企业内外的培训。从企业创新目标看，当高技术企业处于学习模仿阶段时，企业通常认为并非只有依靠自主创新才能获得利润和成功，忽视了知识存量的累积效应，不愿为研发人员的学习成长和培训进行过多投资，这种短视化行为会导致学习模仿阶段的“创新乏力”，使研发人员不具备自主创新能力的基础。
2．模仿创新阶段研发人员需求与企业创新目标的冲突。
在自主创新模仿创新阶段，从研发人员的个体需求看，研发人员已接受全面的职业技术培训，提升了学习前沿知识和掌握技术的能力，初步具备自主创新的基础。研发人员希望组织创造有利于创新的环境和氛围，在知识积累的基础上，能够尝试对前沿理论或技术的运用和部分创新。从企业创新目标看，此阶段企业通常陷于模仿能带来的低成本优势，选择规避创新的不确定性和风险，放弃创新可能带来的超额收益。
3．自主创新实现阶段研发人员需求与企业创新目标的冲突。
在自主创新实现阶段，从研发人员的个体需求来看，研发人员需要组织提供高层次的培训和学习机会跟进前沿知识和技能。此时研发人员需要更加自主柔性的管理，能享有决策参与权，通过剩余索取权带来满意的薪酬和福利。从企业创新目标来看，高技术企业考虑研发的长周期性和收益非独占性，基于研发人员已掌握的创新能力和关键资源，担心逆向选择和道德风险等机会主义行为的出现，容易维持自主创新的现状。
高技术企业未能意识或及时满足不同阶段研发人员需求的动态性和差异性，会造成自主创新演进过程中出现创新瓶颈：在学习模仿阶段研发人员没有能力创新，在模仿创新阶段研发人员没有动力创新，在自主创新实现阶段会难以不断自主创新的层次和水平。
四、高技术企业研发人员激励模型构建
在自主创新演进的学习模仿、模仿创新、自主创新实现过程中，研发人员需求和高技术企业创新目标之间的冲突带来了创新乏力、创新倦怠、创新停滞三类创新瓶颈，高技术企业应当分别实施学习型、成长型和分享型激励机制，这三类主导激励机制共同构成基于自主创新演进的高技术企业研发人员激励模型。
1．学习型激励。
学习型激励是针对高技术企业在学习模仿阶段的创新瓶颈—“创新乏力”所采取的主导激励机制。学习型激励意味着高技术企业抛弃知识无用的短视观念，强化学习导向，鼓励研发人员积极学习前沿知识和技术，提升人力资本增值，增加组织的知识存量，为知识或技术的运用甚至创新做好充分的准备。
2．成长型激励。
成长型激励是针对高技术企业在模仿创新阶段的创新瓶颈—“创新倦怠”而采取的主导激励机制。成长型激励旨在提高研发人员的能力水平，是对研发人员进行长期培育和投资的一种信号。成长型激励能提高研发人员的创新积极性和创新能力，在模仿的基础上不断尝试创新，激励其从模仿创新逐步走向自主创新。高技术企业应当运用宽带薪酬、技能等级工资等激励性薪酬策略，设计有吸引力且合理的晋升通道，激发研发人员的创造意愿，促进研发人员自我成长和发展。实行支持性和非控制性的领导方式，给研发人员创造不断实验、尝试创新的环境，让他们感受到组织的创新支持，营造宽松的允许失败的创新氛围。高技术企业在此阶段可通过与外部组织建立战略联盟等合作形式，成立跨部门或跨组织的团队或项目小组，降低研发的不确定性和风险性，促进与外部组织的学习和沟通，跨越依靠模仿的低成本优势而放弃创新的怪圈。
3．分享型激励。
分享型激励是针对高技术企业在自主创新实现阶段的创新瓶颈—“创新停滞”而采取的主导激励机制。高技术企业要想保持自主创新能力，研发人员的个人发展和努力始终重要。分享型激励是将研发人员看成企业的核心利益相关者，利益与风险和研发人员共担。高技术企业对研发人员充分授权，实行参与式管理，满足研发人员较强的决策参与意愿，改变传统的领导方式，给予研发人员更多的自主权，让研发人员有机会参与高技术企业战略的制定和实施过程中。高技术企业的薪酬设计组合中应当具有很高的激励成分，分享型激励通过实施股票期权等形式让研发人员获得剩余索取权，不仅可以降低监督成本，减少机会主义行为，还有利于组织效率的提高和自主创新能力的不断提升。高技术企业采取更加自主柔性的管理，营造更加人性化的企业文化氛围。
学习型激励通过建立知识共享平台和学习型组织，使研发人员在学习模仿阶段获取更多更新的知识和技术从而具备自主创新的基础。成长型激励机制鼓励研发人员不断尝试创新，从模仿创新逐步走向自主创新。分享型激励是要求高技术企业把研发人员当作重要的利益相关者，促进研发人员和组织创新能力的共同提升。具有针对性和适应性的高技术企业研发人员激励机制能让研发人员感受到组织对创新的支持，增强创新自我能效感和创新角色认同，提高员工的创新能力，组织创新的第一步就是激发个体员工的创造性。基于自主创新演进的激励模型不仅能提高研发人员创造积极性和创新能力，也增强了高技术企业的自主创新能力和持续竞争优势。
五、研究结论
本文基于自主创新演进的不同阶段提出了“学习型激励”、“成长型激励”和“分享型激励”三种主导的激励机制，有效地解决了研发人员个体价值需求和高技术企业组织目标之间的冲突，激发了研发人员的创新意愿，增强了研发人员的创新能力，同时也有利于高技术企业自主创新能力和核心能力的提升。研发人员的激励机制是个系统性地复杂工程，高技术企业要把研发人员特别是核心研发人员看成企业的核心资源和能力，构建开放、包容的企业文化，让创新成为企业的精神和灵魂。
参考文献
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研发费用估算的激励兼容机制研究 篇9
在竞争日益激烈的现代社会中, 研发已经成为企业提高创新能力、应对市场变化的重要战略选择。但企业的规模不管有多大, 用于研发方面的费用都是有限的, 并且企业的研发项目, 常常要承担高额的投资与风险。所以对于研发项目的选择上, 不但要看其市场潜力, 还要考虑企业实际的负担能力, 即企业总希望使有限的研发费用发挥最大效益。在这种情况下, 科学地估算研发费用, 能为研发项目的立项决策、有限经费的科学分配及有效管理与控制提供重要参考。
由于研发劳动具有探索性及其结果不确定性的特点, 使研究与发展项目的费用估算存在较大困难。尤其在早期阶段, 由于缺乏必要的数据和有质量的信息, 估算就更加困难。美国科技经济学教授曼菲尔德汇集的资料说明, 研究与发展的实际进度与预计的越有30%的偏差, 实际研究与发展费用比估算值一般要高出80%左右[1]。
针对估算偏离实际的状况, 一些学者认为费用估算值是否与实际支出值相符及偏差的大小, 在很大程度上取决于所应用的方法或方法体系对不确定性的消除程度, 于是提出了很多提高研发费用估算精度的方法和技巧。威布尔时间-费用模型便是其中之一。李伯亭, 游光荣[2]认为威布尔时间-费用模型比较科学地描述了项目所需人力、物力随时间分布的内在规律, 因而能在费用估算和分析中得到广泛应用。严志平[3]针对航天运载火箭系统的技术特点和历史数据积累的实际情况, 建立了研制费用综合估算模型, 采用综合估算法对概念论证阶段的各备选方案进行研制费用估算, 并比较择优。梁庆卫等[4]利用灰色系统理论的Verhulst模型, 结合实例对鱼雷研制费用进行了建模。顾晓辉、王晓鸣[5]为了提高研制费用的估算精度, 用n次累加残差模型对参数法研制费用估算模型进行了修正, 建立了残差修正的弹箭系统研制费用估算模型。郭建华等[6]运用模糊综合估算法进行了研制费用的估算。王帅等[7]采用偏最小二乘回归灰色组合模型对研发费用进行估算。李登科等[8]则提出了一种应用人工神经网络预测飞机机体研制费用的方法。
在费用估算及其不确定性分析的研究工作中, 虽然各种模型和定量方法比较流行, 但有学者认为仅仅运用定量分析方法是不够的。为了获得更好的分析效果, 定性专家预测方法如Brainstorming和Delphi的使用也是必不可少的。许庆瑞等[1]则针对估算偏离实际的状况, 原则性地提出了四个方面的解决对策: (1) 提高研究与发展项目评估人员的判断力。选择评估人员时, 必须选择那些对完成该项目应做的工作有充分了解的科技人员, 避免做歪曲的判断。 (2) 注意积累数据, 做好统计工作。仔细研究过去的评价资料, 分析产生偏差的原因, 从而提出改进措施, 做好跟踪评价。 (3) 要有针对性、有重点地收集进行再评价所需的资料与数据。不断地根据工作进程中所得到的较明确的资料, 定期进行再评价。 (4) 尽量运用多点法。要求几个人, 各自独立地进行评估, 用统计方法来处理这些数值。避免依靠个别人的估计作出判断。因为个别人的态度 (乐观或保守) 会使评估产生不必要的偏差。
上述各种提高研发费用估算精度的方法和策略, 具有理论上的合理性和实践上的可行性。但这些解决方案发挥作用的前提是, 科技人员能站在客观中立的立场对待研发费用的估计工作。即是假设, 科技人员作为研发活动的代理人, 不存在特殊的利益要求, 他们的目标与委托人的目标是一致的, 只要数据资料丰富, 方法得当, 科技人员的专业知识又足够丰富, 他们就会竭尽所能, 对研发费用进行尽可能准确的预测与评估。
事实上, 造成研发费用估算偏差的原因既有客观方面的, 也有主观方面的。从客观方面来说是由于科技劳动的探索性及其结果的不确定性, 使研究与发展项目的费用估算存在较大困难。从主观方面来看, 主要是在研发费用的分配中, 存在着一种委托代理关系。企业管理部门作为委托人, 总希望下面提来的技术方案“用工少, 费用低。”科技人员作为代理人, 他们对自己研发能力及所需研发支出的信息比管理部门知道得多。由于信息不对称, 使科技人员低估研发费用的倾向大增, 道德风险增加。于是, 科技人员在追求自己目标――使自己所提方案能得到批准的过程中, 有可能利用专业知识比企业管理者丰富的优势, 为了迎合上级偏爱而对方案作一些不应有的修改。例如, 科技人员为了自己提的方案能获得较好的评价指标, 往往人为低估研发费用, 而实际执行时, 致使项目费用一增再增。显然, 对于客观原因造成的偏差可以通过估算方法或技巧的改进予以减轻或消除, 但对科技人员故意歪曲研发费用这一现象, 现有文献并没提出有效的解决方案。什么样的机制可以使科技人员具有实话实说的动力呢?一条有效的途径就是充分利用激励理论, 通过设计出有效的激励兼容机制来应对由于信息不对称导致的道德风险。
2 研发费用估算与激励兼容机制
研发费用估算的激励兼容是指给主观为自己的科技人员以激励, 使他们通过分析权衡, 客观地为企业利益而科学地行费用评估, 从而实现自利与互利、局部利益与企业整体利益的相互统一。
人们的经济行为是以在一定条件下获得最大化效用为准则, 这是激励兼容机制的动力源。如果没有人对自身利益的追求, 制度安排也就没有必要[9]。在研发费用的分配与使用中, 科技人员与企业追求的目标函数各不相同。科技人员以追求项目立项为首要目的, 而企业追求低费用及研发经费的高效使用。科技人员作为经费的估算与使用者, 在他们的效用函数中, 说实话并不一定使科技人员的效用最大化, 因此科技人员很难通过企业收益最大化的途径达到自身效用最大化的目的, 科技人员追求企业目标最大化的动力不足。如果对科技人员的监督不完全, 科技人员可能会通过故意低估费用以达到自己的效用最大化。所以, 在研发费用分配中, 为了确保科技人员的目标函数转化为企业收益最大化的目标函数, 应建立科学合理的激励兼容机制。也就是说, 研发费用估算中蕴涵了激励兼容的要求与条件。在研发费用估算中, 研发代理人知道更为准确的研发费用, 而研发委托人不知道, 但却掌握着激励制度的设计、选择与执行权力。于是研发委托人可以通过激励机制的设计与执行来达到激励约束的目的。一个设计有效的激励兼容机制能够增强利益诱导与约束, 克服科技人员研发费用估算过程中的机会主义倾向, 使他们知道违反制度设定的规则是要付出代价的。
另外, 根据现代委托――代理理论, 委托人设计并选择的机制, 会同时受到激励兼容约束和个人理性约束[10]。在激励兼容约束下, 研发委托人通过激励机制的制定, 促使研发代理人选择对自己有利的行动。在个人理性约束下, 研发代理人有追求自我利益最大化的动机, 总会选择使自己期望效用最大化的行动。从信息传递机制看, 由于信息的收集与处理与科技人员的利益息息相关, 因此, 他们不仅会及时灵活地收集与掌握自己所需要的信息与方法, 而且能尽可能地对信息与方法的使用作出对自己有利的判断和反应。这样, 研发代理人是选择故意歪曲研发费用的估算额还是选择实话实说关键在于激励机制的优劣, 他们在不同的激励机制下会采取不同的策略。
3 研发费用估算中的激励兼容机制设计
具有激励兼容的激励制度安排就在于如何根据人的本性来设定约束人的行为条件, 以此来激励人的行为按设定目标而行动。用委托――代理理论的术语说, 就是委托人如何设置一套机制在实现代理人的利益最大化的同时实现委托人的目标最大化, 即激励兼容问题就是决定代理人的报酬该对其绩效作出怎样的敏感反应[9]。这样, 在合理的激励兼容机制下, 既可以形成明确的信息接受主体, 而且其主体又能根据自身及企业的利益作出正确的判断和灵敏的反应。对于研发费用估算来说, 一个有效率或激励兼容的奖金支付安排应该满足以下条件:首先, 能在经费的估算与使用间建立起有机联系;其次, 具有较强的激励约束或相互制衡机制, 能使研发代理人具有实话实说的动力。即在设计激励机制时, 需要考虑激励兼容性问题, 就是要“让研发代理人说实话”, 并让其承担“说假话”的损失, 只有说实话才是研发代理人的最佳选择。激励能够兼容, 研发代理人在研发费用的估算中就能够兼顾自身与企业利益。我们引入不同的激励机制以比较其效果。
研发委托人为了获得他所想要的信息并鼓励科技人员尽可能有效率地开展研发工作, 可以设计相应的奖金支付公式, 显示奖金是研发费用估算额和实际研发费用两者的函数。这种支付安排要求首先询问科技人员对研发费用的估计, 然后根据估计的研发费用及实际发生的研发费用来决定奖励的多少。在不同的奖金支付方式下, 科技人员将会有不同的行为表现。
一种办法是把用一个线性支付公式来表示奖金数 (B) 、研发费用估计数 (R&De) 及实际研发费用数额 (R&D) 之间的关系, 如:
B=100, 000-0.6 (R&De-R&D) (1)
其中, 100, 000是实际研发费用等于估计研发费用的奖金;0.6是R&D低于R&De 时减少奖金的系数。
在这一支付方式下, 科技人员就有低估研发费用的刺激。虽然研发费用代理人的利益与其实际的开支结合起来了, 但对代理人的内外约束机制并没有完全确立。他们通过自报一个低于他们知道为真实的研发费用, 科技人员能比较容易地得到大笔奖金, 这不是管理部门渴望看到的结果。例如, 如果科技人员估计的研发费用为250, 000元而不是300, 000元, 而实际的研发费用为280, 000元, 科技人员的奖金却从88, 000元增加到118, 000元。所以, 这一支付制度不能使管理部门得到有关研发费用的准确信息。
同样的道理, 若把 (1) 变换为下式:
B=100, 000-0.6 (R&D-R&De) (2)
其中, 0.6是R&D高于R&De 时减少奖金的系数。
在这一支付方式下, 科技人员就有高估研发费用的刺激。通过自报一个高于他们知道为真实的研发费用, 科技人员能比较容易地得到大笔奖金, 这也不是管理部门渴望看到的结果。例如, 如果科技人员估计的研发费用为300, 000元而不是250, 000元, 而实际的研发费用为280, 000元, 科技人员的奖金却从82, 000元增加到112, 000元。所以, 这一支付制度仍不能使管理部门得到有关研发费用的准确信息。
由于 (1) 和 (2) 两种奖金支付方式都不能达到激励兼容的目标, 有必要对它们进行修改, 可以考虑以下奖金支付方式:
如果R&D> R&De, B=0.3 R&De+0.2 (R&D-R&De)
如果R&D≤R&De, B=0.3 R&De-0.5 (R&De-R&D) (3)
参数 (0.3, 0.2和0.5) 的选择标准是:使科技人员具有透露真实科研费用的激励[11]。
这一支付制度能否达到激励兼容的目标呢?让我们以实例来说明。假设实际的研发费用是500, 000元。如果科技人员估算的研发费用也等于500, 000元, 则奖金B=0.3×500, 000=150, 000, 150, 000元是不是科技人员获取奖金的最大数额呢?
假定科技人员估算的研发费用为400, 000元, 则奖金B=0.3 R&De+0.2 (R&D-R&De) =0.3×400, 000+0.2× (500, 000-400, 000) =140, 000。显然, 这比科技人员正确地报告真实的科研费用500, 000元时得到的奖金少。
当科技人员高估研发费用时, 同样的结论是否适用呢?假定科技人员估计的研发费用为600, 000元, 则奖金B=0.3 R&De-0.5 (R&De-R&D) =0.3×600, 000-0.5× (600, 000-500, 000) =130, 000。显然, 这也比科技人员正确地报告真实的科研费用500, 000元时得到的奖金少。
上述分析可以用图1来表示。
图1中, 奖金支付曲线C是由C1和C2两部分组成的, 其中C1来自奖金支付公式B=0.3 R&De+0.2 (R&D-R&De) , C2来自奖金支付公式B=0.3 R&De-0.5 (R&De-R&D) 。通过曲线的变化趋势可以看出, 只有当估计的研发费用等于实际研发费用时, 科技人员得到的奖金数额达到最高点, 即P点, 此时奖金数额为150, 000元, 除此之外, 不管科技人员是低估还是高估研发费用, 他所得到的奖金数额都少于P点的数值, 并且偏离的数额越大, 他所得到的奖金就越少。这样, 研发委托人通过设计有效的激励体系, 可以激励研发代理人积极、客观地估算研发费用, 促使研发代理人达到在个人综合收益最大化基础上, 能同时兼顾企业整体利益。这些分析表明, 按照我们设计的第 (3) 种奖金支付办法, 可以达到激励兼容的目标。
4 小结
在目前的科研费用估算与使用中, 由于研发费用代理人的利益并没有真正地与其实际开支结合起来, 这就使代理人有可能假借自身所掌握的专业知识以自己或以自己为代表的集团利益最大化为原则, 牺牲企业利益, 谋求子集团或个人的利益。激励兼容理论为解决博弈双方之间的信息不对称问题提供了一种思路。通过揭示研发估算中激励兼容机制发挥作用的机理, 尝试对研发费用估算中的激励兼容机制进行了设计。分析发现, 一个设计合理的激励兼容机制, 不但可以把科技人员的收益与其表露的信息及实际发生额挂钩, 而且科技人员预测的研发费用越接近实际的发生额, 他的收益就越高。这样, 科技人员就没有说谎的动机。从而在实现个人收益的最大化的同时也达到企业的目标, 互惠互利。
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企业研发团队激励薪酬的设计研究 篇10
1.1 研发团队激励薪酬决定 (分配) 标准
既然团队激励薪酬是以组织或团队的绩效为依据而支付的薪酬, 这就要求企业有高效精准的绩效考核体系。建立有效的研发团队绩效考核体系关键要做到以下几点:
第一步, 确定绩效考核要素。一般包含项目研发的速度进展, 研究成果的质量、受顾客欢迎程度、成本、经济效益等多项指标。企业应根据实际情况, 进行科学设计。
第二步, 权衡评价要素的重要程度。通过权数分配来排列各种结果要素的重要性程度, 使团队或个人明晰工作要点及合理安排时间。
第三步, 设置多维度绩效评价目标。绩效评价目标是用来判断团队或个人取得到每个结果好坏的准绳。
第四步, 制定绩效标准。绩效标准应该适度且尽可能量化, 对于定性的指标可采用一些数学方法量化, 模糊分析和层次分析法近年来被不少学者用来处理此类问题。
为了更好说明考核模型的设计, 下表为某公司研发团队整体层次简化的绩效考核模型如表1:
得出每个团队的考核得分基础上, 设置几个分数段并确立每个分数段的对应的权重, 表示该研发团队参与该研发项目带来收益的分享程度。在对个人层次进行考核时, 分为核心层、中坚层、补充层进行, 设置不同类型评价目标和绩效标准。由于篇幅原因不再进行详细说明, 方法与上同。
1.2 研发团队激励薪酬水平的确定
研发团队的激励薪酬水平指的是结合企业的发展战略、经济状况、生产力水平、竞争能力和资本结构等情况进行收益分配。包含团队激励薪酬总额和团队研发人员两个层次的确定。
1.2.1 团队层次激励薪酬总额的确定
研发工作的时间跨度可能很大, 后续对产品也要进行改进, 所以研发团队激励薪酬总额的确定应该分为短期的基本激励薪酬和长期的成长激励薪酬。
基本的激励薪酬, 即在研发项目结束时给研发团队的一次性绩效奖金, 如果研发项目的周期比较长, 那么应该在每个关键性阶段目标达到时发放绩效奖金。这部分奖金的具体数额应该在项目开始前就确定好记为R2。
研发团队成长的激励薪酬往往是将开发某产品的绩效奖金的一部分, 留到产品投入到市场并取得经济效益后再发放, EVA (Economic Value Added) 不仅从股东的角度对企业的利润重新定义, 是反映真实经营业绩的指标, 更重要的是它是管理模式和激励机制。
研发EVA=研发收益-成本摊销-资本成本。
项目研发团队EVA模式下的成长激励薪酬的公式如下: (具体的公式, 要依据研发项目的类型和研发产品投入的市场来确定)
①R1=△EVA·K1·Si (0
该公式适用于战略拓展型, 研发的产品填补市场空白, 企业该项目的产品处于上升的通道。业绩的增长与研发团队及成员的努力正相关, 因此采用△EVA来衡量业绩可以最大限度的调动积极性, 使业务得以迅速发展。
②R1=[ (EVA-目标EVA) ·K1 +△EVA·K2 ]·Si (0
该公式适用于市场扩张型, 该类研发的产品一般打入的是销量稳定增加的市场EVA值一般为正, 发展稳定。该方案鼓励研发团队不要只满足EVA为正, 要力求取得最好成效。
③R1=[ EVA·K1+△EVA·K2 ]·Si (0
该公式适用于为了巩固市场份额的产品完善型, 该类研发出来的产品投入的市场相当成熟有一定的衰退趋势, EVA值在0左右, 获取行业平均利润。该方案为了激发研发人员和团队的积极性, 挖掘团队内部最大潜力, 使EVA大于0, 并逐年上升。
则各项目团队激励薪酬总额R=R1+R2 (R1
1.2.2 团队中个人激励薪酬水平的确定
研发团队中研发人员的激励薪酬来自项目团队激励薪酬的二次分配, 研发人员的激励薪酬水平取决于具体的分配方法。目前的方法有等额分配, 按个人工资收入相同比例分配, 按个人考核绩效结果进行分配或者几种方法中和。这些方法各有利弊。本人建议将以上几种方法结合利用, 具体操作如表2:
说明:其中R-R3的部分为团队预留下来的一小部分, 用于特殊标准的奖励或支持研发团队的灵活运营。
团队成员i的激励薪酬数额=bR3/n+aR3·i/m+ (1-a-b) R3·c。
1.3 研发团队激励薪酬结构设计
在进行研发人员薪酬结构设计之前, 先来介绍一下目前研发人员进行薪酬激励所使用的激励薪酬要素, 现金奖励、非现金物品奖励 (如旅行、假期或奢侈品等形式) 、提成、股权分享、承包激励、事业激励等。
在对不同层次研发人员的主导需求和激励薪酬偏好分析的前提下, 为了满足个性化的需求, 最大力度的发挥激励薪酬的激励作用, 施行自主式激励薪酬方案是明智之举。具体的结构设计如表3:
这种激励薪酬方案设计的理念是在合理可行的设计和适中运作成本下激励薪酬支付的水平基本相同, 员工通过对风险薪酬的喜好和自身的需求选择一种最有利于自己的方案, 调动积极性发挥潜力增加团队业绩和企业价值, 从而实现企业, 研发团队和个人的多方利益。对于特定的某个员工, 也许对企业前景非常看好, 预期自己会在未来获得较大收益, 因此在激励薪酬总额一定的情况下, 会适当增加风险大的激励薪酬的比重, 比如, 要求企业将自己的奖金或提成折价入股。而另外一些员工, 不喜欢冒险或者可能对未来持保守态度, 于是更加希望自己的收入能够相对稳定。 因此在薪酬总额不变的情况下, 适当减少自己风险大的薪酬比重, 比如, 放弃自己获得股权的机会, 要求企业按照股权收益的一定比例增加自已的基本工资或者即期奖金等。
2 结语
研发团队激励薪酬的设计涉及许多因素, 要使研发团队激励薪酬发挥最佳的激励效应, 推进研发工作的进展, 提高团队的效率, 增加企业价值, 关键就是要对这些因素进行全方位的探索与分析, 并进行科学的处理。在设计过程中坚持团队利益与个人利益、现金方案与非现金方案、长期激励与短期激励的多方平衡与统一。
摘要：从激励薪酬的决定标准、薪酬水平、薪酬结构三方面出发对研发团队激励薪酬进行团队和个人两个层次的设计研究。
关键词：企业研发团队,激励薪酬,绩效考核,EVA
参考文献
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