研发人员职责（精选14篇）
篇1：研发人员职责
研发室岗位职责
一、研发主管岗位职责：
1、严格遵守公司制定的各项规章制度；
2、根据销售部反馈的产品情况，及时在工艺上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力；
3、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认；
4、负责相关技术、工艺文件、标准样品的制定、审批、归档和保管；
5、负责建立健全技术档案管理制度；
6、负责建立健全原材料、半成品、成品数据性资料的收集、管理及归档；
7、熟悉行业生产工艺流程、设备技术资料，对生产工艺技术进行把关，当工艺参数不适应生产时，及时做出判断并进行调整、修改；
8、负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档；
9、负责组织研发人员进行新产品研制、旧工艺优化、不断降低生产成本，降低能耗；
10、负责对部门人员进行定期培训和专业技术队伍的建设，并对部门人员定期考核，并进行年终业绩考核；
11、负责监督项目执行情况，及时向主管领导汇报；
12、负责编制本部门日常工作计划和目标；
13、完成上级领导交待的其他临时工作。
二、研发人员岗位职责：
1、严格遵守公司制定的各项规章制度；
2、负责执行公司新产品开发计划，根据新产品计划制定新产品开发工作计划；
3、负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；
4、负责收集国内外技术资料，关注相关产品动向，提供技术参考；
5、负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；
6、负责新产品的小试、中试、大试，跟踪新产品生产全过程，记录生产工艺参数，并及时汇总，根据整理数据合理优化、调整生产工艺；
7、对生产过程中生产出来的不合格产品提出合理的处理意见，解决生产上的工艺难题；
8、负责车间生产工艺的巡检，发现问题及时处理，并及时上报领导；
9、完成临时交办的其他工作；
篇2：研发人员职责
一、负责项目模块的详细设计、编码和内部测试的组织实施。
二、参与技术可行性分析和需求分析。
三、熟悉并熟练掌握公司软件项目的相关软件技术和使用方法。
四、及时反馈软件开发中的情况，并根据实际情况提出改进建议。
五、参与软件开发和维护过程中重大技术问题的解决，参与软件首次安装调试、数据割接、用户培训。
六、负责相关技术文档的拟订和管理。
七、对技术发展动态进行分析研究。
八、及时反馈实际工作中遇到的问题，并提出改进建议。
九、承担相应的保密职责。
十、积极参加各种技术上的培训。
十一、完成上级所交办的其它工作。
办公室
篇3：研发人员职责
编辑:好, 针对这个问题, 我们请南洋理工学院教师封智勇先生和江西师范大学商学院余来文教授为读者做系统介绍。
研发人员培养概况
封智勇先生:
我首先来介绍一下华为公司研发人员培养概况。
通信业是一个高投入、高技术含量的行业。“华为”清楚地意识到要想在市场上立足并持续发展, 技术创新必不可少。总裁任正非认为:“不创新是华为最大的风险”。因此, “华为”始终坚持走自主研发的道路, 并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。公司规定, 每年以不低于10%的销售收入作为研发投入, 并将这一原则通过企业立法形式固定下来。正是巨大的研发投入铸造并确保了华为这一业界公认的技术创新者和领先者之标杆。
技术创新又离不开创新性人才队伍建设。目前, 在“华为”6.1万名员工中, 有近半数从事研发工作。对于研发人员, 华为非常注重选拔、招聘创新性人才, 并以最优厚待遇吸引优秀的研发技术人才加盟。“华为”招聘员工, 主要采取社会招聘和校园招聘两种方式。高校招聘非常专业, 并形成自己的模式。每年11～12月份, “华为”都会在全国比较知名高校, 特别是通信院校, 举办声势浩大的“华为推介会”, 力争在第一时间进驻各大名牌高校, 并把最优秀的人才、特别是通信技术人才网络至华为的旗下, 这些仅仅是华为研发人员培养过程的第一步。
“华为”还采取多种培训方式来提高研发人才的科研水平, 形成了独有的培训体系, 建立了自己的培训学校和培训基地, 使公司更趋于学习型组织。所有的员工都要经过严格培训, 合格后方可上岗。
“华为”还在海外设立了28个培训中心, 为当地培养技术人员, 并大力推行员工的本地化。截至2006年9月, “华为”海外员工的本地化比例超过了60%。全球范围内的本地化经营, 不仅加深了对当地市场的了解, 也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
研发人员任职资格管理
余来文教授:
“华为”从1997年开始就与Hay Group (合益集团) 合作进行人力资源管理变革, 并在Hay公司的帮助下, 建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上, 实行对员工的“选、育、用、留”原则和对干部的“选拔、培养、任用、考核”原则。正是基于这种与国际接轨的人力资源管理变革, 使公司在人才培养方式上与国际接轨。
在任职资格管理上, 华为公司引进了英国行政管理及文秘制度, 并采取了一些有效的措施:
第一, 1998年公司就将任职资格管理工作作为公司的工作重点之一, 派遣人员到英国学习和培训。
第二, 成立秘书任职资格项目小组, 在英国行政管理及文秘“国家职业资格标准 (NVQ) ”的基础上修订和建立华为公司的秘书任职资格标准, 并建立一套自己的任职资格考评体系。考评过程中采用观察法、成果法、提问及回答法等取证方式。
第三, 成立资格认证部, 将引进试点工作与公司人力资源部本身的在职培训、业绩考核、薪资和招聘等主要工作融为一体。
对于任职资格认证, 公司秘书任职资格认证要求所有秘书必须通过一级标准。其过程以部门为单位, 单位内所有秘书必须按一次考评一个单元的方式, 把标准内九个单元全部考评完毕。接下来, 采用主动报名、分批认证的方式开展二级标准认证工作。具体的任职资格管理程序可参见下图1:
任职资格以职位管理为基础, 以任职能力为核心, 按照任职资格标准, 通过规范的程序, 对员工的任职能力进行客观公正的认证。任职资格为职位晋升、薪酬确定等人力资源管理提供重要依据。
“五级双通道”
封智勇先生:
“华为”在借鉴英国模式的基础上, 设计了著名的“五级双通道”模式 (如下图所示) 。在这个多通道模型中, 每个员工至少拥有两条职业发展通道, 即:管理路线和专业的技术路线。一般来说, 员工先由初学者开始, 当具备一定的经验, 即成为有经验者之后, 即可选择走管理路线还是技术路线。管理方向是以有经验者为基础, 依次有监督者、管理者、领导者三个等级;而专业技术路线, 在经过初学者、有经验者之后, 还有专家、高级专家、资深专家三个阶段。
以技术人员为例, 在获得二级技术资格之后, 根据自身特长和意愿, 既可以选择管理通道, 也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同, 如果技术特点突出, 但领导或管理能力相对欠缺的话, 就可以选择在技术通道上继续发展。一旦成长为资深技术专家, 即使不担任管理职位, 也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位, 企业得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。
双向晋升通道, 与岗位需求相结合, 使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者, 同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家, 为员工的职业成长提供了广阔的空间。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”, 同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩, 努力让其走上一条职业化的道路。
职业生涯规划的激励
余来文教授:
根据陈世平以“华为”为例对软件企业研发人员的激励的实证研究, 我们知道, 研发人员不仅有管理和技术的双阶梯的管理通道, 而且还要经历不同阶段的职业生涯, 即实现期、过渡期、发展期和稳定期4个阶段。针对不同的职业生涯阶段, 华为公司采用的激励策略也大相径庭:
第一阶段 (实现期) :首选策略是薪酬激励, 次选策略是个人成长与发展, 备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。
处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生, 他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力, 并以此作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略 (这项政策从1999年开始, 一直延续至今) 。计算机本科毕业生进入公司的每月基薪5500元, 这在整个计算机行业中是开价最高的。与之相比, 东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2000元。除此之外, 公司还提供有助于个人成长与发展的多项培训计划, 以便充分发掘他们的潜力。为此, “华为”成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。
第二阶段 (过渡期) :激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。
处于这个阶段的研发人员一般正在考虑自身未来的发展方向, 对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析, 还是从事系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作, 必须做出一个明确选择, 并且接受相应的专业培训与指导。鉴于此, 华为公司首选能够大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略, 派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训, 而且还建立了完善的华为认证培训体系, 包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时, 还采用带薪学习的激励策略, 从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为, 以谋求更大的发展空间。
第三阶段 (发展期) :激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。
处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训, 他们具备完善的知识结构, 掌握着企业当前的前沿性技术, 但需要完善的、与之相配套的科研设备与条件, 并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作, 并能容忍他们的失败, 同时他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。鉴于此, 公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略, 成立了“华为科技基金”, 大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动, 而且还成立了技术等级晋升制度, 保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加, 而不断地获得地位提升, 并增配和优化工作设施与条件, 从而不断拓展研发人员的个人成长与发展空间。公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。
第四阶段 (稳定期) :激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。
处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己理想的岗位, 基本上都承担着研发管理任务, 如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重, 同时他们不想受到过多的约束或凭一种原有的工作惯性去工作, 而是喜欢弹性工作制以及工作自主。鉴于此, 公司首先创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策。曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生评价该策略时说:“它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识起着战略性的意义”。
在对工作设施条件的改善方面, 总裁任正非先生提出了“不敢花钱的干部不是好干部, 花不了的要扣工资”, “省钱的不是好干部”等理念, 这些均能充分反映华为“员工的收入一流, 工作设施条件也是一流”的宗旨。
小结
封智勇先生:
在知识经济中, 人力资源是企业价值增值的重要源泉。华为也深深意识到相比较传统的物质资本投资, 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资。正如公司在网站职位招聘中所写的那样:“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工, 是我们事业可持续成长的内在要求。”
华为公司人力资源管理的目标是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍;创造并营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人才培养机制, 以此解决组织发展中的人才瓶颈。
在研发人员的培养上, 以职业发展规划为导向, 以有效激励机制为保障, 以任职资格管理为尺度, 从而培养出具有胜任素质的研发人员。否定以实现员工个人价值为目的的自由文化。员工在“华为”改变命运的道路只有两条:一条是努力奋斗, 二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据, 不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素, 必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则, 一是要认同华为的核心价值观, 二是具有自我批判的能力。
“华为”提倡研发人才的培养, 特别是研发人员的本土化策略, 要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工, 把目标方向清晰、能力素质良好的员工, 选拔到公司的研发队伍中来。
篇4：如何留住研发人员
“2001年，人们会问你有没有想过去中国建研发中心；2006年，人们会诧异地问你为什么还没有到中国建研发中心。”3月底，一个暖洋洋的下午，在约好的咖啡厅，刚刚坐下，郑思浩就迫不及待地对《当代经理人》说。
郑思浩是Wyse（网思科技技术有限公司）亚太区首席技术官，典型的海归派，这从他休闲的穿着以及中英文混杂的口音可以感受出来。
“一位A十级的员工加上5位A级的工程师可以超过200位普通工程师；一位很棒的软件工程师的生产力是一般软件工程师的10倍，创造的利润则达到50倍。”IT技术发展愈来愈快，研发领域的“人才战”也愈演愈烈。据IDC调查显示，IT行业的人才流动率越来越高，2006年达28％。如何留住优秀的研发人才，成为很多IT公司不得不面对的问题。
Wyse是以网络为核心的计算机解决方案的全球市场的领导者。2006年，中国成为Wyse全球最大的研发基地，而中国研发队伍的任务比重也占到了全球的80％。面对如此大的研发份额，如何激发研发人员的工作热情，如何在技术研发与人才管理之间找到一个平衡点，成了郑思浩每天思考的问题。
三种角色的转化
“研发人员的责任就是将产品成功研发，并保证产品具有市场竞争力。那如何能够保证8个月或者1年以后研发出来的产品具有竞争力，这就要求研发人员不仅是研发人员，还必须充当其他角色，如演员一样不停地变换自己的身份。”因此，Wyse要求研发人员必须自由转换三种角色：代言者、竞争者、创新者。
“所谓客户的代言人就是要求研发人员能长期不断地关注、追踪、理解用户的需求，比用户自己还了解用户，使得以用户需求为导向的理念融入研发中，在项目资源与时间有限的情况下，尽可能为用户着想。只有研发人员掌握一手的客户需求，在此基础上才能让Wyse信心十足地推出自己的产品。”郑思浩对《当代经理人》说。
为了实现代言人的身份，约见企业高层成了郑思浩和他的研发团队经常性的工作。回到中国以后，技术出身的他大多数时间都用在了拜访客户上，连酷爱的高尔夫也不得不为客户让道。“Wyse的产品都是针对企业，所以约见企业高层成为我们在一个新产品出世前的必须步骤。通过约见客户企业高层，我们可以知道他们对Wyse的产品有哪些不满，让我们明白改进的地方以及他们的潜在需求，为我们提供研发的方向，同时他们的下一步需求也给我们指明了研发的方向。”
对技术的高度敏感以及对竞争对手的持续关注，是研发人员必备的素质。这要求研发人员能够敏锐地嗅出行业发展的蛛丝马迹，坚持不懈地关注行业。“研发人员每天都能收到来自四面八方的意见，好的、坏的、真的、假的，通过每天以及长期不断地对行业的分析，从众多信息中去伪存真。”
在郑思浩看来，参加展会是了解行业和竞争对手的最佳途径。“在展会上你可以看到至少行业前十名的产品。展会上的企业都使出浑身解数，让客户知道自己的产品有多好，有哪些功能。通过展会可以了解到竞争对手的产品有哪些改进，他们是怎么满足客户需求的。”
另外，Wyse的研发团队也会去关注媒体和用户对竞争对手的评价——不论是好的还是坏的。
研发人员将在展会上得到的信息以及约见客户的信息经过仔细分析与整理，翻译成可用技术度量的说法，以此开始进行新产品的规划与研发。“一个产品要想有市场竞争力，除了具有大众的功能外以及大多数竞争对手都有的功能外，还必须有自己独特的功能，且这种功能是竞争对手不具有，而客户又需要的。因此，在这个环节，研发人员就是一个创新者。”郑思浩说。
研发人员的偏好
如何激励研发人员成为很多IT公司头疼的问题。随着技术的迅速发展，高科技企业的成功比以往任何时候都更依赖于研发以及研发人员的技术、能力和表现。据DBI调查显示：IT公司为研发人员提供的工资待遇是普通员工的7.6倍。但IT行业，员工的流动率却在20％以上。DBI对中国的2000多名研发人员调查表明，只有2％的研发人员是因为薪酬待遇而选择其工作的企业，64.8%的研发人员选择企业时考虑更多的是个人的发展空间与企业提供的平台。
“一个研发人员的研究成果能够为企业带来成百上千万元的利润，甚至为企业创造战略性的增长点。如果想用高额的薪酬激励研发人员，那只能起到很小的作用。如何给研发人员一个自由发挥的平台，让他们去做那些能施展才华的大事，而不是琐碎的日常工作，才是最为重要的。”郑思浩说。
与很多企业更愿意招聘大学毕业生到研发部门不同，Wyse在招聘研发部门员工时，更看重员工的工作经验与资历。因此，Wyse的研发人员一般来自其他跨国企业，且有3年以上工作经验。
“我觉得一个企业的研发部门不在人多，而在人‘精’。很多公司都标榜有很多员工，认为很值得炫耀。但是，我认为这种思想是有问题的。Wyse研发部门的人员数量并不多，但绝对是行业的精英。”郑思浩自豪地说。
Wyse是一个比较另类的公司，在这里能外包的工作都外包，当然也包括研发部门，只留下最精华、最核心的工作留给研发人员。因此，在Wyse的研发部门，你看不到琐碎的工作，也看不到基础的工作。这里的每一位研发人员，都独立领导一个平台，而他们的主要责任也不是做具体的工作，而是指导外包公司如何做得更好。“Wyse的研发人员更多的是在做优化的工作——如何管理外包公司。比如他们告诉ODM厂商如何改设计图能使整个设计看上去更完美，而不是去亲自做设计图。在Wyse，研发人员都是管理者。而要做好这些优化工作，就要求研发人员必须有丰富的工作经验做后盾。”
“挑战性的工作能够激发研发人员潜在的创造性。研发人员进入一个企业以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。Wyse这种直接授予研发人员较高位置、较高平台的做法，可以促使他们以更快的速度学习，并达到目标。”DBI总经理王善亮对《当代经理人》说。
走动式赞美
“孤傲、清高、保守、有个性是很多研发人员的共性，他们因为掌握了一些核心技术往往将自己的职位摆的很高。由于这些独有的个性，因此，在他们看来上级的肯定比物质奖励更为重要。因此在对待研发人员时，企业一定得制定一套‘肯定原则’，适时赞美；另外，让研发人员找到自己的定位，并培养大家在一个团队里工作的意识，是IT企业管理研发人员的核心。”王善亮说。
“走动式赞美”是郑思浩为自己制定的工作准则。这种走动式，不仅包括要求他在每天下班前，花短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，及时鼓励研发人员，也要求他定时抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡，组织研发部门的同事一起去春游，一起去打他酷爱的高尔夫。
另外，在Wyse，有很多内部讲座，让研发人员把自己最新的研究成果，讲给全公司的员工听。“这样既可以达到信息共享，另外能让研发人员感觉公司对他们的重视程度，给他足够的自信，让他们认为自己一定是行业的权威人物。”
在职位体系上，Wyse也推行了弹性的职位体系——给研发人员足够的发展空间，让他们不断地接受新的挑战，也在这种过程中让他们寻找最适合自己发挥能力的岗位。
“中国公司与美国公司有一个很大的不同：在美国公司，一切工作，包括需要换一个鼠标、预定一份保险几乎都可以在网上完成，几乎没有用笔的机会，除了离职时需要用笔签一下自己的名字。而回到中国公司，很多工作都需要用笔去填表格，这让我很难适应。通过与研发人员交流，发现他们也和我一样讨厌那些繁琐的用笔填的表格，现在正在努力解决这个问题。”采访结束时，郑思浩对《当代经理人》说。
专家点评
DBI咨询公司总经理 王善亮
在当今这个技术发展越来越快的时代，创造力、研发力比以往任何时候都要重要。企业要想在日趋激烈的竞争中立于不败之地并不断发展壮大，必须高度重视产品创新和工艺技术创新。目前很多企业都设有专门的产品研发中心或新品开发部，并且从人力、政策、环境、资金等方面给予全力支持和倾斜。但对于推动企业创新活动的主体——研发人员，却没能充分调动起其积极性。
研发人员的研发能力即为其创造能力。而创造力由三部分组成：专业知识、灵活的、富于想象力的思维技能以及动机。企业可以通过一些有效的制度影响前两者，但这样做成本太高、速度太慢，而通过对研发人员的内在动机施加影响将更为有效。
通过DBI研究分析，企业可以通过四种方式来影响研发人员的动机：给研发人员提供具有挑战性的工作；给研发人员一定的自由度，这个自由度一般为80％，不能是100％；以科学的方式设计团队；间断性、有规划地给研发人员恰当的鼓励与支持。
以挑战性的工作为例。当研发人员感受到挑战时，其内在动机会很强烈而不是被工作压垮。当企业让研发人员自己决定如何实现目标，而不是告诉他们应实现什么目标时，研发人员的内在动机（随之是研发的主动性）会进一步高涨。
影响研发人员动机的四种方式贯穿于Wyse的整个研发团队，因此，Wyse的研发团队不仅是稳定的，而且是高效的。
专家点评
赛迪顾问企业战略咨询中心总经理 汤文仙
不同行业的企业在各自发展中有着影响其持续成长的关键因素，关键因素的差异性要求企业必须识别出关键因素并着力把握和解决好。
作为一家基于网络计算机解决方案的高科技企业，在科技迅速发展的环境中，掌握领先的技术无疑可以使企业在竞争中占有极大的优势，因此比其他行业的企业更加重视科技研发，而研发中最为重要的因素是人力资本，如何激励研发人员的工作热情成为Wyse成功的关键因素之一。
赛迪顾问通过大量的案例研究和调查，提出了激发高科技研发人员热情的八大激励手段，将这些激励手段按重要性排序，分别是：富有挑战性的工作、有竞争力的薪酬、自由的创新空间、广泛的沟通、股权激励、弹性的工作方式、培训和职业发展机会和良好的工作环境，其中前三个激励手段应该成为高科技企业必有的激励手段。
篇5：研发人员岗位职责
2、负责各类教师教育资源研发的组织与实施;
3、建立与修订跟课程开发管理相关的各项技术规范;
4、根据工作进展情况，协助主任对员工具体工作岗位进行调整;
5、协调课程主持教师和音视频录制人员与课程编辑之间的关系;
6、根据课程开发的需要定期组织编辑进行技能培训;
7、负责课程编辑和课程研发的日常管理与业务考核;
8、负责和网络课程相关的科研工作;
9、负责编辑组及技术支持的团队文化建设工作;
篇6：研发技术人员岗位职责
2.对产品进行设计或更改，对图纸进行校对、审核等工作。
3.对产品制造现场进行跟踪服务丁作。
4.参与供应商选定、评审工作。
5.参加质量评审与改进工作。
6.负责制定或修改技术规程，编制工艺操作方法、机器设备及工器具的正确使用、维修和技术安全等有关的技术规定。
7.负责公司新技术引进和产品开发工作计划、实施，确保产品品种扩大。
篇7：研发总监岗位职责基本职责
2、引导团队用架构的思路设计和规划系统，使团队的架构设计能力得以提升;
3、负责公司重要业务模块及核心框架的搭建及编码实现，解决开发过程中的难点;
4、负责公司所有项目的技术把控和指导;
5、负责公司研发团队的管理，包括跨项目人力配置的管理工作;
篇8：应用研发人员的绩效考核体系设计
(一) 基于胜任力的绩效考核方式
基于胜任力的绩效考核即针对研发人员的关键职位序列, 提取各职位关键胜任素质, 如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。然后根据提取的关键能力素质, 找出对应于关键能力素质的关键行为, 从行为的角度去评估研发人员的能力, 从而进行对研发人员的绩效评估。
(二) 基于研发业绩的绩效考核方式
基于研发业绩的绩效考核即根据企业的研发策略, 从企业的战略进行层层分解, 形成对企业战略的支撑, 确保企业以市场需求为导向研发新品。研发人员的业绩考核指标来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板, 经常从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度来考核, 主要的考核项目有:新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等。
(三) 研发人员项目提成的积分制
这种方式是基于研发工作的特点———研发项目具有一定的周期性、团队性和时间性, 因而在对研发人员绩效评估的过程中, 将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程, 采取项目总额提成制, 根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算。根据研发项目预算形成各研发人员工时工资额度, 并以工时考核形成业绩考核, 将考核结果跟绩效奖金挂钩。
综上, 由于研发的高难度及工作的不确定性, 研发工作人员往往要求团队的合作来完成, 对团队合作性要求较高, 若不考核研发人员的业绩仅考核胜任能力, 那么企业的目标达成难以保证, 但是若像传统的职能部门的人员一样考核进行业绩考核, 由于一方面研发工作目标分解到个人难度较大, 另一方面由于研发工作的团队合作性要求, 对个人的业绩考核往往造成个人为了追求个人绩效利益而放弃团队的绩效利益, 影响整体研发工作的完成。
因此, 设计出即要让研发人员关注研发团队的绩效, 又能对研发个人工作起到激励作用, 对整个企业的可持续发展具有帮助的绩效考核体系非常关键。在此, 本文基于以上三种绩效考核工具的优势, 从系统性思维出发, 设计以研发项目提成管理为前提, 项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合的研发人员绩效考核体系。具体设计如下。
二、研发项目提成管理为前提
在项目立项前, 由公司的研发项目评审组, 对不同项目进行评估, 综合确定项目需要的人员数量、工时、费用等, 共同确定项目研发经理和研发人员, 由项目研发经理对整个研发项目负责。初步确定研发人员需求及费用及各人员能力等级所对应的工时工资额及工时预计。让研发人员对研发人员可以结合这个预计和项目的实际情况确定研发项目对自己的价值。
同时, 研发项目评审组综合评审研发项目难易程度、规模、利润等方面因素计提项目总奖金, 并将项目总奖金一部分比例分配在各项目里程牌, 根据各项目里程碑的完成情况发放, 总奖金剩余部分在项目完成后根据完成情况发放。奖金的发放同整个项目的绩效挂钩, 而个人奖金根据能力等级所对应的工时工资额乘以实际工时在项目整个工时工资的比例来计算。
三、项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合
分离项目的整体绩效与个人绩效考核, 对个人的考核单纯强调能力以及在项目中的总体工作态度表现, 并将个人在各项目中的能力考核在年底汇总作为能力等级评定的标准, 而能力等级将成为下年度参与项目时工时工资额的依据, 与奖金分配相联系。
(一) 项目团队绩效业绩考核
对于应用研发团队来说, 项目团队业绩指标具体如表1所示。主要包括:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、设计的可生产性、项目费用控制等, 该类别指标主要为客观性指标。
至于各项目团队业绩指标权重的确定, 可以按照德尔菲法、层次分析法、相对比较法、模糊评价法、经验评估法等方法根据自身管理需要进行相应确定。
(二) 研发人员个人能力 (行为) 考核
根据对研发人员的关键胜任能力, 提取相应能力行为特征并考虑个人在项目中的工作态度表现, 设计研发人员的能力 (行为) 指标, 如表2所示, 并相应划分等级, 根据等级打分。
四、绩效考核的实施
由于研发项目经理负责制, 对应的研发项目经理对研发项目的完成承担的责任又非常大, 因此在对研发人员考核时采取项目研发经理对研发人员进行考核, 一方面可以便于研发项目经理对项目的管控, 另一方面研发人员在项目中的表现研发项目经理最为清楚, 最有发言权。在各项目结束时由项目经理对研发人员进行能力和行为表现进行考核, 并说明整个项目的完成情况, 研发人员的奖金同项目的总奖金在各里程牌以及项目终期的完成考核联系。
在年终时, 人力资源部门汇总加权研发人员在各项目中各能力的得分情况, 并非完全是全部能力得分的加总, 了解各研发人员的能力短板, 制定相应的培训方案。再根据能力得分综合评定能力等级。年度能力 (行为) 绩效表如表3所示。
五、绩效反馈与绩效结果运用
绩效考核不是目的, 只是一种管理手段, 在绩效结果的应用上一方面是在绩效反馈时上级把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通帮助下级及时改进工作, 另一方面考核结果可以应用于人员调配、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯发展等方面:
(一) 绩效考核为人员调配和员工培训提供依据
对研发人员的能力 (行为) 考核结果为员工的晋升、调整和淘汰提供决策支持。如果研发人员在各项目中的能力 (行为) 考核和所参与项目完成情况较为出色时, 相应评定的能力等级较高, 而能力等级较高相应地影响相应工资收入和奖金。另一方面如果研发人员的能力 (行为) 考核在各项目中都差强人意, 就要进行针对性的适岗培训, 如果经过培训依然难以适应工作, 就要考虑淘汰。
针对研发人员的能力行为考核, 还可以让人力资源部根据研发人员的各能力考核结果, 制定更有针对性的员工能力培训计划, 帮助员工弥补不足、提升绩效。同时, 从能力的考核结果也可以间接地验证衡量培训的有效性, 如果通过培训, 员工的绩效有所提高, 说明培训有成效, 如果绩效没有提升, 则培训的成效就有疑问了。
(二) 绩效考核为奖金分配与工资提供依据
根据个人能力 (行为) 考核结果评定能力等级, 相应的能力等级对应于未来项目的工时工资额度, 在奖金发放时根据项目的整体团队绩效提取总奖金, 再根据个人在团队中的贡献比例提取个人的奖金, 让奖金发放更具科学客观性。
(三) 绩效考核为员工职业生涯规划提供支持
通过个人能力 (行为) 考核, 划分能力等级, 给研发人员技术发展的通道, 进行晋升技术等级, 避免研发人员为了能向上发展, 只能放弃研发工作从事管理, 浪费技术人才的现象发生。
参考文献
[1]、步超.研发项目绩效考核模式设计及应用[D].山东大学, 2005.
[2]、卢岚, 刘波.研究开发人员的激励模式研究[J].丹东师专学报, 2002 (12) .
[3]、吴锦霞.自主创新型项目的绩效考核分析[J].才智, 2010 (5) .
篇9：让主妇成为研发人员
有一天，人称“熨斗博士”的事业部部长岩见宪一找来了几十位年龄不同的家庭主妇，让她们为松下的电熨斗挑毛病、提建议。凡是参加活动者均有奖品发放，建议被采纳的人还可以得到一笔额外的现金奖励。
主妇们七嘴八舌地议论着松下的电熨斗，其中有一位妇女突然说：“熨斗如果没有电线就方便多了。”当听到这句话时，岩见宪一眼前一亮，兴奋地叫了起来：“妙，无线熨斗!”于是，他立即组织成立了研发小组，专门攻克熨斗没有电线这个问题。
刚开始，攻关小组想用充电电池来代替电线。但是，研制出来的熨斗底部有5公分厚，重量更是高达5公斤，妇女用起来简直像举铅球，太沉重了。
为了解决这个难题，攻关小组又找了十几住家庭主妇，让她们现场演示熨烫衣物的过程。参加活动的人可以免费领取一个松下电熨斗，但条件是同意研发人员把他们熨烫衣物的过程拍成录像片供公司内部研究使用。
攻关小组一遍遍地观看着主妇们熨烫衣物的录像片，分析研究她们动作的规律。结果发现，主妇们并不是总拿着熨斗熨衣物，好多次都要把熨斗竖在一边，调整衣物后再熨。于是。研发小组修正了充电方法。他们设计了一种蓄电槽，每次熨衣后可把熨斗放入槽內蓄电，8秒钟就可以蓄足电。这样就大大减轻了熨斗的重量。此外，蓄电槽装有自动断电系统，十分安全。新型无线电熨斗就这样诞生了，并且成为当年最抢手的畅销产品。
许多人总认为，要搞产品创意就得找专家、请教授，其实有时去问问产品的消费者，或许更加管用。
篇10：研发总监岗位职责基本职责
2、根据公司发展战略，拟定公司产品研发计划，完成产品开发的文献调研、方案设计和撰写技术报告;
3、负责建立和培训公司科研团队，储备公司专业科技人才;
篇11：联想最缺：研发人员+销售人员
热门职位：研发+销售
由于上海特殊的战略意义，联想在这里建立了比较完整的人才架构。在上海联想，公司拥有了研究院、工厂、技术服务系统，还有成熟的市场销售团队。人力行政总监曹金昌说，关于招聘人员，联想已经过了初期的快速增长阶段，今后一段时间，公司的招聘量会保持一个平稳的数量，有可能略有增幅。
如果说现在联想有什么样的“热门职位”，那就是研发人员和销售人员。比如和无线、光电相关的开发研究人员，有经验的直销人员等。对于研发人员，联想保持着校园招聘和社会招聘相结合的原则。今年，联想从清华、中科大、上海交大等理工科较强的高校招进了40多名应届毕业生，他们分别来自无线电通信、计算机等相关专业。而销售队伍中，进入联想的应届生比较少，公司则更希望从社会上吸收有两年以上工作经验的人。
“职业序列”：帮你走好职业路
联想有一整套完善的员工培训计划。曹金昌介绍，新员工刚进公司，我们会有一个简单的入职培训，时间在2、3个小时左右，主要向新员工介绍公司的一些基本情况，比如公司的资源在哪里，如何去财务处报销，等等。每一个新进公司的员工，还要去北京参加一个“入模子培训”，为期一周左右，
在“入模子培训”里，公司会向员工介绍企业文化、公司的组织结构，新员工还可以在总部参观。这些主要是为了培养新员工的文化认同感，把新员工“压”成“联想人”。
参加工作以后，公司还会为每个员工安排一位“指导人”，“指导人”会和新员工一起制订工作计划，争取在3个月之内，让员工熟练掌握自己的工作。曹金昌说，3个月以后，员工们就能从公司那里得到关于自己职位的“职业序列”。和国外著名的职业咨询公司合作，联想为公司80%以上的职位设计了“职位序列”。拿销售举例，一个销售人员可以从初级销售做起，成为中级销售、资深销售，还有可能成为销售顾问；而如果在人事部门工作，你可以先做人事助理，再做到人事专员、人事主管、高级主管，甚至当上公司的人事顾问。曹金昌说，为员工设计“职业序列”，实际上是为员工们提供一个职业规划，希望他们“一步一步走得更清楚”。
“国际化”：并购后的关键词
“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”是所有联想人的目标，而其中的“国际化”，已经成了联想公司目前的关键词。
首先是和国际文化融合。从并购IBM开始，文化融合就成了打造新联想的重点。为了实现公司文化的国际化，联想成立了“文化焦点小组”，重新定义了公司的企业文化。“服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享。”这4句虽然还没有最后确定，但对于在并购后的新联想工作的员工们来说，在更加多元，更加国际化的氛围中工作，已经成了他们每天需要面对的。
要想成为一个国际化的行业领跑者，人才的国际化更是重中之重。曹金昌说，今后的联想，更需要有海外学习、工作的背景，或在跨国公司工作过的人才加盟；而对于应聘人员，公司在工作经验方面有了更高的要求：最好有3年以上的工作经验。已经进入联想的员工更不能放松，现在联想正在“全员学英语”，因为在两年后，英语将成为联想的官方语言，员工间的交流，公司的文件，都需要完全用英语来表达。
当然，现在一些年龄较大的员工被裁员的可能性更大。对于他们来说，在精力和体力方面可能不如那些刚毕业的年轻人。站在企业的角度，这样的裁退也是可以理解的。但是，对于年龄较大的员工来说，也不见得就一定工作难找。可能自己在某方面的特长还是相当具有竞争力的。现在很多企业和工作岗位还是需要那些工作经验丰富，年龄较大的员工。就比如“空嫂”，我曾在国外看到很多年龄较大的空服人员，但是她们丰富的经验和体贴入微的服务丝毫不受年纪的影响。调整心态，让自己持有自信和积极向上的一面，找工作其实不难。（靖华）
篇12：研发部研发项目经理岗位职责范本
2、负责组织技术方案或技术设计评审;
3、负责制定产品新工艺、新技术、新材料应用计划;
4、负责外购原材料、外协件及设备的技术论证与鉴定;
5、负责组织及督促项目计划中的技术方案的实施;
6、负责项目中产品技术条件工艺文件等的初审;
7、负责组织项目小试各项准备工作及小试计划的实施;
8、负责项目小试工作的总结及组织小试评审;
9、负责确定项目中试计划;
10、负责组织中试生产的各项准备工作及中试实施;
篇13：研发人员职责
1973年,美国哈佛大学教授McClelland发表了一篇题为“测验素质而不是测验智力”的文章,提出“素质 (competence) ”概念,并对员工素质管理与企业寻求竞争优势之间关系进行了详细的论述。素质概念提出后,受到企业界和学术界的极大关注,成为研究热点之一。对素质广泛、深入研究为未来人力资源管理的发展提供了新模式。目前,素质概念在美国、英国和德国等发达国家得到广泛的应用,如AT&T和IBM等世界著名公司都建立了素质模型体系,并运用到人力资源管理体系中去。而对于我国的企业和人力资源管理从业人员来说,素质的研究和实践还刚刚起步。
鉴于此,本文以企业研发人员为研究对象,运用BEI、问卷调查和多方位评价的方法,从理论与实证相结合的角度,探讨研发人员要取得出色的业绩需要哪些核心素质,并提出了研发人员研发潜能评价方法,为企业预测研发人员在未来研发工作中的绩效,进而为企业在研发人员的招募与选拔、培训与开发、绩效评估与综合素质测评、薪酬管理、职业生涯管理等人力资源管理工作中提供借鉴和参考。
1 研发人员素质与潜能
1.1 素质与素质模型的概念
素质一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:素质、能力、素质模型等。素质是20世纪70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland提出的,当时专指个体素质(individual competence)。90年代以后,能力的概念被Prahalad和Hamel引入战略管理中,从而诞生组织能力(organizational competence)这一概念。因而,能力有个体素质和组织能力之区分。一般来说,狭义的能力指个体素质。关于素质的定义与内涵方面的问题很多,McClelland认为素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机;Boyatzis认为素质一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征(它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等);Lyle.Metal认为素质与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在的特征,包括五个层面:知识、技能、自我概念、特质和动机;Tettetal对素质界定为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为[1,2]。
综上所述,学者们从不同角度对素质加以了界定,尽管认识的角度不同,但有一点是共同的,那就是将素质与有效地完成工作,即高绩效联系在一起。结合前人对素质定义和解释,本文认为素质是一个人或个体的基本特征,它与高效率和高效的工作业绩有密切联系的,并且可测量的,通过不同方式表现出来的员工知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。
而素质模型是以素质理论为基础,用以描述操作一项特定工作的关键能力的决策工具。它是把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来,用某种结构来表示的一种思想或理念。素质模型主要回答两个问题:完成工作所需要的素质是什么,以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的。针对素质模型的内涵用一个直观的冰山图来表示(如图1)。
根据素质模型冰山图,素质模型内容包括两个部分:显性素质和潜在素质。即露出水面的冰山部分是显性素质,而水面以下的冰山部分是潜在素质,它是深层次的,对人的工作绩效起着关键作用,职位越高,它的作用比例就越大。
显性素质,包括知识和技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;潜在素质,它对人的工作绩效起着关键作用,包括四个方面:社会角色,即指一个人留给大家的形象;自我概念,即一个人对自己的看法,即内在自己的认同;特质,即指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征;动机,指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好,它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的四个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。
1.2 研发人员核心素质与潜能分析
研发人员的核心素质,即影响潜能的因素,是和绩效标准联系在一起的。要建立研发人员的核心素质,首先是确定研发人员的绩效标准。根据研发人员的工作特点和性质,结合企业战略目标,我们认为研发人员的绩效标准是对新产品的研发力度。根据这一绩效标准,选择绩效高的一组研发人员和另一组绩效普通的研发人员进行关键事件访谈,对影响绩效的关键事件进行详尽的描述。接着,把所通过访谈获得的这些素质特征进行编码和统计分析,提取出现频率较高的通用素质。然后再经过专家小组讨论和分析,确定研发人员的核心素质。经过分析,我们发现高绩效的研发人员需要有创新精神,团队精神,与上下游之间要有良好的协作,愿意进行知识与经验的共享。从个性需求特点看,有强烈的成就需求,从社会角色上来看,要具有主动性等。因此,我们得出了研发人员的核心素质(如图2)。
潜能通常是指人的潜在能力,即指经过训练开发就可以变成现实能力的可能性。研发人员的潜能即为研发人员在未来工作中研发能力。现代全面的绩效观点认为,绩效取决于潜能、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)的共同作用过程。而潜能形成的最主导因素是潜在素质,也就是图1中水面以下的部分,相对于知识、技能,素质要素中的潜能部分难于通过后天培养,花费较高且效果不佳,用研发人员潜能来评价研发人员的胜任能力的高低,比单纯使用知识、技能来评价效果更好[3,4,5]。因此,对于企业来说,以企业战略、竞争要求为依据,设计能够产生绩效的员工核心素质,去寻找企业需要的、能够产生绩效的研发人员,是企业提升竞争优势的关键。
以上得出的研发人员10个方面核心素质是潜在的,将直接影响研发人员未来工作绩效。也就是说研发人员的潜能取决于这10个方面的核心素质。因此,通过一定的方法对这些核心素质进行评价,即可反映出研发人员的工作潜能,预测未来工作的绩效。
2 基于核心素质的研发人员潜能评价
2.1 指标体系构建
通过以上分析,研发人员的潜能的评价指标即为得出的10个方面的核心素质,符合指标体系构建的以下要求:
1)建立的研发人员潜能评价指标体系,必须是对影响研发人员绩效最关键的;
2)评价指标必须是可测量的。潜能指数测评的结果是一个量化的值,因此设定的评价指标必须是可以进行统计、计算和分析的。
因此,构建的研发人员潜能评价指标体系如图3:
2.2 研发人员潜能评价方法[6,7,8]
下面将AHP与模糊数学理论结合,给出一种Fuzzy-AHP评价模型对研发人员潜能进行评价。假设某公司人力资源管理部门组织一个由8位专家构成的评价小组对该公司某位研究人员的潜能进行评价。
步骤一:运用层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)计算指标权重。为了避免单个专家对评价指标赋权值的主观性,由8位专家采用Satty的1-9标度对n个指标进行判定,从而形成8个判断矩阵Bk=(xundefined)n×n,k=1,2,…,8,其中xundefined,k=1,2,…,S表示指标因素i比指标因素j相比的重要性,且xij>0,xij=1,xij=1/xij(i,j=1,2,…,n)。根据矩阵B=(xij)n×n确定n个评价指标的权值W'=(w'1,w'2,…,w'n)T。对W'进行归一化,归一化后的权重向量为:W=(w1,w2,…,wn)T。
根据AHP的指标权重计算方法,分别构建一级指标(Ui层)、二级指标(Uij层)的判断矩阵,求出各判断矩阵最大特征值,并进行一致性检验,得出各层的所有指标的权重向量(见表1)。
步骤二:建立评语集V。本文设定模糊评价等级V=(v1,v2,v3,v4,v5),分别表示为很强、强、一般、低、很低等五个等级,并对不同评价等级分别赋值(见表2)。
步骤三:建立模糊评价矩阵R。按照已经制定5等级的评价尺度,对各评价指标进行评定,可确定隶属度值,对每一个评价指标有一个相应的隶属度向量,由此得到该层各指标的隶属度rij(i=1,2,…,n,j=1,2,3,4,5)值。本文选定8人组成的专家组分别给出各层每个指标的不同评价等级的偏好语言,然后汇总并进行归一化,得出模糊偏好关系值(见表2)。
步骤四:利用模糊矩阵的合成运算法则,将Uij层指标的最终评价结果作为Ui层指标的模糊偏好关系值,对Ui层各个指标进行评价,得出综合评价值(见表3)。
根据表3中数据看出,该研发人员潜能得分76.9680,表明该评价小组认为该研究人员的总体潜能水平为一般。该研发人员在社会角色、自我概念、特质、动机等四个方面潜能都处于一般水平,其中社会角色表现最高,动机方面的潜能表现最低,所以对该研发人员来说,提高动机方面素质最迫切的。
3 结束语
素质是关注一个职位或职业中工作绩效优秀者的特征。本文结合研发人员的工作特点和绩效标准,在分析素质及潜能的基础上,构建研发人员潜能评价指标体系,然后将AHP方法和模糊数学理论进行结合,提出一种基于核心素质的研发人员潜能评价方法。研发人员核心素质的建立和评价方法的提出将对企业准确评价研发人员潜能、预测工作绩效具有重要的意义。
参考文献
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篇14：中国研发人员性价比高
“中国现在是发展中国家中利用外资最多的，累计已超过1万亿美元，是什么原因吸引他们来中国投资？”国务院发展研究中心对外经济研究部部长隆国强表示，过去外资是把中国作为一个低成本的、面向全球市场的加工组装基地，也就是说，低成本是最吸引它的主要因素。但是到了今天形势变了，中国劳动力成本的优势慢慢地在削弱。然而，外资仍然愿意来中国投资，因为他的第一位目标已经是开拓中国市场，是对中国转移先进的制造业，然后才是把中国作为出口的基地。我们调查发现，有31%的跨国公司要把中国作为一个研发基地，一是因为他们要研发针对中国的产品开拓中国市场，二是因为虽然中国蓝领的成本上涨得很快，但是中国的研发人员的性价比非常好，它的成本大概相当于发达国家的1/7到1/8。
隆国强认为，虽然中国传统的优势在弱化，但总体来看，我们投资环境是非常独特的，这个独特在于我们同时拥有了低成本的优势和大市场的优势。放在全世界来看，这都是绝无仅有的优势。所以对于跨国公司来说，不管是想开拓中国的市场，还是想继续把中国作为一个面向全球的出口基地，中国都具有吸引力。