研发人员的考核与激励（通用6篇）
篇1：研发人员的考核与激励
研发人员的考核与激励
举办时间：3月22-23日北京 3月28-29日上海 3月25-26日深圳
6月21-22日北京 6月24-25日上海 6月27-28日深圳
8月23-24日北京 8月26-27日上海 8月29-30日深圳
10月28-29日北京 10月25-26日上海 10月31-11月1日深圳
12月27-28日北京 12月30-31日上海 12月24-25日深圳
培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师资质
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授
n 专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。n 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
n 研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
课程内容
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）研发人员的“幼稚”、盲目创新
3）研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成8.研发人员激励措施的设计
1）物资激励
2）非物资激励
3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）研发中高层的绩效管理
2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）述职会成为故事会
2）述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）述职报告的构成及关键内容
2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）操作的流程
2）述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）任职资格标准
2）任职资格中如何关注行为规范
3）任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）平衡计分卡的方法
2）鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）研发绩效量化管理中存在的问题
2）研发绩效量化管理的原则
3）量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）研发高层的绩效目标
2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）项目团队
2）资源部门
3）个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）赢的承诺（WINNING）
2）执行承诺（EXECUTION）
3）团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标太具有挑战性如何把握
2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）人与人比还是人与标准比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）如何进行跨部门人员的绩效评价
4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）绩效管理诊断箱
2）研发人员有效沟通的障碍
3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）可不可以民告官
2）如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1）明星员工
2）问题员工
3）如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成1）个人奖/团队奖
2）项目奖
3）绩效奖
4）季度奖
5）年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
八、总结
篇2：研发人员的考核与激励
★专家介绍：Jay
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验
★研发人员的考核与激励
北京：7月26-27日 11月22-23日
上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日
深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
承办单位：华晟培训
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A
TEL：（0755）86222415135 1093 6819
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工
3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
篇3：现企业财务人员的业绩考核与激励
一、我国企业财务人员业绩考核现状
随着改革开放以来我国社会主义市场经济制度的逐步确立, 财务核算与财务监督对企业发展的影响逐渐扩大, 财务人员在企业中的地位也逐步提高, 因此, 财务人员良好的道德水平与业务素质就成为决定企业经济发展的关键因素。长期以来, 由于财务工作具有非定量化的特性, 而我国部分企业的业绩评价与考核机制仍不完善, 使得企业对财务人员的业绩考核也仅仅停留在出勤考核、业务数量考核等表面工作上, 对于企业财务报表、财务管理等工作的具体情况并未进行详细的了解与考察, 不仅使得企业财务出现了内部控制方面的诸多问题, 同时对于企业整体的经济发展也产生了较大的不利影响。另一方面, 就现阶段我国多数企业而言, 其并不缺乏财务人员的激励机制, 但相关激励政策在实施过程中由于受到企业经营者主观判断的影响, 使其并不能有效地服务于企业自身的经济建设。
二、我国企业财务人员业绩考核与激励的相关问题
1. 财务人员业绩考核缺乏统一标准。
财务人员的业绩考核缺乏统一标准是现阶段财务人员业绩考核过程中出现的主要问题。传统模式下的企业财务人员考核内容主要包括了财务人员的职业道德、日常工作、专业技能以及业务数量等, 但对于企业财务人员财务核算的准确性、财务部门主管人员与其他部门人员的协作性以及财务人员对企业未来财务规划的整体思想等方面并未在考核内容中得以良好体现, 而又由于不同的考核内容具有不同的考核标准, 因此, 在财务人员的实际考核过程中, 企业无法通过一次性的考核解决所有问题, 增加了企业财务管理的难度。另一方面, 由于同行业的相关企业对于财务人员的考核内容也不尽相同, 统一考核标准的缺乏在阻碍了企业自身经济发展的同时, 也对行业竞争力的形成产生了较大的阻力。
2. 企业内部财务人员的竞争意识较差。
竞争是事物发展的动力, 在财务人员的业绩考核中, 企业只有帮助财务人员树立良好的竞争意识, 才能够有效提高企业财务管理工作的效率。然而, 就目前我国企业财务人员的考核而言, 其考核工作长期以来停留在表面上, 且并未得到企业经营者的高度重视, 由于企业对人员考核的重视程度不够, 使得财务人员的竞争意识严重下降, 不仅影响了企业的财务工作质量, 同时对于企业内部员工整体竞争意识的形成和提高也产生了较大的消极影响, 严重阻碍了企业自身的发展。
3. 财务人员业绩考核内容欠缺。
改革开放以来, 虽然我国企业的经济发展取得了较大的成就, 但是就企业的财务管理而言, 其工作进展却始终缓慢, 主要原因就在于企业内部财务人员的整体技能和业务素质处于较低水平, 而作为提高财务人员业务素养的重要手段, 财务人员的业绩考核工作却迟迟没有实质性的进展, 其考核的内容过于形式化和表面化, 严重阻碍了企业财务人员整体业务水平的提高。例如, 对传统的财务人员业绩考核内容中的专业技能考核而言, 对财务人员核算能力的考察通常停留在理论知识与数据计算等方面, 而对于企业实际的财务收支核算等内容考核则少之又少, 使得财务人员的相关理论与企业的实际财务情况严重脱节, 为企业自身财务管理带来较大困难的同时, 也阻碍了企业自身的经济发展。
4. 相关激励体制缺乏合理性。
企业员工的向心力和凝聚力是推动企业发展的主要动力, 企业需要通过制定合理的激励制度调动员工工作的积极性, 从而提高企业的生产和运营效率, 增加企业的经济效益, 但就现阶段我国多数企业而言, 其内部的激励制度特别是内部财务人员的激励制度缺乏合理性, 严重阻碍了企业的的发展。首先, 对多数企业来说, 财务部门只是其发展过程中众多部门的一个组成部分, 因此, 企业经营者并未对财务部门给予一定的重视, 对于企业财务人员的考核与激励工作的有效开展也就无从谈起, 另一方面, 由于财务部门的人数较为固定, 晋升空间较小, 而企业内部虽然设有财务人员的相关激励政策, 但是由于缺乏合理性, 使其相关政策在其实施过程中, 遇到了诸多阻力, 久而久之, 财务人员工作的积极性则严重下降, 为企业的经济发展带来了较大的阻力。
三、企业财务人员的业绩考核与激励具体措施
1. 制定完备的财务人员业绩考核指标。
制定完备的财务人员业绩考核指标是规范财务人员考核标准的重要手段。首先, 企业应该结合自身的发展情况与一定时期的战略目标, 有针对性地制定财务人员考核通过标准, 并对通过考核的财务人员予以一定的奖励, 从而提高员工工作的积极性。其次, 同行业企业之间可以通过互相借鉴经验的方式, 对符合自身发展的财务人员考核指标进行确立, 并定期对企业内部财务人员开展与企业实际财务情况相符的有关培训, 从整体上提高企业财务人员的业务水平, 除此外, 不同企业间也可以定期组织考评人员的培训工作, 以交流的方式完善企业内部财务人员业绩考核指标, 从根本上提高企业的财务管理效率。
2. 增强财务人员的竞争意识。
增强财务人员的竞争意识是在明确企业财务考核主体的基础上, 提高企业内部财务工作质量的有效措施。首先, 对于企业财务人员而言, 每天按部就班地重复着同样的工作, 其综合的财务能力难易得到提高, 因此, 必须加强对企业财务人员的培训力度, 不仅要使其具备符合企业自身经济发展的综合财务能力, 同时也要从整体上提高企业财务人员的竞争意识, 反应到企业的财务考核中则具体表现为考核标准的提高、考核内容更加全面以及考核成绩的提高, 且对相应时期内表现突出的财务人员予以一定的奖励措施。其次, 对于财务人员而言, 也应该不断强化自身专业领域内的学习, 将其眼光放到企业发展的高度, 通过提高自身的专业水平提升企业财务人员考核的通过率, 从而提高企业在行业中的整体竞争水平。
3. 完善财务人员业绩考核内容。
完善财务人员业绩考核内容是解决企业财务人员考核所面临问题的主要方法。由前文可知, 企业财务人员考核内容主要包括了日常业务考核、业务数量考核与职业道德考核, 只有不断丰富上述考核方面的具体内容, 才能促进企业经济的整体发展。
(1) 日常业务内容。财务考核日常业务方面主要包括了财务核算、财务监督和财务管理。由于企业的相关经济支出与投入均是以财务核算的数据为基础进行确定的, 因此, 财务核算应该成为日常业务考核的主要部分, 其具体考核内容为:登记财务账簿、填制财务凭证、编制财务报告等, 因此, 企业在进行财务人员的考核过程中, 必须详细掌握上述财务人员应具备的能力, 从而确定财务人员的综合业务水平。
(2) 业务数量考核。由于不同类别企业中的业务数量不尽相同, 因此企业需要根据自身的实际发展情况, 对业务数量的考核内容与通过标准进行具体分析, 以确保财务考核的公平性、公开性和公正性。例如, 在工业企业中, 企业内部的财务核算通常是以月为单位进行报表的填报和编制工作, 因此企业需要在了解月平均产量的情况下, 科学地制定财务人员业务数量考核标准。而以外贸加工企业为例, 由于其每月的货物交易数量比较庞大, 业务范围也较为广泛, 因此在进行财务人员的业务考核过程中, 企业不仅需要考虑自身的月销售量, 同时也需要对外销的具体地点进行详细掌握, 从而达到财务人员考核的根本目的。
(3) 职业道德考核。企业需要摒弃传统的、过于形式化的财务人员职业道德考核模式, 新形势下的企业财务人员的职业道德考核不仅要符合社会主义市场经济体制, 同时也要符合企业的实际发展情况。企业需要将自身的战略目标及实际情况与财务人员的道德水平进行有机结合, 定期开展职业道德的培训工作, 帮助财务人员树立正确的道德观念, 从而为企业的经济发展提供稳定的财政环境。
4. 建立健全的激励体制。
建立健全的激励体制是调动包括财务人员在内的企业员工生产积极性、增强员工向心力的重要方法。一方面, 企业根据财务人员考核的具体情况, 对成绩优异或平时表现突出的财务人员给予相应的奖励措施, 这种奖励既可以是物质方面的奖励, 也可以是精神方面的奖励, 例如, 对长期以来未出现过重大失误的财务人员予以一定的物质奖励, 并对其近阶段的工作予以一定的肯定, 通过调动财务人员工作的积极性, 实现企业内部财务管理工作的高效性, 从而在帮助企业内部财务人员树立了良好竞争观念的同时, 也有效地促进了企业经济的全面发展。
四、结论
本文通过对我国企业财务人员的考核现状进行分析, 并结合相关问题, 从制定完备的财务人员业绩考核指标、增强财务人员竞争意识与建立健全的激励体制等方面为我国企业财务人员的业绩考核与激励方法提出了可行的建议, 可见, 未来加强对我国企业财务人员的考核和激励制度的建设力度对于促进我国企业的整体发展具有重要的历史作用和现实意义。
参考文献
[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融, 2013, 03 (12) :129-130.
[2]王维宁.内部控制、业绩考核与激励机制——现代企业管理体系的基石[J].经济师, 2013, 10 (19) :49-50.
篇4：浅议研发人员的绩效激励措施
关键词:知识型员工、个性特征、工作特征、激励管理、全面薪酬管理
研发部门往往是一个企业的核心部门,对企业发展起着关键作用。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,而研发人员的薪酬管理和考核激励措施更是企业竞争中的最关键最敏感的一环。企业制定合理的薪酬制度、切实有效的考核激励措施,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。研发人员作为掌握运用符号和概念、利用知识和信息工作的知识工作者,他们在企业中用智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值,在个人特质、工作方式、自我职业生涯发展的特点及薪酬的需求等方面有着很多的特殊性。
一、研发人员作为知识型员工所表现的特点
(一)素质高,有相应的专业特长,独立自主性强
研发人员受过系统的专业教育,具有较高的学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,大多具有较高的个人素质,倾向于在宽松的、高度自主的工作环境中,依靠自身占有的特殊专业知识和技能从事创造性的劳动。在工作中更注重自我引导、自我发挥和自我管理,过度严格的管理会被他们看作是不尊重和被侮辱。
(二)学习能力强,终身学习是其特点之一
研发人员具有很强的学习新知识的能力及自觉的学习精神,不会满足于被动地完成一般性事物,而是不断地实现自我超越,依靠自身拥有的专业知识,运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。客观上,知识和技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提,为避免知识陈旧而被淘汰,他们存在不断更新知识的外在压力;主观上,对知识价值的认同、尊重及对事业的热爱、追求,无疑都是他们更新知识、主动学习的动力。
(三)较强的成就动机,强烈的表现欲望
由于受教育程度高,需求层次也高,研发人员非常注重自身价值的实现,有独特的价值追求和明确的工作奋斗目标。工作并不仅仅是为了挣得工资获取物质需要,而是有着发挥自己专长,成就事业的追求。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法,更在意自身价值的实现并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业工作而不是雇主,更热忠于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,追求来自工作本身的满足感和成就感。
(四)较强的流动意愿
由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗,而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,就会很容易地转向其他公司,寻求更广阔的发展空间。另外,随着知识经济的到来,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,这一环境也为他们的流动提供了一个宏观需求。
(五)强烈的个性及对权势的蔑视
知识型员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势、惧怕权势和权威。相反,会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。另外,由于他们掌握着特殊的专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力,而是凭借自己对客观世界及其事物发展规律的判断和看法,在工作中经常表现出“对权威的蔑视”,实际上这种蔑视也许是一种怀疑和探索的科学精神。
二、实践中研发人员绩效考核和薪酬设计存在的问题
首先,研发人员创造性的工作特点决定其创造性过程不容易控制,而且难以程式化。脑力劳动是复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,也没有确定的工作流程和步骤,很难固定标准和进行监控,以致绩效考核和薪酬设计时过程与目的和结果混淆,或使用错误的衡量标准。
其次,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,因分割难以进行而使个人的绩效评估难度较大。知识团队存在着“任务导向性”、“利益冲突性”、“组织动态性”等特点,常规的绩效管理理论和方法对其并不适用,知识团队的绩效管理本身也面临着严峻挑战。
再次,因工作复杂性及工作目标较为“软性”而难以衡量成果。研发人员面临的任务是独特的、创新性的,很难或根本不可能在运作开始前对其需求进行明确的定义,要在充满着不确定性的过程中不断对需求进行修正、明确任务目标和形成管理规则,对研发的管理实则是一种对风险的管理、对变化的管理和对问题事件的管理。
最后,研发人员价值确定的困难以及工作结果效果的滞后性使绩效考核和薪酬设计较为困难,信息的不对称性使研发人员具有的能力、工作负责程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作过程或工作表现中展示出来。
三、研发人员的绩效动机分析
按照马斯洛的层次论,研发人员显然属于低层次需求基本已经得到满足的员工,满足其较高层次的需要应该最具有激励作用。
赫兹伯格的双因素理论表明:满足员工低层次需要更类似于保健因素,而满足员工高层次需要更类似于激励因素。保健因素有利于消除员工的不满,但不具有激励作用;而激励因素能够提高员工满意度,提高员工改进绩效的积极性和主动性。从这个角度来看,要激发研发人员自发改进绩效的动机,必须要满足能够激励员工积极性的高层次需要。
从外部激励和内部激励的角度来分析,外部激励是员工为了获得外部所提供的报酬而付出的特定行为。员工放弃一定的自由和自主权,按照组织的要求付出努力以获取组织所提供的经济回报,员工将此看成是一种纯粹的交易行为,从工作中获得的是一种痛苦,没有工作乐趣可言。所以在外部激励下员工不可能提供组织所报酬之外的额外努力,更不可能产生自发提高组织绩效的行为。内部激励是指员工的工作是为了满足自身的需要,工作行为是一种自发行为。在内部激励下,员工工作动力来自于从工作本身所获得的乐趣和幸福的感受,员工会自发提高组织绩效。根据以往的研究认为:员工的低层次需要满足可以提高员工外在激励,员工高层次需要满足则有助于提高内在激励。按照该理论,要提高员工自发改进绩效的行为,必须着重于提高员工内在激励而不是外在激励,需要满足员工高层次需要。
四、采取有针对性的激励管理策略,实施全面薪酬管理
员工在企业中创造价值的行为可分为两类:一类是按照企业规定、岗位职责要求所完成的被动行为;而另一类行为则是超出了组织规定,但是有利于组织绩效提高的主动行为。前一种行为满足了组织对员工的基本要求,员工获得了薪酬回报,而后一种行为则是员工自发对现有工作流程和工作方法的改进和创新,有助于组织绩效改进、员工获得群体认可和自我实现需要的满足。
实施全面薪酬管理,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币型价值,如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬和股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,以及退休金、医疗保险、住房补贴等以货币方式支付的各项福利。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如宽松的工作环境、良好的人际关系、培训的机会、知识经验的分享、个人成就的表彰等。它们相互联系、相互满足,借助于不同的激励功能,从物质上和精神上满足研发人员的全方位需要,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
五、结束语
当技术发展日新月异,市场竞争日趋激烈之际,研发人员主动改进绩效的行为对组织获取市场竞争优势越来越重要。作为企业不但要求研发人员按照既定要求完成任务,更加希望研发人员能够利用其信息优势、个人经验对企业现有研发和设计提出改进建议,提高产品质量和降低生产成本。令研发人员满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们关心更多的是自我价值的实现,也即非金钱因素的比重。如果组织只是希望得到员工按照既定职责和流程照章行事的行为,那么就只需要采取外部经济激励手段来满足员工的生存需要;但是如果组织希望获得员工自发进行创新和绩效改进的行为,就必须从满足员工更高层次的需要和成长发展需要考虑。从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,并不断完善和调整,最终使企业和员工达到双赢。
参考文献:
[1]王昌林.知识员工的绩效考核与薪酬设计[J].人力资源开发,2006,(12).
[2]樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].人力资源,2008,(2).
[3]周传会.知识员工的特征与激励管理[J].安庆师范学院学报(社会科学版)2006,(1).
[4]徐海波.研发人员需要满足程度对绩效改进动机的影响[J].科技进步与对策2007,(9).
篇5：研发人员的考核与激励
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
„„
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
研发人员的考核与激励
2012年6月20-21日 上海 | 2012年6月26-27日 深圳 | 2012年6月29-30日 北京
2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海
举办单位：森涛培训网（全国服务热线：4OO-O33-4O33）
培训收益
1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10、分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
授课讲师 曾老师 Jay资深顾问
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授
■ 专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■ 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1）国内安全行业第一名（北京某公司）
2）国内芯片行业第三名（北京某公司）
3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4）国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）„„■ 研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业： 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
课程大纲
一、案例分析1)研发中高层的绩效管理
1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 工）在该案例中各承担哪些职责？3)基层员工的绩效管理
2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什
10、实例讲解： 么？1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？2)某案例公司研发人员常用的激励手段
4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
11、咨询案例分享：
二、研发人员的考核与激励概述1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关
1、研发绩效管理面临的主要问题 键点1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承3)研发团队的激励手段缺乏和滞后 担什么职责）4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法
12、演练与问题讨论 达成，造成考核困难
三、研发中高层领导的述职管理5)„„
1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发的价值链分析
3、研发中高层领导述职管理的误区
4、研发绩效管理的独特性1)述职会成为故事会1)创新型工作的特点2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研2)研发人员的特点 发的业务定义清晰了）3)研发绩效管理的原则3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不
5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核行 与评价、反馈）4)没有述职评议的标准
6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
4、研发高层领导述职管理的原则
7、研发人员激励要素的构成5、研发高层述职管理的模型
8、研发人员激励措施的设计
6、研发高层述职管理的内容1)物资激励1)述职报告的构成及关键内容2)非物资激励2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好
7、研发高层述职管理的操作 的效果1)操作的流程
9、研发人员绩效管理的总体思路2)述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司任职资格评议的过程分析
10、行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11、演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1、业界公司KPI指标制定过程中的误区
2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3、研发体系KPI指标制定的原则
4、研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6、研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）
7、研发体系KPI的应用
8、研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9、咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB10、行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11、演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1、研发绩效目标迷茫的原因分析
2、研发绩效目标的分层体系1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC1)赢的承诺（WINNING）2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）
5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9、实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）
10、演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1、研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队PAC2)产品开发团队PDT3)职能部门FT2、研发团队中各种角色的职责
3、研发团队的各种考核模式1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4、研发个人绩效辅导的方式
5、研发人员工作太忙怎么辅导？
6、研发管理人员太忙怎么辅导？
7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1)指挥倾向型2)关系倾向型3)思考倾向型4)听命行事型
8、实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9、演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？
2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）
4、绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）
5、绩效沟通反馈要注意的问题
1、绩效考核结果运用的领域1)绩效管理诊断箱
2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降2)研发人员有效沟通的障碍 薪）3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同
3、研发奖金分配的价值导向 的反馈方式、场合、地点„„）
4、研发奖金的构成6、如何面对员工质疑或投诉1)个人奖/团队奖1)可不可以民告官2)项目奖2)如何处理打小报告、越级报告3)绩效奖
7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基4)季度奖 本原则”5)年终奖
8、如何处理绩效反馈中的冲突
5、研发奖金分配的原则
9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈
6、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）沟通
7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操1)明星员工 作2)问题员工
8、实例讲解：3)如何激活休克鱼？1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思
10、实例讲解： 路1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实
11、案例讨论 践经验
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
9、案例讨论
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职
能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【费用】 2600元/人 现报名可享受捆绑价4000元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【全国热线】 4OO-O33-4O33
【网址链接】 《研发人员的考核与激励》(曾老师)
篇6：研发人员的考核与激励
华成研发咨询培训课程:
课程名称
RDM051 研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
培训课时
14小时
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提升研发管理能力 推动企业自主创新
讲师介绍
曾学明：华成研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会NIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
课程大纲
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
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3.4.二、1.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 研发人员的考核与激励概述 研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励 2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型
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6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程 2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
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2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队 2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1）.产品决策团队PAC 2）.产品开发团队PDT 3）.职能部门FT 2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式
1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式 4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型 8.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
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七、1.2.3.4.研发绩效的评价与反馈管理
研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1）.明星员工 2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
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