企业文化定位落地

企业文化定位落地（精选8篇）

篇1：企业文化定位落地

让文化“落地”

企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要达到组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。

比如在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。

企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物？

要改变企业的行为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。

“思利及人”

从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。

“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。

这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。

何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。

这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。

这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。

然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票？尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反应，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化？

化繁为简：简单标准的价值观传递

南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它机会和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。

之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。

这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。

就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的HR部门只负责搭建一个平台，做一些基础的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的HR，但每个部门经理都是兼职的HR经理。

每个部门都有一个“文化大使”，这是部门中的一个虚拟职务，专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动，在这种聚会上，员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来，然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度，公司都会有文化大使的培训会议，由HR部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业机会。

以迂为直：“及人”才能“得利”

文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。

考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”??比如李惠森要考核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。

除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧，比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运动员的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运动员赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。

“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。

此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“汇集会”（一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。

除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，则较真实和动态地反映了员工的心理状况，公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”，对整体工作绩效影响很大。

精神指数、健康指数和压力指数也是公司关注的指标之一，比如每个季度公司都要召开一些常规会议，有些会议持续好几天，议程很满，与会者都很疲劳，往往会还没开到一半，效率就大打折扣。在这种情况下，领导人会让大家报一下精神指数，如果比较低，就考虑调整会议议程，在会议中安排一些游戏、体育等活动，释放大家的精神压力，保证再次开会时都能有一个好的吸收状态。

篇2：企业文化定位落地

课程特点：打造团队、经营人心的执行文化、团队文化、创新文化、自律文化建设的理念、落地路径和方法。

课程概述：

 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的规章制度和行为规范，这又保证了物质文化的不断增长。一流的企业一定是创造和拥有了一流文化的企业。能够跨越百年的企业，必然是有着深厚的文化底蕴并且坚持不断的进行文化创新。

 企业文化落地是企业人价值观的统一，就是经营人心，企业文化落地的直接目的就是让全体成员同心同德、言行一致，这需要用心、创新的经营。不同的经营理念、路径、方法，会导致不同的经营结果。

 本课程不讲虚泛的概念，只讲使用的方法，助你轻松掌握企业文化落地的绝招。 用模型将企业文化理念具象化，有助于员工理解  编写企业文化手册和内刊，让员工的言行有文可依

 通过推案例、讲故事，帮助员工学习经验，反思教训，强化意识  反复讲，反复学，才能让企业文化深入员工的心

 良教胜于言传，用领导者的一言一行来影响员工的思维和行为  建立良好的沟通渠道，才能听到员工的心里话  通过目视文化建设，营造良好的企业文化氛围

 把企业文化与企业品牌建设相结合，借助品牌来传播文化

课程大纲：

模块一：企业文化落地解读

课程对象：企业老总、企业中高层管理人员

 企业管理的四个境界  企业文化是什么  核心价值观  企业文化落地的内涵  企业文化落地三个阶段

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模块二：内化于心——理念传播有方法

 企业文化理念落地三步曲  企业文化理念设计四法  文化理念落地三法  如何抓案例（或讲故事）？

模块三：固化于制——人人都要OEC

 企业文化建设长效机制及范例  企业各种规章制度  为何制度不能发挥作用  管理中的情、理、法

 OEC管理的两个层面、三个体系

模块四：外化于行——自我经营效果好

 激发终端活力的SBU经营理念  “老太太买菜”给我们的启示  SBU经营的实质是人单合一  经营人的三重境界

模块五：氛围营造——目视系统理念清

 企业文化看板及范例  企业文化漫画及范例  企业形象识别系统（CI） 标语口号及范例

模块六：身先士卒——干部带头群体动

 80/20原则  两大理念  干部的三种经营  员工的四项收入

模块七：寓教于乐——活动组织聚人心

 活动的类型  活动举例

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模块八：网络建设——体系健全到基层

 支部建在连上  中建八局小班子建设  锦江宾馆宣导员  海尔通讯员管理

模块九：持续创新——文化理念与时进

 什么是创新  如何创新  海尔创新法则  创新案

讲师介绍

杨克明老师

 企业文化咨询专家  集团管控咨询专家  海尔经验研学专家

 清华大学、浙江大学等高校课程教授  北京师范大学管理学博士

 曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号  PTT国际职业培训师

【背景介绍】

海尔企业文化体系主创人员之一，在企业文化、集团管控、人力资源管理、OEC管理、SBU经营、市场链与业务流程再造、PSI等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，受聘担任上百家企业管理顾问。个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》、《企业文化落地》、《铁军八局》等多部。

【擅长领域】

企业文化、集团管控、执行力、OEC管理、人力资源管理、SBU经营、管理技能提升、海尔管理课题。

【主讲课程】

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管理技能课题：《管理者五项技能修炼》（推荐）、《目标管理》（推荐）、《标杆管理》、《卓越绩效管理》、《有效沟通与执行》

执行力课题：《中层主管超级执行力》（推荐）、《中国式执行——高绩效的OEC管理》（推荐）、《赢在执行》、《从执行到复命》

企业文化课题：《企业文化推进与落地》（推荐）、《企业文化落地六大方略》（推荐）、《用企业文化经营“人心”》

团队建设课题：《团队建设与领导力塑造》、《培育优秀文化，打造卓越团队》（推荐）班组建设课题：《班组长五项技能修炼》（推荐）、《生产管理与班级建设》、《现场6S管理》 心态素质课题：《自我管理与素养提升》（推荐）、《职业生涯规划》、《心态决定成败》 海尔管理课题（推荐）：《海尔成功之路》、《海尔高绩效的OEC管理》、《海尔企业文化与管理创新》、《海尔管理经验在中小企业的借鉴》、《海尔创新体系》、《海尔人单合一模式——终端制胜的SBU经营方略》、《海尔市场链与业务流程再造》、《海尔营销与服务创新》、《海尔人力资源管理》

篇3：促进企业文化落地生根

认识重要性

先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉, 是企业核心竞争力的重要组成部分。建设先进的企业文化, 是加强党的执政能力建设, 大力发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会的重要组成部分;是企业深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要;是发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍、促进人的全面发展的必然选择;是企业提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措。企业领导要站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设, 对企业文化建设进行系统思考, 出思想、出思路、出对策, 确定本企业企业文化建设的目标和内容, 提出正确的经营管理理念, 并身体力行, 率先垂范, 带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力, 促进企业持续快速协调健康发展。

建立健全领导体制

建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责, 要把企业文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程, 与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。各单位要明确企业文化建设的主管部门, 安排专 (兼) 职人员负责此项工作, 形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

在企业文化建设过程中, 各级“一把手”是企业文化的第一推动者、第一责任人、第一宣传者, 要把企业文化作为“一把手工程”来抓;各级管理人员是企业文化建设的主要承担者, 要紧密结合生产经营管理工作实际, 实现企业文化管理。

完善运行机制

要建立企业文化建设的长效管理机制, 包括建立科学的管理制度、完善的教育培训体系以及制定严格的绩效评估办法。要明确工作职责, 建立分工负责、关系协调的企业文化建设责任体系, 保证企业文化建设工作的顺畅运行。要建立考核评价和激励机制, 定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩。要建立保障机制, 设立企业文化建设专项经费并纳入企业预算。加大企业文化建设软硬件投入, 为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。

发挥表率作用

俗话说:“喊破嗓子, 不如做出样子。”企业领导者在企业文化落地的过程中扮演着重要的角色, 肩负着重要的责任。从某种意义上说, 企业文化是“领导文化”, 其中的一些核心理念与思想, 直接或间接地代表或反映了企业领导者的思想追求、价值取向、文化态度和领导风格。领导者的言行举止、工作作风反映着其对企业文化是否真的认可与执行程度。同时, 也直接影响着企业员工对企业文化的认可与执行。要想企业文化得到有效落实, 企业领导者就应当好宣传者、倡导者、示范者、先行者, 自觉践行企业文化, 真正做到言行一致, 为员工当好标杆, 做好示范, 树好榜样, 从而带动、引导企业员工积极参与企业文化的实践活动。

与日常生产经营管理活动融合

企业文化来源于企业实践又服务于企业实践, 使企业的经营管理活动更富思想性和人性化, 更具时代特色和人文精神。要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位, 发挥企业文化的作用, 促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合, 把全体员工认同的文化理念用制度规定下来, 渗透到企业经营管理的全过程。

在管理方法上要注意强调民主管理、自主管理和人本管理, 在管理方式上要使员工既有价值观的导向, 又有制度化的约束, 制度标准与价值准则协调同步, 激励约束与文化导向优势互补, 通过加强企业文化建设, 不断提高企业经营管理水平。

在活动方式上创新

企业文化活动是指企业根据企业经营、发展需要, 结合企业员工的需要和特点, 所开展的各种文化活动。活动的内容有趣、形式活泼、参与性强, 企业可以通过丰富多彩的活动, 向员工传播理念, 让员工理解理念、创新理念、践行理念。

我们在企业文化宣贯过程中, 要通过挖掘切合实际、真实可信、通俗易懂的典型案例和企业文化小故事, 帮助员工转变观念、强化意识、践行理念;充分发挥媒体凝聚功能、导向功能和传播功能, 展示职工风采, 凝聚企业精神, 弘扬企业文化;要创新活动载体, 通过职工群众喜闻乐见的活动, 展示职工风采, 传播文化理念。

与思想政治有机结合

要通过企业文化建设, 不断改进和创新思想政治工作的方式方法, 提高思想政治工作的针对性、实效性和时代感, 增强思想政治工作的说服力和感召力, 促进思想政治工作与企业生产经营管理的有机结合。避免把企业文化建设与思想政治工作割裂开来。加强理想信念教育, 弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神, 弘扬集体主义、社会主义思想, 使公司广大员工始终保持昂扬向上的精神风貌。发掘思想政治工作的资源优势, 既鼓励先进又照顾多数, 既统一思想又尊重差异, 既解决思想问题又解决实际问题, 营造良好的思想文化环境。

与精神文明建设工作有机结合

要把企业文化建设与精神文明建设有机结合起来, 用社会主义的意识形态和价值取向牢固占领企业文化主阵地, 通过良好的文化养成, 不断提升员工整体素质。坚持依法治企和以德治企相结合, 加强员工思想道德建设, 倡导公民道德规范, 深入开展诚信教育, 引导员工恪守社会公德、职业道德和家庭美德, 自觉抵制各种错误思潮和腐朽思想文化的侵蚀。按照贴近实际、贴近生活、贴近群众的原则, 创新内容、形式和手段, 广泛开展各类群众性精神文明创建活动, 大力选树与宣传企业先进典型和模范人物, 营造团结进取的企业氛围和健康向上的社会风气, 展示公司良好形象。

篇4：企业文化如何“落地”

企业文化的“落地”，要落在企业的经营管理上

应该说，企业文化的提出，体现了现代经济文化一体化发展的根本趋势和客观要求，也可以说是现代市场经济发展的内在要求。企业文化本质上就是以人为本的管理文化，企业文化被称为管理理论的第四个阶段或者叫做企业管理的新阶段、新模式。

管理是企业的永恒主题。有企业就有管理，有管理却不一定有理论。在改革开放的大潮中，西方管理理论也被传入中国。过去，我国企业长期处于计划经济体制之下，管理理论研究被禁锢。WTO前总干事穆尔曾经公开说过，中国企业的管理，相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。话语虽如此难听，但企业管理落后是大家普遍承认的事实。有人对中国企业管理归纳了四大弊病：一是所谓的情感式管理；二是所谓的中国人聪明导致了管理的缺陷；三是企业领导决策的随意性；四是企业家普遍管理素质低下。管理问题往往成为制约企业生存发展的瓶颈。前年在成都企业文化协会举办的企业文化培训班上，一位厂长深有感触地说，我们工厂的管理基本上还是实行的泰勒制。这些虽然是几年前的观点，这些年来企业的管理已经发生很大的变化，但是我们不能不承认这些问题的普遍存在。

企业文化“落地”必须探索和建立有中国特色的社会主义企业管理理论与实践结合起来。把握当代经济文化一体化发展趋势，我们应当把建设企业文化的根本目标定位在建立有中国特色的社会主义企业的企业经营管理上。以科学发展观为指导，把握中国先进文化前进方向的要求，继承企业文化的优良传统，学习借鉴世界发达国家企业管理的成熟经验和先进管理理论，在实现企业的可持续发展进程中，从经济与文化融合上不断创新经营管理。随着有中国特色的社会主义企业经营管理实践经验的不断丰富和发展，我们应该有这样的自信：有中国特色的社会主义企业管理理论一定能够建立起来。

企业文化的“落地”，必须突出重点

突出重点就是企业文化建设与企业可持续发展战略融合，围绕战略发展目标更新经营理念，培育企业的文化力并不断提升企业核心竞争力，实现企业的持续发展。

未来学家托夫勒讲得好：“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。”没有战略的企业，在市场竞争中往往处于盲目、被动状态而陷入危险境地，更谈不上发展了。事实上，企业发展战略是企业经营者从企业的实际和根本利益出发，着眼于企业的可持续发展，在认真分析研究行业和市场的发展趋势基础上，审时度势而制定的。国外企业家花在战略思考、战略研究上的时间约占其全部工作时间精力的一半或者更多，而我国企业领导花在这方面的时间精力却少得多。当今世界，正在呈现经济与文化融合一体化趋势。联合国教科文组织的一项统计表明：文化因素占经济增长方式中50％的份额，即经济的一半是文化，这足以说明企业文化在经济发展中的重要性。一流企业靠文化，二流企业靠质量，三流企业靠价格；小型企业靠权利，中型企业靠制度，大型企业靠文化；小型企业做事，中型企业做人，大型企业做哲学、做文化；企业最后的竞争是文化的较量，是文化力的竞争。这些观点已经被越来越多的企业经营者们所接受。不难看出，企业发展战略最核心的是经营者的价值观、经营哲学，是文化。进入WTO之后，我国中央企业纷纷在实施大集团发展战略的同时，不失时机地全面加强企业文化建设，在集团文化贯标、在并购重组、把企业做大做强过程中实施文化整合，在建立现代企业制度等方面积累了不少经验。深入推进企业文化建设，就是要在制定企业发展战略的同时，适时对企业文化进行必要的再造和创新，真正实现用文化管企、文化兴企。

企业文化“落地”必须抓住关键

企业文化“落地”的关键在于企业领导班子，决定于董事长、党委书记、总经理，在于能否形成有共同价值观和经营理念的企业家文化。在经济全球化和激烈的市场竞争中，董事长、党委书记、总经理们的价值观和经营理念决定着企业的发展方向。从一定意义上讲，企业家文化决定着企业文化的方向和发展水平。

抓住关键，就是要大力推动企业经营者和各级经营管理部门负责人的学习，不断进行知识更新。在日新月异的知识经济和信息化时代，不注重学习是跟不上的。建设企业家文化或者叫企业领导班子群体文化的途径，就是建设学习型团队。建设企业家文化，关键在董事长、党委书记、总经理的身体力行、以身作则的表率和示范，要从纷繁的事务中挤出时间进行学习。学习型团队要学政治、学法律、学现代经营管理科学，每个成员都应当通过学习和培训，成为合格的职业经理人。一个企业从上到下都重视学习，就能够不断提升企业的整体素质。学习型企业才是真正有希望的企业。

企业文化“落地”必须积极推进三个转变

一是企业文化建设从精神文化向管理文化转变，真正解决企业文化在企业中的地位问题。从严格的意义上讲，企业文化属于管理科学范畴，管理文化体现的是以人为本的管理思想。不容置疑，国内自上个世纪80年代中期以来兴起的企业文化热，普遍都是把企业文化建设作为加强和改进企业思想政治工作、精神文明的载体，重点放在提炼和倡导企业精神、调动职工积极性、塑造企业形象上，这种精神文化是党的优良传统作风在企业中的体现。但是，这种企业文化应当说还局限于精神文化范畴。必须明确精神文化仅仅是企业文化的重要组成部分，精神文化不能等同管理文化。企业文化有着鲜明的企业性质和企业个性特色。建设企业文化，特别是再造、创新企业文化，必须在继承传统的优良精神文化的基础上，按照以人为本的管理思想，构建现代管理文化。我认为，有中国特色的社会主义企业文化，就是融入优良传统精神文化的现代经营管理文化。有中国特色的社会主义企业文化，离不开企业在精神文化方面的政治优势，而精神文化只有真正融入经营管理，成为管理文化的重要组成部分，地位才会更牢固、有更强的生命力。

二是企业管理从经验管理、科学管理向文化管理转变。这些年来随着企业改革的不断深入，企业管理得到不断加强。无论从管理理论还是管理实践上讲，企业经营者的素质都在不断提高，许多企业积极推进管理创新，实施流程再造，推行6西格玛和5S管理、精细化管理，推崇时尚的管理理念和方法等等，企业经营管理水平不断获得改善和提高。这些先进管理理论和方法的引进，是企业经营者的经营理念的更新和发展的结果。但是，我们的企业经营者们往往并没有意识到经营理念是企业文化的核心问题，当然也就不可能从文化角度审视企业经营管理问题。建设企业文化的一个极其重要的任务，就是要启发企业经营者们的文化自觉，坚持以人为本管理思想，把已经形成的企业文化规范下功夫融入经营管理的方方面面，培育出有鲜明个性特色的质量文化、品牌文化、营销文化、制度文化等等，只有这样，企业文化才能真正“落地”。

三是企业文化建设由党委主导向党政共同主导、行政主要负责转变，解决企业文化的领导体制和工作机制问题。在有中国特色的社会主义企业中，企业党组织围绕生产经营加强思想政治工作，加强精神文明建设，对企业实现改革发展和稳定，发挥着政治核心作用，这是企业的政治优势。这些年来，发挥政治优势建设企业文化，企业尤其是绝大多数国有企业党组织发挥着主导作用，但是，多数企业的主体是企业党组织而不是企业行政，工作职能机构是党群部门而不是经营管理部门，工作目标是政工目标，而目前企业文化能够纳入企业经营管理方针目标的还是少数。显而易见，这样的领导体制和工作机制是难以保证企业文化建设深入发展的。经营管理是行政的职能，是企业永恒的主题。以人为本的文化管理的主体也理所当然应当是行政。有中国特色的社会主义企业管理体制已经通过《企业法》、《公司法》加以固定下来。建设有中国特色的社会主义企业文化，既要发挥企业党组织的主导作用，更要发挥企业经营者的主导作用。只有董事长、总经理这样的主要企业经营者真正认识到文化力的作用，具有文化自觉，善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这支看不见的手，企业文化建设才能够不断深入发展。

（作者系成都企业文化协会副会长兼秘书长）

篇5：企业文化落地

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

篇6：企业文化落地缘由

但仅仅依靠一个氛围和环境是不够的，“固化于制”，赛意法用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章制度固定下来。

赛意法一直强调人是企业的根本，而尊重员工的选择权则是以人为本的重要前提。每一个员工包括普通的一线操作员，进入公司的当天，都会收到人力资源部提供的职业生涯规划，一个大学毕业生工作2年后都有权利提出换岗。

据此，赛意法建立了一套完善的内部招聘机制。公司内部出现任何空缺时，都会采取多种方式向内部员工公开。有意向的员工不需经所在部门主管知悉，即可与招聘经理进行沟通。人力资源部将符合条件的内部候选人简历提供给需求部门的主管，面试通过后人力资源部直接通知该位员工的直接上司具体的换岗日期。一般情况下，直接上司没有任何理由拒绝放人，必须尊重员工的自主选择。如有特殊原因，可以暂缓换岗时间，但最长也不得超过3个月。这一制度实施以来，给部门主管施加了很大的压力：培养～人。因此，赛意法规定，每一个岗位都必须要有三个相应的候选人，以此保证不致出现经常性的岗位空缺。在这种制度的推动下，公司内部轮岗一直非常活跃。

此外，赛意法也设定了对员工的职业道德底线，对员工的道德标准要求非常高。赛意法认为，诚实、正直是每一个人最基本的行为准则。如果一个人的道德品质都不能让人放心，哪敢把一个部门交给他/她来管呢？

2001年，公司一位非常优秀的部门经理提交了一份车祸的病假申请，并附有医院的证明。一个很偶然的机会，人力资源部了解到这位部门经理其实并没有发生什么车祸，仅仅是想借休假之机完成一个兼职工作。核实后，公司毫不留情地开除了这位经理。例如，赛意法曾经发现过有些员工报假发票（名为请客户或合作伙伴用餐，实际是请他人吃饭后的发票。），发现这种情况后，同样依律开除。

篇7：企业文化落地方案

企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。

领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。

其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

（二）培训学习力

通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。

在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

（三）教练驱动力

所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。

这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。

文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，()所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。

（四）行为转化力

这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。

（五）管理固化力

所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

那么，如何创造管理固化力？这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：

创新的释义

勇于突破现状，事事皆可创新――创新观念

创新最终要能够创造价值――创新原则

勇于尝试、善于总结、包容失败――创新方式

第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。

第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？

古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。

（七）战略导向力

通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。

具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？

这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。

篇8：企业文化“落地”的新途径

出版:企业管理出版社

出版日期:2010年1月

定价:30.00元

你希望在企业文化建设上有一个“抓手”吗?

你愿意进行企业文化的层级“定位”吗?

你能把企业文化与企业管理拧成“一股劲”吗?

你想摆脱企业文化部门自己“单打独斗”的困境吗?

你有办法对企业文化建设的效果进行“诊断把脉”吗?

中国企业文化研究会副理事长华锐编著的《企业文化体系管理》一书将为你解疑答惑, 指出一条企业文化“落地”的新途径。

《企业文化体系管理》着眼于中国企业文化建设的实际, 遵循企业文化建设的基本规律, 运用企业文化理论和ISO9000族标准, 把企业文化建设的内容作为系统体系, 参考借鉴ISO9000族标准, 创造性地建立了一个对企业文化实施全员额、全要素、全时空、全过程管理的新模式。

该书通俗易懂, 具有很强的可操作性。全书共分八章, 即:企业文化体系管理概述、企业文化体系管理设计、企业文化体系管理结构、企业文化体系管理组织模式、企业文化体系管理职责划分、企业文化体系管理的标准与要求、企业文化体系管理文件系统和企业文化体系管理运行实施。该书根据企业内部架构和任务职能, 按照企业文化建设的特点和规律, 结合企业及所属各 (部门) 单位的实际情况, 全系统、分层次、有重点、成体系地帮助指导企业进行企业文化标准化、规范化、流程化的管理, 不断提升企业文化建设水平, 有效实现“文化落地”。

华锐先生长期从事企业文化研究工作。作者为了适应企业文化飞速发展的客观形势, 通过探索建立企业文化体系管理, 将世界上先进的质量管理方法运用到了企业文化建设中。因此, 该书的出版发行使企业文化建设的标准更高、过程更细、质量更精、效果更好。

一是通过企业文化体系管理的建立和实施, 使企业文化建设的方针更加明确, 目标更加清晰, 能够制定具体、可量化的指标, 并细化、分解到各个层次, 变无形为有形、变抽象为具体、变定性管理为定量管理, 使企业文化建设看得见、摸得着。

二是运用企业文化体系管理, 正确识别、确认、策划、运行、控制、创新企业文化建设全过程, 包括主要过程、支持性过程、直接过程、间接过程等, 实现企业文化全程闭环控制。

三是以企业文化体系管理为平台, 按照企业文化建设的标准和要求, 制定企业文化建设和管理的过程控制程序, 建立企业文化建设的管理手册, 制定作业指导书、工作记录及严格的可追溯性标识等, 使企业文化建设体系条理化、系统化。

四是通过形成企业文化体系管理的有效机制, 真正实现企业文化与企业管理的“一体化”, 避免企业文化部门自己“单打独斗”, 使其与其他部门之间有机结合、相互促进、相互支持、相得益彰。