“企业文化推进与落地”心得

“企业文化推进与落地”心得（通用8篇）

篇1：“企业文化推进与落地”心得

“企业文化推进与落地”心得

这次班组培训“企业文化推进与落地”使我明白了企业文化是什么，为什么做企业文化和怎么做企业文化。

“企业文化是什么”的广义解释，即企业文化是指企业在发展过程中形成的理念，目标，方针，价值观念，经营行为，社会责任，企业形象等的总和。非常全面的说明了企业文化，同样说明了企业文化也很全面。那么企业文化建设就需要全面发展齐头并进。

“为什么做企业文化”。因为企业文化建设的直接目的就是让全体员工做到同心同德、言行一致：因为企业文化的力量是无穷大的，它能强化理念、凝聚人心、鼓舞士气、激发精神、展示形象。这些都是做好企业文化能够够得到的，但是因为企业员工所在的岗位不同，员工的素质不同，员工年龄的差异等等。都会导致对企业文化的接受能力的差异，这个时候就是该考虑该怎么做企业文化。

“怎么做企业文化”。建立“四大”体系：理念体系，传播体系，落地体系和目视体系。以及“三化”方法：内化于心，固化于制和外化于行。内化于心——理念落地三部曲，即提理念、推案例和建机制。固化于制——人人都要OEC，即每个人每天全方位控制每件事，最后清理为明天准备。外化于行——自我经营，即打造员工的主人翁意识。

听了这次培训，我丰富了一些关于企业文化方面的知识，就此我说说自己的一些观点。

内化于心一讲里面对理念的四个分层，即了解理念，认同理念，转变理念和实践理念。我个人觉得我们可以一步一步的做，可以强制的让大家了解公司的理念、目标、方针等等（如：参加企业文化培训，横幅，公司公告栏，企业文化手册，班组公告栏，班车上的宣传等等），这是一个长期的过程。当大家都将这些记忆后就会潜移默化的认同，最后会慢慢的转变现在已有的思想，最后大家会为了这个理念付出自己实践。

我们制剂分公司，根据公司员工工作的特殊情况进行分小组，进行班组建设。从我自己的观点来看，班组是一个小集体，虽然在车间有几个班组，但是还是缺乏一个大的集体的感觉，缺乏竞争。虽然有先进班组评比，但是除了班组长进行评比，员工其实很少参与，缺乏互动没有形成良好的竞争环境。最起码要形成车间和车间的竞争。

环境和制度很重要。需要环境带动气氛，需要制度调动积极性。

篇2：“企业文化推进与落地”心得

——向青岛标杆企业学服务、学管理、学创客

青岛是帆船之都，名牌之城，这里孕育着海尔，海信，青啤，青岛港，双星，金王、海景花园酒店等一大批标杆企业，今天我们将带领大家走入青岛三家标杆企业，感受标杆企业的管理和文化，这三家标杆企业的特点：

1、海尔集团——【关键词】：创新文化 无处不化——管理创新 文化创新

海尔的创新和文化在中国都是最先进的，海尔本着每个人都是自己的CEO，每个人都是自己的经营体，海尔是目前第一个走入哈佛讲坛的中国企业，也是唯一一个有众多管理案例进入美国哈佛，日本神话，洛桑商学院的中国企业，美国顶尖流程管理大师哈默博士这样评价海尔：海尔的人单合一管理模式是目前国际最前沿的管理创新。走进海尔让你感受不一样的海尔，感受海尔的文化，海尔的创新管理和创新经营，领略海尔人单合一的管理魅力，还有苏州园林风格的海尔大学，感受海尔大学的管理魅力，总之海尔会带给我们一些管理的启发，让我们一起感悟中国第一CEO张瑞敏的管理智慧：企业是人，文化是魂，没有永远的企业，只有适应时代的企业。

借鉴点：

1、感受海尔如何用企业文化治理庞大的集团企业。

2、海尔先进的企业管理和企业文化管理的魅力

3、感受海尔大学苟日新日日新的管理哲学和教学思想

4、经营企业就是经营人心，用文化激活人心。

2、海景花园大酒店——【关键词】：以情服务 用心做事——内化于心 外化于行

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青岛海景花园大酒店是一家欧陆庭院式建筑风格的五星级饭店，坐落在青岛东部海滨，交通便利，环境典雅，与大海仅一路之隔。漫步在欧陆式海畔庭院，揽海景、听涛声，所到之处，到处是服务员发自内心的问候和微笑，您会感到这里是让人舒适和温馨的“家外之家”。

酒店营业收入始终保持12%以上的年增长率，年平均收到国内外宾客表扬信4000多封，酒店先后委托及顾问管理五星级酒店19家，其服务内容被美国哈佛商学院、新加坡南洋理工大学、清华大学、复旦大学等国内外知名学府纳入教学案例。先后被美国《福布斯》杂志评为中国最优商务酒店，全球最大旅游网TripAdvisor评为2013卓越奖，携程网评为2013高端酒店互联网最佳口碑评选—最佳酒店服务奖。

借鉴点：

1)、近距离感受海景服务理念：把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的 2)、海景作风：反应快，行动快 3)、海景质量观念：注重细节，追求完美

4)、海景道德准则：宁可酒店吃亏，也不让客人吃亏；宁可个人吃亏，不让酒店吃亏 5)、海景意识：一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店就于宣判于死亡的酒店海景质量观念：注重细节，追求完美

3、青岛啤酒——【关键词】：品牌文化 营销文化——品牌营销 品牌文化

青岛啤酒感受的是德国文化的传承，通过体验青岛啤酒，感受青岛啤酒，传播青岛啤酒的文化，很强烈的感受到品牌的力量，青啤营造出的就是品牌文化，营销文化。

借鉴点：

1、感受德国百年文化在青啤的沉淀

2、感受德国人精益求精的管理境界

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3、青啤的营销和市场创新，体验啤酒文化。

对比以上标杆企业，我们总结如下：

◆ 零距离接触：目睹世界一流企业先进管理与文化，切身体会管理的魅力，同时对于企业困惑问题直接交流解决；

◆ 看听感受结合：能够看到企业操作的实质，听名企高层讲解管理思路与方法，感受卓越的企业管理思路与方法所带来的效益；

◆ 标准参照对比：对企业经营管理有了更直观的参照标准和学习的榜样；

◆ 轻松突破瓶颈：没有任何观念的改变的方法比自己亲眼看到或经历过来的更直接有效，避免传统灌输式的学习模式；

◆ 学习一流企业：我们参观考察的全是中国的优秀企业，他们不但创造了一流的效益，而且建立了优秀的管理模式；

◆ 磨砺全球眼光：让您知道大企业的标准是什么，对今后的经营管理有更广阔的思路与方向；

考察收获

1、一流企业的考察让您收获企业迅速成长的奥秘。

2、经典的海尔创新课题让您收获企业做大做强的法则。

3、了解标杆企业的细节管理和氛围营造

4、体验管理是严肃的爱，管理是温暖的爱

5、借鉴标杆企业，找到我们自身发展的动力和提升的管理方向

课程时长：2天

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课程对象：董事长、总裁、总经理、厂长、人力资源总监、企业文化总监及其它企业中高层管理人员等

课程大纲：

第一讲：企业文化认知——同心同德，言行一致

 企业文化是什么  小故事感悟企业文化  企业文化四大体系组成  企业文化理念六大核心要素  企业文化的力量  优秀文化特征  企业文化六大导向  企业文化建设关键词  企业文化八大产品开发

第二讲：企业文化如何落地1——内化于心  企业文化推进与落地的原则  企业文化推进与落地的方法  企业文化理念落地三步曲  如何撰写企业文化手册  如何抓案例（或讲故事）

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 如何建机制  如何氛围营造  如何活动开展

第三讲：企业文化如何落地2——固化于制  企业文化建设长效机制及范例  企业基础规章制度  管理中的情、理、法  基础管理机制——OEC管理  背好自己的“猴子”  问题管理七步法  如何实现问题清零  日清实现形式  激励的三公与三法

第四讲：企业文化如何落地3——外化于行  职业化行为规范  职业人六种心态  自我经营，自主管理

 PBC（个人事业承诺）的文化意义  人人成为SBU（自主经营体）

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 主人翁精神与打工者心态  自主管理，自我经营  海尔员工职业素质模型  角色认知：各司其职，各负其责

第五讲：企业文化如何落地4——氛围营造  企业文化看板及范例  企业文化漫画及范例  企业形象识别系统（CI） 标语口号及范例

讲师介绍

杨克明老师

 上海地平线培训网高级讲师  企业文化咨询专家  集团管控咨询专家  海尔经验研学专家

 清华大学、浙江大学等高校课程教授  北京师范大学管理学博士

 曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号

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 PTT国际职业培训师

【背景介绍】

海尔企业文化体系主创人员之一，在企业文化、集团管控、人力资源管理、OEC管理、SBU经营、市场链与业务流程再造、PSI等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，受聘担任上百家企业管理顾问。个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》、《企业文化落地》、《铁军八局》等多部。

【擅长领域】

企业文化、集团管控、执行力、OEC管理、人力资源管理、SBU经营、管理技能提升、海尔管理课题。

【主讲课程】

管理技能课题：《管理者五项技能修炼》（推荐）、《目标管理》（推荐）、《标杆管理》、《卓越绩效管理》、《有效沟通与执行》

执行力课题：《中层主管超级执行力》（推荐）、《中国式执行——高绩效的OEC管理》（推荐）、《赢在执行》、《从执行到复命》

企业文化课题：《企业文化推进与落地》（推荐）、《企业文化落地六大方略》（推荐）、《用企业文化经营“人心”》

团队建设课题：《团队建设与领导力塑造》、《培育优秀文化，打造卓越团队》（推荐）班组建设课题：《班组长五项技能修炼》（推荐）、《生产管理与班级建设》、《现场6S管理》 心态素质课题：《自我管理与素养提升》（推荐）、《职业生涯规划》、《心态决定成败》

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海尔管理课题（推荐）：《海尔成功之路》、《海尔高绩效的OEC管理》、《海尔企业文化与管理创新》、《海尔管理经验在中小企业的借鉴》、《海尔创新体系》、《海尔人单合一模式——终端制胜的SBU经营方略》、《海尔市场链与业务流程再造》、《海尔营销与服务创新》、《海尔人力资源管理》

篇3：弘扬东汽精神推进企业文化落地

东汽原位于四川省绵竹市汉旺镇, 5.12汶川特大地震使东汽汉旺基地全部损毁, 企业整体搬迁至四川省德阳市高新技术产业园区, 并于2010年5月10日正式竣工投产。在抗击特大地震中迸发形成的“不怕牺牲, 敢于胜利;坚忍不拔, 艰苦创业;自主创新, 勇攀高峰”的东汽精神, 不仅是东汽人最强大的精神支柱, 而且得到了党和国家领导人的高度评价以及社会各界的广泛赞誉。

当前, 重型装备制造业进入了转型升级的拐点, 企业发展遇到了前所未有的压力和挑战。面对复杂多变的市场形势, 东汽顺应潮流主动出击, 变压力为动力、化挑战为机遇, 从历史使命和未来愿景的战略定位中寻求发展路径, 充分发挥“东汽精神”在建设一流企业中的强大精神引领作用, 组织实施了为期三年的企业文化建设活动, 为东汽全面深化改革奠定了坚实的基础。

一、内化于心, 将文化凝聚力根植于员工理念中

1、通过多种渠道加强厂史教育, 做好文化传承。举办多场次弘扬东汽精神专题宣讲, 并组织开展了青年员工“学厂史、知厂情”教育活动, 迅速掀起了学习、践行东汽精神的热潮。充分利用“文化建设训练营”、企业文化骨干培训、新员工入职教育、新任中层干部培训等途径, 专门设置东汽精神的专题课程。

2、通过多种载体推进文化传播, 做好文化积淀。注重文化产品对内、对外功能的立体策划, 在做好内部宣传鼓动的基础上, 着力加强对外文化影响。一方面, 对新员工、新干部、新党员进行集中教育, 组织观看厂史教育纪录片, 并利用微博、微信、微电影等手段传播东汽精神。另一方面, 通过编印《文化理念卡通画》、《企业文化报告》、《文化东汽》宣传折页、《文化东汽报》, 以及创作传唱《东汽之歌》, 向社会和用户展示东汽文化的特色亮点。

3、通过多种途径促进意识提升, 做好文化弘扬。为树立发展信心, 东汽把地震遗址打造为爱国爱厂教育基地, 组织开展了“重回汉旺故里、不忘创业艰辛、实现绩效目标”主题实践活动, 进一步增强了员工的大局意识和责任意识。还通过策划推出系列形势教育专题片、MV等, 进一步加强对员工的思想引导。

通过多种形式的宣传教育, 将东汽精神根植于员工心中, 使之成为东汽人普遍认同和尊崇的价值观念, 并自觉成为东汽精神的传播者和弘扬者。

二、外化于行, 将文化影响力体现在管理提升中

1、变问题整改为主动改善, 开展自助式的员工行为辨识。

从2012年7月开始, 东汽组织开展了“规范员工行为”主题大讨论活动, 全公司50多个二级单位3300余名职工参与其中, 提出整改问题项目300余条, 掀起了对照东汽精神进行检查、整改的热潮。

2、变公民素养为管理导向, 促进员工行为规范体系完善。

改变以往重点关注员工岗位行为的做法, 把关注维度向员工日常行为及社会行为拓展, 分别针对就餐行为、文明用语、交通出行、文风会风、廉洁从业、控烟禁烟等出台了行为规范并进行了集中整治, 逐步构建起了东汽员工行为规范体系。

3、变约束导向为价值驱动, 用喜闻乐见的方式潜移默化带动员工。

东汽注重文化建设与企业管理相结合, 一方面不断完善员工岗位行为管理制度, 做好劳动纪律、质量安全管理定期巡查, 加强对员工行为的规范与引导;另一方面通过举办“东汽大讲堂”、“争做好员工、实现中国梦”主题教育活动, 引导员工自觉遵守管理制度, 自觉践行社会主义核心价值观。

三、行化于品, 将文化先导力作用于示范引领中

1、拓宽企业文化建设视角, 在评先推优中体现文化导向。

以践行社会主义核心价值观为主题, 组织开展了历时一年多的“首届弘扬东汽精神典范人物评选表彰”活动, 充分彰显先进人物在职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德等方面的示范引领作用, 用文化导向拓展榜样范畴, 着力提升员工综合品质。

2、丰富企业文化建设内涵, 在精益管理中体现文化导向。

精益制造是东汽近年来促进提质增效、管理提升的重要载体, 同时把精益文化的培育与传播作为新时期企业文化建设发展的新需要, 制定实施生产现场VI和服务现场VI, 并推出了以精益文化为主题的文化理念宣传展示牌及卡通画, 还以“大讲堂”的形式制作播出了精益制造教学片, 录制《东汽精益之歌》, 既为精益制造6S管理规范了标准, 又为精益文化传播丰富了形式。

3、细化企业文化建设指标, 在绩效考核中体现文化导向。

改变传统的生产导向, 在基层单位的考核指标中进一步融入企业文化的导向指标, 起草编制了《基层企业文化建设考核评价管理办法》, 并广泛组织开展企业文化建设调查分析和基本情况测评, 进一步增强文化建设的针对性、互动性和功能性, 帮助基层单位查找不足, 为企业文化建设提供改进方向和依据。

通过企业文化行化于品, 积极构建科学有效的文化管理导向机制, 将东汽精神真正融入到提升员工忠诚度和企业诚信度的行为中, 为建设全员的文化品质打下了坚实基础。

四、品化于形, 将文化竞争力贯穿于价值创造中

1、加强企业文化的理论研究, 提升理论指导实践的能力。

在加强公司内部企业文化及思想政治理论研究的基础上, 东汽承担的国家社科基金重点项目《“东汽精神”在构建社会主义核心价值体系中的传承与弘扬》, 顺利通过等级鉴定、获得结项证书, 并公开出版发行。这既是东汽精神理论研究的又一重要成果, 也是东汽对繁荣社会主义文化事业、建设先进文化做出的一份积极贡献。

2、加强感恩文化的感召示范, 提升树立社会形象的能力。

东汽在震后积极培育感恩文化, 把每年的5月12日作为“东汽开放日”, 对员工家属及社会公众开放, 提升员工荣誉感和社会影响力。积极参与玉树、舟曲、彝良、芦山、鲁甸等重大灾区的救援工作并捐款捐物。组织开展助留守儿童圆梦、义务植树、义务服务社区、支助贫困学生等公益活动, 得到了社会各界的一致认可和高度评价。

3、加强文化建设的战略承继, 提升服务市场客户的能力。

东汽坚持生产一代、开发一代、储备一代、构思一代的发展战略, 注重塑造对内感召、对外发力的企业形象, 将东汽精神体现在质量提升、技术创新、管理优化、服务转变、团队建设和履行社会责任上。2012~2013年, 东汽产品产量分别为2645.35万千瓦和3140.75万千瓦, 工业总产值分别为123.54亿元和131.21亿元, 产品产量和工业总产值均实现了增长。2013年3月, 东汽发电设备产量累计突破三亿千瓦, 占全国发电设备总量的四分之一。

通过企业文化品化于形, 进一步展示了具有东汽精神元素的文化符号, 与产业拓展、技术创新、质量提升、服务优化等工作一道, 推动了东汽品牌知名度、美誉度和社会公认度的不断提升。

五、东汽企业文化建设的体会与启示

1、做“减法”, 重“实效”。

根据企业文化建设问卷调查与测评的结果, 对企业文化建设进行评估分析, 形成年度文化建设目标, 同时紧紧抓住弘扬东汽精神这条主线, 专注于关键举措的推进, 不贪大求全、不追求形式, 做好有用的, 省去不必要的, 以有效的方式推动文化建设的实效, 真正彰显文化的影响力和驱动力。

2、做“加法”, 重“创新”。

依托弘扬东汽精神推进工作这一有效载体, 注重东汽文化理念层面的再创新, 在企业发展的文化层面寻找创新点, 以企业的核心价值观为基本点和出发点, 丰富延展创新文化、精益文化、服务文化、品牌文化, 赋予其有时代特征的新内涵, 并注重文化建设落地方法和路径的再丰富, 为文化建设注入了富有时代特色的新思维、新动力。

3、做“结合”, 重“应用”。

注重在弘扬东汽精神与公司中心工作上寻找结合点, 即:与管理提升的结合、与绩效改善的结合、与团队建设的结合、与改革创新的结合, 积极引导员工价值观认同和工作行为规范, 从而服务于东汽改革发展的需要, 树立良好的队伍形象、产品形象和企业形象, 以文化的高度去标注东汽品牌的高度。

4、做“融入”, 重“骨干”。

弘扬东汽精神的目的就是要推动企业文化落地, 这就需要有一支强有力的文化建设团队。为此, 东汽在每个部门和分厂都设置了弘扬东汽精神联络员, 建立了联络员QQ群平台, 定期组织开展企业文化骨干培训、文化建设训练营活动。有了这个文化建设骨干群体, 才真正形成了东汽文化建设上下衔接、上下联动的工作格局, 实现了文化建设与中心工作的紧密结合, 这也是促进企业文化落地的有效途径。

通过弘扬东汽精神, 既加快了文化落地的步伐, 又对生产经营起到了良好的促进作用。东汽先后荣获“全国文明单位”、“全国机械行业文明单位”、“2012-2013年度全国企业文化优秀成果”、“中国企业文化管理创新典范单位”、“2012年全国企业文化建设十大典范案例”、“2012年度企业文化建设优秀单位”、“2014年度全国机械行业企业文化特色单位”等称号。

篇4：“企业文化推进与落地”心得

关键词：精细化;企业文化;煤矿

近年来，随着精细化管理工作的深入推进，山寨煤矿的管理水平、职工文明素养、企业文化建设等工作都得到了全面的提升，精细化管理在促进企业发展水平提升、企业文化落地等工作中，发挥了积极的作用。

1 精细化管理与企业文化落地的关系

1.1 精细化管理是企业文化落地生根的助推器。

精细化管理是将企业的管理思想和管理理念贯穿到所有工作环节的一种全面管理模式。企业文化落地的目的是形成共识、引领方向、规范行为、强化管理、促进发展，这和精细化管理工作不谋而合。因此，企业文化要落地，必須以精细化管理为依托，通过精细的管理理念，细化贯彻方式、优化贯彻途径、落实贯彻措施，使企业文化落地工作更加科学、完善、有效。

1.2 企业文化落地程度体现着精细化管理水平的高低。

企业文化的落地工作体现在职工的行为习惯上，构成了职工的精神支柱，它贯穿企业发展始终又根植于企业发展的各个细节和管理制度之中。从现实意义上来说，企业文化的职工认同度和践行度体现着企业精细化管理水平的高低。

1.3 精细化管理与企业文化落地相辅相成。

精细化管理与企业文化落地工作是一种相互作用、相互影响的关系。一方面，精细化管理本身及其制度建设是构成企业文化的重要内容，是企业文化理念与管理实际相结合的载体;另一方面，企业文化落地工作又是精细化管理水平的外在体现，更是提高精细化管理制度执行力的保证。

2 山寨煤矿推进精细化管理促进企业文化落地的主要做法

2.1 现场管理的精细化促进了文化理念与职工行为的有机融合。山寨煤矿在推进精细化管理的过程中，将企业文化理念和职工行为规范融入管理之中，通过建立8S行为规范，落实5E控制，实施“三卡”考核等方式，从职工的作业标准、管控对象、管理方式三个方面将职工的行为规范纳入考核，使各个管理对象实现全过程量化控制，使生产和管理活动的每一个环节、每一个岗位都处于精细化管理体系的管控之下，促进了企业理念外化为职工的行为习惯，并进一步促进理念的升华。

2.2 管理制度的精细化促进了管理文化固化于制。制度是管理实施的根本保证。该矿坚持将管理的精细化与制度文化建设的系统化结合起来，制定了精细化管理制度，全面修订了安全生产、经营管理、党群工作等方面的管理制度，充实了制度文化内容，建立了横向到边、纵向到底的制度文化落地体系;同时坚持用先进科学的管理方法夯实能力，用优秀的文化理念统一思想，总结提炼形成了具有山寨煤矿特色的管理文化，确立了管理愿景、理念、行为、规范、警语等管理系统理念，促进了管理文化固化于制。

2.3 安全管理的精细化夯实了安全文化落地基础。安全是煤炭企业的“天”字号工程。该矿积极将精细化管理理念引入矿井安全管理工作之中，建立健全了安全风险防控体系、“333”安全确认机制、666+3的现场管控模式和安全激励机制，开展了安全不放心人排查、“手指口述”“岗位描述”活动，通过强化每个细节的管理，及时查堵漏洞，使安全文化理念渗透到生产现场的每个人、每个环节，夯实了矿井安全文化落地基础。

2.4 班组核算的深入推进促进了班组文化常抓常青。精细化管理是保证企业又好又快发展的源动力。该矿深入开展了班组核算活动和“联班联组”活动，在总结提炼的基础上，形成了各具特色的班组管理理念，凝聚了共识，提升了作业现场管理水平;通过深入开展岗位练兵、职工职业技能大赛、职工读书活动，使班组成员工作学习化、学习工作化，把班组建设成了推广企业精神、落实企业价值观的阵地。

3 进一步强化精细化管理促进企业文化落地的思路和措施

3.1 抓精抓细理念宣贯工作推进企业文化内化于心。企业文化只有扎根于职工心底，成为职工的文化自觉，才能发挥现实的“文化力”。因此我们要抓好企业文化宣贯工作，创新宣贯方式方法、载体途径，不断使其细化与深化，增强先进企业文化的穿透力、影响力、亲和力;要以职工行为管理的精细化为出发点，扎实组织开展准军事化训练、“手指口述”和“岗位描述”推进及社会主义核心价值观教育等活动，促进企业文化为职工所认同，做到内化于心，以文化人。

3.2 提升管理水平推进企业文化外化于形。

煤矿企业的安全生产、经营管理等工作是企业文化建设的落脚点，是企业文化建设发挥作用的主阵地。因此我们要以精细化管理为抓手，突出安全管理、提质增效、项目建设、队伍建设等工作，在公司内外树立良好的生产经营形象，做到企业文化外化于形。

3.3 抓实抓好载体应用推进企业文化体化于物。

搞好企业文化建设是一个长期的过程，需要加大物质支持，做到企业文化体化于物。要按照“五统一”要求，对矿井内的宣传展板、门户网站等有文化标识的进行一次全面的刷新，确保企业文化标识统一;要丰富企业文化活动，积极组织开展企业文化征文、演讲赛、文艺晚会等活动，通过系列性的、周期性的、专题性的文化活动来让职工充分参与进来，让文化落地过程有声有色、深入人心。

3.4 突出人本管理推进企业文化融合同化。

要坚持开展好各类典型选树和先进事迹宣讲活动，丰富职工的精神世界，唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感，做到以文化铸魂、以文化固本，形成强大的凝聚力;坚持把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中，激发了广大职工以企为家、干事创业、无私奉献的热情，增强企业的向心力和凝聚力。

参考文献：

[1]中国企业文化建设促进会.2006-2020中国企业文化建设发展规划

纲要[M].中央编译出版社.

[2]孙兵.企业文化的唯一作用是持续提升企业的价值[J].中外企业文化，2008（05）.

篇5：关于推进企业文化深植落地的思考

地勘单位在开展文化建设中经历了认识、认知、认同三个阶段，分别在外化于形，内化于心，固化于制的操作和运行中取得了不同的成果和收获，用文化的软实力推动和促进了地勘经济硬实力的快速发展，使一些地勘单位步入省和全国文化建设的先进行列，为全国地勘系统的文化建设提供了优秀做法和经验。

从整体看，地勘文化建设发展水平并不均衡，认识程度和实践的效果并不相同，存在的一些主要问题也亟待解决。特别是面对地勘单位发展形势日趋严峻、地勘经济下滑趋势急剧显露、地勘职工队伍稳定面临考验的新形势，地勘文化建设还没有真正做到在基层深植落地，在理念转化的过程中，一些领导者和文化建设工作者感觉无处下手，缺少地勘文化建设日常工作的抓手。主要表现为：

一是领导重视程度不够。有的行政领导没有把地勘文化作为一种管理，而是当成一种工具，还没有真正履行和发挥第一责任人的作用，在思想上和行动上重视不够，推进地勘文化建设深植落地缺少系统的思考，在针对性的整体部署和细致安排上感到力不从心。

二是路径载体出现偏差。一些领导和具体工作人员，对企业文化理论知识和对先进单位经验的学习和研究不够，对企业文化定义、性质、范畴、作用等概念还不清楚。有的认为地勘文化是个筐，包罗万象，什么都往里装。有的把地勘文化当成政治思想工作，将开展文体活动作为地勘文化建设的路径和载体来引导，在建设主题的选择上没有重点，出现这种偏差，致使干部职工走入建设的误区。

三是母子文化缺少合力。多数地勘单位的文化管理大都集中在大队部，开展各项活动也浮在机关，缺少对基层的指导和考核管理。而二级单位行政负责人、党支部书记、工会主席、团支部书记处于听喝和应付状态，基层单位形不成子文化，影响了作用的发挥，使整个单位的文化建设不能有效融合，导致上下两层皮，因而形不成合力，重点向一线倾斜成为空话。

地勘文化建设与地勘经济发展战略不能脱节。面对地勘市场的严峻形势，需要我们通过提升管理和经营水平；需要投入资金更新机械和装备、创新技术和工艺；需要扩大服务领域、增大市场份额，保证地勘单位的生存和持续发展。同时，更需要思考和探索让地勘文化建设真正深植落地。我们要在实行文化管理过程中，以地勘文化建设规划为顶层设计，以实践路径为方向，以优化的载体为抓手，提高广大干部职工正视问题和战胜困难的信心和精、气、神，使地勘文化理念深入人心，用文化的优化与坚守，真正将文化力转变为发展地勘经济的动力，应对当前的危机和挑战，促进队伍稳定和谐，助推地勘经济的发展。因此抓好如下工作至关重要。

一是抓第一责任者带头践行。

作为第一责任者，要有前瞻的眼光。抓地勘文化建设不能搞一阵风和装饰门面，认为有了规划和手册，基层单位执行就行了。一定要按照当初制定的地勘文化建设的顶层设计，用科学的方法论对地勘文化未来的发展做出系统性的规划和阶段性安排。地勘文化建设能否真正落地，关键在于领导层的重视和推动。这种推动力取决于领导层的思路、策略、执行。特别是第一责任者，不仅是布道者，而且是带领干部职工的先行者。

知行难合一。作为领导者一是要让职工感受到文化的重要；二是要让职工从内心自觉接受，化理念为行为，化思维为实践，形成合力；三是要让职工把理念变成行动，把行动养成习惯，并能够长期坚持。同时，要对认同、渗透、领悟、践行、结果等环节进行全过程的指导和监督，精心研究新常态下地勘文化的变化、创新和发展，发现问题及时解决。

二是抓讲理念故事要常态化。

地勘文化建设要有正确的理念指导，没有理念的指导就是盲目的运行，否则在路径和手段上就要出问题。有了理念，更需要通过本单位内部的故事和案例去诠释。理念是指导职工行为的，只有将理念故事化，才能把文化理念有效地传播给职工，有效地激励职工。单位内部创造出来的触动人心的故事，蕴含着厚重的文化理念，通过熏陶、激励、鞭策职工，使单位产生强大的凝聚力。

我们要让职工养成讲思考、讲思维、讲看法、讲追求的自我培训习惯，发挥党、工、青组织的通讯力量，鼓励职工个人撰写理念故事，单位定期编辑出版理念故事集。坚持让职工讲自己的事，讲身边的事，讲平凡人的事。让职工认识到，事事是案例，有助于向实践学习；人人做案例，有助于职工之间传播；人人都参与，有助于集体培训；事事都可议，有助于大家互动；日日有案例，有助于每日都学习。通过撰写每天两三事，坚持每天两三讲，达到自我教育，自我激励、自我提高，形成文化自觉。

三是抓文化管理的刚性力量。

我们开展的地勘文化建设是通过核心价值观集中体现出来的。在进程中，各单位都要求干部职工提炼岗位格言，以举行践行岗位格言报告会为载体，强化了干部职工爱岗敬业意识和奉献精神。但这些活动都是软性力量，要想让地勘文化建设真正深植落地，必须有制度刚性的力量作保障。一是要求职工严格遵守工作准则和行为规范，做到有章可循，增强职工的执行力。二是建立地勘文化建设的考核体系和考评机制，对建设指标进行硬化、细化、量化，用制度来支撑。只有这样，才能坚持文化管理中的有情与制度管理中的无情相融相济，做到奖不虚设，罚不妄加，用地勘文化的柔性管理和制度的刚性管理不断保证和推进地勘文化深植落地。

四是抓交流沟通做到接地气。

地勘文化建设中，要主动搭建内部交流平台，积极拓展沟通渠道，是地勘文化深植落地、是软性管理实现“硬着陆”的有效途径。建立交流沟通机制，可采取座谈会、专题研讨会、对话会等形式，让职工了解领导者关于地勘文化建设的决策主张和要求，让领导者掌握职工对地勘文化建设的认识、认知、认同和所想所思。同时，利用新媒体，在单位网站开辟领导与职工对话热线和地勘文化建设理论与实践成果学术论坛；利用媒体、QQ群、微信、微博建立地勘文化建设大讲堂，传达单位倡导的地勘文化建设的内容。这种双向交流沟通，不仅具体化、人性化、接地气，而且会起到领导和职工凝心聚力、促进干群情感交融的作用，做到上下心相通、情相容、力相和，使地勘文化建设深植人心。

五是抓典型人物体现现实性。

在企业经营管理和文化建设中，我们经常听到标杆管理，或者叫对标管理，意思是说围绕提升企业能力和实现发展目标，以业内或业外先进的对象为标杆，进行学习，不断超越自己、追求卓越。我们在开展地勘文化建设中可以模仿和创新这个过程，通过塑造单位内部的优秀典型人物，扩大影响力和感召力，用榜样的力量激励职工前行，调动工作热情和主动奉献的创业精神。内部典型人物处于职工身边，职工身临其境，看得见，摸得着，会起到潜移默化的作用。在当前，要重点总结宣传一些带领职工攻坚克难创市场的领导干部和基层实体带头人，鼓舞职工势气。这些典型人物，要在内部立得起、树得住、选得精，要体现时代的特点和现实性，体现价值观的人格化，体现文化建设中的中枢形象和品牌特征，让典型人物真正成为职工学习、效仿、赶超的样板角色，在职工队伍中生根开花，结出丰硕的果实。

篇6：“企业文化推进与落地”心得

摘 要：本文通过研究国内外有关企业文化的相关文献，在总结前人的相关研究成果基础上，简单介绍企业文化、核心理念等企业文化建设相关概念；剖析了我国企业文化建设中存在的问题；结合所了解的国有企业文化建设现状，论述了新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径，为国有企业文化建设提供了全面、有效、可借鉴的新思路。

关键词：企业文化，核心理念，落地，方法，途径

前言

国学大师南怀瑾先生曾经说过“一个没有文化根基的民族是没有希望的。” 同样，一个企业没有自己的文化,就不会有凝聚力、创造力，像一盘散沙，只会跟在别人后面模仿。当然，也就不可能有竞争力和未来。

那么，究竟什么是企业文化？什么样的文化是有竞争力的企业文化呢？首先我们来看看同为美式洋快餐的肯德基和麦当劳。肯德基的企业文化是服务至上、追求卓越。餐厅经理第一，“群策群力,共赴卓越”，“注意细节”。而麦当劳则以“我就喜欢”和独特的广告音乐深入人心。在麦当劳，你感受到的是顾客第一、周到的服务、清洁的环境。而同为舶来品的/ 14

星巴克则带给你的是一种独特的格调。他的产品不是简单的一杯咖啡或是一块蛋糕。而是以咖啡为载体的一种感性文化的体验。这就是企业文化，有竞争力的企业文化。

企业文化是民族文化的缩影，是文化的一种具体表现和延伸。国内外学者对企业文化有许多不同的解释和表述，可谓百家争鸣、百花齐放。但殊路同归，概括的说，企业文化就是在长期的生产和经营管理实现活动中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营战略、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。但我更认同的是美国哈佛大学教授泰伦斯•狄尔的观念。1982年7月，他和麦肯锡咨询公司顾问阿伦•肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。他们认为企业文化有别于企业制度，有自己的一套要素：企业环境、价值观、企业英雄、典礼仪式、文化网络。把这些因素变化人的功能应用于企业，来解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

企业文化一般分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。所谓精神文化也就是我们常说的企业文化核心理念，是企业在生产经营管理中形成的企业意识和文化观念的语言高度概括和深度提炼。包括企业精神、经营理念、企业核心价值观、企业愿景及企业使命等。企业文化核心理念是企业作为社会组织的标签，她明确的向世人宣告了企业要做什么和怎么做的誓言。

一 新常态下推进企业文化核心理念落地的重要性 / 14

“世界500强”或是“百年名企”的成功实践证明，企业的发展必须有文化做为支撑。企业文化建设已经得到全社会的高度认同，被纳入企业的发展战略中，对企业的生产经营和可持续发展起着重要的作用。企业文化建设是企业发展的动力和源泉，关系到企业的基业长青。而企业文化核心理念的落地则是企业文化建设的重中之重，关系到企业文化建设的成败。

企业文化核心理念落地是相对企业单纯的追求高大上的企业愿景、核心价值观，而所谓的企业文化流于形式、浮于表面，与实际的生产经营管理相脱节而言。企业文化核心理念落地，将“落地”作为管理术语，是指通过具体的、扎实的工作，将理念落到实处，生根发芽，产生实际效果。也就是采取有效的方法和途径，经过长期的推进实施，使企业所倡导的理念被员工所接受并自觉执行，将文化的认知转化为行为的标准，实现员工能力培养与企业长期经营业绩双提升。

对于国有企业来说，特别是在经济发展新常态下、勇于面对经济运行较大下行压力的困难和挑战，实现可持续发展的战略，就必须要用先进的企业文化引领企业发展。一汽轿车作为国有企业，集经济责任、政治责任和社会责任于一身，我们的企业文化建设早已经不是建设与否的问题，而是必须要建设好。

（一）企业文化核心理念落地是直面挑战、勇于亮剑的精神 / 14

实践和时间证明“先进的企业文化是企业发展的动力”。人们已经清醒的认识到先进文化的导向力、凝聚力、规范力等正能量的激励作用。但在构建企业文化体系的路上还是存在着一阵风、走形式、两层皮等假文化，并没有将文化力转化为生产力。归根结底是不能正视真实的自身，没有改变、创新的勇气。企业文化的核心是精神层，解决企业文化核心问题也应该从精神层入手。如果在思想上不能清晰的认识自身的问题，没有改变问题的决心和勇气，那构建的文化和制度也就会徒有其表，不能发挥核心动力。企业文化核心理念落地是思想文化与行动统一的过程，是企业和员工破旧与创新过程。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。因此，企业文化核心理念落地的过程首先培养的是员工直面挑战、勇于亮剑的精神。一个企业注入了这样的灵魂，即使弱小，也会走向强大，剑锋所指，所向披靡！

（二）企业文化核心理念落地是员工素质和体系能力的提升 企业文化核心理念落地离不开企业组织建设的推进和制度建设的深化。而人是企业的主体和重要资源。无论是组织建设的推进还是制度建设的深化势必将把提高员工的整体素质、强化人力资源的开发与管理作为根本。先进的企业文化引导员工树立强烈的责任意识和大局意识，科学的制度激发员工的积极性、创造性，挖掘员工的潜能。把这种理念倡导的文化通过制度固化下来，渗透到企业的生产管理和经济运营中，促进和谐劳动关系的构建和企业的健康发展。以以人为本为起点的企业文化核心理念的/ 14

落地，实现员工素质和体系能力的双提升，带来员工与企业的互惠互利、共同发展、长期共存。

（三）企业文化核心理念落地是蓄势谋远、做优做强的要求 2013年《财富》世界500强地区分布统计中，中国95家上榜，比日本多33家，名列全球第二。2014年中国上榜100家，最新的2015年中国上榜数为106家。113家央企有约80家进入世界500强，但世界50强名牌却没有一家。中国的企业大而不强是可持续发展的最大挑战。

中国加入WTO后，改革开放进一步扩大。外企大量涌入中国，中国企业在世界范围内投资，各种形式的混合所有制企业与经营模式运势而生。文化冲突成为中外合作的最大障碍，与当地文化相结合，才能真正实现落地开花结果、和谐发展，才能实现中国梦、中华和平崛起。

任何企业想继续生存和持续发展一定要有核心竞争力。而企业的竞争力即为企业的文化力。在中国经济新常态大趋势时期，企业面临着新机遇和新风险。这一新时代的起点，既为企业文化提出了新要求，也为企业文化核心理念落地提供了新空间。作为国有企业，肩负着振兴民族经济和繁荣民族文化的双重使命。因此，企业文化核心理念的落地不仅仅是企业文化体系建设的需要，更是企业，特别是国有企业蓄势谋远、做优做强的要求。

二新常态下推进企业文化核心理念落地面临的瓶颈 / 14

20世纪80年代，企业文化作为西方国家企业管理的一种理念引入中国。随着中国经济的发展，越来越多的企业开始注重自身的企业文化建设。但能发挥企业文化预期作用的企业却很少。从总体上看我国企业文化构建工作中存在很多不正确的认识和错误的现象。其中尤为重要的是企业文化核心理念落地不到位，没有使企业文化成为创造企业价值和企业竞争的优势资源。概括起来，存在以下问题：

（一）缺乏个性，修改频繁

1.目前的企业文化都是急功近利的产物。对于多数企业来说，更多的是抄袭模仿知名企业的核心理念、企业愿景等，片面的认为国外企业文化都是好的，生搬硬套、照猫画虎。没有反映出企业的个性，体现出企业的精神，甚至企业文化核心理念与企业的价值观和行为方式大相径庭。“协作、进取、创新、专业、诚信”成了放之四海而皆准的标语，却被80%的企业作为核心、强有力的企业文化口号。缺乏个性的企业文化使顾客面临同质化服务的企业无所适从，盲目选择。既不利于顾客忠诚度的培养，也不利于企业的长期发展。

2.文化本是在长期实践中孕育形成的永恒的气质。具有强大的稳定性和约束力。有些企业却打着完善的旗帜，朝令夕改。今天挂着“客户第一－客户是衣食父母”、明天就喊“今天工作不努力，明天努力找工作”。在跟风上、赶时尚的步伐中，企业的员工在标语的导向下已经迷失了方向。未来是什么？未来在哪里？来不及思考就只能做一天和尚撞一天钟了。失去个性、没有传承何谈文化!/ 14

（二）重形式，轻内容

1.由于企业对企业文化的理解不准，认识不深。多数企业简单的认为企业文化核心理念的落地就是墙上挂标语，嘴里喊口号，手握宣传册，拼凑讲故事。正是这样看得见、摸得着的形式落地，空谈企业愿景与企业使命，却与生产运营管理相脱节的企业文化使核心理念只能是走走过场、流于形式而得不到员工的理解和认同。当然也就不能转化为员工的日常工作行为，自然就不具备战斗力。

2.当前，重形式、轻内容一个新的突出表现就是把企业文化建设、核心理念落地当成是一项临时的政治任务。多数企业是一阵风后，文化无影、理念无踪。企业将短期倡导的精神层面的正能量与短期效益目标结合，赋予文化理念之名。这种没有加以强化和巩固的精神概括，没有文化形成的基础、没有时间的积淀，更没有从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程势必忽视了企业的长远发展。

3.重形式、轻内容还有另一个显著表现。企业选树的模范、标兵本应是企业文化的具体体现者。但实际情况是，在企业的党内表彰、行政表彰等各类表彰中模范员工、优秀党员等先进事迹的挖掘不深，故事不动人。千篇一律、千人一面，放在谁身上都行的奖励就不要评了。不仅没有起到榜样引领和激励的作用，相反，还会在员工中造成摊派、走过场的负面影响。

（三）重理念，轻践行 / 14

1.多数企业文化的核心理念是模仿或引进国外的，没有企业自身成长历史为基础，只是理念上的存在；个别企业通过挖掘历史、人物事迹总结提炼出自身的企业理念，却束之高阁；或是只存在少数管理者理念中，员工没有予以充分的认同。这些没有与现行的制度和实际的业务结合起来的企业文化核心理念最终都在实践中渐行渐远。

2.思想政治工作的附属品。有的企业误以为企业文化就是以学习、贯彻上级的指示精神为主，讲奉献、求团结。诚然，企业思想政治工作的支持和引导可以为企业文化建设把握着方向。但企业文化更多的是一种经济文化，她将思想、精神融入到企业，成为一股独特的力量，为助力企业目标的实现而服务。另外作为思想政治工作的附属品，将其纳入人力或是政工工作的主要内容，就缺失了大分部员工为之践行的力量。而企业文化核心理念的落地本是企业从上到下，全员参与、共同推进的体系工作。

三 新常态下推进企业文化核心理念落地的方法和途径

企业经营活动的主体是人。作为企业“金字塔”中的高层领导、中层管理者和一般员工在企业运营中发挥着各自不同的职责。因此，要解决企业文化核心理念落地的难题，我们可以从三者的角色入手、通过现状分析、查找真因、明确问题，最终找到解决企业文化核心理念落地难的方法和途径。

（一）责任主体——高层领导 / 14

落实好主体责任，根本在担当。企业文化核心理念落地难、难落地主要的责任在于领导，特别是企业的高层领导。企业文化核心理念，是企业前进的北斗星、火车头和推动力。如果方向错了，再多的努力,只会使理想目标离自己越来越远。因此，高层领导要勇于担责：

1.重新定位，个性创新

多数企业的文化战略并没有得到应有的重视，也就很难发挥其实际作用。现有的企业文化无论是照抄照搬、还是原装引进，不可否认，都是先进的管理思想，先进的文化理念。没有得到预期的效果，大多情况是脱离实际，没有从企业实况出发。李云龙不是西点军校的毕业生，巴顿也不是108将。梁山好汉“替天行道”崇尚“忠义”；烽烟血雨铸就的军魂，与对手狭路相逢时，无论对手有多强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌也要亮出自己宝剑即使倒在对手剑下也虽败尤荣亮剑精神；西点军校则把“职责、荣誉、国家”定为校训，重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”的领导人才。为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。这三支不同的队伍，不同历史时期、不同文化背景展现了不同的文化风气。是的，每个企业的发展历程不同，面对的竞争压力也不同。因此，作为企业的高层领导，我们需要认真思考、挖掘企业成长的里程碑，总结提炼自身特有的文化素养，结合发展目标、经营策略，重新定位有鲜明个性和特色风格的企业文化核心理念。/ 14

俗话说十年树木百年树人。文化的形成是一个长期过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。企业文化核心理念是经过较长的时间沉淀才逐渐巩固下来，是一个渐进的过程。文化的稳定性也是文化创新、与时俱进的时效性要求。企业要发展就要顺应发展趋势、符合时代需求。因此，必要的创新和完善是时代赋予企业文化核心理念的精髓。

2.制度固化，赋予权威

先进的管理思想和优秀的企业文化理念从来不会自己贯彻下去。她需要管理者采用适当的形式向全体员工持续地灌输核心价值观，并通过有效的奖罚办法强化员工的认同。企业制度是企业的法律，明确规定了员工的日常工作行为。什么是应该做的，什么是不应该做的，做与不做都是企业所倡导的价值取向的反映。正所谓“凡事预则立不预则废”。把倡导的企业文化核心理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行为，用制度固化是最有效的方法。员工在一次次的奖与罚中，逐渐接受制度并自觉遵守制度时，制度也就变成了企业文化，进而形成合力，发挥企业文化的作用。

在我国，由于各个公司的组织架构不同，企业文化体系建设工作一般归口于行政、人力、企划、经管等部门。企业文化建设是一项长期、复杂的工作，需要公司各个部门的通力协作。企业文化应由企业主要领导者亲自来抓，并由专人专管、推进实施，才能有效进行。因此，公司应设有“企业文化部”去负责，而不是委托给其它部门。“企业文化部”赋予企业文化体系建设推进职能，评估现状、整改完善、创新变革，享有符合企业文化核心理念员工奖励之权，享有违背企业文化核心理念员工处罚之权。与/ 14

其他短期赢利部门并重，着眼企业持续发展，以实现企业文化为经营服务为宗旨。

（二）中坚力量——中层管理者

制度的建立，在于执行。没有执行的制度，再多也是一纸空文。而中层管理者在企业中处于最为关键的位置，负责企业的组织和管理。他的职能就主要体现在执行力上：

1.强化培训，推广普及

学习培训、知识问答、宣传手册是多数企业采取的文化宣贯方式。由于没有深层级结合实际，从员工心理需求出发，导致企业文化核心理念只是停留在墙上画、水中花的视觉阶段。

企业文化部要建立企业文化宣贯长效机制，将企业文化知识列入企业培训体系中；结合企业发展战略、经营目标编制企业文化建设规划、制定工作计划；实行全员培训，建立阶梯式系列培训课程，分级管理培训；根据员工职业生涯、业务领域的不同有针对性的开发培训课件；参与课时、考核成绩与全员晋升相结合，切实提高培训时效性。

2.率先垂范，转化行动

宣贯的方法陈旧、载体创新不够等确实会影响员工参与的积极性。但更多影响宣贯效果的是内容本身流于形式。高层领导的重视度不高，中层/ 14

管理者的参与度缺失。一味强调员工单方行为的管理和规范势必将其至于效力待定的位置。

员工口中的领导，多数是中层管理者。作为一名中层管理者一定要起到“带领，引导”的作用。基层践行更多在于中层管理者，起到承上启下的桥梁作用，积极参加公司组织的各项活动，认认真真上好每一堂课，带领员工共同去完成一项工作，远比“你去参加，你去培训，你去负责......等命令更具有指挥力。管理者用行动率先垂范，把比较抽象企业文化核心理念变成简单、清楚、真实的标杆行为，行动的力量胜于言行。

日本东芝公司董事土光敏夫曾说过“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。” 《论语·子路》里也说“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”对于企业来说，管理者必须以身作则，率先垂范，带个好头。这种以身作则、身先士卒的行为对员工表率作用的文化正是我们所缺失的。

3.强化激励，正面引导

不可否认，当下人们的物质生活强了，而人文精神弱了。社会上“重经济，弱文化”，企业中“讲效益、轻精神”的现象随处可见。信仰苍白、文化迷失等唯权、唯利的亚文化现象亟需挽救颓势，输入正能量。我们的企业文化要以中国梦、社会主义核心价值观为引领，对企业经营活动中涌现出的思想境界高，业务能力强的优秀员工、劳动模范、先进骨干分子通/ 14

过文化标兵、形象大使等加以宣传、示范推广，务必做到“立一服百”真正起到员工学习的榜样作用。

同时，对获得表彰的先进集体和个人给予相应的补偿和奖励。物质和非物质的奖励直观的告诉员工什么样的核心价值观和行为是提倡的。奖励程度应与贡献程度相当，体现奖励以贡献为主的原则。当补偿和奖励成为导向目标就会激发员工的积极性与创造性。既可以提示和引导员工的行为，又可以鼓励员工保持和发展这种行为。

（三）主力军——一般员工

在制造企业里，一般中高层员工占企业员工总数的30%，而70%则为普通员工。说员工是企业文化核心理念落地的主力军一点都不为过。只有得到广大员工认同的文化，才能称之为企业文化；落实到全体员工行动层面的理念，才形成真正意义的企业文化核心理念。在企业文化核心理念如何落地问题上，员工的职责主要体现在行动力上：

1.循序渐进，行为改造

罗马不是一天就能建成的。作为企业的一员，要严格执行公司的规章制度，对照业务流程和标准。将企业文化核心理念融入日常工作中，让企业内部顾客、外部顾客以及公众能切切实实地从员工的言行举止中感受到企业文化的独特魅力。当发现自身行为与企业文化相违背、与核心理念不一致时，要积极、主动改变，进而达到从理念到行动、从抽象到具体的表里如一。/ 14

如果企业中的每一个员工都能达成某种心理契约，思维模式和行为模式自觉的一致，企业也就有了自己的性格和气质。这就是不可复制的企业文化。

2.身体力行，文化传承

一个优秀的企业文化是几代人共同努力的结果。时代在变迁，文化在不断适应环境的过程中吐故纳新，新老员工在交替过程中遵循着文化的积累、传播、变革而不断演进与成长。“传帮带”的方式在我国曾广为传颂。这种师父带徒弟，以传帮新人为主要目的，通过言传身教引领新员工开展工作和学习，在相互作用中获得共同成长的方法曾造就和培养了一大批行家里手。在新常态下，放之于企业文化核心理念落地中依然是有效的文化传承途径。企业的每一个员工都应肩负着“传帮带”的使命，如同传递一个接力棒。在这样承前启后的传承中传出智慧、帮出成长也带出了文化。

篇7：“企业文化推进与落地”心得

A B C D 金字塔结构 扁平化

科层式

三点式

正确答案： B 2.下列哪一项不是现代企业人才管理的要素？ × A B C D 有意愿

有能力

有机会

有资源

正确答案： D 3.EAP计划指的是什么？ √

A B C D 员工心理援助计划

员工家庭关怀计划

员工身体关注计划

员工心理资助计划

正确答案： A 4.下列关于用头脑风暴法提炼企业文化这一做法说法错误的是？ √

A B C D 重数量

重质量

主题关联性

正确性

正确答案： B 5.用塑造未来法提炼企业文化适合哪种类型的企业？ √

A B 正在发生变革的企业

刚成立的新型企业 C D 需要突破和革新的企业

行业头部大企业

正确答案： A 多选题

6.企业在不同发展阶段要采取的市场策略有哪些？ √ A B C D 紧跟策略

优质策略

学习策略

创新策略

正确答案： A B D 7.紧跟对手的竞争策略强调企业需要具备哪些要素？ √

A B C D 快速应对

执行能力

拥抱变化

稳健沉着

正确答案： A B C 8.创新型策略对企业文化的要求是什么？ √

A B C D 激励创新

建立容错试错机制

帮助员工创新

惩罚创新失败的员工

正确答案： A B C 9.企业文化在精神层的主要内容有哪些？ × A B C D 企业的精神

企业的价值观

企业的梦想

企业的目标 正确答案： A B 10.企业的牵引机制包含哪些方面的制度建设？ √ A B C D 岗位职责

绩效指标

工资奖金

发展前景

篇8：“企业文化推进与落地”心得

为使企业文化能够真正落地, 锡柴将企业文化的核心和内涵融入班组, 以班组文化建设为抓手, 影响员工的思想和行为, 有效推动企业文化落地, 使工厂上下凝聚起推动改革发展的合力, 有效促进了企业健康、稳定、有序发展。

优化顶层设计实现文化铸魂

班组是工厂生产经营活动的基本单元, 也是推动企业文化落地的重要环节。以班组为主体, 打造独具特色的班组文化, 是企业文化落地的有力抓手。锡柴坚持抓好顶层设计, 在企业文化理念的统一指导下, 保证班组文化与企业文化的核心内涵同根、同源、同向。

强调传承, 保证文化同根。锡柴的企业文化是在长期生产经营实践中积累形成的, 是一代又一代锡柴人的智慧结晶。经过持续的提炼、创新、优化, 目前, 已形成了以“5+1”理念文化、十大理念文化推演、行为文化和环境文化为主体框架的文化体系。其中, 理念文化是企业文化的灵魂, 代表了企业内部的群体意识, 是企业的“精神密码”。由企业精神、企业价值、企业使命、企业愿景、企业哲学、工作作风6个方面组成。锡柴的企业精神是“学习、创新、抗争、自强。”企业价值是“民族品牌, 高端动力。”企业愿景是“自主锡柴、实力锡柴、和谐锡柴。”企业使命是“使用户更加满意, 使企业更具后劲, 使职工更加潇洒。”企业哲学是“高瞻远瞩, 始终睁大眼睛看世界;知己知彼, 始终睁大眼睛看市场;未雨绸缪, 始终睁大眼睛看明天。”工作作风是“一个口号喊到底, 一条路子走到底, 一项工作干到底。”为使企业理念真正为每一名员工所认可, 成为大家的行为自觉, 我们在班组文化建设中, 首先组织班组确定各自的班组精神、班组目标、班组承诺等, 分别对应企业精神、企业愿景和工作作风。使各班组从精神、目标和承诺上与企业理念既高度融合, 保持一致, 又结合自身实际, 体现个性。如:管理部党建组的班组精神是“系统思考, 率先主动”、班组目标是“做示范, 当模范”, 班组承诺是“热心服务、诚信待人、细心工作”。

强调融合, 保证文化同源。融合是锡柴企业文化的突出表现。作为一汽自主体系的重要成员, 作为无锡经济转型发展的先锋代表, 锡柴在企业文化建设中, 秉承了一汽“争第一, 创新业, 担责任”的核心内涵, 融合了无锡“尚德、务实、和谐、奋进”的城市精神, 形成了具有自身特色的文化基因, 孕育出“鹰文化”品牌。以“韧、搏、融”3个字, 代表“执行文化、学习文化、创新文化、和谐文化”。执行文化, 就是引导和激励员工传承铁军精神, 围绕确定的战略目标, 勇担责任, 克难奋进, 抢抓机遇, 超前领先。学习文化, 就是培养员工全员学习、持续学习的意识, 营造浓厚的学习氛围, 促进学用结合和成果转化。创新文化, 就是营造重视创新、鼓励创新、尊重创新、保护创新的浓郁氛围, 将创新基因深植于员工思维, 将创新理念融入各项工作。和谐文化, 就是传递和合共生的文化理念, 建立同呼吸的员工队伍, 建立共命运的战略同盟, 树立起负责任的企业形象。全厂各班组围绕四大文化, 结合自身实际, 着力打造班组特色文化。如:6DL机加工车间缸盖班组的“雏鹰”文化, 管理部党建班组的“家”文化, 计财部成本控制班组的“精益”文化, 研发部工艺实验组的“金种子”文化等等, 都是“鹰”文化的具体体现。

强调提炼, 保证文化同向。为进一步深化、细化和具化理念内涵, 锡柴将支撑企业生产经营各领域的文化进行整理, 提炼出以“理念、思路和行为”为内容的十大理念文化推演, 包括管理文化、创新文化、营销文化、研发文化、质量文化、制造文化、采购文化、服务文化、安全环保文化和廉洁文化, 并采用丰富多彩的形式进行宣导, 使文化在不同领域产生凝聚、导向和辐射作用。同时, 为使企业文化教育人、培养人作用的发挥, 使企业文化最终落实到员工的行为习惯养成上。锡柴组织编制了16条《员工通用行为规范》, 使企业文化建设从“无形”的理念上升为“有形”的行动, 让文化成为“看得见、摸得着、可考量”的实体。各班组也结合工作所对应的推演文化, 对照工厂对员工行为规范方面的要求, 以目视展板的方式, 对班组员工提出了各自的目标和要求。

深化理念宣贯实现文化提神

文化是推动企业发展的精神动力。在班组文化打造中, 锡柴始终坚持认知、认同、践行的工作思路, 在企业内部建立起强大的“文化场”, 使员工无时无刻都感受到文化的强大魅力。

编制《企业文化手册》。2014年, 根据企业文化建设的总体要求, 在原有《员工手册》 (文化篇) 的基础上, 编制《企业文化手册》, 使员工学习有工具, 践行有标准。通过工厂、部门两级宣贯, 使全厂员工深刻领会企业文化的理念内涵。同时, 以班组为单位, 组织开展论坛研讨、学习交流等方式, 将全厂班组的文化建设方向聚焦到“四大文化”的打造上来, 进一步明确班组文化建设的方向, 形成了上下呼应的良好格局。

坚持铸魂厂训活动。从1999年起, 每天上班前10分钟, 每个班组都组织开展铸魂厂训活动。通过班组集体讨论, 回顾昨日工作情况;布置当日任务, 聚焦重点明确方向;诵读文化理念, 振奋精神提振士气。16年来, 通过铸魂厂训活动, 将文化理念有效地深植到员工内心, 形成了目标同向, 精神同频。

搭建多媒体宣贯平台。利用每天3次播放广播, 每月出版2期《一汽锡柴》报, 每月2期视频新闻, 及时更新的局域网、微信等载体, 形成完善的文化宣贯平台, 深度诠释文化理念的内涵, 记录理念践行的行为, 展现员工良好的精神风貌。

开展企业文化专项培训。定期对班组长进行文化宣贯, 使班组长明晰班组文化建设的目标和要求。同时, 组织班组长参加企业文化建设专项培训, 鼓励班组长接受挑战, 学会应变沟通, 注重合作参与, 提升合力、熔炼团队。通过抓好专项培训, 一方面, 有效提升了班组长的文化素质, 帮助他们更好地承担班组文化建设主角的作用, 另一方面, 也为班组间文化交流搭建了平台, 畅通了渠道。

传播锡柴文化故事。组织开展企业文化故事征集、企业文化案例征集等活动, 使全体员工共同回忆发生在身边的文化故事和事例。结集出版, 先后编发了《一汽锡柴魂》《足迹》《锡柴印象》等文化读本, 将其作为新员工入职和老员工强认知的教育范本, 用发生在身边的真实故事教育员工, 进一步增强感染力。

开展全员大讨论活动。自1993年起, 每年确定一个主题, 组织开展全员大讨论活动, 引导员工围绕工厂发展的核心问题进行大思考、大讨论和大实践。如:2014年“梦想·使命·责任”大讨论活动, 分为展示、传递和实践三大环节, 通过梦想宣言征集、梦想主题征文、梦想舞台展示、使命传承交流会、专项课题攻关等活动, 引导员工以责任承载使命, 以使命成就梦想, 实现强企和员工自强的目标。2015年“品牌统领”大讨论, 计划通过反思讨论、先进对标等活动, 引导大家围绕品牌战略找准结合点, 做好着力点, 解决问题点, 营造人人重视品牌、事事围绕品牌、专心做强品牌的浓厚氛围。

培育班组特色实现文化塑形

锡柴将文化建设和班组建设工作有机结合, 通过塑造共性, 打造个性的班组文化, 有效统一员工的思想认识, 形成目标同向, 提升班组凝聚力。

全面建设“五化”班组。建立《班组月度考评标准》, 突出“五化”标准, 推动班组文化落地。一是思想工作日常化。组织员工将日常发生的身边文化故事, 把日常工作生活中有关企业文化的点滴写成故事案例, 进行整理、挑选、整合成册, 用于日常的学习、教育。同时, 每周组织开展一次班组学习, 进行理论研讨和知识分享, 形成共同的工作价值观和行为习惯。二是工作环境学习化。以创建学习型班组为载体, 倡导工作学习化, 学习工作化, 在班组着力营造学习、进取的文化环境, 使职工感受学习的快乐。定期利用班组园地、部门大讲堂等, 组织开展读书交流、岗位练兵等活动, 相互探讨理论知识, 切磋岗位技能, 相互学习, 相互借鉴, 共同提升。三是宣传阵地齐全化。班组结合工作环境, 开辟职工宣传学习专栏, 展示班组文化特色, 建立班组级文化宣传阵地, 并努力做到形式设计新颖, 内容常换常新。四是文化活动群体化。定期开展职工群众喜闻乐见的文体活动。根据员工参加班组活动的频次和表现进行积分, 定期兑换学习发展类 (经典培训、精品讲座、外出交流等) , 休闲活动类 (拓展培训、电影票等) 奖励, 进一步激发员工参与班组文化活动的积极性。五是班组管理民主化。强化班组团队化管理, 不断提高班组会议的质量, 使班组内任务公平、班务公开、奖惩公正, 职工心平气顺, 以良好的心情投入工作。

重点打造文化示范班组。在厂级企业文化建设评价体系中, 将班组文化建设评价标准进一步明确。从班组精神知晓率、班组活动开展次数、班组文化活动园地建设状况等方面, 开展企业文化建设优秀班组评比工作, 并对评比优胜的班组进行物质及精神奖励。同时, 为保证班组文化建设工作有效开展, 将年终考评的结果与全员劳动立功竞赛、五个一干部考评、四好班子建设、优秀堡垒党支部等各类评比挂钩, 进一步激发全员参与的主动性和积极性。

推进落地深植实现文化健体

为使文化更具活力, 锡柴坚持将班组文化建设与企业中心工作有机融合, 建设适应自身发展和要求的制度文化、管理文化、创新文化等, 真正使文化融入管理, 服务生产经营, 将文化的软实力转化为支撑企业改革创新的硬实力, 加速推动企业发展步伐。

推动执行文化落地, 助力管理创新。锡柴结合自身特点, 建成了厂部党委领导下的“九部一公司”的扁平化组织架构, 各部领导对分管厂领导负责, 分管厂领导对厂长负责, 上下贯通, 快速反应, 坚决贯彻执行厂部党委的各项战略部署。同时, 推行“层面化管理、目标化推进、项目化实施”的管理思路, 通过清晰、量化、可执行的目标保证各项工作的顺畅推进。每年年初, 各部门与厂部党委签订部门指标承包合同, 部门根据内部分工又将任务分解到班组。各班组结合岗位职责将任务转化为项目, 落实到个人, 并组织开展“学、比、赛”活动、党员建功积分等活动, 激发每个员工的责任感和使命感, 保证项目指标的顺利达成。

推动学习文化落地, 助力培训创新。以班组为单位, 组织开展岗位胜任力模型开发, 为员工建立职业进阶课程体系和岗位阶梯式成长知识体系。在学习培训方面, 针对技术类班组, 突出“新技术”, 推进科技领军“三步走”培养;针对营销、管理类班组, 突出“新思维”, 提升技术营销、项目运控能力;针对操作类班组, 举办锡柴“技工节”等。针对青年员工, 组织开展“青蓝工程”, 为新员工配置业务导师和价值领航师, 在业务和价值观方面进行引导。同时, 建立职工书屋、开展“好书漂移”活动, 在班组间交换阅读, 分享读书感悟, 不断提升员工的自我学习意识。

推动创新文化落地, 助力机制创新。以技术类班组为主体, 在青年员工中组织开展创新理念导航、创新文化微论坛等, 征集并形成创新理念, 形成了“探索无界, 创新无限”的创新理念, “鼓励创新, 宽容失败”的创新思路, “推进五大机制, 打造智慧锡柴”的创新行为。同时, 从创新体系着手, 逐步建成“促进员工想创新、保障员工能创新、推动创新出成果”的创新管理体系形成了决策机制、动力机制、运营机制、发展机制和评价机制等创新管理五大机制。

推动和谐文化落地, 践行群众路线。调动各种资源积极服务广大员工, 提升企业员工的幸福指数, 营造凝心聚力的企业经营环境。一是关注员工内在诉求。坚持开展“职工恳谈会”“面对面向职工汇报”等活动, 解决员工关注的焦点问题, 得到广大员工的高度关注和拥护;二是关爱员工身体健康。完善职工帮扶机制, 提高送真情的含金量。三是关注员工心理健康。在一线车间试点员工发展帮助计划 (EAP) , 关注员工精神层面的需求, 提升员工精神福利。