企业如何让文化落地

企业如何让文化落地（精选十篇）

企业如何让文化落地 篇1

曾在多家不同行业的中小企业内从事人力资源的相关管理工作, 在企业问题的诊断分析与工作处理中常常会碰到诸如企业文化如何落地执行的疑惑, 亦有不少的企业高级管理者提出:“怎么样才能使企业文化在本企业落地生根, 开花结果, 真正助力于企业的经营管理?”针对于此, 愿以本人在企业中多年的实践经历逐一剖析企业文化落地工作的相关困惑并尝试给予有针对性的应对措施, 期许与广大的同行及各界管理者交流与分享, 借此来共建特色之企业文化, 使其真正成为可行性更强、操作性更简易的制度化、流程化的企业习惯, 以便实现企业文化在组织实体中的落地生根。这里, 将列出部分中小企业在执行企业文化进程中经常面临的一些困惑及相应对策。

1 企业文化多是“务虚”的, 如“标语文化”, 提炼有难度且无法设置量化标准与工作要求

应对措施:解析文化思想, 擅用工具执行。

在人力资源体系搭建初始, 其文本资料中如员工手册、企业质量管理体系文件等等, 里面赫然醒目的题有企业经营理念、企业核心价值观、企业文化等文字标语。思想理念提炼之漂亮, 辞藻选取之华丽自不必说, 但鲜有看到一些真正将其落实到行动上的举措, 这种文化也只能被看作是妆点企业墙面, 放在企业网站上炫耀, 应付质量检查的话语, 一点效果都没有, 是真真正正地“务虚”了。要知道, 企业树立的高远志向, 都是建立在朴素的起点之上, 要相信思想的力量是世界上最伟大的力量之一。提炼文化就要根据企业的现状、行业特性、地域特征来梳理, 要有自知之明地去建立企业的核心灵魂。

企业文化即企业的思想, 包括企业价值观、企业理念、企业愿景等等, 在企业提炼了一套很有特色的企业文化之后, 作为企业的管理者要把它转换成可以操作的工具, 因为如何将企业文化务实, 将思想转化为行动, 就需要企业建立这些工具去实施并完成它。这些工具无疑就是企业的规章、制度、流程、模型等等, 有了这些可以操作的工具, 企业文化就不单单是写在纸上的标语和挂在墙上的口号, 而是真正可以去行动的措施与方法, 这就是务实。制度搭建与规范的流程化就是为各项文化理念的落实建立了一套相应的机制, 让企业的员工有法可依, 有章可循地遵照企业文化理念所要求的规定动作与程序去工作。

2 企业文化缺乏员工参与, 成了老板一个人的文化, 且企业管理者的不作为现象严重

应对措施:领导以身作则, 塑造先进典范。

文化具有四种层次, 即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化, 它们相对独立又相互依存。企业文化属于组织文化的范畴, 它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”, 也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。

在众多的中小企业领域里, 企业的领导者无疑将成为企业文化的主导者与推崇者。由于中小企业起步底子薄, 企业经营者多数为半路出家, 对企业经营管理虽有想法但经验不足, 常常出现口号发出去, 但实际执行又是另一回事, 甚至会出现倡导者不作为或是带头违背企业文化的规定与要求。企业领导者个人的内在素质、行为规范、做事风格与作风将极大地影响着企业团队, 正如孔老夫子在《论语》中提到的一句经典妙句“己所不欲, 勿施于人”, 如果你自己都不遵守执行, 千万别厚着脸皮让别人贯彻执行。现代化的员工队伍都是多元化的, 企业的文化理念也多数是从老板的豪言壮语中提炼形成的, 未能与组织、员工, 甚至外部客户利益的实际出发深层挖掘, 少有员工的参与, 企业文化自然成了老板一人所愿。企业文化需要整体团队的参与进行提炼, 在尊重员工个性化差异的价值观前提之下汲取公司所倡导之思想, 这并不是老板一个人的思想与价值观, 也不是企业某些领导或是人力资源部门一己之责任, 需要我们共同努力去塑造企业的先进典范, 将代表着企业精神的英雄代表的先进事迹通过故事或是仪式等有形模式宣贯下去, 引导员工的共同价值信念体系的发展, 我想势必会成为企业文化落地的有力举施。

3 很多企业重经营利润轻文化建设, 使很多企业文化导入起步晚、进度慢、成效差

应对措施:宜早切勿宜晚, 教育培训先行。

听说过这样一句话:小企业看生存、中企业看制度、大企业看文化。这也正中绝大多数的中小企业在企业文化建设中所面临的尴尬。因为我们知道对于绝大多数的中小企业, 企业能否生存无疑是老板们最为关注的, 搞不搞企业文化建设, 在他们看来是务虚的工作。而在笔者看来, 企业文化的建设却是宜早而不宜晚的工作。很多知名的企业之所以名声远扬, 是不无道理的, 良好的文化让它们成长为受人尊敬的企业, 其丰厚的回报也不仅仅来源于其经济上的效益, 它们已完成了企业文化从提炼、传播、复制、习惯, 再到环境文化的升华与蜕变。

企业文化的导入最直接也最广泛的措施就是通过开展丰富多彩的教育培训, 将企业的文化理念传承下去。例如联想搞的“入模子”, 松下的“入社”都是很好的范例, 通过入司的训练班的教育培训, 使职工时刻牢记公司的目标和使命, 时时鞭策自己, 使企业精神持久地发扬下去。所以中小企业在一手抓经济效益的同时, 勿忘另一只手要紧抓好企业文化, 两手都要硬。企业只有建立起内化了的文化价值系统, 才能把竞争的压力变成企业生命的张力。

4 企业文化一旦形成, 便被打上尘封的烙印, 不能适时地随企业环境与发展变化而变化

应对措施:适应环境变化, 不断发展文化。

文化建设被静止化在中小企业发展中是尤为常见的, 原因也是多方面, 如企业文化一旦被确定, 就会成为组织约定俗成的工作习惯, 很难被重新规定动作, 容易造成管理成本加大, 不利企业发展等等。但在这里要提到的是企业文化并不是固定不变的定规, 要适时地随着企业经营环境与管理水平的发展而不断地总结提炼, 推陈出新, 引导企业文化不断发展与创新。以著名的福特汽车为例, 身为全球第二大的福特汽车在经营理念上一直以来秉承生产为导向的企业文化, 在世界各地逐步建立起了生产据点, 却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态, 于是福利决心开始着手进行“文化变革”, 并提出了新的企业文化四要素, 即具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长以及深信“领导者是老师”等四项新概念。在新文化理念的倡导与推进下, 福特汽车终于走出痛失市场的阴霾, 迎来了企业发展的又一春。

由此看来, 企业文化不是一成不变的, 需要与企业的未来发展大略对接, 缺乏战略的企业文化只能是被束之高阁的“花瓶”, 看上去很美却毫无实用价值, 又怎么实现企业文化的落地生根呢?

5 企业文化缺乏生存的土壤, 有了实操的手段与工具却没有了推进文化发展的氛围

应对措施:营造文化环境, 内外功力兼修。

对于中小企业来讲, 良好的企业文化氛围与环境对于企业、员工、甚至是客户的影响非常巨大, 它可以改变一个企业的命运、客户对企业的口碑、甚至是一个人的人生。虽然企业文化并不是万能的, 但没有它却是万万不能的, 因为它是企业生存的灵魂, 就如同人类, 失去灵魂与精神、思想, 也就成了行尸走肉。曾经看过一本书———《笑着离开惠普》, 就是个很好的例证, 有的企业可以做成很赚钱的公司, 而有些企业却做成了受世人尊敬的公司, 这也是它能留住众多优秀人才的关键所在, 而该书的作者恰恰却是从惠普这样文化的企业里走出的一位成功的职业经理人。显见, 营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化的宣贯也起到很大的作用, 常常可以看到, 同样的公司, 在不同的部门间却显现出不同的氛围, 有的部门松松垮垮, 而有的部门凝聚力却很强, 这是因为这样的部门将企业文化理念分解成为了部门内部的标语, 将这些标语牌悬挂于部门的各个角落, 在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题, 都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。由此可见, 企业文化环境的缔造是推进文化在企业落地生根的必不可少之条件。

企业如何让文化落地 篇2

当前，烟草商业企业的企业文化建设正在如火如荼地进行，不少企业已经把企业文化体系架构建设好了，也在一定范围内一定程度上进行了宣传贯彻，但是，如何让企业文化落地开花，如何让“虚”的文化产生“实”的效果，却也让不少企业的管理者头疼。现在，企业的管理者们大多能充分认识到文化的重要性，也能设计出属于企业的个性化文化，但是具体实施起来却往往很困难。结合自己的工作实际，笔者认为，要让企业文化落地开花，关键要重视以下几点：

一、发挥领导在企业文化建设中的重要作用。

领导在企业文化建设中具有举足轻重的重要作用，为此，领导应做到三点：重视、参与、表率。

领导重视企业文化，才能有意识地培育企业文化，建设企业文化，而不是把企业文化作为可有可无的“花瓶”或者任其发展。领导尤其是高层领导更要重视和参与企业文化建设，并在践行企业文化方面作出表率。这里特别要提到中层领导和基层领导，他们在企业文化的宣贯过程中扮演着承上启下的角色。高层的决策，一般经由中层进行具体指派和分配，中层领导如何传达、理解和执行企业文化，直接关系到广大员工的行为。对于广大一线员工特别是大企业的员工来说，他们行为仿效的对象主要来自于基层领导。所以一定要有相应的制度和措施，保证各层领导成为践行企业文化的表率。有着“全球第一CEO”称号的杰克•韦尔奇强调，企业领导人对企业文化的传播要亲力亲为，要有力度。他认为，每一个企业的领导人都必须是吹鼓手，谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。以至于新来的员工经常会说，GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输强化自己的核心理念。没有领导者的执行力，一切都是空谈。企业的价值观，从源头上讲，就是企业家的价值观。只有领导者身体力行，坚持推进，使领导的观念与职工的自觉践行上下结合，融为一体，企业文化建设才能开展起来。如果企业家本人对企业的核心价值观都不能做到身体力行，坚持不懈的宣导，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？

二、要固化于制，要把企业文化的理念制度化。

制度化是企业文化落地的前奏，企业制度建设要以企业文化为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力。烟草商业企业所有的规章制度、员工行为规范、奖惩制度以及绩效考核等等，都要以企业文化特别是核心的价值观为出发点和依据，要用规章制度、员工行为规范、奖惩制度以及绩效考核等等来体现企业文化，因为所有员工的行为一旦按照规章制度来做，那么也就是在实践着企业文化。企业文化的宣贯，绝对不是进行两次就结束了，而是要结合企业文化，重新修订企业的规章制度、行为规范，对与企业精神，企业理念相违背的制度进行修订。

以桂林烟草为例，我们要求“让我们的服务与桂林山水同美”，这个企业精神听起来是句口号，那怎么落地呢？怎么让“虚”的理念产生“实”效呢，我认为，必然是要从员工行为规范的细则入手，将每一个岗位的美的规范、美的服务方式制定出来，变成各个岗位必须遵守的规范，还要将“不美的”、“不良的”甚至违反职业道德的用语和行为指出来，让所有的员工有据可依，让看得见的制度把虚无的理念形象化、具体化，企业文化如果只是写在纸上，挂在嘴上，缺乏制度支持，只依靠人的素质和觉悟去执行，必然打折扣。

三、要内化于心。要加大宣传力度，反复宣传，不厌其烦，无孔不入得开展宣贯工作。公司将企业文化架构体系建立以后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。这不仅仅是开几次动员大会、讲几次话、写几篇文章所能解决的，高层应该抓住一切机会，不厌其烦、坚持不懈地向员工、外界、媒体宣传、解释企业文化，并带动中、基层领导形成用公司文化讲话、做事、思考的习惯。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。

我们来看看世界顶级的大公司，企业文化做得最好的日本企业——松下公司是如何宣贯其企

业文化的：进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行“入社”教育。首先要诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览。为了增强员工的适应性，也为了使他们在工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每一个人至少有3个月时间在装配线或零售店工作。

如果员工连企业文化的内容都不记得，连本岗位的体现企业精神和理念的规章制度都不熟悉，那还谈什么用企业文化的力量增强企业的竞争力呢，什么叫内化于心，外化于形？就是要把企业文化的内容融入到员工的一言一行，一举一动中，进而成为自然而然的行为模式，就好像人走路一样，刚开始需要反复实践学习，不断遇到挫折，但是到了1-2岁以后，不需要思考先出左脚还是先出右脚，而是把走路变成一种本能。因此，对烟草商业的企业文化的内容、规章制度、业务流程等等，都要熟烂于心，这样才能取得实效，落到实处。这里有个执行力的问题。

四、外化于形。只有当企业文化的理念变成了员工自发自觉的行为，才算是落地。

企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。比如，我们信奉“没有完美的个人，只有完美的团队”等价值理念，如何使我们企业中的每一位员工的行动都时时刻刻体现这些价值理念正是企业文化在行为层面建设需要开展的工作。我们需要把这个价值理念细化为员工的行为规范，比如专卖人员的工作中，我们需要团队合作，几乎所有的工作都需要合作，那么，我们就需要用制度和规范来细化，让我们的员工在具体的实践中、行动中自觉做到团队合作。

五、搭建好企业文化宣传的平台，整合多种平台进行宣贯。

借助公司网站、公司内部刊物等等一切可以整合的资源，全方位多角度深层次地开展反复的宣传。要将公司内部的时事新闻、先进事迹、典型人物、员工心声、企业经营发展战略及时传达给每一位员工，增进员工之间以及员工与企业管理层之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力和向心力。定期召开会议对公司企业文化建设情况进行阶段性总结、组织策划一些有利于企业文化宣传的娱乐活动，比如：员工生日活动、企业生日活动、春游、秋游、演讲比赛、模特大赛、职工运动会、座谈会、歌唱比赛等丰富多彩的娱乐活动，丰富员工生活、关爱彼此、拉近心灵间距离、增强彼此间信任，从而构建一个和谐向上的集体。

六、要通过树立先进，树立标杆，通过讲身边真实的故事来增强宣传效果。

要用身边的典型来影响员工。对于离自己太遥远的人和物，大家不会有什么感觉，而身边的先进或者典型却能激发人们的斗志，积极向他们看齐。一个年薪10万的中国人可能对身价几百个亿的巴菲特没感觉，但是也许他会跟年薪8万的邻居比较，或者是向年薪20万的同事虚心学习。所以，我们可以通过表彰、报道一些践行企业文化、发扬企业精神的模范员工，根据真人真事编写一些企业文化故事集，来激发员工积极向上。

海尔总裁张瑞敏说，在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。为什么《圣经》能够深入人心，靠的就是里面一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事可能是一种很好的方式。比如海尔有一次提出了一个“人人是人才”的口号，员工们反应冷淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，我就是个小工人，是什么人才？这时公司就把一位工人的技术革新成果以这位工人的名字命名了，企业文化中心又把这件事以故事的形式在工人中宣讲，很快就在公司中掀起了一股技术革新的浪潮。

七、要充分利用各种宣贯平台和载体，进行全方位的视觉传播。

按照国家烟草专卖局VI识别系统的要求，做好企业文化挂图，文化手册和员工行为规范，同时将企业的信笺、办公用品、台历等等都作为企业文化宣传的平台和载体，进行全方位的视觉传播。将我们的行业理念、企业精神、企业目标、企业经营理念等内容抽象概念转换为具体符号，具有强烈的传播力和感染力，很容易被我们的客户和员工接受并记住。

最后一点，也是企业文化落地与否最关键的一点，很多企业没能让企业文化落地，根本原因就是缺乏执行力。伟人和庸人唯一的差别就是：庸人懂得道和术，可是没有恒心和毅力去坚持执行，伟人之所以是伟人，不仅因为他们懂得道与术，而且因为他们无论遇到什么艰难险阻，都能够风雨无阻的坚持执行，这才是可贵之处。就像唐僧，他之所以能够做领导人，能够取得西经成佛，就是因为无论遇到什么妖魔鬼怪，他最后总说一句话：“向西！”，并且他一直坚持。这就是——执行力。

如何让企业文化落地“有声” 篇3

【关键词】企业文化；落实；核心层；制度层；物质层

自从2008年在美国芝加哥成立世界第一家团购网成立以来，团购网商业模式迅速波及全球，并在短期内取得了巨大的成功，2010年3月团购网商业模式引入中国以来，在短短的一年之内，中国的团购网取得了惊人的发展，团购网的火爆点燃了国内的网络营销市场，且大有燎原之势，然而，团购网的疯狂增长下，隐藏的是无限的危机，行业内不正当的竞争和团购网站不健康地“疯长”，大大地增加了团购网站的风险，2011年10月团购网数量首次出现负增长，危机开始隐现出来，国内团购网经历了一个疯长、乱战的时代之后，快速进入严冬。在2013年，团购网继续不景气，行业内一片萧条。本文的研究就是为了提出团购网站营销的策略。

一、我国团购网站竞争的现状

2008年，GrouPon以电子商业平台的形式推出市场，通过团队的线下扫街，和商家谈判来选择产品，将自身转变为商家与顾客之间的广告平台，GrouPon建立了自身的长期品牌效应和良好的口碑，经过准确的市场定位，吸引有特定需求的顾客团体。GrouPon的创新之处和成功之处在于它的伟大的创意，这个商业模式依靠的不是技术上的革新，而是结合了团购、网购、第方和广告营销等企业经营管理理念，开创了电子商务和网络营销的一个先河，取得了互联网史上的奇迹，仅仅用了一年半的时间就创下了13.5亿市值的天价，成功地超越了Twitter和Facebook，堪称是爆炸式的发展。

GrouPon在世界范围内取得成功以来，以金砖四国为首的亚洲和南美国家开始引入这一商业模式。2010年三月，团购网模式引入中国，迅速火爆地点燃了中国市场，从三月到九月之间，团购网的增长势头以惊人的120%的复合率高速增长，其火爆程度堪称前所未有，2009年的爆发如雨后的青草般疯长不止，据来优团购生活统计数据显示，2010年第三季度中国电子商务市场规模为1210亿元，团购市场的第三季度交易规模11.7亿元，比第二季度的1亿元增长了1100%。然而，由于团购网进入乱战时代，残酷的商业竞争和行业同质化使中小团购网的生存举步维艰，进入到2011年10月，团购网的数量出现了负增长，数以千计的团购网倒闭。电视新闻和网络新闻开始报道团购网站点人去楼空，团购网老板卷款携逃的新闻，大量关于团购网的负面报道铺天盖地而来，这也是宣告了团购网短暂的辉煌的结束，团购网企业集体进入了一个严冬。可以说，团购网在进入我国以后，是取得了蓬勃地发展的，其发展速度之快，商业规模之宏大，企业前仆后继之多，可谓是在商业发展史上前有未有，其生长速度就好像是催了肥的玉米，令人惊愕。但是从某种意义上讲，国内团购网这种千军并起的局面并不是一种好现象，企业过快过多地增长也是不健康的，这也导致了我国团购网行业的萧条。

二、我国团购网行业面临的危机和对策分析

1、我国团购网行业面临的危机

恶性竞争是我国团购网最为严重的危机，危机在于团购网“倒贴”式的烧钱模式，盲目扩张和跑马圈地使行业陷入了恶性竞争，比如，当一个餐厅想要做团购时，往往会有几十家团购网蜂拥而至，于是商家就开始竞争，类似于拉手网的大型团购网站为了和中小网站竞争，甚至

采用“贴钱”的方式，还有的团购网站采用“包销”的营销方式，李开复认为，“团购网站并没有给商家提供足够大的价值；再加上消费者的投诉，不可持续的品牌和用户黏度，以及乱烧钱，团购网站只会越烧越不赚钱。”这直接导致了风险投资的观望态度，甚至是退出团购网领域，

激烈的竞争导致了行内的规则被破坏，这种问题并不是简单的经济学原理能够解决的。

2、营销策略

（1）准确进行市场定位

制定以消费者中心的营销策略团购网站要建立起以消费者为中心的营销策略，准确地进行市场定位，改变过去地单纯迎合消费者追求低价的心理的营销模式，因为这是市场上的共识，也是导致团购网站陷入恶性竞争的根本原因。团购网企业要进行市场细分，要以消费者为中心，对消费市场上的空白点进行挖掘和把握，针对细分市场提供独特的产品或服务，创新价值链条。

（2）拓展营销渠道

目前的我国团购网营销渠道过于单一，只是依靠传统的网络营销策略，并且以线下营销为主要的营销方式。因此，在制定营销策略的过程中一定要以拓展营销渠道为主要任务。同时，团购网站还应该进一步完善支付模式，以拓展营销渠道，并且多种营销模式来建立客户的信任。

（3）体验营销策略和品牌营销相结合

当前团购网行业恶化的一个重要原因就是不重视商家的质量，盲目追求短期的商家数量，从而导致产品的服务和品质下降，直接造成了客户满意度下降，客户资源流失。因此团购网企业在营销中要注重用户体验，认真分析用户的特征，深度挖掘用户的信息，为用户提供个性化的体验服务。在营销中，要注重品牌宣传，品牌作为最有价值的营销方式，不应被团购网所忽视，团购网应该建立一个像淘宝那样的品牌信誉，应该建立一个像QQ一样深入人心的品牌形象。

三、革新营销理念

当前团购网在中国能够如此火爆的原因就是团购网带来的强大的议价能力，简言之就是大多数顾客都是向着低廉的折扣去的。因此团购网的营销理念就陷入了价格战的单一思维模式，这种恶性循环导致了今天行业整体进入严冬。低价的思维在团购网创建之初是一种创新的营销理念，但是当所有的团购网站都竞相模仿的时候，这种理念就成为了一种束缚。笔者认为团购网如果能够给予消费者更多的交往空间，为团购者提供一個社区，那么将会打破传统的营销思维。

参考文献

[l]Ramzi GrouPon Goes Intemational，Buys Ja Panes and RussianClones 17August2010httP：//mashable.eoln/2010/08/17/groupon一intemational/.

[2]《2010年中国国内网络团购行业信用调查报告》iTrust互联网信用中心，2010年12月10日.

[3]《中国网络团购市场研究报告》（2010年10月版本）来优团购生活，http：//www.meiguituan.com/letyo.

好载体,让企业文化落地生根 篇4

中国石油集团渤海钻探工程有限公司作为中国石油的野战军, 具有点多、面广、线长、队伍高度分散的特点, 大部分施工作业队伍远离机关, 独立作战, 而要让企业文化建设落地生根, 首先需要一个宣贯企业文化的载体。经过反复研究, 我们精心设计了“强堡垒、达三标、争先进”的主题实践活动, 使企业文化建设不断深入。

“强堡垒”就是加强基层班子建设和支部建设。渤海钻探3万多人800多支队伍, 分布在国内外许多地方, 一个基层队动辄就有上亿元资产、数千万元收入, 一个项目部也会有数亿元收入, 这样, 基层干部是否忠诚可靠, 基层党支部能否充分发挥作用就显得至关重要。为了“强堡垒”, 我们采取了"三把"措施和"双向培养"的方法。"三把", 就是把优秀后备干部安排到先进队学习培养, 保护干部苗子;把有发展潜力的干部放到条件艰苦的后进队检验;把不称职的干部坚决拿下, 纯洁干部队伍。“双向培养”, 就是通过把骨干培养成党员, 把党员培养成骨干, 实现班班有党员, 队队建支部, 以便充分发挥基层党组织的战斗堡垒、监督保证作用和党员的先锋模范作用。

“达三标”就是要求每个基层队都达到标准化现场、标准化管理、标准化操作的要求, 着力改善职工的生产、生活条件。我们投入大量资金为基层配备安全生产设施, 保证员工生命安全;所有井队都配备浴室、卫星电视接收器、互联网络, 所有房间都配备电视、空调, 推行公寓化管理, 聘请专业团队提供后勤服务, 大幅提高员工生活标准。“达三标”确保了一线员工工作安全, 生活舒适。

“争先进”, 就是争当标杆单位, 争当文明职工。随着油气勘探的不断深入, 好找的油气越来越少, 现在找油找气都在自然条件极端艰苦地区。如, 我们施工作业的东北地区最低摄氏零下50多度, 新疆塔里木、吐哈火焰山最高摄氏50多度, 海南岛溽热潮湿;海外主力战场的伊拉克、伊朗、委内瑞拉, 都是政局动荡的危险、敏感地区, 特别是在伊拉克, 员工都身穿十几公斤重的防弹衣工作、生活。在这样的条件下工作, 仅靠经济利益是不行的。基于此, 我们通过"争先进", 激励广大员工发扬石油工人见红旗就扛, 有第一就争的精神, 树立"我为祖国献石油"的核心价值理念。争先进活动, 大大提升了企业与员工的整体素质, 有力保证了企业生产与员工生活的正常秩序。

由于“强达争”这个活动载体紧密结合生产经营实际, 逐渐成为公司党政工团齐抓共管, 干部员工广泛认同、参与的品牌工程, 有力促进了企业文化建设的落地生根。在2011年中石油领导干部会上我们作为典型代表, 做了经验交流, 并荣获中石油思想政治工作创新奖。同年, 还被评为天津-2011年度精神文明建设创新项目。

让企业文化落地生根 篇5

让企业文化落地生根——评《企业灵魂》一书

中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询需要更适合中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。西方管理思潮不断涌向中国，冲击中国企业眼球的是眼花缭乱的各种管理概念走马观花地轮番上阵，我们不禁要问，那些忙不迭地为中国企业推介国外所谓先进管理套路的人们，你们真正考虑过中国企业薄弱的基础了吗？你们是为了借着西式概念炒作自己的名声、卖好自己的书、还是真正为了本土企业的利益？中国企业管理是时候必须要搭建自身特色的足以抵御风险的管理体系了。中国文化博大精深，生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历史的沉淀，在本土企业借着西方管理技术的壳迅速发展的同时，我们不能不看到在其企业运行的基本管理哲学中，无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。中国企业管理有着天然的后发优势，也就是在强大的政策导向中快速成长，并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段，并且已经开始在战略和文化上感到迷茫，甚至在战略规划已经明朗，未来的路已经明确的情况下，仍然为如何凝聚人心而困惑不已。中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟。尽管大部分企业可能尚未交班或者正处于第二代领导人的阶段，尽管大部分企业在急剧发展之中尚未完全消化什么是管理，我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视，否则企业文化管理框架无法搭建，只靠战略的执行以及人力资源的激励，难以支撑未来的国内外竞争。致力于中学为体，西学为用，实证研究与哲学思辨相结合，企图发展出来适合中国本土企业的企业文化模式是应然的使命。中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋，必然要承担着研究、发展适合本土企业文化的理论及实践任务。《企业灵魂》是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本，它强调理论与实践并重，书里将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一，同时将经盛公司自主知识产权的一部分理论与实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够自助掌握企业文化的实操流程。根据目前的企业文化业界，负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架；而CI策划人早已随着CI热的沉寂而得不到中国企业的首肯；部分开拓市场者则在尚未具备企业文化理论理解的情况下，试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测量，难以有全面及后继解决问题的能力。广州经盛管理咨询公司作为目前国内最早最权威的企业文化管理咨询专家之一，在丰富的管理咨询实践中不断提升核心能力，引领中国企业文化战略模式的研究前沿，更通过文化与战略、文化与人力资源的出色协同使企业文化由虚入实，落地生根。经盛管理咨询强调战略与文化是高端，只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为中国本土企业贡献心力，才能从根本上抓出问题的根源，而不是头痛医头，脚痛医脚。因此一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上探求中国特色企业文化模式的创立，并制定中国企业文化管理咨询的规范，指导中国企业文化战略的实操，以使更多的企业重视企业文化，更多的管理者能够运用企业文化管理工具进行企业文化建设。就目前中国企业的企业文化实施流程而言，仅仅是就流程而流程，在导入企业文化管理咨询的公司中，企业文化实操者仍然感到迷茫。《企业灵魂》的根本立论就在于：企业文化战略实施要深入开展，其关键在于思维模式的转变与提升，因此，在该书的论述之中，叶生博士并不仅仅提出独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案，同时也注重于阐释支撑四大模块背后的管理思维，只有思维的提升才能决定企业文化的升华。《企业灵魂》是极为适合于那些正准备开展企业文化跃升的系统工作的企业管理者们，能够掌握初步的企业文化建设的方式方法。

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企业文化如何“落地” 篇6

企业文化的“落地”，要落在企业的经营管理上

应该说，企业文化的提出，体现了现代经济文化一体化发展的根本趋势和客观要求，也可以说是现代市场经济发展的内在要求。企业文化本质上就是以人为本的管理文化，企业文化被称为管理理论的第四个阶段或者叫做企业管理的新阶段、新模式。

管理是企业的永恒主题。有企业就有管理，有管理却不一定有理论。在改革开放的大潮中，西方管理理论也被传入中国。过去，我国企业长期处于计划经济体制之下，管理理论研究被禁锢。WTO前总干事穆尔曾经公开说过，中国企业的管理，相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。话语虽如此难听，但企业管理落后是大家普遍承认的事实。有人对中国企业管理归纳了四大弊病：一是所谓的情感式管理；二是所谓的中国人聪明导致了管理的缺陷；三是企业领导决策的随意性；四是企业家普遍管理素质低下。管理问题往往成为制约企业生存发展的瓶颈。前年在成都企业文化协会举办的企业文化培训班上，一位厂长深有感触地说，我们工厂的管理基本上还是实行的泰勒制。这些虽然是几年前的观点，这些年来企业的管理已经发生很大的变化，但是我们不能不承认这些问题的普遍存在。

企业文化“落地”必须探索和建立有中国特色的社会主义企业管理理论与实践结合起来。把握当代经济文化一体化发展趋势，我们应当把建设企业文化的根本目标定位在建立有中国特色的社会主义企业的企业经营管理上。以科学发展观为指导，把握中国先进文化前进方向的要求，继承企业文化的优良传统，学习借鉴世界发达国家企业管理的成熟经验和先进管理理论，在实现企业的可持续发展进程中，从经济与文化融合上不断创新经营管理。随着有中国特色的社会主义企业经营管理实践经验的不断丰富和发展，我们应该有这样的自信：有中国特色的社会主义企业管理理论一定能够建立起来。

企业文化的“落地”，必须突出重点

突出重点就是企业文化建设与企业可持续发展战略融合，围绕战略发展目标更新经营理念，培育企业的文化力并不断提升企业核心竞争力，实现企业的持续发展。

未来学家托夫勒讲得好：“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。”没有战略的企业，在市场竞争中往往处于盲目、被动状态而陷入危险境地，更谈不上发展了。事实上，企业发展战略是企业经营者从企业的实际和根本利益出发，着眼于企业的可持续发展，在认真分析研究行业和市场的发展趋势基础上，审时度势而制定的。国外企业家花在战略思考、战略研究上的时间约占其全部工作时间精力的一半或者更多，而我国企业领导花在这方面的时间精力却少得多。当今世界，正在呈现经济与文化融合一体化趋势。联合国教科文组织的一项统计表明：文化因素占经济增长方式中50％的份额，即经济的一半是文化，这足以说明企业文化在经济发展中的重要性。一流企业靠文化，二流企业靠质量，三流企业靠价格；小型企业靠权利，中型企业靠制度，大型企业靠文化；小型企业做事，中型企业做人，大型企业做哲学、做文化；企业最后的竞争是文化的较量，是文化力的竞争。这些观点已经被越来越多的企业经营者们所接受。不难看出，企业发展战略最核心的是经营者的价值观、经营哲学，是文化。进入WTO之后，我国中央企业纷纷在实施大集团发展战略的同时，不失时机地全面加强企业文化建设，在集团文化贯标、在并购重组、把企业做大做强过程中实施文化整合，在建立现代企业制度等方面积累了不少经验。深入推进企业文化建设，就是要在制定企业发展战略的同时，适时对企业文化进行必要的再造和创新，真正实现用文化管企、文化兴企。

企业文化“落地”必须抓住关键

企业文化“落地”的关键在于企业领导班子，决定于董事长、党委书记、总经理，在于能否形成有共同价值观和经营理念的企业家文化。在经济全球化和激烈的市场竞争中，董事长、党委书记、总经理们的价值观和经营理念决定着企业的发展方向。从一定意义上讲，企业家文化决定着企业文化的方向和发展水平。

抓住关键，就是要大力推动企业经营者和各级经营管理部门负责人的学习，不断进行知识更新。在日新月异的知识经济和信息化时代，不注重学习是跟不上的。建设企业家文化或者叫企业领导班子群体文化的途径，就是建设学习型团队。建设企业家文化，关键在董事长、党委书记、总经理的身体力行、以身作则的表率和示范，要从纷繁的事务中挤出时间进行学习。学习型团队要学政治、学法律、学现代经营管理科学，每个成员都应当通过学习和培训，成为合格的职业经理人。一个企业从上到下都重视学习，就能够不断提升企业的整体素质。学习型企业才是真正有希望的企业。

企业文化“落地”必须积极推进三个转变

一是企业文化建设从精神文化向管理文化转变，真正解决企业文化在企业中的地位问题。从严格的意义上讲，企业文化属于管理科学范畴，管理文化体现的是以人为本的管理思想。不容置疑，国内自上个世纪80年代中期以来兴起的企业文化热，普遍都是把企业文化建设作为加强和改进企业思想政治工作、精神文明的载体，重点放在提炼和倡导企业精神、调动职工积极性、塑造企业形象上，这种精神文化是党的优良传统作风在企业中的体现。但是，这种企业文化应当说还局限于精神文化范畴。必须明确精神文化仅仅是企业文化的重要组成部分，精神文化不能等同管理文化。企业文化有着鲜明的企业性质和企业个性特色。建设企业文化，特别是再造、创新企业文化，必须在继承传统的优良精神文化的基础上，按照以人为本的管理思想，构建现代管理文化。我认为，有中国特色的社会主义企业文化，就是融入优良传统精神文化的现代经营管理文化。有中国特色的社会主义企业文化，离不开企业在精神文化方面的政治优势，而精神文化只有真正融入经营管理，成为管理文化的重要组成部分，地位才会更牢固、有更强的生命力。

二是企业管理从经验管理、科学管理向文化管理转变。这些年来随着企业改革的不断深入，企业管理得到不断加强。无论从管理理论还是管理实践上讲，企业经营者的素质都在不断提高，许多企业积极推进管理创新，实施流程再造，推行6西格玛和5S管理、精细化管理，推崇时尚的管理理念和方法等等，企业经营管理水平不断获得改善和提高。这些先进管理理论和方法的引进，是企业经营者的经营理念的更新和发展的结果。但是，我们的企业经营者们往往并没有意识到经营理念是企业文化的核心问题，当然也就不可能从文化角度审视企业经营管理问题。建设企业文化的一个极其重要的任务，就是要启发企业经营者们的文化自觉，坚持以人为本管理思想，把已经形成的企业文化规范下功夫融入经营管理的方方面面，培育出有鲜明个性特色的质量文化、品牌文化、营销文化、制度文化等等，只有这样，企业文化才能真正“落地”。

三是企业文化建设由党委主导向党政共同主导、行政主要负责转变，解决企业文化的领导体制和工作机制问题。在有中国特色的社会主义企业中，企业党组织围绕生产经营加强思想政治工作，加强精神文明建设，对企业实现改革发展和稳定，发挥着政治核心作用，这是企业的政治优势。这些年来，发挥政治优势建设企业文化，企业尤其是绝大多数国有企业党组织发挥着主导作用，但是，多数企业的主体是企业党组织而不是企业行政，工作职能机构是党群部门而不是经营管理部门，工作目标是政工目标，而目前企业文化能够纳入企业经营管理方针目标的还是少数。显而易见，这样的领导体制和工作机制是难以保证企业文化建设深入发展的。经营管理是行政的职能，是企业永恒的主题。以人为本的文化管理的主体也理所当然应当是行政。有中国特色的社会主义企业管理体制已经通过《企业法》、《公司法》加以固定下来。建设有中国特色的社会主义企业文化，既要发挥企业党组织的主导作用，更要发挥企业经营者的主导作用。只有董事长、总经理这样的主要企业经营者真正认识到文化力的作用，具有文化自觉，善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这支看不见的手，企业文化建设才能够不断深入发展。

（作者系成都企业文化协会副会长兼秘书长）

企业如何让文化落地 篇7

一、研发型企业的知识传承特点

研发型企业的竞争优势取决于企业的核心技术和关键知识。众所周知,知识分为显性知识和隐性知识。研发型企业的显性知识通常表现为设计成果、产品实物、图纸资料、操作规则等,通过电子载体、纸质载体、实物样本等形式存储在企业内部,都是看得见摸得着的。而企业的隐形知识却是不能用语言、文字表达出来的,也不能存储到计算机里让大家看的见,它们通常表现为设计者的工作经验、思维方式、设计技巧等,这些都存储在人的大脑中,是经过长期积累总结出来的,具有不可复制性。据统计,隐形知识在企业核心技术中占到90%,而显性知识仅占到10%。对于依靠核心技术生存的研发型企业来说,如何将隐性知识保留下来并持续创新,是企业在当今竞争激烈的市场上的自足之本。

在企业人才队伍的培养中,显性知识可以通过培训和教育来进行传播,而隐性知识的传播则要困难得多。在这样的背景需求下,导师制这种一对一的培养模式因其灵活性、互动性以及“身教”和“言教”的潜移默化性被普遍认为是解决技术传承、传播隐性知识的最佳途径之一。

二、如何让导师愿意“教”

导师在导师制运行中起着非常重要的作用。企业文化的传承、关键技术的传播都需要通过导师的言传身教。选择好的导师,让导师愿意尽心尽力地教,是导师制实施中的重要环节。然而,中国传统观念中“教出徒弟,饿死师傅”的想法对企业文化还有一定影响,仅仅依靠导师个人的自觉性和责任心无法建立一个完善的培养体系。因此,让导师感受到自我价值和责任,自觉自愿地将自身专业知识与经验传递给培养对象,是导师制实施必须解决的首要问题。

首先,企业必须建立岗位任职资格和员工职业生涯发展体系。岗位任职资格是企业用人和育人的标准,职业生涯发展是员工事业的发展方向和目标。这两根指挥棒引领着员工的事业发展。在岗位任职资格和职业发展规划中对导师经历提出相应要求,形成制度保障。这样当员工想要提升职位时就需要满足“条件”,员工就会自觉自愿地承担起导师的责任,从而将企业倡导的组织行为演变成员工自觉主动的个人行为。

其次,为了更好地激励导师行为,在企业薪酬福利中增加一项特别福利,即导师津贴。导师津贴按照培养对象的辅导级别而定,级别越高导师津贴也越高。实践中,导师津贴分为两部分发放。一部分按月考核,这样可以在短期内对导师的行为进行总结和奖励。另一部分在辅导期结束后与培养对象的辅导效果挂钩。这种使用物质奖惩的办法对导师的辅导行为和意识有一定促进作用。

除了物资奖励外,有很多导师更希望得到企业的认可,因此在年终评比时企业可以增加“优秀导师奖”或“十佳导师”等奖项,表彰一些表现突出的导师,同时为其他内部导师树立学习的标杆。

当然,激励导师的方法很多,可以根据企业的具体情况而定。

三、如何让培养对象愿意学、学得好

俗语说:师傅领进门,修行在个人。培养对象愿意学、学得好才是导师制实施的核心。要使培养对象保持积极的学习心态,就需要在培养对象的晋升中设置不同的“门槛”。“门槛”就是岗位能力的标志,也就是在研发企业中常常用到的岗位任职资格标准,只有达到这个标准才能有资格获得相应职级的晋升。在这样的前提下培养对象非常愿意并且会主动借助于导师制来提升自己的岗位能力。另外,企业需要确定哪些人作为培养对象。一般企业会将培养对象分为三类:新员工、年轻员工和骨干员工,不同类型的员工培养目标也不同。新员工的培养目标是尽快适应企业文化,掌握企业专业技能和必备知识。年轻员工的培养目标是熟悉企业内部运营,掌握技术要领,尽快提升岗位能力。骨干员工的培养目标是承接和创新企业的关键技术,提升核心文化。根据不同的培养对象确定不同的培养目标,同时将导师辅导能力分级而定,这样的培养会更有针对性,培养对象也更愿意接受,也为更多的员工创造担任导师的机会。

四、培养计划的确定

以职业生涯发展和岗位任职资格为核心建立起的导师制在为培养对象制订计划时应以任职资格标准为导向。什么是任职资格标准?它是每个岗位的每一个职级具体“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”的详细说明,是任职资格的各职级所表现出来的知识技能、经历、行为、贡献等要素的集合。导师在制订培养计划时应以任职资格标准为依据,结合培养对象的日常工作和自身行为以及性格特点,为培养对象量身定制一个详细的、可测量的培养计划。实践中,培养期一般为一至二年,这是一个长期目标,而长期目标在量化和考核上都有一些困难,因此应制定短期目标,将培养期分为多个培养阶段。短期目标的制定原则越细致越好,最好能把学习任务明确到每个星期,订立的学习方案和成长任务对行为改善会更有针对性。总之,培养目标越明确越有利于培养对象的发展和导师的辅导。

需要特别提出地是,培养计划的制订并不全是导师和培养对象的事,人力资源部门必须积极参与。人力资源部门根据企业的发展规划规范培养的内容,可以制定成《辅导规程》或《辅导手册》,其目的是搭建一个标准化的专业学习框架,规范导师的辅导教案,引导导师的辅导方向。导师需要在这个标准化框架中填充属于自己特色的辅导内容和教程。同时,人力资源部门还需对培养计划的可测量性、可实现性进行审核,以确保培养计划能够有效实施。

五、过程管理及考核

导师对培养对象的辅导过程是导师制实施的关键环节,人力资源部门在这个环节中承担着监督、指导的责任。由于培养对象的主管部门掌握着培养对象工作学习的直接信息,因而人力资源部门要学会利用这样的有利资源,联合培养对象的主管部门共同实施过程管理。为保证辅导的质量和效率,人力资源部门需要制定过程管理的方法和检查的要求,定期对导师教案、培养对象学习情况进行检查和监督。在辅导期间,培养对象的主管领导因为对培养对象有更深入的了解,因而在辅导过程中需担负更多的指导和纠偏的责任。人力资源部门应主动与培养对象的主管领导建立良好的沟通关系,以便能及时评估、修正辅导过程中出现的问题。除此之外,人力资源部门还需要建立访谈机制,如定期组织培养对象交流会、导师论坛,定期对导师、培养对象进行访谈或问卷调查等,掌握最新动态,及时解决出现的问题。

辅导结束后,必须对培养对象和导师就培养目标达成情况、辅导计划执行情况及辅导效果进行考核和评估。实践发现,最有效的考核方式是培养对象进行公开的成果汇报,现场答辩。由人力资源部门牵头,联合培养对象的部门负责人、专业方向的负责人以及其他相关部门组成评审小组对培养对象的成长情况、岗位能力进行评议。这种方式具有客观性、灵活性、全面性,能反映出辅导的真实效果。导师的评价除了对辅导教案、辅导态度的评价外,还需要与培养对象的考核结果相关联,促使导师和培养对象相互学习、共同提高。

六、考核结果的应用

只有将导师制的考核结果应用在企业的内部管理体制中,使导师、培养对象以及部门主管都能感受到导师制实施的意义和作用,导师制才能真正得到全员的认同和支持,才能使导师制的发展具有持续的推动力。实践中,将导师和培养对象的考核结果作为重要参考依据,与职级、薪资、职称等挂钩,起到了较好的激励作用。考核不合格的培养对象需要重新培训或调岗、淘汰;考核不合格的导师应取消资格、延迟晋升时间。只有及时奖惩才能有效体现导师制的实施效果。

关于四○四企业文化如何落地的思考 篇8

(一) “说”得还不够。一是“说”得太少

由于四○四企业文化刚刚成型, 很多领导包括企业文化工作者对它都还有一个熟悉的过程, 所以现在公司内部能真正把它说清楚的人还非常少。二是“说者”有意, “听者”无心。近年来, 公司虽然通过报、刊、网等宣传媒体, 以及庆典晚会、文化沙龙等活动对企业文化进行了宣传, 但据了解调查, 还有大部分员工, 尤其是部分干部对此不甚了解或了解不全。

(二) “做”得还不实。一是如何“做”还不明确

比如我们的企业精神中有“奉献”一词, 那么领导如何做才算奉献, 员工又如何做到奉献?这些关键词的表述还不太明确。二是执行还不到位。虽然近几年公司的执行力有所增强, 但我们所提倡的理念还没有完全体现在员工的行为中, 有悖企业理念的行为也有发生。

(三) 企业文化工作者队伍素质急待提高

目前公司明确企业文化职能的就是“企业文化处” (是新闻中心的一个部门) , 从业人员全部都由宣传干事或政工干事兼任, 机构、人员均不健全, 再加上专业素质较弱, 企业文化对四○四而言是一个新事物, 从事这项工作的人员大多没有相关工作经验, 基本靠自学和摸索, 所以专业素质整体较弱。

二、四○四企业文化建设的主要原则

(一) 坚持发展的原则

打造四○四企业文化首先要坚持发展, 今后一段时间内, 我们要着重协调处理好三大关系, 即:战略、运营、人员的关系;基础设施改造、新增项目的关系;思想建设、作风建设、文化建设的关系。

(二) 持续一贯的原则

四○四企业文化的核心价值观、企业标识等文化内核应持续一贯地进行宣传、打造。

(三) 与时俱进的原则

四○四企业文化建设要在持续一贯中前进, 在传承融合中创新, 不断充实、完善与解读“祖国需要我”文化的内涵, 使之适应发展的需要, 保持文化的先进性。

(四) 广泛参与的原则

四○四企业文化建设要做到从群众中来、到群众中去, 运用群众喜闻乐见的活动形式, 在全体员工包括外来务工人员中进行传播, 保持文化的群众性。

(五) 高度统一的原则

四○四企业文化建设应秉承中核集团公司“四个一切”企业精神的精髓, 应在“艰苦奋斗”文化的大框架下进行, 并为传播四○四企业文化而不懈努力。

三、四○四企业文化落地的策略

(一) 把企业文化“说”出来

一是实现宣传媒介联动。除继续利用好“台、报、刊、网、杂志”等宣传媒介进行专题宣传外, 同时要明确二级单位的宣传媒介开展同步宣传, 因为许多基层员工习惯浏览公司内部的宣传媒体, 这样可增强传播效果。二是创新宣传活动载体。公司曾举办的“我身边的人”小故事的征集、“廉洁文化漫画展”、一年一度的夏日文化广场、创优争先等系列活动都是很好的活动载体。下一步我们可在此基础上进行创新, 把文化建设推向深化:首先可培养一批以基层员工为主的文化宣讲员, 成立“四○四企业文化”宣讲团, 到周边地区进行宣讲、推广;其次可以开展“文化共享”活动。

(二) 把企业文化“融”进去

一方面我们可按照中核集团公司发展战略的要求, 做好生产现场、办公环境的覆盖, 用“祖国需要我”这一品牌的巨大影响力来感召员工、开拓市场。另一方面, 我们还可以建立文化墙或宣传橱窗的形式, 把四○四企业文化的内容宣传、覆盖到所有生产项目, 突出四○四企业文化的有形建设。

(三) 把企业文化“做”到位

如何把四○四企业文化从精神层面转化为企业行为, 重点要把握以下三个关键点:

关键人物—领导。一是从日常工作做起, 从小事做起, 注重对员工的言传身教。二是充分利用每一次困难或危机来强化企业文化。三是建立符合企业文化的干部任免标准。

关键部位—岗位。一是通过履约守信、筑造精品, 将“诚信”篆刻在我们的产品中;二是通过为公司提供细致、周全的服务, 赢得公司信任;三是关注外来人员, 为构建和谐企业而努力;四是通过实施6S现场管理, 塑造美观、统一的现场环境, 打造好“祖国需要我”这块品牌, 推出形象;五是通过举办岗位技能比武、岗位技能展示等活动, 把文化建设铺到基层。

关键措施—执行力。一是要在企业领导与员工中大力倡导执行力文化。二是可将企业的奖惩与执行力建设联系起来, 凭指标评价工作, 凭业绩任用干部, 鼓励员工积极进取, 埋头苦干, 加强执行力建设。三是加强对出台制度落实情况的检查与反馈, 杜决有章不守、有令不行的现象。四是建立良好的沟通、反馈机制, 对执行不力现象进行分析与改进, 推动企业有序发展。

把源于实际、高于实际的企业文化传播到每一个团队, 再由每一个团队传播给个人, 使之在企业的每个角落里生根, 是一个企业的长期行为。“落地”之后的企业文化还需要经过一段时间地适应、调整, 才能“深植”的企业的肌体中, 融入到员工的血液里, 落实到每个人的行动上, 这个阶段才是企业文化真正的成熟阶段, 这一阶段也将是四○四企业文化建设突破瓶颈的阶段。

(责任编辑:刘璐)

摘要：笔者所在的四○四有限公司打造的企业文化, 其核心是“祖国需要我”, 它是四○四人经过几代人的提炼和铸造而形成的, 并助推四○四始终保持着强大的生命力。如果把成熟的企业文化比作一颗树, 笔者认为目前四○四企业文化的种子已经形成, 正面临着如何扎根土壤、开花结果的问题。本文笔者就这一问题进行分析。

企业如何让文化落地 篇9

1.1 廉洁文化建设是供电行业端正党风、政风、行风的重要保证

电力企业由于需要服务于千家万户, 关系着社会经济的发展及人们生产、生活的正常进行, 其工作具有特殊性, 所以在市场经济条件下, 电力行业是腐败问题的高发区, 面临着严竣的党风廉政建设和反腐败斗争, 在这种严竣的形势下, 电力企业加强廉洁文化更具有其深刻的意义, 不仅可以有效的端正行业作风, 同时对于树立良好的企业形象, 维护电力企业客户及自身利益都将起到关键的作用, 对电力企业的可持续发展将起到极大的支撑作用。

1.2 廉洁文化建设是建设“一强三优”现代公司的客观需要

企业文化是企业发展过程中的生命线, 企业健康、持续的发展很大程度上都取决于企业独特的文化。而廉洁文化建设是企业企业文化建设中极其重要的组成部分, 通过廉洁文化建设可以有效的提高企业职工的工作积极性, 使其充满活力和斗志, 打造一支优秀的团队。同时廉洁文化建设作为企业的软实力, 对于企业管理水平的提升及提高企业的核心竞争力具有积极的作用, 对于当前我公司进行“三强一优”的现代化发展战略的实施奠定坚持的基础, 推动电力企业健康、持续的发展。

1.3 廉洁文化建设是构建和谐企业的内在要求

无论是在社会发展还是企业建设当中, 都推行“以人为本”的发展战略, 这是构建现代化企业及推进企业和谐发展的基础, 因此在企业建设过程中, 需要加强对职工素质的培养, 使其在工作中得以将积极性和创造性得到有效的发挥, 为企业的发展提供源动力。在当前企业廉洁文化建设过程中, 则更重于人为素质的培养, 积极教育和引导员工正确的处理各种利益关系, 强化其自律性, 激发其工作的热情, 从而使其具有较强的进取心, 培养员工的主人翁精神, 从而实现企业的稳定发展。

1.4 廉洁文化建设是供电企业深入反腐倡廉的必然选择

长期以来电力企业在抓党风廉政建设时更注重于制度上的反腐, 而对于教育反腐方面效果不明显, 这主要由于多年来反腐教育上缺乏先进的手段和方法, 使教育缺乏渗透力、感召力和震撼力, 从而导致教育反腐对人们思想行为的影响很有限。其实腐败行为的发生, 多数时候都是由于人们思想上的动因所决定的。而在企业中开展廉洁文化建设过程中, 将反腐的思想观念深入员工的内心, 并在日常行为中起着潜移默化的作用, 由于有廉洁文化建设的不渗透, 从而使企业的党风廉政建设和反腐败斗争有了文化的支撑, 使其具有较强的战斗力, 并在企业中发挥积极的作用, 因此, 在电力企业反腐倡廉建设中, 加强廉洁文化建设具有必要性, 也是反腐斗争的必然选择。

2 创新载体是企业廉洁文化建设的关键

2.1 载体创新, 既要贴近企业贴近职工, 因人因企而宜, 又要结合形势, 联系实际, 把握主题

供电企业的廉洁文化是以社会主义核心价值体系为指导, 以行业宗旨、干净干事为内核, 通过适合企业特点并为员工喜闻乐见的形式 (载体) 表现出来的精神文化现象, 是廉政建设与文化建设相结合产物。多年来电力企业在生产的经营管理、党风廉政建设、行风建设、职业道德建设、企业文化建设、工青妇工作中, 已经形成了一整套具有自己特色的思想文化建设工作思路和做法, 在许多方面已有一定的优势。廉洁文化作为企业文化和党风廉政建设的一部分, 完全可以利用企业文化建设、党风廉政建设和党政工青妇在企业管理上的优势, 整合资源, 拓展平台, 创新载体, 通过实践, 总结探索出适合企业特点并为员工所欢迎的廉洁文化建设的新路子。

2.2 利用党建阵地, 把廉洁文化融于党的思想作风建设之中

党建, 是企业思想政治工作主阵地, 内容广泛, 形式多样, 是廉洁文化建设重要平台。在供电企业内部, 党委的中心组学习、领导班子的民主生活会、班子成员述廉评廉、民主测评, 支部的“三会一课”、民主评议党员, 这些已成常态的党建“规定动作”, 其内容本身就具有鲜明的“廉洁”主题。

2.3 利用行政和工青妇优势, 使廉洁文化走进企业贴近员工

企业的行政、工会、共青团、妇工委的工作, 涵盖企业所有员工, 涉及生产生活方方面面。整合这方面的资源, 利用企业的行政、工会、共青团、妇工委的工作的优势, 顺势而为, 事半功倍。如企业通过举办党风廉政建设专题分析会、社会行风监督员座谈会、干部家属廉政座谈会、企检联防座谈会, 以“廉洁”为主题, 围绕“防范”做文章, 通过“分析会、座谈会”载体, 沟通企业与社会、企业与检察院、企业与家庭, 企业与客户、员工与家属之间关系。站在不同的观察视角, 联系各自的工作实际, 查找问题, 分析原因, 举一反三, 吸取教训。从形式到内容起到了互励互勉, 未雨绸缪, 同唱倡廉正气歌;内外双修, 防患未然, 共筑反腐防护堤的效果。

2.4 利用信息网络技术, 拓展廉洁文化发展空间

近年来, 随着科技信息的发展, 信息网络技术不仅普遍用于企业的生产管理, 而且为廉洁文化普及成为可能。目前电力系统普遍使用的电脑OA系统、视屏信息公示栏、视屏会议室、培训中心视屏教室和手机局域网, 是廉洁文化建设新平台。

2.5 利用传统的企业文化平台, 使廉洁文化融入职工生活

文艺、书画、摄影、读书、写作等这些传统的企业文化, 已深深植根企业, 并成为职工文化生活的重要内容。由于其形式广泛, 参与者众, 职工喜闻乐见。我们只要在内容上明确主题, 注意引导, 精心组织, 在人员资金等方面舍得投入, 廉洁文化就会在企业不断得到普及和提高。

3 如何保证廉洁文化在企业落地生根

3.1 加强廉洁文化建设, 企业党政主要领导既要亲自组织, 又要率先垂范

企业各项建设工作的开展的好坏, 与领导是否重视具有直接的关系, 所以在企业廉洁文化建设过程中需要领导予以充分的重视, 电力企业的党政领导要充分的认识到廉洁文化建设的重要性, 不仅仅把其当作是完成上级的任务和要求, 而将其作为企业得以健康发展的关键。因此企业要想提升其实力, 在竞争中取得优势, 加强廉洁文化建设是十分重要的, 同时也是企业进行党风建设和反腐倡廉工作的必然选择。在电力企业发展过程中, 企业领导要将廉洁文化建设当作企业发展中的重要内容来抓, 而不要将其看成是负担, 需要在日常工作中抓好、抓实, 而不要存在着走过场、应付检查的情况, 在日常工作中需要做好廉洁文化建设工作的规划布署, 并抓好落实工作, 企业领导应在日常工作中积极参与到企业廉洁文化建设活动中来, 从自身做起, 带头做到廉洁自律, 起到模范带头作用, 从而在企业廉洁文化建设中起到导向和示范作用。

3.2 加强廉洁文化建设, 既要发挥好纪委的组织协调作用, 又要整合各方面的力量

企业廉洁文化涉及工作生活各个领域, 这一特点决定了抓好它, 绝不是纪委一个机构的事情, 纪委重点是抓好组织协调。在推进廉洁文化建设过程中, 纪委只有充分发挥好“大宣教”格局的优势, 才能整合各部门的力量, 调动方方面面的积极性, 形成合力。要调动党政工团各部门的工作热情, 就得将廉洁文化建设的任务进行责任分工, 小型活动分头抓, 大型活动联合抓, 做到各负其责、密切协作、整合力量、齐抓共建。在开展活动中, 纪委应牵头建立起情况汇报、沟通、会商制度, 使各部门形成自上而下、层层抓落实的工作责任制。在宣传形式上, 可充分利用电视、报纸、网络、广告、板报等各种教育资源, 促进廉洁文化建设深入人心。

3.3 加强廉洁文化建设, 既要抓好具体活动的组织, 又要注意理论探索和经验总结, 形成长效工作机制

企业廉洁文化建设是一项长期的、系统的工程, 所以需要在企业发展中使其作为企业文化重要的内容对其常抓不懈, 但需要保证在廉洁文化建设中要具有新意, 从而使其保持持续性, 这样才能使其效果更加显著。在保证企业各项廉洁文化建设活动的高质量和高水平的基础上, 还要注意在企业廉洁文化建设中加强理论和实践的联系, 从而使其形成长效的机制。另外, 电力企业当前在建设惩治和预防腐败体系建设的过程中, 需要将廉洁文化建设纳入到其总体规划当中来, 从而使企业来的各项机制得以逐渐的完善, 使企业廉洁文化在企业中落地生根, 营造一个良好的氛围以促进企业的健康发展。

4 结语

促进企业文化落地生根 篇10

认识重要性

先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉, 是企业核心竞争力的重要组成部分。建设先进的企业文化, 是加强党的执政能力建设, 大力发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会的重要组成部分;是企业深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要;是发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍、促进人的全面发展的必然选择;是企业提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措。企业领导要站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设, 对企业文化建设进行系统思考, 出思想、出思路、出对策, 确定本企业企业文化建设的目标和内容, 提出正确的经营管理理念, 并身体力行, 率先垂范, 带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力, 促进企业持续快速协调健康发展。

建立健全领导体制

建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责, 要把企业文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程, 与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。各单位要明确企业文化建设的主管部门, 安排专 (兼) 职人员负责此项工作, 形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

在企业文化建设过程中, 各级“一把手”是企业文化的第一推动者、第一责任人、第一宣传者, 要把企业文化作为“一把手工程”来抓;各级管理人员是企业文化建设的主要承担者, 要紧密结合生产经营管理工作实际, 实现企业文化管理。

完善运行机制

要建立企业文化建设的长效管理机制, 包括建立科学的管理制度、完善的教育培训体系以及制定严格的绩效评估办法。要明确工作职责, 建立分工负责、关系协调的企业文化建设责任体系, 保证企业文化建设工作的顺畅运行。要建立考核评价和激励机制, 定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩。要建立保障机制, 设立企业文化建设专项经费并纳入企业预算。加大企业文化建设软硬件投入, 为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。

发挥表率作用

俗话说:“喊破嗓子, 不如做出样子。”企业领导者在企业文化落地的过程中扮演着重要的角色, 肩负着重要的责任。从某种意义上说, 企业文化是“领导文化”, 其中的一些核心理念与思想, 直接或间接地代表或反映了企业领导者的思想追求、价值取向、文化态度和领导风格。领导者的言行举止、工作作风反映着其对企业文化是否真的认可与执行程度。同时, 也直接影响着企业员工对企业文化的认可与执行。要想企业文化得到有效落实, 企业领导者就应当好宣传者、倡导者、示范者、先行者, 自觉践行企业文化, 真正做到言行一致, 为员工当好标杆, 做好示范, 树好榜样, 从而带动、引导企业员工积极参与企业文化的实践活动。

与日常生产经营管理活动融合

企业文化来源于企业实践又服务于企业实践, 使企业的经营管理活动更富思想性和人性化, 更具时代特色和人文精神。要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位, 发挥企业文化的作用, 促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合, 把全体员工认同的文化理念用制度规定下来, 渗透到企业经营管理的全过程。

在管理方法上要注意强调民主管理、自主管理和人本管理, 在管理方式上要使员工既有价值观的导向, 又有制度化的约束, 制度标准与价值准则协调同步, 激励约束与文化导向优势互补, 通过加强企业文化建设, 不断提高企业经营管理水平。

在活动方式上创新

企业文化活动是指企业根据企业经营、发展需要, 结合企业员工的需要和特点, 所开展的各种文化活动。活动的内容有趣、形式活泼、参与性强, 企业可以通过丰富多彩的活动, 向员工传播理念, 让员工理解理念、创新理念、践行理念。

我们在企业文化宣贯过程中, 要通过挖掘切合实际、真实可信、通俗易懂的典型案例和企业文化小故事, 帮助员工转变观念、强化意识、践行理念;充分发挥媒体凝聚功能、导向功能和传播功能, 展示职工风采, 凝聚企业精神, 弘扬企业文化;要创新活动载体, 通过职工群众喜闻乐见的活动, 展示职工风采, 传播文化理念。

与思想政治有机结合

要通过企业文化建设, 不断改进和创新思想政治工作的方式方法, 提高思想政治工作的针对性、实效性和时代感, 增强思想政治工作的说服力和感召力, 促进思想政治工作与企业生产经营管理的有机结合。避免把企业文化建设与思想政治工作割裂开来。加强理想信念教育, 弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神, 弘扬集体主义、社会主义思想, 使公司广大员工始终保持昂扬向上的精神风貌。发掘思想政治工作的资源优势, 既鼓励先进又照顾多数, 既统一思想又尊重差异, 既解决思想问题又解决实际问题, 营造良好的思想文化环境。

与精神文明建设工作有机结合

要把企业文化建设与精神文明建设有机结合起来, 用社会主义的意识形态和价值取向牢固占领企业文化主阵地, 通过良好的文化养成, 不断提升员工整体素质。坚持依法治企和以德治企相结合, 加强员工思想道德建设, 倡导公民道德规范, 深入开展诚信教育, 引导员工恪守社会公德、职业道德和家庭美德, 自觉抵制各种错误思潮和腐朽思想文化的侵蚀。按照贴近实际、贴近生活、贴近群众的原则, 创新内容、形式和手段, 广泛开展各类群众性精神文明创建活动, 大力选树与宣传企业先进典型和模范人物, 营造团结进取的企业氛围和健康向上的社会风气, 展示公司良好形象。