企业文化落地

企业文化落地（精选十篇）

企业文化落地 篇1

认识重要性

先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉, 是企业核心竞争力的重要组成部分。建设先进的企业文化, 是加强党的执政能力建设, 大力发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会的重要组成部分;是企业深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要;是发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍、促进人的全面发展的必然选择;是企业提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措。企业领导要站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设, 对企业文化建设进行系统思考, 出思想、出思路、出对策, 确定本企业企业文化建设的目标和内容, 提出正确的经营管理理念, 并身体力行, 率先垂范, 带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力, 促进企业持续快速协调健康发展。

建立健全领导体制

建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责, 要把企业文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程, 与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。各单位要明确企业文化建设的主管部门, 安排专 (兼) 职人员负责此项工作, 形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

在企业文化建设过程中, 各级“一把手”是企业文化的第一推动者、第一责任人、第一宣传者, 要把企业文化作为“一把手工程”来抓;各级管理人员是企业文化建设的主要承担者, 要紧密结合生产经营管理工作实际, 实现企业文化管理。

完善运行机制

要建立企业文化建设的长效管理机制, 包括建立科学的管理制度、完善的教育培训体系以及制定严格的绩效评估办法。要明确工作职责, 建立分工负责、关系协调的企业文化建设责任体系, 保证企业文化建设工作的顺畅运行。要建立考核评价和激励机制, 定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩。要建立保障机制, 设立企业文化建设专项经费并纳入企业预算。加大企业文化建设软硬件投入, 为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。

发挥表率作用

俗话说:“喊破嗓子, 不如做出样子。”企业领导者在企业文化落地的过程中扮演着重要的角色, 肩负着重要的责任。从某种意义上说, 企业文化是“领导文化”, 其中的一些核心理念与思想, 直接或间接地代表或反映了企业领导者的思想追求、价值取向、文化态度和领导风格。领导者的言行举止、工作作风反映着其对企业文化是否真的认可与执行程度。同时, 也直接影响着企业员工对企业文化的认可与执行。要想企业文化得到有效落实, 企业领导者就应当好宣传者、倡导者、示范者、先行者, 自觉践行企业文化, 真正做到言行一致, 为员工当好标杆, 做好示范, 树好榜样, 从而带动、引导企业员工积极参与企业文化的实践活动。

与日常生产经营管理活动融合

企业文化来源于企业实践又服务于企业实践, 使企业的经营管理活动更富思想性和人性化, 更具时代特色和人文精神。要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位, 发挥企业文化的作用, 促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合, 把全体员工认同的文化理念用制度规定下来, 渗透到企业经营管理的全过程。

在管理方法上要注意强调民主管理、自主管理和人本管理, 在管理方式上要使员工既有价值观的导向, 又有制度化的约束, 制度标准与价值准则协调同步, 激励约束与文化导向优势互补, 通过加强企业文化建设, 不断提高企业经营管理水平。

在活动方式上创新

企业文化活动是指企业根据企业经营、发展需要, 结合企业员工的需要和特点, 所开展的各种文化活动。活动的内容有趣、形式活泼、参与性强, 企业可以通过丰富多彩的活动, 向员工传播理念, 让员工理解理念、创新理念、践行理念。

我们在企业文化宣贯过程中, 要通过挖掘切合实际、真实可信、通俗易懂的典型案例和企业文化小故事, 帮助员工转变观念、强化意识、践行理念;充分发挥媒体凝聚功能、导向功能和传播功能, 展示职工风采, 凝聚企业精神, 弘扬企业文化;要创新活动载体, 通过职工群众喜闻乐见的活动, 展示职工风采, 传播文化理念。

与思想政治有机结合

要通过企业文化建设, 不断改进和创新思想政治工作的方式方法, 提高思想政治工作的针对性、实效性和时代感, 增强思想政治工作的说服力和感召力, 促进思想政治工作与企业生产经营管理的有机结合。避免把企业文化建设与思想政治工作割裂开来。加强理想信念教育, 弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神, 弘扬集体主义、社会主义思想, 使公司广大员工始终保持昂扬向上的精神风貌。发掘思想政治工作的资源优势, 既鼓励先进又照顾多数, 既统一思想又尊重差异, 既解决思想问题又解决实际问题, 营造良好的思想文化环境。

与精神文明建设工作有机结合

要把企业文化建设与精神文明建设有机结合起来, 用社会主义的意识形态和价值取向牢固占领企业文化主阵地, 通过良好的文化养成, 不断提升员工整体素质。坚持依法治企和以德治企相结合, 加强员工思想道德建设, 倡导公民道德规范, 深入开展诚信教育, 引导员工恪守社会公德、职业道德和家庭美德, 自觉抵制各种错误思潮和腐朽思想文化的侵蚀。按照贴近实际、贴近生活、贴近群众的原则, 创新内容、形式和手段, 广泛开展各类群众性精神文明创建活动, 大力选树与宣传企业先进典型和模范人物, 营造团结进取的企业氛围和健康向上的社会风气, 展示公司良好形象。

企业文化落地 篇2

课程特点：打造团队、经营人心的执行文化、团队文化、创新文化、自律文化建设的理念、落地路径和方法。

课程概述：

 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的规章制度和行为规范，这又保证了物质文化的不断增长。一流的企业一定是创造和拥有了一流文化的企业。能够跨越百年的企业，必然是有着深厚的文化底蕴并且坚持不断的进行文化创新。

 企业文化落地是企业人价值观的统一，就是经营人心，企业文化落地的直接目的就是让全体成员同心同德、言行一致，这需要用心、创新的经营。不同的经营理念、路径、方法，会导致不同的经营结果。

 本课程不讲虚泛的概念，只讲使用的方法，助你轻松掌握企业文化落地的绝招。 用模型将企业文化理念具象化，有助于员工理解  编写企业文化手册和内刊，让员工的言行有文可依

 通过推案例、讲故事，帮助员工学习经验，反思教训，强化意识  反复讲，反复学，才能让企业文化深入员工的心

 良教胜于言传，用领导者的一言一行来影响员工的思维和行为  建立良好的沟通渠道，才能听到员工的心里话  通过目视文化建设，营造良好的企业文化氛围

 把企业文化与企业品牌建设相结合，借助品牌来传播文化

课程大纲：

模块一：企业文化落地解读

课程对象：企业老总、企业中高层管理人员

 企业管理的四个境界  企业文化是什么  核心价值观  企业文化落地的内涵  企业文化落地三个阶段

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模块二：内化于心——理念传播有方法

 企业文化理念落地三步曲  企业文化理念设计四法  文化理念落地三法  如何抓案例（或讲故事）？

模块三：固化于制——人人都要OEC

 企业文化建设长效机制及范例  企业各种规章制度  为何制度不能发挥作用  管理中的情、理、法

 OEC管理的两个层面、三个体系

模块四：外化于行——自我经营效果好

 激发终端活力的SBU经营理念  “老太太买菜”给我们的启示  SBU经营的实质是人单合一  经营人的三重境界

模块五：氛围营造——目视系统理念清

 企业文化看板及范例  企业文化漫画及范例  企业形象识别系统（CI） 标语口号及范例

模块六：身先士卒——干部带头群体动

 80/20原则  两大理念  干部的三种经营  员工的四项收入

模块七：寓教于乐——活动组织聚人心

 活动的类型  活动举例

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模块八：网络建设——体系健全到基层

 支部建在连上  中建八局小班子建设  锦江宾馆宣导员  海尔通讯员管理

模块九：持续创新——文化理念与时进

 什么是创新  如何创新  海尔创新法则  创新案

讲师介绍

杨克明老师

 企业文化咨询专家  集团管控咨询专家  海尔经验研学专家

 清华大学、浙江大学等高校课程教授  北京师范大学管理学博士

 曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号  PTT国际职业培训师

【背景介绍】

海尔企业文化体系主创人员之一，在企业文化、集团管控、人力资源管理、OEC管理、SBU经营、市场链与业务流程再造、PSI等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，受聘担任上百家企业管理顾问。个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》、《企业文化落地》、《铁军八局》等多部。

【擅长领域】

企业文化、集团管控、执行力、OEC管理、人力资源管理、SBU经营、管理技能提升、海尔管理课题。

【主讲课程】

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管理技能课题：《管理者五项技能修炼》（推荐）、《目标管理》（推荐）、《标杆管理》、《卓越绩效管理》、《有效沟通与执行》

执行力课题：《中层主管超级执行力》（推荐）、《中国式执行——高绩效的OEC管理》（推荐）、《赢在执行》、《从执行到复命》

企业文化课题：《企业文化推进与落地》（推荐）、《企业文化落地六大方略》（推荐）、《用企业文化经营“人心”》

团队建设课题：《团队建设与领导力塑造》、《培育优秀文化，打造卓越团队》（推荐）班组建设课题：《班组长五项技能修炼》（推荐）、《生产管理与班级建设》、《现场6S管理》 心态素质课题：《自我管理与素养提升》（推荐）、《职业生涯规划》、《心态决定成败》 海尔管理课题（推荐）：《海尔成功之路》、《海尔高绩效的OEC管理》、《海尔企业文化与管理创新》、《海尔管理经验在中小企业的借鉴》、《海尔创新体系》、《海尔人单合一模式——终端制胜的SBU经营方略》、《海尔市场链与业务流程再造》、《海尔营销与服务创新》、《海尔人力资源管理》

让企业文化落地 篇3

2006CCTV中国经济年度人物，山东枣庄人，1949年出生，1969年参军。

2000年11月，曾是沈阳军区空军副政委、空军少将军衔的李家祥就被国务院选调到国航担任国航党委书记。彼时的国航，已连续3年亏损近20亿元，并发生了多起刑事案件，临危受命的李家祥就这样在一夜之间，从空军少将变身成一个企业领导者。

2002年10月，国航进行重组后，任中国航空集团公司党组书记，中国国际航空公司总裁。2004年升任集团总经理、国航股份董事长。目前，李家祥带领下的中国国航的综合实力已进入世界航空企业前20位，并成为2008年北京奥运会航空客运合作伙伴。而他也凭借自身独特的管理智慧，相继获得“蒙代尔世界经理人成就奖”金奖、“亚洲管理创新十大杰出人物奖”等荣誉。

《进出口经理人》：虽然我们今天谈的主题是企业文化，但还是提一个大家比较关注的背景问题，从军队的将军变身为国航领导，您是如何在短时间内完成角色转换的？

李家祥：我在军队工作时间比较长，我觉得到民航来进行工作以后，有许多内容是相通的。我原来在空军，空军实际上就是军航，到民航就是军用和民用转换的问题，最大的区别是军队讲究战斗力，而民航讲究服务和效益。但是，这种区别不是质的区别，更主要是在思维方式和思想方法上的确立，有了科学的思维方式和思想方法，对其他东西的接受就比较快，就是咱们说的，想明白了就干明白了，想不明白怎么干也干不明白。大道是相通的。

《进出口经理人》：您是如何来理解企业文化的？

李家祥：：2002年，曾有一位企业文化“大师”拿着三天之内给国航编出来的一册企业文化读本给我看，我质问他：“如何在这么短的时间内就总结出国航的企业文化来？我来三年了，都不敢说自己已经懂得国航的企业文化！”拿设计人的文化到企业来，这个文化是落不了地的，最多留下的是几张纸。打造企业文化是要建立在基础、全面、长远这样一个基点上，不解决问题的文化是立不住的。

根据我个人的领悟，企业文化是在企业的经营管理中所形成的根植于企业员工心灵的群体意识。伴随着企业的发展，伴随着员工的成长，企业文化也会潜移默化地生长。我们经常听到“打造”企业文化，我对这个词持有怀疑态度，打造都是强行的东西，心灵意识的东西是靠“培育”，这就涉及到培育的途径、手段、效果问题。

《进出口经理人》：您到国航可以说是临危受命，当时面临的是一个失控的大摊子，重塑国航文化的突破口在哪儿？

李家祥：我是2000年到国航的，当时职务是空军副政委。国航在2000年前连亏3年，每年亏6～7个亿，并出现一些大的违纪违法案件：一个机长驾飞机到台湾，这在全世界都是一个新闻；一个财务贪污2600万，是当时全国企业中个人贪污最大的一笔；还出现贩毒、走私等。当时国航还没有上市，企业领导都是由国家任命，我也没想到要来国航任职。我来的首要任务就是把贪污、犯罪问题解决掉，不解决这个问题，企业的士气就起不来。半年清理完毕，判有期徒刑的9个，开除党籍的13个，直接追回赃款4600万元。不用说，风气肯定好转。首先人心先凝聚起来，给群众一个信心。那企业文化的一条——正气就上升了。

解决案件的同时也伴随着管理问题。贪污是因存在小金库，除了公司大账户之外，各个分支机构还存在300多个资金小账户，那就立即清理。但真正执行起来遇到很大的阻力，我们当时的方针是：不交账号，交职务；交完职务，还得交账户。不到一个月的时间小金库全部收了上来。一个企业小账户多了，就会形成出血点。

这期间我还发现，一个经理发票一批就是200万元，没有人监督。当时国航的收入一年就是400多亿，如果都拿我这来批，根本批不过来。我说从明天起要纠正这种做法，连夜我们成立了审批委员会，建立起一个集体制约的机制。也就是说解决问题的同时，机制和制度也要配套往前走。在这个过程中企业文化也就在慢慢地延伸。企业文化的最终表现形式就是员工的行为，企业员工的表现行为是要按企业的经营理念，经营制度来办事。没有这些东西，就容易造成某些人的胡作非为。

解决问题首先分清良莠。我刚来国航时不止一个人和我讲：“老李，在国航工作的特点就是‘坐住立不住，立住坐不住’。”我回答：‘宁要坐不住，也要立得住；只要我立住，我照样会坐住’。解决任何问题都是要冲破阻力克服困难的。

《进出口经理人》：您在对国航治理过程中，是不是更多显示的是您的“铁腕文化”？

李家祥：你们感觉是铁腕，我的柔腕比谁都柔。一个周五晚上几个员工要上访，我说你们暂时不要去，我明天早上去你家，咱们商量完了你们再去，交谈两小时后，他们决定不再上访，而且非得留我在他家吃饭。一次和外宾进行业务谈判，有一员工在门口不走，我让他先回去开完会亲自去看他，他说：“少来这一套，我见得多了。”接下来开职工代表大会时我强调一条：经营管理层说话要算数。说话不算数，这个企业就不是一个诚信的企业。

在教育的过程当中我们一定要把握三个要点，一是要善于把大道理讲小，以小见大；二是要把深道理讲浅，深入浅出；三是要把虚道理讲实，以实见真。联系企业的发展，联系企业的实际，把文化的培育具体化、形象化。

讲到团结，国航员工将我的话总结为 “鸡毛蒜皮论”、“头魂论”和“戏台论”。“鸡毛蒜皮论”就是说不要计较鸡毛蒜皮的事，一个鸡要拔多少毛，一个蒜要包多少皮，你数过吗？没数过，没必要计较这些东西。在现实工作中，很多时候表现为经理和书记不团结。有一个故事，经理那边要开除书记的厂籍，书记在这边开会要开除经理的党籍，这个企业还怎么领导。企业总经理与党委书记之间在职责、责权等方面是互为保证的。我把经理和书记的关系比喻成“头”和“魂”的关系。经理一般是法人代表，是企业的“头”，书记是企业的政治保证，是企业的“魂”。无头之魂是“游魂”，魂不附体；无魂之头是“昏头”。只有“头”“魂”合一、浑然一体，企业才有希望。还有“戏台论”，一个经营班子就像一台戏，互相护台就是好戏一台，互相补台都上台，互相搅台乱了台，互相拆台都下台。

《进出口经理人》：这里提到的教育，是不是您前面提到的对企业文化的培育。

李家祥：真正的企业文化光靠教育是不行的，它是一个系统的工程，还需一些规章制度的确立，一些机制的建立。什么是机制？我归结为就是机构加制度。

机制创新实际就是把机构按照实际需要重新归并，同时配上新的制度。我花了两年时间，将国航100多个杂七杂八的下属公司收拢为49个，把二级机构由42个清减为27个。这使人浮于事的问题和成本等问题得到很好的解决。

在企业里边最重要的制度是用人和薪酬制度，具有根本性的导向作用。国航现在用人是开放性的，一旦位子空出，集团内部报纸马上登出，全公司竞聘，如果没有合适的，就到社会上去招聘，特殊岗位全球招聘。如此以来企业文化也跟着转变了。老国航注重关系，我到国航时，国航三年没动干部了，都是一副到底，没有正职。不好动，盘枝错节。怎么办？那就得在死胡同里走出一条活路来，转变机制，公开选拔。全体起立，然后再坐下，有的坐下就没位置了。后来，打电话送条子我一个都碰不到了。在一个企业，最忌讳今天点这个人，明天点那个人，最后就形成团团伙伙，形成一种不公的风气。所有都是公开的，那就只有老老实实地工作，好好地提高自身的素质。这自然使企业文化得到转变，扭转了那种裙带文化，拉关系走门子的文化，用机制和制度保证企业的良好运转。

一个民营企业老总说他一上班就是签支票、批发票，问我上班都在干吗。我在建平台，建一个人人都能发挥作用和特长的平台，这是我最根本的职责，我不必变成那类事必躬亲的领导者。我在国航当总裁，在集团当总经理，没批过一张发票。我给自己做出一条规定：凡是下属能做的我都不做，我就干下边干不了的事，或是下边能干但不好干的事。每当一件事情出现后，我先想谁能干。前年国航搞了一个“中航集团管控规定17条”，哪一层干什么都有明确的规定，管理的有序性也随之建立起来了。实质上一个经营管理者的工作就是为企业的发展建立了一个有效的平台。有很多企业，某一领导在时发展很健康，不在时马上就走样。一个企业的健康发展不能建立在一个人的能力上，而是要建立在一种体制上。

《进出口经理人》：企业文化建设的关键是什么？

李家祥：企业文化是涵盖整个企业经营活动的方方面面的，在解决企业的发展问题和员工的建设问题当中，企业文化会自然树立起来。

国航选拔管理层必须具备三个条件：第一，有思路。有思路才有出路，有出路才有发展，没有路子打乱仗，错误路子打败仗；第二，有眼力。能识别人，会判断事。就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础。这不仅是说要有技能基础，更要有权利的基础，一个领导能说了算，得你说的是否符合法律和规章，符合客观实际，符合大多数人的心态。公道正派，廉洁奉公，有感召力等等，这就是基础，涵盖了一个领导所应具备的全部素质。国航的人力资源部就是围绕“思路、眼力、基础”这6个字来设计人才的模型，然后拿这个模型公开招聘。

曾经有一位二级公司的领导找我汇报工作，谈了十分钟，说得毫无新意，我直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”每年集团管理层报年终总结材料时我都强调，不要先报经验，先把所在公司眼前问题、潜在问题的解决办法报上来，工作重点是要解决问题，不清楚存在的问题，怎么解决？现在好多单位和机构是报喜不报忧，讲成绩一大套，讲缺点小冒号，出了问题吓一跳。如此以来怎能将文化纠正。

企业文化培育的过程有一个制高点，那就是要有科学的思维方式和正确的思想方法。

《进出口经理人》：您一直强调企业文化是用来解决问题的，那6年来国航都解决了什么问题？

李家祥：解决了企业的发展问题。2000年我到国航时其资产规模不到300亿元， 2006年的年底已达920亿元。通过几年的发展，企业的赢利能力得到了提升。

2005年，国航在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力已经排到第9位。中行集团在我国大型企业中间资产规模是42位，但赢利能力排到了14位，这就是说国航投入产出的回报率是好的。企业是干什么的？创造国民财富，承担国民就业，这就是思想方法。

企业文化“落地”的新途径 篇4

出版:企业管理出版社

出版日期:2010年1月

定价:30.00元

你希望在企业文化建设上有一个“抓手”吗?

你愿意进行企业文化的层级“定位”吗?

你能把企业文化与企业管理拧成“一股劲”吗?

你想摆脱企业文化部门自己“单打独斗”的困境吗?

你有办法对企业文化建设的效果进行“诊断把脉”吗?

中国企业文化研究会副理事长华锐编著的《企业文化体系管理》一书将为你解疑答惑, 指出一条企业文化“落地”的新途径。

《企业文化体系管理》着眼于中国企业文化建设的实际, 遵循企业文化建设的基本规律, 运用企业文化理论和ISO9000族标准, 把企业文化建设的内容作为系统体系, 参考借鉴ISO9000族标准, 创造性地建立了一个对企业文化实施全员额、全要素、全时空、全过程管理的新模式。

该书通俗易懂, 具有很强的可操作性。全书共分八章, 即:企业文化体系管理概述、企业文化体系管理设计、企业文化体系管理结构、企业文化体系管理组织模式、企业文化体系管理职责划分、企业文化体系管理的标准与要求、企业文化体系管理文件系统和企业文化体系管理运行实施。该书根据企业内部架构和任务职能, 按照企业文化建设的特点和规律, 结合企业及所属各 (部门) 单位的实际情况, 全系统、分层次、有重点、成体系地帮助指导企业进行企业文化标准化、规范化、流程化的管理, 不断提升企业文化建设水平, 有效实现“文化落地”。

华锐先生长期从事企业文化研究工作。作者为了适应企业文化飞速发展的客观形势, 通过探索建立企业文化体系管理, 将世界上先进的质量管理方法运用到了企业文化建设中。因此, 该书的出版发行使企业文化建设的标准更高、过程更细、质量更精、效果更好。

一是通过企业文化体系管理的建立和实施, 使企业文化建设的方针更加明确, 目标更加清晰, 能够制定具体、可量化的指标, 并细化、分解到各个层次, 变无形为有形、变抽象为具体、变定性管理为定量管理, 使企业文化建设看得见、摸得着。

二是运用企业文化体系管理, 正确识别、确认、策划、运行、控制、创新企业文化建设全过程, 包括主要过程、支持性过程、直接过程、间接过程等, 实现企业文化全程闭环控制。

三是以企业文化体系管理为平台, 按照企业文化建设的标准和要求, 制定企业文化建设和管理的过程控制程序, 建立企业文化建设的管理手册, 制定作业指导书、工作记录及严格的可追溯性标识等, 使企业文化建设体系条理化、系统化。

四是通过形成企业文化体系管理的有效机制, 真正实现企业文化与企业管理的“一体化”, 避免企业文化部门自己“单打独斗”, 使其与其他部门之间有机结合、相互促进、相互支持、相得益彰。

企业文化如何落地 篇5

1、企业文化培训，培训要自上而下的培训，不能只培训员工不培训领导，要自上而下

2、制度整改和实施。公司制度也是企业文化的一部分，制度要和企业文化的总基调保持一致，比如说企业文化是帮助员工成长、为员工提供个人广阔的发展平台，公司制度却是各种惩罚、开除等不尊重人的条款

3、员工文化活动。比如组织一些小型运动会、单个的体育项目、公司年会、团队游戏等。通过活动增强员工归属感和凝聚力

4、薪酬福利员工晋升等配套体系的建立和完善。薪酬是为了激励人，福利是为了留住人，晋升是给员工成长空间。企业文化和这些配套体系要同步，不要到处冲突

浅谈企业文化如何“落地” 篇6

关键词：企业文化 注重 解决 落地 问题

在企业文化建设方面，一些企业存在着“企业文化在天上飘，职工却在地上跑”的两层皮现象，还有一些企业存在着“雾里看花、水中望月”的若有若无、似是而非的“做门面”状态。“金融危机”和全球复苏使企业间的竞争更加激烈，寻求企业文化有效落地，成为一些明智企业打造核心竞争力的战略举措。企业文化“落地”，有“硬着陆”和“软着陆”两种形式。“硬着陆”意味着剧变和统制，“软着陆”意味着渐进和协调；有的企业在推进企业文化的进程中急于求成，不撑降落伞，不设减震器，直接从高空中跳下来，其“硬着陆”的结果往往是“手术很成功，但病人却死了”。要让企业文化“落地”，必须实行“软着陆”，切忌急于求成。笔者根据在中钢刘塘坊矿业多年工作的实践，认为应重点解决以下三个方面的问题。

一、企业文化“落地”，要坚持“四个必须”

1、必须围绕发展主题

即，企业文化建设与企业可持续发展战略相整合，围绕战略发展目标更新经营理念，培养企业的文化力，并不断提升企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。“企业最后的竞争是文化的较量，是文化的竞争”，这些观点为越来越多的企业管理者所接受。深入推进企业文化建设，就是在制定企业发展战略的同时，实时将企业文化进行必要的再造和创新，真正实行用文化管企、文化兴企。

2、必须突出领导共识

企业领导班子共同的价值观和经营管理的领导文化是文化落地的关键。领导共识，从一定意义上讲，领导文化决定着企业文化的方向和发展水平。形成领导层共识，就是统一思想，转变观念，大力推进企业经营者和各级管理者的学习，不断进行企业文化知识的更新、积累和认同。

3、必须抓好实践执行

企业文化的源头来自于领导管理者在经营管理实践中的深层次思考。领导管理者在思考的过程中构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，他通过一定的方式传达出去，为职工所接受，体现于职工的行为，这就是企业文化的实质。企业文化的建设和“落地”过程，本质上就是企业文化理念复归实践的过程、执行的过程。

4、必须营造宣传氛围

职工对企业文化由认知、认同的自觉实践，是一个从自觉到不自觉的发展过程。因此要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓浓的企业文化氛围是企业文化落地的一个重要因素。

二、企业文化落地，要推进“三个转变”，解决“三个问题”

1、企业文化建设从精神文化向管理文化转变，真正解决企业文化在企业中的地位问题

目前国内兴起的企业文化热，通常都是把企业文化建设，作为加强企业思想政治工作、精神文明的载体，重点放在了提炼和倡导企业精神、调动职工积极性、塑造企业形象上，表面文章过重。必须明确，精神文化仅仅是企业文化的重要组成部分，精神文化不能等同于管理文化。企业文化离不开精神文化方面的政治优势，而精神文化真正融入经营管理，成为管理文化的重要组成部分，地位才会更牢固、生命力才会更强。

2、企业文化建设由党委主导向党政共同主导、行政主要负责转变，解决企业文化体制和工作机制问题

建设企业文化，既要发挥企业党组织的主导作用，更要发挥企业经营者的主导作用；既要符合当前实际需要，又要着眼长远发展，建立切实发挥作用的管理机制和长效机制。企业自身必须真正认识到文化力的内在推动作用，抓住文化具有自觉的特征，善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这只“看不见的手”，企业文化建设才能够不断深入发展。

3、企业管理从经验管理向科学管理、文化管理转变，解决企业文化的有效融入问题

目前多数企业采用精细化的科学管理已经成为一种模式，并能取得良好的效果，能够使企业生产、经营、管理水平不断获得改善和提高。这种先进管理理论的实施，是经营理念的更新和发展的结果，但科学理论不是管理的最高境界，以人为本的文化管理才是终极管理模式。我们建设企业文化的一个极其重要的任務，就是要坚持以人为本管理思想，从已经形成的企业文化规范下功夫，融入生产经营安全的各个方面，培育出具有鲜明个性特色的质量文化、品牌文化、制度文化等等，只有这样，企业文化才能真正落地。

三、企业文化落地，要做到“三个注重”

1、注重植根于本，传承与创新并举

“植根于本”，即企业文化建设要突破“引进移植组装”的误区，坚持“为我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上塑造，而是在原有文化土壤上“提炼、提升和明晰”，其着力点放在固化于本上。在实践中，我们中钢刘塘坊矿业采用“企业文化重塑”的概念，其目的就是在继承中钢集团传统文化的基础上，结合实际，突出人性，对企业文化理念进行整理和创新，使提炼形成的企业文化理念真正植根于企业，植根于职工，夯实深厚的实践基础和群众基础。

2、注重内化于心，宣传与培育并进

企业使命、企业远景、企业价值观、企业精神、企业理念形成后，当务之急就是“内化于心”，这需要经历一个认识、认知到认同的过程，只有认同，才能执行。一是要强力推进。在这个阶段，职工的认知需要逐步的认识，因此，管理者身体力行是推进的关键，要通过管理者的人格魅力引导和带动职工时刻牢记，处处践行，真正把企业文化理念融入到自己日常行为之中，使之成为一种自觉文化。二是强化培训。把职工作为“企业人”是企业文化建设的根本目的，需要经过一个优秀的文化内化职工思维模式的过程，这一过程的主要载体就是针对企业文化理论的培训。三是实例引导。由于中钢刘塘坊矿业刚刚实行企业文化比较抽象，因此我们注重用生动形象的实例进行引导。用鲜活的人和事让职工体会文化理念的真谛和内涵；通过回顾企业历史，征集文化理念，挖掘对企业发展产生的重要影响的事件和积淀在企业中广泛颂扬的典故，作为支撑企业各个理念的经典故事，在职工和企业间形成了心灵的默契。

3、注重固化于制，制度与约束并存

“六招”助推企业文化基层落地 篇7

基层企业负责人要亲力亲为。企业决策者、企业领导人是企业文化的倡导者、宣传者和实践者, 他们的积极性和文化自觉, 是做好企业文化建设工作的前提保证。各级负责人要做好国家电网公司价值理念的称职倡导者、传播者、引导者, 一方面要亲身示范、立言立行来宣传核心价值观, 以自身为典范, 引领价值取向, 使国家电网公司的价值观根植于员工的内心。另一方面要加强组织领导, 建立健全企业文化工作组织体系, 把企业文化建设纳入企业负责人年度绩效管理, 确保企业文化建设各项任务的全面落实。

高效传播, 让企业文化内化于心。用价值观来引导员工, 统一思想观念, 由认知达到认同, 内化于心, 这是一个长期的过程, 需要企业贴近员工、联系实际、深入生活, 多方位营造良好的氛围。广泛动员, 广造声势, 营造氛围, 增强感性认识。充分利用内外部新闻媒体资源, 通过各种形式进行思想发动, 广泛宣传, 让实践活动的理念和精神融于生活、融于管理、融于生产经营的各个方面;广辟途径, 广泛普及, 强化培训, 增强理性认知。要依托各类培训形式, 针对不同的人群开展教育, 潜移默化、寓教于乐, 使统一企业文化深入人心。

章法有度, 加强企业文化建设考评。企业文化不应落于笔墨的总结, 它只有扎根于职工心底, 成为职工的文化自觉, 才能成为现实“文化力”。国家电网公司企业文化核心价值观形成后, 栖霞公司着力抓好认同工作, 内化于心, 以文化人, 确保让企业文化走进职工。尝试推行“软”指标“硬”着陆。根据企业文化的本质属性和内涵建立标准, 出台相关文件, 首次采取测评指标考核来引导和促进各级管理者参与企业文化的建设, 实现企业文化环境的持续改善, 并不断使其细化与深化, 保证其有效地落到实处;实施好企业文化理念的宣贯教育。

氛围营造, 推进企业文化体化于物。企业文化建设是一个长期的过程, 需要在物质文化上体化于物, 承载企业文化的各个介质符合企业文化的要求, 形成公司系统统一的形象识别和标注;需要企业贴近职工、联系实际、深入生活, 多方位营造良好的文化氛围。为让员工在短时间内能迅速地感受到文化氛围, 给予视觉上的强大冲击, 公司开展企业文化讨论, 让职工充分参与进来, 明确企业最重视的理念是什么, 倡导的做事方法是什么, 执行的行为规范是什么;通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。

形象传播推进企业文化外化于形。企业文化是企业中一种看不见摸不着的无形资源, 优秀的企业文化对企业扩大影响力具有不可忽视的促进作用。不断完善自身管理与服务。栖霞公司一直注重与客户间的合作与交流, 主动加强与地方政府联动, 全力做好新农村电气化建设, 做好“家电下乡”服务。深入开展“绿色电网、服务发展”主题活动, 建立营销业务诚信评价体系, 建立覆盖全市城乡95598供电服务热线一体化网络, 不断提升优质服务水平。

如何突破企业文化落地瓶颈 篇8

现在, 大部分国营企业把企业文化落地工作放在党委或党委办公室、党群部、宣传部。企业每年都对企业文化投入资金, 但效果不明显, 有人甚至疑问企业文化到底有没有用。其实, 企业文化落地是否有效果, 关键在于你做了什么。有的企业做企业文化工作只是停留在纸面上, 编编大纲, 搞搞研讨, 搞搞活动。但是, 做企业文化不是只为了写一套东西, 更重要的是做完以后能否落地, 能否帮助企业形成自身独特的核心竞争力。由于国企的企业文化工作大都放在党委系统, 而且又容易和这个系统原有的思想政治工作混淆在一起, 所以, 有必要明确他们二者之间的特点与关系。

思想政治工作是不能丢的, 它是一个常态化的工作。但是, 很多企业在做企业文化建设时, 仍只是沿用做思想政治工作的思维, 没有与企业管理紧密结合起来, 因此效果不理想, 工作效率上不去, 竞争能力依然提升不了。

我认为, 思想政治工作进入企业文化建设领域是一个必然的趋势, 也是企业思想政治工作创新的内在要求。思想政治工作与企业文化建设有许多相同点, 指导思想相同, 主体相同, 都是做人的工作, 而且工作方法也有很多相同的地方。

当然, 二者也有不同点。首先是范畴不同, 党政工团抓的都是党发动群众, 围绕着社会主义制度, 围绕着社会主义的价值导向来做工作, 属于政治范畴, 而企业文化属于管理范畴。其次是适用范围不同, 思想政治工作共性比较多, 各家企业思想政治工作的内容与要求都差不太多, 而企业文化建设强调的是本企业的文化个性, 各家企业的企业文化都不尽相同。三是实施的过程和方法不同。

我认为, 思想政治工作与企业文化建设应当而且完全可以有机地融合在一起。思想政治工作是企业一切工作的重要基础, 企业文化建设是企业经营管理的核心, 二者协调统一、相辅相成, 才能促进企业的健康发展。

从经验管理到科学管理, 实现了现代管理的第一次飞跃;从科学管理到文化管理, 是企业管理顺应生产力发展而产生的第二次飞跃, 这个飞跃正在世界领域发生, 是所有企业在管理上的努力方向。文化管理已经是企业管理的头等大事, 是所有企业面对的一个共同问题。

文化管理是企业管理的最高阶段。文化管理的管理重点是从管理行为到管理思想 (价值观) 的转变, 这已成为中外优秀企业非常明显的特点。文化管理是把人作为核心因素、核心资源来管理, 而现实当中, 如何把人作为核心来管理却是我国企业感到最难做的。如何发挥人的积极性, 如何才能真正做到尊重人, 这是需要企业领导班子下大功夫才能解决的重要问题。当前, 我国企业基本上是把经验管理、科学管理、文化管理这三个阶段压缩在一起做, 因此遇到的问题更多一些, 总体来看, 发展也不平衡, 这也从一个侧面反映出推进我国企业实施文化管理任重道远。

尽管认识到了文化管理的重要性, 但实践中也往往会步入误区。很多企业的文化用语做得很漂亮, 但是对于文化践行缺乏重视, 也没有这方面的考核标准, 所以对管理的支撑作用不大。而文化管理指的是企业运作的核心, 要求企业制度、企业行为必须与企业的经营管理理念相匹配。这就需要经历一个文化落地的艰苦过程, 这个过程是省不了的。

文化管理有三个特点, 一是探究企业的发展机遇和发展动力, 明确企业的使命和愿景;二是运用企业理念系统统一管理团队的认识, 提高管理者的领导能力和执行能力, 进而形成管理团队的强大合力;三是关注文化归因, 即关注管理问题背后的文化问题, 并从解决文化问题入手解决管理问题。

文化管理对企业的影响是非常大的, 它涉及到变革公司架构、变革经营管理的方方面面, 不是出一本文化手册就大功告成了。文化管理是企业整体的一个长期变革过程, 需要一个强有力的组织来推动, 仅靠某个部门做做宣传、搞搞评比是无法奏效的。企业文化建设是个专业性很强的工作, 如果做这项工作的人员不懂管理, 也没法做到文化落地。这些都是不少企业存在的硬伤, 也是实施文化管理必须解决的难题。

好载体,让企业文化落地生根 篇9

中国石油集团渤海钻探工程有限公司作为中国石油的野战军, 具有点多、面广、线长、队伍高度分散的特点, 大部分施工作业队伍远离机关, 独立作战, 而要让企业文化建设落地生根, 首先需要一个宣贯企业文化的载体。经过反复研究, 我们精心设计了“强堡垒、达三标、争先进”的主题实践活动, 使企业文化建设不断深入。

“强堡垒”就是加强基层班子建设和支部建设。渤海钻探3万多人800多支队伍, 分布在国内外许多地方, 一个基层队动辄就有上亿元资产、数千万元收入, 一个项目部也会有数亿元收入, 这样, 基层干部是否忠诚可靠, 基层党支部能否充分发挥作用就显得至关重要。为了“强堡垒”, 我们采取了"三把"措施和"双向培养"的方法。"三把", 就是把优秀后备干部安排到先进队学习培养, 保护干部苗子;把有发展潜力的干部放到条件艰苦的后进队检验;把不称职的干部坚决拿下, 纯洁干部队伍。“双向培养”, 就是通过把骨干培养成党员, 把党员培养成骨干, 实现班班有党员, 队队建支部, 以便充分发挥基层党组织的战斗堡垒、监督保证作用和党员的先锋模范作用。

“达三标”就是要求每个基层队都达到标准化现场、标准化管理、标准化操作的要求, 着力改善职工的生产、生活条件。我们投入大量资金为基层配备安全生产设施, 保证员工生命安全;所有井队都配备浴室、卫星电视接收器、互联网络, 所有房间都配备电视、空调, 推行公寓化管理, 聘请专业团队提供后勤服务, 大幅提高员工生活标准。“达三标”确保了一线员工工作安全, 生活舒适。

“争先进”, 就是争当标杆单位, 争当文明职工。随着油气勘探的不断深入, 好找的油气越来越少, 现在找油找气都在自然条件极端艰苦地区。如, 我们施工作业的东北地区最低摄氏零下50多度, 新疆塔里木、吐哈火焰山最高摄氏50多度, 海南岛溽热潮湿;海外主力战场的伊拉克、伊朗、委内瑞拉, 都是政局动荡的危险、敏感地区, 特别是在伊拉克, 员工都身穿十几公斤重的防弹衣工作、生活。在这样的条件下工作, 仅靠经济利益是不行的。基于此, 我们通过"争先进", 激励广大员工发扬石油工人见红旗就扛, 有第一就争的精神, 树立"我为祖国献石油"的核心价值理念。争先进活动, 大大提升了企业与员工的整体素质, 有力保证了企业生产与员工生活的正常秩序。

由于“强达争”这个活动载体紧密结合生产经营实际, 逐渐成为公司党政工团齐抓共管, 干部员工广泛认同、参与的品牌工程, 有力促进了企业文化建设的落地生根。在2011年中石油领导干部会上我们作为典型代表, 做了经验交流, 并荣获中石油思想政治工作创新奖。同年, 还被评为天津-2011年度精神文明建设创新项目。

企业文化落地难在哪里 篇10

事实上, 不管企业文化现今能否真的落地, 在目前大的国际、国内经济环境驱使下, 很多企业已经自然而然的或者不得已把企业文化融入到了具体工作中。另一方面, 很多谋求将企业文化落实到企业经营管理当中的企业, 却不停地感叹, 企业文化落地怎么那么难。

文化建设组织驱动不足

一般来看, 企业文化是作为一个职能而存在于企业管理部门之中。比如国企大多是放在政工、党群、宣传、总裁办等部门中, 民企大多是放在人力资源部门中, 极个别巨型企业设置了企业文化部, 专门牵头负责企业文化建设和协调工作。以上这些部门的上级主管领导, 一般也都是党委书记、纪检书记或分管人力资源的副总。

从具体实践来看, 这些部门在企业中的影响力很有限, 即使是分管领导也很难从整体上牵头和指导整体的企业文化建设工作。其最终结果, 企业文化建设工作就只能成为党群部门或人力资源部门一个部门的事情, 不可能全方位地组织和指导企业整体的文化建设工作。

思考之一:我们单位有专门负责企业文化建设的部门和高管, 部门和高管也被赋予了很大的管理和协调职责, 但大家还会说我们的企业文化建设做的不够好。

领导不重视且没有践行

企业高层领导 (层) 是企业文化建设的主导者和示范者。领导的不重视可能源自对企业文化建设的认识偏移或理解不到位, 其结果直接导致企业文化不能真正起到统一思想, 规范行为, 推动战略达成的作用, 致使企业文化成为空中楼阁, 最终只能以一些口号和文体活动取而代之。

某些领导不仅不理解企业文化建设的重要性, 很多企业的高层领导甚至带头无视企业管理制度的存在, 不以制度约束自己的行为, 更引导下属形成负面的管理风格, 将企业文化带向了相反方向。

思考之二:我们单位企业文化建设部门、主管领导, 包括最高领导, 都有相应的管理权责和协调功能, 各级领导也都很重视企业文化建设工作, 自己不仅在不断的学习提高对企业文化的认识, 而且都身体力行的带头践行我们的文化理念。但实施了一段时间后, 企业文化建设工作还是不得要领, 面临的问题很多, 行业内和国内很多企业文化做的好的企业我们也进行了学习和参考, 可是感觉推动起来效果仍然不好。

理念体系不切企业实际

目前很多企业自行或借助外脑梳理和提炼本企业的企业文化理念体系。但形成的理念与本企业实际不符, 也成为企业文化难于落实的主要原因之一。有些企业甚至直接照搬其他企业的文化理念, 就好像别人的衣服穿在自己身上, 不合身或穿不上是必然的。

思考之三:我们单位的企业文化建设工作, 有很好的组织保障, 高层领导对我们的工作也给予了大力支持并主动践行, 我们还请了一个知名的咨询公司帮我们梳理和提炼了我们的文化体系, 之后不久我们就开始进行落地实施工作。

管理制度背离核心理念

企业的管理制度, 一般都是在企业成长发展过程中一点一点积累而形成的。因为一个问题事件而制订一个管理制度, 这个制度在当时起到很好的作用, 使企业逐步走向制度管理。但也正是由于这样的制度形成的历史原因, 使得这些制度在多年之后新的形式和格局中, 或者过时, 或者失去意义, 或者与目前企业所倡导和追求的文化价值诉求相背离。

制度是直接引导和约束员工的工作行为的, 制度和文化的背离, 会直接导致员工思想的迷茫和行为的不知所措, 这种情况下, 员工一般都会根据自己的利益需求去决定应该如何行动, 整体上, 企业就会是一盘散沙, 员工就会没有方向感, 进而失去对企业的信心和忠诚, 于是员工的不断离去和在职员工心与行的不一致让企业走向没落和衰亡。

思考之四:我们单位的企业文化总体感觉都还不错, 领导和员工都很支持和配合, 大家都能把企业文化手册的核心内容背诵出来。

核心理念距离员工太远

企业文化理念体系, 特别是核心价值观, 是企业文化的核心, 也是企业文化建设的重点。企业文化核心理念提炼和形成之后, 直接宣贯培训后就让员工甚至是中层管理者去执行, 很难有好的效果。究其原因笔者认为, 核心理念与员工的距离是造成这种现象的直接原因之一。对于一个普通员工来讲, 类似“用心服务客户”的服务理念, 对他的日常工作会有多大的指导和约束, 又怎样规范他的行为, 测量他的服务结果, 都是一个疑问。

一个普通员工眼中的企业文化, 就是墙上的标语和手册里的文字, 他会觉得那些和他没有什么关系, 对他造成不了任何的直接影响, 更不会影响他的物质收入和职业发展。

思考之五:我们公司的企业文化建设工作前期进行的很顺利, 也请了一个专门做企业文化的咨询公司帮我们做了一个三年的实施推进规划 (主要的负责部门是我们党群部, 其他部门都是配合) 。但就目前一年来的实施情况看, 效果没有预期的那么好, 我们部门的人很累, 可别人还说我们就知道搞活动搞比赛搞得大家跟我们一起累。

企业缺乏系统落地方法

发展中的企业会想方设法进行企业文化落地, 但能收到预期效果的企业寥寥无几。很重要的一个原因, 是没有认识到企业文化落地是一个系统工程, 是需要科学的、有针对性的、全方位的、长期的努力作支撑。新的经济环境和大众生活方式的转变和升级, 要求企业文化建设也随之改变和优化, 以适应企业健康发展的需求。

企业文化落地肯定是有难度的, 但不是不可实现的, 科学的看待企业文化落地, 系统的设计企业文化落地, 全方位的参与企业文化落地, 长期的坚持企业文化落地, 企业文化就一定能落地。