2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列（共8篇）

篇1：2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力

中国企业文化建设的首要核心问题就是“执行力”缺失！

实施不应仅仅停留在理论上，而更应该通过有效的系统方法进行贯彻，当前企业管理者和企业文化工作者面临诸多“执行”问题：

如何真正将企业文化落到实处；如何解决文化与管理“两张皮” ；

如何寻找企业文化的核心；如何真正把握企业文化现状和建设方向；如何系统构建完整的企业文化体系……

我们的企业文化“执行”解决方案：

建设“五大执行平台”，解决企业文化执行“支离破碎”的问题。实施企业文化的系统化建设，将企业文化建设落在实处。这些方案已经在不同企业开始实施，取得明显的效果。

中国企业文化研究会——中国最早成立、拥有最多企业文化专家、理论水平全国最权威的企业文化专业研究机构，在近二十年企业文化研究成果和实践探索的基础上，结合多年为企业开展咨询服务的经验总结，隆重推出“中国企业文化实战系列课程”。

此次培训纳入全国继续教育登记备案，并核发中华人民共和国人事部监制的“继续教育证书”。详情请登录：中华企业文化网查询

一、参会对象

企业董事长、总经理、党委书记、宣传部长、人事部门负责人、主管企业文化建设工作的宣传、思想政治、党群、工会等相关部门负责人、工作人员等。

二、课程体系

第一部分：企业文化发展定位

明确企业文化建设的类型和发展方向，根据企业文化建设方向确定企业文化贯彻、执行方案：

u 执行层 VS 自我表现型企业文化---案例剖析

u 策略层 VS 关系创造型企业文化---案例剖析

u 管理层 VS 自我变革型企业文化---案例剖析

u 领导层 VS 战略导向型企业文化---案例剖析

第二部分：建设企业文化执行平台，解决执行问题，提升组织效能

依据创新的组织效能STAR模型： 检验组织执行存在的问题，并通过平台建设提升组织效能。

u 组织信任平台： 企业文化执行的核心平台，贯彻企业文化、提升组织效能的第一步；

u 应变能力平台： 提升企业应变能力，提高企业发现机会、规避风险的能力；u 高效沟通平台： 提高沟通效率，降低沟通成本，显著提高组织运作效果；u 快速行动平台： 建设快速行动模式，充分利用机会，实现组织目标及价值；u 人才及团队建设平台： 长期贯彻企业文化，实现组织能力的持续提高。第三部分：企业文化实战篇

u 咨询部首创AI模型梳理企业文化理念体系

u 特邀嘉宾谈自身企业的企业文化建设

u 参与企业的企业文化具体问题探讨

u 优秀企业参观交流（北京：同仁堂集团；青岛：海尔集团）

三、核心主讲专家

王永为：中国企业文化研究会咨询部资深讲师，高级咨询顾问，加拿大约克大学苏黎世商学院MBA。长期从事企业文化研究与咨询实践，多次进行企业文化培训的授课，为多家企业进行过企业文化内训，并亲自参与了若干企业的企业文化咨询设计工作。

梁喜生：中国企业文化研究会研究员、秘书长助理、咨询部主任。长期从事企业文化研究与咨询实践，多次进行企业文化培训的授课。为多家企业进行过企业文化内训，并亲自参与了若干企业的企业文化咨询设计工作，具备很高的理论水平，企业文化建设实践经验非常丰富。

篇2：2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

詹志方詹可夫 王辉

（武汉大学 商学院，湖北 武汉 430072）

摘要：文章分为三部分。塑造具有执行力的企业文化意义重大，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式；其次，用决策理论、生命周期理论、执行理论、企业文化变革理论和学习理论来分析企业塑造具有执行力的企业文化的难点；最后给出了企业塑造具有执行力的企业文化的相关对策。

关键词：企业文化；执行 ；执行力

一问题的提出及其意义

企业文化(corporate culture)也称为组织文化，这个词的出现始于20世纪80年代初，最早在美国提出。当时，美国的一些管理学者研究发现美国的许多企业在国际竞争中败于日本企业的一个重要原因是两国企业的组织文化的差异。自此以后，在管理学领域掀起了企业文化研究的热潮，企业文化的概念和定义也就得到相当程度的完善和发展，形成了众多的理论和观点，纵观国内外对企业文化的认识和理解,大体有以下几种主要观点：(1)五因素说。美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统,其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。[1](2)两种文化总和说。这种学说认为，企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等；精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。(3)群体意识说。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。(4)精神现象说。这种观点认为，企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等内在的有机整体,是以物质为载体的各种精神现象,是企业的“意识形态”。

一般研究认为，企业文化具有自己特有的功能：即导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等，对企业来说，意义重大。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。在他们的研究中，他们把企业文化分成三种：强力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型文化。他们研究得出的结论之一是：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为

74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%”[2]而且随着经济的全球化、企业竞争的加剧以及知识经济的出现和发展，企业文化对企业的意义越来越重要，因为“企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用，21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。”（托马斯和伯恩2003 P39）

由于企业文化对企业的意义重大，所以世界各国很多企业都加强了企业文化建设的投入。然而，很多企业所取得的成绩并不理想。其中一个重要原因是“企业文化”被人滥用，企业所建的企业文化缺乏执行力。很多企业在企业文化建设时，只满足于写几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发起一次激昂的演讲。这样的“企业文化”只能是流于形式，是缺乏执行力的文化，是不可执行的文化。然而，执行精神和执行力对企业、对企业文化是非常重要的，这是因为：

“执行（execution）是任何企业（无论在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”（博西迪和查兰2003 P2）。执行力(executive ability)是指企业执行的能力。比尔•盖茨曾强调：“在未来10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”沃尔玛董事长则表示：“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。”《基业长青》的作者吉姆•柯林斯则说：“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。”可以说，所有企业间的竞争，事实上是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多的模仿者；所有企业的问题，事实上是人的问题，而只有文化才能改变人的意识，从而改变人的行为。因此多数企业的失败，是由于没有形成一种具有执行力的企业文化，而无法发挥自己的潜力所致。.二问题的理论分析

很多企业认识到了执行问题的重要性后，试图把执行精神融入到自己的企业文化，也尝试着在自己的企业里建立具有执行力的企业文化。但是，找不到正确的方法和门径，感觉到塑造具有执行力的企业文化非常困难。为什么会这样？下面用有关理论进行分析。

1、西蒙的管理决策理论分析。诺贝尔经济学奖获得者西蒙在“有限理性”和“令人满意原则”的两个命题上，提出了“管理就是决策”的管理思想。管理决策可分为决策的制定和决策的实施（即，做正确的事和正确的做事，西蒙主要研究了管理决策的制定）。显然，具有执行力的企业文化也应该包括这两方面的内容。按照“执行”理论，企业战略的制定必须考虑战略的具体实施情况，不能纸上谈兵，只有能够执行的战略才能成功，战略的制定和实施相辅相成，不可割断。但在实践中，有很多企业片面的理解西蒙的管理思想，只考虑决策方面，只强调远景、使命，空谈战略，而没有考虑到具体实施的问题。这样很难形成具有执行力的企业文化。

2、爱迪思的企业生命周期理论分析

。爱迪思在其著作

《企业生命周期》里给企业赋予生命，分析了企业成长老化的原因，并提出了系统的对策。他用PAEI和CAPI工具考察了企业生命阶段的各特征[3]，如图一所表示。显然，企业在各个阶段的特征是不同的，所需要的创新精神和执行精神是不同的，即企业在各阶段的企业文化是不同的。如果企业没有这种动态的眼光看问题，不能了解自己企业所处的生命周期阶段，而盲目搞企业文化建设，不能动态平衡创新和执行的关系，就很难建立具有执行力的企业文化。

3、托马斯和伯恩的执行力模型分析。托马斯和伯恩在《执行力》一书中，强调了建立具有执行力文化的重要性。他们认为建立执行力文化需要领导者的参与，而企业的执行力的形成和具有执行力的企业文化的建设关键是人员、战略和运营三个流程的紧密结合。如图二所表示，可见建立执行力企业文化实属不易，它需要多方面的能力，多流程的结合，多部门的沟通，如果满足不了这些条件，就很难形成具有执行力的企业文化。

4、科特和赫斯克特的企业文化模型分析。科特和赫斯克特在论述“促进企业经营业绩增长的企业文化”怎么产生的时候，曾用下图的模型来表示（见下页图三）。

从图我们可看出，当企业要塑造一种具有执行力的新型企业文化的时候，需要很多苛刻的条件，如领导者必须有外来者的经营视野和企业内部人士的信誉等，而且在塑造的过程中，旧的企业文化力量还会阻挡其顺利成长，反复过程通常容易使人放弃执行力文化的塑造。

5、彼得·圣吉的学习理论分析。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了著名的学习理论，强调了“系统思考”，改变“心智模式”，“自我超越”，“团队学习”和建立“学习型组织”。其实，塑造具有执行力的企业文化是需要学习理论指导的。在企业塑造具有执行力的企业文化时，有反复，往往不成功，可用彼得·圣吉的“舍本逐末”结构图来说明（见图四）。图中上部分为“症状解”，企业认识到了执行的重要性，但把它融入到企业文化的时候，只空谈口号，因为这省力。图中下部分为“根本解”，但它有“时滞”，短期看不到效果，而且需要领导身体力行，员工积极参与，需要改变“心智模式”，“自我超越”，建立“团队学习”修炼，不易达成.三、塑造具有执行力的企业文化

根据上面的相关理论分析，要塑造具有执行力的企业文化，可以按下图（图五）来进行。

从上图可看出，要塑造具有执行力的企业文化，就要具体做好以下工作：

1、决策的制定和实施要充分体现“执行”思想。为了把执行精神贯彻到企业文化当中，企业领导在作决策时，一定要有“执行”的思想，决策的制定要充分考虑执行，不能空谈，也不能只是简单数字的罗列，决策的实施要以可执行的战略为依据，做到决策的制定和执行相辅相成。另外要考虑三大流程的统一和各部门的协调，要考虑决策和特定的经营环境的匹配。总之，保证企业做正确的事和正确的做事。

2、用生命周期理论指导，处理好创新和执行的关系。企业在塑造具有执行力的企业文化时，一定要有权变的思想，要明白企业是具有生命周期的，相应的企业文化也具有生命周期的特征，优秀的企业文化既具有创新精神，又具有执行理念，而且必须与内外环境相匹配。企业在把执行思想灌输到员工思想和行为之中时，要根据自己企业所处的生命周期位置进行定位，动态平衡创新和执行的关系，结合企业生命周期特点来塑造具有执行力的企业文化。

3、充分发挥领导的作用。执行精神的贯彻、执行文化的塑造是自上而下进行的，所以要充分发挥领导的作用。领导在塑造具有执行力的企业文化的时候要做好七件事：“

一、了解企业，了解员工；

二、面对现实；

三、设置目标及其优先顺序；

四、跟踪目标，解决问题；

五、论功行赏，奖优罚劣；

六、让员工成长；

七、了解自我”（托马斯和伯恩2003 P51）。执行力欠缺的企业领导要学学可口可乐的总裁和欧莱雅的CEO。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想公司未来的时候，可口可乐的总裁在上海马路上询问：“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手全部击败。

4、用学习理论进行指导。塑造具有执行力的企业文化是一个费时且艰巨的过程。由于惰性和传统文化的阻力，人们往往倾向于寻求“症状解”，而不是“根本解”。这个时候，就需要用学习理论来指导。企业要用“系统思考”，“自我超越”，“团队学习”来改变改变全员的“心智模式”。企业领导要学会多问几个为什么，员工要学会积极参与。最终使员工“每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好”。这样管理者的策略才能够彻底地执行。

5、落实和完善企业执行力文化建设的流程。要完善该流程，首先企业上下要认识到执行精神和执行力文化的重要性；其次领导人要作到身体力行、以身作则，在企业里树立好执行的标杆；第三、要从改变员工的信念和行为出发；

四、要将薪酬和业绩挂钩；

篇3：2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

企业执行力文化,是企业执行体系的最终部分。它强调执行是行动,更是一种文化,它最终应成为组织中每个人的潜意识、本能、习惯,甚至是一种信仰,不这么做就觉得不舒服或者在组织中无法立足。企业执行力发源于高层,承启于中层,落脚于基层,这3个环节缺一不可。如果执行力只停留在高层,那是口号;如果执行力断流在中层,那只是计划;如果执行力上下贯穿到基层,就形成文化。

“快、准、狠”是强执行力的感性解读,在建设企业的执行体系中,塑造强执行力文化是最后的决战,但塑造的过程并不是在最后,它是伴随着建设企业执行体系的各环节同时建设的。围绕决定企业执行力的2个决定性因素,结合党组织自身在思想政治和文化工作方面的优势,企业党组织应以建设企业强执行力文化为己任,在提高企业执行力上积极作为,有所作为。

1 企业党组织要对提高企业执行力有全面、清楚和深刻的认识,树立强烈的执行意愿,并关注和促进全员执行意愿的形成

各级党组织和党员要主动地了解和学习提高企业执行力的重大意义、理论知识和技巧,开展相应的学习培训,并将其纳入党支部和党员的学习培训体系进行管理,确保学习成效。对“提升企业执行力”问题,只有解决了“为什么”“是什么”“怎么办”这3个要素,党组织才能率先树立起强烈的执行意愿。此外,还要积极地利用党组织便利的宣传发动资源和优势,抓住各种时机,以各种形式在企业内进行提高企业执行力的全员宣传和普及;有针对性地开展思想教育工作,扫除员工存在的“小富即安”“大锅饭”“好面子”“归因于外”“雇佣思想”等思想障碍,特别要注意激励员工直面市场经济残酷的竞争,不害怕、不逃避压力,大力营造企业追求卓越执行的氛围,激励全员持续提高执行意愿。

2 各级党组织和党员要以身作则,提高自身执行能力,杜绝自身执行角色缺失,积极追求卓越的执行能力

从政治意义上讲,党组织就是企业的“领导”,党员是员工对比的标杆,各级党组织和党员的执行力起着榜样的作用。俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。如果各级党组织和党员个人存在执行角色缺失,没有尽到应尽的责任与义务,不但发挥不出“充电器”功能,反而变成了“耗电器”,将起到极大的负面作用。因此,各级党组织和党员,必须率先提高自身的执行力,在党的工作、在岗位的专业工作上都要以身作则,积极带头把执行力提高到一个新的层次;党员在日常工作中要注意不要被畏难情绪所控制,更不要和员工一道发牢骚、抱怨,不要传播消极思想,要以积极的心态对待工作中存在的问题,给予同事正面的引导;党员要带头克服“归因于外”“雇佣思想”等习惯性的思想障碍,对工作有强烈的责任感,有较高的岗位技能,出了问题先找自身原因,主动积极地改进。“听其言,观其行”,只有“领导层”实践了贴在墙上的行动口号,员工才会信服和效仿,企业执行力文化才能落地生根。

3 配合行政部门建设和优化企业的执行体系,加强检查、监督部门和干部执行力的提升

企业的执行力是否强大,关键在于企业是否形成执行体系。强执行力组织都是通过体系去掌控每个个体的行为,每一个个体的执行力汇集起来就表现为企业的执行力。完善的企业执行体系包括目标体系、行为体系、评估与监督体系、全员执行和执行力文化。

党组织要对企业制定的战略目标和子目标进行分析,关注其可行性和量化情况,并充满激情地向全员宣贯,主动、反复地向员工灌输,让企业制定的战略目标和子目标深入人心,让每个部门、每个员工都能够清晰地了解、深刻地理解并真正地接受并将之转化为个人目标,从而为之努力奋斗;各级党组织和党员还要积极提出对自己岗位流程建设的意见,自觉按流程规范标准作业,及时发现和提出行为体系各方面存在的问题和不足,技能高的党员还要主动地配合企业加强知识管理和共享等;在建立评估与监督体系工作中,党组织要结合自身职责,积极加强员工执行力提升的监督、检查和考核,对于党员的执行评价结果还要列入党内的绩效管理体系,作为各级党组织和党员的评优依据,要重点监督好部门和党员干部的执行力提升情况。

4 以建设企业强执行力文化为己任,实现企业执行力由上而下贯穿企业的每一个人

一个好的执行力文化会让企业事半功倍,反之,则事倍功半。企业的执行力文化要想达到“卓越执行”,需要经历很多的变革和做大量而艰辛的工作。

(1)大力宣扬“追求卓越”“追求完美”“超越自我”的思想和精神。

通过开展企业执行力自我评价,与竞争对手和优秀的企业对比、对标,让部门和个人清醒地认识自我执行力的强弱,让全员认识到个人和企业执行力若不能成为竞争力,在当今以企业的竞争为主要特征的市场经济形势下,企业和个人的未来发展都存在危机。要注意帮助基层员工纠正和解决面对重复工作缺少激情、达不到高效的错误认识和现状,因为这极大地制约着个人执行力的提高。其实,人生就是不断地重复,就像“砌砖”一样,容易产生枯燥、厌烦心理,这是“激情”的敌人,关键还是要调整心态。有人“砌砖”就是“我在砌砖”,而有人把“砌砖”当做“我在建造一座宫殿”,后者对工作的热情、期盼就焕然一新,不难想象他会有多高效的执行力。我们应该努力使“追求卓越、饱含激情”成为企业执行力文化的关键。

(2)培育企业“实事求是”的风气和文化氛围。

能否实事求是是建立执行力文化的必备条件,假、大、虚、空的信息不会带来有效的执行。“实事求是”不仅要求实现数字化管理、提供准确的数字,还包括说实话、做实事、不欺骗、不撒谎,这就是诚信。党组织的很多工作都是务虚的,常有“形式主义”的嫌疑,这对务虚“度”的把握提出了较高的讲究要求。为此,党组织更要带头在企业中倡导“实事求是”,注重培育“数字文化”,各项工作要以事实和数据为依据和准绳,不玩弄文字游戏、不任意浮夸,建立问题与建议的公开反馈、讨论机制,或者是公开的投诉、争论机制。充分地体现和实现党组织的各项工作向“务实性”转变,起到示范带头作用。

(3)崇尚制度管理,建立“法制文化”。

企业的规章制度就是“企业法”,“法治”不同于“法制”,后者更多的只是在阐明制度本身,而“法治”更多的是倡导一种精神、一种文化、一种体制。有了“企业法”,执行才有了基础和对象;员工养成了遵循企业制度的本能和风气,企业的制度才能得到真正地执行;严格按规章制度进行检查、考核和评价,不为“情“理”所困扰,确保“法”的尊严,也就是保障了企业的执行力。作为企业的党组织,更要非常投入地配合行政去建立和完善制度体系,下决心去维护制度体系,不能让企业的制度成为摆设和道具。这要从自己做起,并对此敢于负责。

(4)教育员工以责任为导向,敢于承担责任。

以责任为导向,就是对于容易做的、难做的、会做的、不会做的,都要有责任心,只有这样,才能做好每一件事情。把每一件事情都做好、一直做好,就是一种“责任心”。找借口推卸责任的行为对提升个人和组织的执行力都是一个反作用力,不找任何借口就是承担责任。正是“责任心”使得优秀员工在面对问题、困难时从自身想起、从自身做起,既不怨天尤人,也不推卸责任,而是积极解决问题,他们是企业的脊梁,这样的人越多,企业的执行力就越强。为此,开展责任心教育应成为党组织的经常性工作和日常工作,并要力求生动有效,要在企业中积极倡导:当目标未达成时,要先列明自己做了什么,自己的原因、过错或不足,应承担的责任,如果有其他部门的原因或外部环境使然,则随后说明。

(5)努力把管理细节转化为企业的思维方式,建立细节文化。

毋庸置疑,细节决定成败,企业要提升执行力,在大的方面其实提升的空间不多,但在细节上却有很大的提升空间,而人们往往熟视无睹。细节的忽视导致了1992年巴林银行的破产,就是“千里之堤,溃于蚁穴”的现代诠释。而且,流程体系的不断建设和优化完善,要靠基层执行者的不断反馈细节问题进行改善,细节的不断积累就构成了“绝招”。党组织在培育和整治企业的工作作风时,要注意在企业培育关注细节的文化氛围,大力弘扬以关注细节为荣,以忽视细节为耻。向员工强调所谓执行力的差异,常常不是技能本身的差异,而是对细节的关注和崇尚的差异。看不到细节或者不把细节当一回事的人,通常对工作缺乏认真的态度,对事情往往也是敷衍了事,因此难以有较强的执行力,应从改善把握细节的能力来提升个人的执行力,加强细节管理。

企业执行力的提升,关键在于建立高效的执行体系,在这个体系中,企业执行力文化开始于整个体系的建设,成就于体系的最终,企业只有成功地建立了深入骨髓的强执行力文化,即“卓越执行”,才意味着企业拥有了真正强的执行力,这需要依靠人能动地完成,也取决于人变革的速度和质量。因此,建立执行力文化注定不是一朝一夕的事情,而是一个持续、漫长的过程。为此,党组织要充分发挥国有企业强大的思想政治和文化优势,充分发挥党员在各方面工作的带头表率作用,以无比坚定的意志力,影响和引导员工认同、构建强的企业执行力文化,主动积极地建设企业执行力文化。

摘要：执行力是企业走向成功的必备能力之一。文章结合笔者在建设企业执行力文化中的认识和体会,思考党组织对提高企业执行力的作用,浅述了企业党组织应以建设企业强执行力文化为己任,在提高企业执行力上积极作为,有所作为。

篇4：关于提升企业执行文化的思考

关键词：提升企业；执行文化；思考

1 创新的团队建设是提升执行文化的前提

执行文化不是管理者的个人行为，提高执行力首先要形成团队共识。企业文化是基于某一组织的特有文化形象，其组织特点决定了团队建设在文化建设中的重要性。坚持以人为本，关注人的因素，充分发挥文化的导向、约束、激励、调适和辐射作用，构建企业员工团体意识，在团队建设中融入企业执行文化理念，是提升企业执行文化的前提。

企业管理者是构建企业执行文化的中坚力量，是创新团队建设的关键。

第一，企业管理者应该是企业战略的忠实执行者，要全面领会和掌握企业战略发展意图，有清晰的推进思路和准确的研判能力。

第二，企业管理者要能够带领团队高效执行。要善于运用管理的手段，合理分配任务，激励员工，协调关系，整合资源，最终实现企业的经营战略目标。

第三，企业管理者要具备解决实际问题的能力。在实际工作中，难免会遇到各种意想不到的困难，作为团队的管理者，要能够准确判断主要矛盾和矛盾的主要方面，及时调整组织方案，克服困难，开拓性地完成既定任务。

第四，企业管理者要具有创新思维。要具有较强的学习能力，不断提高自己的知识深度与广度，能够以新视角审视工作，以新的方法促进工作，提高执行中的创造能力。

突出“雁阵效应”，发挥团队的巨大作用，让企业执行文化在实践中飞得更高更远。充满活力的企业执行文化必然源于团队最大效能的发挥，作为管理人员，要引导团队成员树立共同的价值观，进而形成共同的目标和理想，并把本职工作看成是实现团队共同目标的重要组成部分，鼓励员工将实现个人价值融入团队目标追求，以个体的出色执行营造团队高效执行文化。反之，发挥文化的作用促进团队高效执行，促进员工执行力的提升。

2 科学的制度建设是提升执行文化的可靠保障

一流的企业必定有一流的制度，也必定有一流的执行，而一流的执行必要靠一流的制度作保障。企业的管理归根到底是对执行的管理，因此，科学的制度建设都是基于保障执行、推动执行、监督执行、管控执行、考核执行，是对整个执行过程全方位把握和全流程监控，只有这样，才能使执行不打折、不拖延、不推诿、不懈怠、不走样、不跑偏。

一是发挥制度的保障作用。制度是执行的依据，是企业执行文化的基础。健全完善的制度体系是提升企业执行文化的保障。因此，要建立健全企业规章制度体系，将管理做细、做到位，使企业在执行工作时有章可循，有法可依，实现“用制度管人、用流程管事”。

二是发挥制度的规范作用。制度是执行的尺度，员工在制度的约束下开展工作，更有利于形成目标、思想、规则、行动统一的团队文化，从而提高执行效率。

三是发挥制度的控制作用，建立健全监督和考核机制，让规则意识深入人心，严格管理，树立制度权威，使制度成为保证目标实现的强制力。要加大考核力度，强化绩效挂钩的薪酬制度，增强员工的责任意识，靠制度进行全程管控，用制度控制执行。

四是发挥制度的拉动作用。制度不是一成不变的，随着企业的发展，制度必须不断地创新与变革，以制度创新拉动企业理念创新、管理思路创新、执行文化创新、员工岗位创新，形成一套有效、完整、系统的管理机制、促进企业创新发展。

3 工作的创新是提升执行文化的驱动引擎

“认真做事，只能把事做对。用心做事，才能把事做好。”用心就是通过执行中的思考推动工作中的创新。在实际工作中，往往是周而复始的重复性工作多，在做这些重复性工作中不断的思考完善，就是在执行中的创新。工作的创新为提升执行力提供了动力和思想保障。因此，要重视工作中创新思维的培养、创新能力的锻炼、创新实践的激励、创新成果的应用。

首先，执行中创新思维的培养是提升执行力的前提。“行成于思而毁于随”。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。因此，只有参与到企业运营当中的管理者，才能拥有把握全局的视角，并且做出正确的决策。作为企业的中层管理者，要明正思想，树立持续加强领导班子执行能力建设的正确理念。

其次，执行中创新能力的培养是提升执行力的重要途径。人是创新的核心。只有把具有创新能力的员工组成一个团队，企业才能获得驱动创新的力量。小米手机的成功就是在于不断地将创新的产品用创新的营销输送到市场，拉着客户加入他们的创新队伍。因此，鼓励员工增强工作自主性，鼓励“团队协作”和“创意实践”是培养创新能力的重要途径。

最后，对创新实践的激励是提升执行力的关键。在实际工作中造成执行力不强的因素有很多，如：工作目标、方案不够明确，欠可操作性，管理人员无心投入，不敢要求，主管不敢授权等等。这些是对创新实践缺少激励，长时间就让员工形成职业倦怠，形成领导安排干什么就干什么的现象。因此，要形成有益于职工参与实践创新的激励机制，形成鼓励创新的文化氛围，促进员工在工作中主动思考、主动实践，为企业科学发展提供动力。

篇5：2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

关键词：县级烟草公司,企业文化,执行力,5+3模型

县级烟草商业企业作为烟草商业系统的最末端和最小组织单元, 处于烟草工作的最前沿, 承担着管理辖区市场、服务零售客户、带领干部职工队伍的重要职责。近年来, 烟草行业面临的“四大难题”和湖南烟草面临的“五大压力”日益凸显。在这种大环境下, 湘乡烟草也面临着卷烟营销困难增多、“假私非”卷烟有所反弹的严峻形势, 使我们面临着“保销量、稳价格、降库存、育品牌、管市场、调状态、增税利”的艰巨任务。任务完成的好坏, 在很大程度上取决于干部职工的执行力。而干部职工执行力的好坏在很大程度上又取决于企业文化的好坏。

湘乡烟草在30多年的发展历程当中, 积极汲取、传承烟草行业和上级单位博大精深的文化内涵, 深入挖掘和吸收湘乡本土历史文化, 在精神文化、行为文化、制度文化和物质文化上都形成了自身特色。面对复杂多变的形势和艰巨繁重的任务, 我们需要深入分析湘乡烟草企业执行力的文化因子, 构建执行力模型, 全面分析, 认真改进, 持续提升企业文化执行力, 推进湘乡烟草的平稳健康发展。

1 基本概念界定及相关理论

1.1 企业文化概念界定

企业文化或称组织文化, 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象, 具体而言是指企业组织从建立到经营的过程中为完成自身目标所形成的一种员工普遍认同并践行的价值观念、行为规范和物质表现, 其具体内涵如下图所示。

1.2 执行力概念界定

通用公司前任总裁韦尔奇先生认为团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”, 柳传志则认为, 团队执行力是“用合适的人, 干合适的事”。常规观念认为执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力, 指的是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力。

综合以上概念, 我们得出本文执行力的概念为:执行力是组织对可利用资源进行综合协调, 实现组织目标、达成组织愿景的一种能力优秀的执行力表现为:资源优化配置目标达成, 内部氛围和谐奋进, 外部形象认可度高。

1.3 企业文化执行力概念界定

结合前文企业文化和执行力概念, 我们将企业文化执行力的概念定义为企业文化通过导向、约束、凝聚、激励和调适促进企业目标完成、提高员工满意和优化外部形象的程度。

1.4 相关理论

1.4.1 执行力相关理论。

主要包括执行力分类理论和执行要素理论。执行力分类理论认为执行力可以分为个人执行力、团队执行力和能动执行力, 强调团队执行力不是简单的个人执行力加总, 而是有机的融汇;执行要素理论则提出影响个人或团队执行力的三个主要因素为意愿、环境和能力, 并强调通过营造文化氛围, 加强能力培养来保障执行能力。

1.4.2 员工满意度相关理论。

包括员工满意度、员工满意度与企业满意度相关性和员工满意度测评。员工满意度=实际感受/期望值, 是员工在企业内的现实感受与其期望值, 管理者要关注员工现实感受和员工期望管理。员工满意度与企业满意度高度正相关, 员工满意度每提高3个百分点, 企业的顾客满意度将提高5个百分点。员工满意度测评量表是测量员工满意度的重要工具, 目前在国内运用较多的主要是明尼苏达满意度调查量表和工作说明量表。明尼苏达满意度调查量表分为短式和长式, 目前应用较多的是通过20个问题测量工作者内在满意度、外在满意度及一般满意度的短式量表。工作说明量表可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度, 该量表是国内使用最多, 评价最高的工作满意度衡量工具。

2 企业文化执行力评估5+3模型

2.1 企业文化执行力评估的5力分析

评估企业文化执行力追根究底要回到企业文化的作用上面来。企业文化执行力如何, 最直接的衡量方式就是企业文化在多大程度上发挥着文化该有的作用, 在多大程度上影响着企业的方方面面。

2.1.1 企业文化执行力是凝聚力。

它可以把员工紧紧地团结在一起, 形成强大的向心力, 使员工万众一心、步调一致, 为实现目标而努力奋斗。而企业员工的凝聚力的基础是企业明确的目标, 凝聚力也直接影响着目标的完成, 两者是相辅相成的。

2.1.2 企业文化执行力是导向力。

企业文化就像一个无形的指挥棒, 让员工自觉的按照企业要求去做事。它为企业和员工提供方向和方法, 让员工自发的去遵从, 从而把企业与个人的意愿和远景统一起来, 促使企业发展壮大。

2.1.3 企业文化执行力是激励力。

企业文化所形成的文化氛围、价值导向以及员工满意是一种精神激励, 能够激发职工的积极性、主动性和创造性, 把人们的潜在智慧诱发出来, 使员工的能力得到全面发展, 增强企业的整体执行力。

2.1.4 企业文化执行力是约束力。

企业文化本身就具有规范作用, 企业文化规范包括道德规范、行为规范和仪式规范, 使员工明确工作意义和工作方法, 从而提高员工的责任感。

2.1.5 企业文化执行力是调适力。

优秀的企业文化, 还表现为它对外部环境和内部变革快速的应变能力, 正是这种应变引导企业和企业员工迎接挑战, 调整策略, 不断探寻正确的最优的发展轨迹。

2.2 企业文化执行力评估的3维度

总的来说, 企业文化执行力追根究底就体现在凝聚力、导向力、激励力、约束力和调适力五个方面, 而从上面的分析中, 我们不难看出这“五力”最终直接影响着企业三个具体可度量的维度, 即:企业目标完成度、员工满意度和外部满意度。

2.2.1 企业目标完成度。

目标完成度是从资源的合理利用, 绩效考核目标达成的角度来测评企业文化执行力的情况, 就县级烟草公司而言, 具体包括销售任务完成情况、成本费用情况、市场秩序 (专卖案件查办情况) 和企业绩效考核情况。

2.2.2 员工满意度。

员工满意度是从企业内部的角度测评企业文化执行力的情况, 只有满意的员工才有满意的顾客, 这一数据据可以通过问卷调查获得。具体的调查我们可以借助国内外成熟的员工满意度测评量表来完成。

2.2.3 外部满意度。

外部满意度是企业外部对企业的评价和认识。具体表现为第三方所做的客户满意度调查、货源满意度调查、外部上访投诉数量等, 结合县级烟草公司的实际情况, 这个可以通过第三方发布的客户满意度数据得到集中体现。

2.3 企业文化执行力评估的5+3模型构建

根据科学有依据、明确可度量、全面可操作的原则, 结合企业文化执行力影响五个方面和最终可测量的结果我们提取了评估企业文化执行力的5+3模型, 具体如下图:

3 湘乡烟草企业文化执行力评估

3.1 企业目标完成情况

根据2013年8月-2014年7月数据, 营销方面, 受政策和市场红利影响, 各项销售任务均圆满完成, 但横向比较, 省外烟比例和单箱均价都有待提高;市场管理方面, 专卖查办案件总数完成既定目标, 但国家级网络案、省级案件数量有较大提升空间;税利方面同比有所增长, 按部就班完成了全年税利任务。

绩效考核数据更能全面清晰反应整个企业的文化执行力情况, 2013年8月-2014年7月, 全局绩效考核平均分为99.84, 意味着没有完成全年的既定目标, 企业文化执行不到位。从绩效考核最高值101.13与最低值97.92的差距可以看出, 提高绩效考核得分的潜力很大, 各月份绩效考核得分不存在明显时间规律, 这也说明绩效考评得分主要是受主观因素的影响, 具体见下表1:

3.2 员工满意度情况

2014年7月, 我们采用无记名分散填写的方式组织了全局员工满意度问卷调查, 调查统计结果如下表:

根据上表统计可以看到, 2014年8月调查显示企业内部的满意度得分为[38.71%*4|+36.77%*3+17.81%*2+5.16%*1+155* (-1) ]/ (4+1) =3.0438/5=60.876%。其中, 我的领导对待下属的方式/公司政策实施的方式/职位晋升的机会/工作表现出色时, 所获得的奖励/对公司有认同感和归属感/我对我所在部门的工作氛围感到满意, 且有较强的团队荣誉感这6个指标的整体满意度偏低。

3.3 外部认可度情况

从统计表数据可以看出, 2013年8月-2014年7月全区整体客户满意度只有87.93%, 客户经理的客户满意度平均值高于市管员, 但单月最高值出现在2013年10月对市管员的评分中。整体得分偏低说明我们工作中存在不足需要改进的方面比较多, 客户经理和市管员得分存在不均衡的情况说明个人业务表现对满意度评分影响较大。

3.4 现状要因分析

根据5+3企业文化评估模型, 结合前期的座谈、问卷调查和数据分析, 可以看到当前湘乡市烟草公司的目标完成情况、内部认可度和外部评价方面都还存在明显的不足, 湘乡烟草在继承行业和湘潭市局莲品文化的基础上所形成的企业文化有力推进了企业的发展, 但一些不良行为和习惯也影响和阻碍了企业的改革发展, 认真分析当前现状, 不难发现我们企业文化执行力不足有一定深层次原因。

3.4.1 文化约束力不足, 员工服务意识不强

高度垄断的烟草企业过去很长一段时间都疏于对文化的建设与管理, 尽管近年来在不断探索, 但文化对于员工的约束并未完全由内而外地影响员工的行为, 员工对工作的自觉性、积极性、主动性和自我约束力不足都一定程度上影响着员工服务意识水平。一些基层员工思想观念落后, 在服务行为和服务内容上与“以客户服务为中心”的理念存在一定差距的问题, 紧紧满足于完成卷烟销量和市场监管任务, 对实践中的客户服务流于形式和表象。

3.4.2 文化激励力不强, 员工服务能力有待提升

好的文化激励企业员工不断积极上进, 有强大的正面引领作用, 引导员工不断追求自身进步, 不断挑战自我, 超越自我。总的来看, 我们一线员工对于自身服务能力有待提升认识不深, 仍然停留在过去的服务模式中, 交流学习提升意愿不强烈。一方面, 综合业务素质有待提升;另一方面, 企业未形成你追我赶的工作氛围, 文化激励力不足, 员工服务创新意识欠缺。

3.4.3 文化凝聚力不强, 员工对企业认可度不高

凝聚力事实上是无形文化最本质的核心, 强大的凝聚力让员工心往一块想, 力往一块使, 把企业当成自己的家, 把自己当成企业的一份子, 找到真正的认同感和归属感。从调查不难看出当前企业员工对自身工作状态的认可、对同事及工作氛围的认可、对工作本身及工作环境的认可三个方面仅为73.48%, 76.88%, 76.45%, 仍有较大提升空间, 具体如下图3所示。

3.4.4 文化调适力欠缺, 企业创新意识不足

文化本身对外部环境和内部变革快速应变能力的高低就折射出企业创新意识的强弱与能力的大小, 创新意识不足是文化执行力不足的另一重大制约因素。近年来控烟履约、新广告法新形势下, 烟草发展空间不断缩小, 如何运用所学知识和所掌握的技术去进行创新就显得尤为重要。虽然微信营销、互联网+等新突破口给行业指明了新的发展方向, 但纵观企业大多数员工安于现状, 创新不足的尴尬局面还是难以破解, 企业活力不足。

3.4.5 文化导向力不强, 企业文化传播不力

文化导向力不仅是对内部的指引, 同时也是如何引导外部正确树立积极企业形象, 对于烟草企业来说, 正面的形象与积极的舆论场尤其重要, 近年来烟草企业形象维护和舆论引导做得并不够, 并未通过各种载体向外界进行引导宣传, 将优秀的企业文化在对外宣传中有意识的展示, 并未形成有利的舆论场。

4 湘乡烟草企业文化执行力提升

4.1 三措并举, 提升文化约束力

一是紧抓安全生产, 联合消防开展“消防安全逃生”演练和消防知识培训讲座, 累计开展安全检查24次, 发出整改通知书8份, 投入于安全设施资金4万余, 念好安全紧箍咒。二是持续开展法治专题培训、组织网上普法自学、参加辖区“红袖章”巡逻等活动, 弘扬法制文化, 提高全员遵纪守法的自觉性。三是完善绩效考核方案, 增强执行力的考核, 确保真做事、有作为、勇创新的员工能得到应有的回报, 形成良性工作机制, 促进员工敬业奉献。

4.2 双管齐下, 提升文化激励力

一是依托内外培训, 提升员工学习意识和能力。2013—2014年共送培107人次, 自培17场次, 覆盖率达100%, 加强员工上进心和进取心。二是坚持创新驱动, 积极开展“金点子”及QC对标课题活动, 既充分展现乡烟人脚踏实地、敢为人先的精神, 也在全局形成良好示范效应, 激励员工不断创新。

4.3 三足鼎立, 提升文化凝聚力

一是组织开展“爱我乡烟、奉献乡烟”等集中讨论, 帮助员工树立正确的苦乐观、得失观、荣辱观, 让员工深刻认识到个人价值的实现同乡烟发展是紧密相连的;二是关怀退休员工, 组织开展各类节日、住院慰问和户外活动, 丰富老同志的精神文化生活, 让老同志感受企业关怀, 更温暖全体员工的心;三是开展工会活动, 帮助员工缓解疲劳、放松心情, 保持良好的工作状态, 进而提升整体凝聚力, 为推动乡烟发展打下坚实基础。

4.4 两手齐抓, 提升文化调试力

一是开展文明创建, 坚持全员参与, 将文明创建工作与依法行政、市场营销等具体业务相融合, 帮助全员树立文明理念, 并在实际行动中践行文明向上的乡烟文化。二是推进群教活动, 2014年共征求到意见建议87条, 通过对照规章制度开展专题民主生活会, 一方面对规章制度可行可用性进行探讨, 同时开展了批评和自我批评, 确保文化与实际情况相符, 执行与文化要求相适应。

4.5 倡导主流价值观, 提升文化导向力

一是加强日常学习倡导, 建立员工学习群、乡烟微信公众号, 搭建日常交流学习平台, 形成勤思好学文化导向;二是强化履行社会责任, 成立“636”志愿者服务大队, 走访慰问困难党员和困难群众, 积极参与地方扶贫助残新农村建设活动;三是积极组织参加“崇德守法、感恩奉献”, “莲心向廉”等主题教育活动, 深化员工对乡烟文化理解, 促使员工更加懂得廉洁、感恩和奉献。

5 湘乡烟草企业文化执行力提升效果测评

课题实施以来, 湘乡烟草多措并举, 加强企业文化传播力度, 培养提升员工的服务意识、服务能力和执行力, 鼓励员工不断创新, 苦练“内功”, 通过提升企业文化执行力带动了各项工作取得进步和突破。以2014年7月为时间节点, 我们截取了课题实施前后一年的数据作为对比, 从目标完成情况、员工内部认可度、企业外部形象三个方面对湘乡烟草企业文化执行力提升效果进行测评。

5.1 各项目标有效完成, 绩效考核较大攀升

5.1.1 销售结构逆势调整

受控烟履约、经济制约等多重因素影响, 卷烟销售总量虽呈下降趋势, 但卷烟结构的稳步提升带动销售金额逆势上扬, 实现单箱均价、销售额和利税的三项增长, 在整体经济下行压力下, 为国家创造了更多的财富。

5.1.2 市场秩序更加稳定

卷烟市场的稳定有序一定程度上与专卖人员的案件查办数量成正比。课题实施后, 湘乡烟草案件查办率同比增长幅度较大, 专卖人员办案热情、办案能力和办案效果有效提升, 市场秩序更加稳定。

5.1.3 费用控制初见成效

充分发挥湘乡烟草“勤俭节约”“艰苦朴素”的化农田建设, 加大科技投入和支撑力度, 提高农业综合生产能力, 积极进行农产品品牌建设, 提升农产品市场竞争能力, 促进农民持续增收。

3.2培育适应市场需求的品种结构

河南现代农业发展坚持走内涵式的集约经营的道路, 要逐步实现农业生产从劳动密集型向资本密集、技术密集转变。积极调整品种种植结构, 要优先发展社会需求度高的优质农业, 如稻米、小麦、大豆等优质农产品;大力发展特色农产品和经济型农产品, 如特种水稻、杂粮杂豆、大蒜和花草林木农产品等。

3.3积极进行农村金融改革, 助推现代农业发展

积极发展农村金融对农村经济发展具有非常重要的推动作用, 能有力促进了农业产业化和现代农业的发展。金融服务是发展现代农业的迫切需要, 必须从解决农业农民农村融资难入手, 积极打造涵盖农村产权交易、金融租赁、互联网金融、融资担保、互助保险金融超市等金融服务体系。农村金融机构, 要充分发挥自身优势, 整合内外资源, 扎实推进农村金融创新, 如建立农信担保公司, 为农户、农民合作社、农业产业化建设项目提供贷款担保。引导和推动农民合作组织开展资金互助和合作社内部资金互助, 解决农民的融资问题。

3.4加强科技资源配置与创新, 为现代农业发展提供科学保障

现代农业发展特征要求, 要加大对现代农业的科学技术支撑, 加大科技资源配置力度, 加大农业科技研发推广力度, 发展资源化技术、再利用技术、环保技术、减量技术等高新技术。积极推广“绿色农业”、“生态农业”、“无公害农业”等新型农业生产方式。政府要进一步加大财政支持力度, 制定出台优惠鼓励政策, 吸引更多的民间资本加入农业科技创新实践。国家科学基金项目和省市科技项目要向现代农业技术进一步倾斜, 对承担现代农业研究和技术的科技人员给予一定奖励。应积极与著名科研院所开展合作, 促进现代农业科学技术的应用, 如与中国农业科学院、中国农业大学、西北农林科技大学、河南农业大学等著名科研结构进行合作, 促使农业生产科学技术成果转化, 推动河南农业真正走向产业化、集约化、规模化。

3.5合理配置农业资源, 强化生态建设

党的十八大生态文明建设置于“美丽中国”建设的突出地位, 因此要做好农业产业间资源要素的综合利用与合理配资, 协调河南现代农业综合发展与生态保护, 实现生态发展。合理配置农业资源, 加强农业生态建设, 持续改善农业环境, 倡导循环、节水、生态等资源节约型和环境友好型现代农业发展, 促进农业和农村节能减排, 实现农业生产、经济发展和绿色环境的有机结合。

参考文献

[1]蒋和平, 辛岭, 崔奇峰.中国建设现代农业的探索与经验[J].农业经济与管理, 2011 (04) .

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[3]韩长赋.加快推进农业现代化努力实现“三化”同步发展[J].农业经济问题, 2011 (11) .

[4]钟钰, 刘合光, 秦富.新时期推进现代农业发展的基本思路[J].中国发展观察, 2011 (08) .

篇6：2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

关键词：执行力 文化 约束机制

1 员工执行力现状

在电力企业中，存在很多执行不力的现象，比如有制度不执行，企业的规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行也达不到预期效果。表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率很低。当员工面临陌生的事情或看似难以完成的任务的时候，首先产生抵触的负面情绪，先说“不可能”、“没办法”，推脱而不是想办法完成。员工只对任务负责，不对结果负责。

大多数员工对执行力的心态有以下几种：对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上不追求完美；在自己的职责范围内不会尽责处理问题；对公司的要求、标准，不能也不想坚持。

2 员工执行力不佳的原因分析

员工执行力不佳通常是因为缺乏责任感、忽视细节、归因于外、不能坚持、不能保持良好的精神状态。

企业缺乏系统的执行力文化。电力企业深入开展文化建设与落地过程，使员工形成共同的追求和价值取向。但是如何通过企业文化促进员工的执行意识进而改变员工的心态，让员工能够坚定不移的执行企业的决策，从而提高企业的整体执行力水平，仍然没有很好的解决。电力企业不缺乏企业文化，但是缺乏执行力文化。

3 文化约束机制

文化约束机制是指利用企业文化这种无形的东西来约束员工的行为，使员工从行为理念、思想认识、目标方向、话语行动上得到高度统一。

国家电网公司深入推进企业文化建设，推出“你用电 我用心”的品牌传播口号，“你用电”表明了电力企业的属性，“我用心”表达了电力企业实现自身价值和使命的态度。“你用电”与“我用心”的连通，将国家电网公司的核心业务与价值理念紧密结合，将社会公众的需求与电力企业的责任担当紧密结合。

2013年4月20日8时02分，四川省雅安市芦山县发生7.0级地震。在国家电网公司的指挥下，震后18分钟，四川省电力公司就第一时间赶往芦山灾区，立即组织抢险救灾队伍参加应急抢险。21时09分，芦山县城主干道路灯恢复照明，让灾区百姓黑夜不再感到恐惧。短时间内恢复电力供应，体现了电力企业良好的社会责任。成绩的取得是成千上万电力企业人平时默默付出的结果，是电力企业员工的责任与担当，是“你用电 我用心”的庄严承诺。企业文化是员工行为的指南，是员工恪守的理想信念，是履行责任的坚定信心。

4 文化与执行力的关系

企业文化是企业执行力的核心，文化为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对企业文化的认可、信奉和实践。认同企业文化是保证执行力的第一步。要让员工认同企业文化，其实是认同“老板文化”，就要让员工认同国家电网公司“老板”的理想，在“老板”的理想中构建员工的未来。让员工具有相同的文化价值观，这样员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。

企业文化对于推动企业发展有至关重要的作用，企业要提升执行力，就要将执行力文化融入企业文化当中。

文化的引导作用。企业文化是一种价值观体系，有什么样的价值观就有什么样的行为导向，企业文化从精神上引导员工的心理和行为，使员工接受共同的文化价值观，使实现企业目标成为员工的自觉行动。文化的约束作用。企业文化是一种无形的约束力量，当企业形成良好的风气和习惯时，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种提醒就是融入日常工作的约束作用。文化是一种“软约束”，使员工变得更自觉、更努力。文化的激励作用。企业中员工的性格、思想、行为千差万别，而当形成企业文化时，这些千差万别的思想和行为会受到强烈的感染，从而激发出每个员工的潜能，激励员工为实现企业的战略目标而努力奋斗。

企业文化对组织行为有正向的作用，以改善执行力为最终目的。

5 用文化约束机制提升员工执行力对策

5.1 改善员工的意识和心态 价值观影响员工行为，进而影响组织行为。如果员工的价值观与企业价值观保持一致，目标和方向相同，员工的执行意愿就会主动；如果相反，员工就会拖沓执行，消极怠工。因此要提升员工执行力，就要使员工形成执行的意识，培养良好的心态，用文化的无形渗透作用逐渐改善员工的价值观，使员工的价值观向企业的价值观靠拢。

5.2 运用培训提升员工的能力 宏伟的战略目标和决策最終都要通过员工来有效执行，员工的能力是企业获取高效执行力的基础。企业要有针对性的开展培训，促进员工执行能力提升。培训首先要了解员工的心理，如果企业能最大限度满足员工的需求，员工也会尽全力满足企业发展的需求。其次要在企业内部形成学习的氛围，让员工时刻有压力，觉得只有不断接收新知识和新信息，才能适应工作的需要。培训和员工的自我学习，会极大的提高员工的个人能力。

5.3 培育企业的执行力文化 企业是由不同的员工个体组成的，不同的员工在思考、行动时会不可避免的产生差异性，如何使员工个体的“分力”拧成一股推动企业发展的“合力”，只有依靠文化氛围。执行力氛围会影响员工的意识，进而改变员工的心态，最终让员工自觉改变行为。

执行力文化的主旨在于：强调要严格执行企业的各项规章制度，对于已确定的发展战略、工作目标要狠抓落实；培养员工的主动性、积极性和创造性；用实际的工作业绩和效益对员工进行考核和奖惩；提倡令行禁止、真抓实干、务求实效的工作作风。执行力文化的核心在于转变所有员工的行为，使企业的战略、目标和计划切实落实到日常工作当中去。培育企业的执行力文化可以从以下几个方面着手：一是企业领导者要率先垂范，以身作则，将执行力融入到企业文化中。企业领导者的行为是企业行为的标杆，领导者的行为方式会影响、决定员工的行为方式。企业执行力的培育和提升是需要领导者亲历亲为的系统过程，要求领导者从百年企业、百年树人的高度，用人格魅力来引导员工，使员工改变观念和意识，从思想深处觉得执行是自己对组织应尽的义务。二是强化绩效考核，将薪酬与工作业绩挂钩，让员工所获得的薪酬与其贡献成正比。建立健全激励机制，采取相关的激励手段和方法，鼓励那些想干事、能干事、执行力高、业绩突出的员工，充分调动员工工作的积极性。同时采取必要的惩罚措施，来影响和改变执行力差的员工的思想和行为，在企业中营造浓厚的执行力文化氛围。三是在企业中建立积极开放的对话机制，有效收集和整理企业的相关信息，为领导层决策提供支持。四是改变员工的行为方式，在员工中形成正确的“服从”文化。对于员工来说，主要任务是执行，对于领导决策布置的事情，员工要少对决策进行质疑，多在怎样执行上下功夫。五是培养员工之间的团结协作精神，消除企业内部部门之间和员工之间的信息不对称和隔阂，提高沟通协调合作意识，使团队协作精神成为企业员工的基本素质。

用执行力文化来形成有效的激励约束机制，使每一个单位、每一个层级、每一名员工都能全心全意的投入到自己的工作中，并能在发展过程中不断改进工作、改变自己，从而提升企业所有员工的执行力水平。

参考文献：

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[7]吴艳丽.论培育中小企业执行力文化[J].经济论坛，2009.

篇7：塑造企业文化促进企业转型升级

近年来, 在加快建立现代企业制度, 全面推进企业改组改制, 市场竞争异常激烈, 生产经营困难和压力不断加大的情况下, 山东华源莱动内燃机有限公司党委, 主动适应形势变化, 积极转变观念, 准确定位, 强化基础, 围绕中心, 注重实效, 坚持不懈地狠抓公司思想政治工作, 走出了一条路子, 为企业发展起到了强有力地保证和推动作用。自1994年以来, 企业一直保持了“全国先进基层党组织”、“全国思想政治工作优秀企业”和“省级文明单位”等荣誉称号。

1 首先给自己定好位, 要做到“三变”中的“三不变”

不管机制怎么变, 党组织的责任不能变。企业的机制转变, 是市场经济发展的客观需要, 但不管机制如何变, 党的“一个中心, 两个基本点”的基本原则没有变, 以经济建设为中心, 保证党的路线、方针、政策在企业的贯彻执行, 兴企业、富员工的根本任务没有变。明确了这一点, 工作起来才能理直气壮, 积极主动, 才能开创工作的新局面。

不管经济工作的内容怎么变, 党组织的主动地位不能变。以经济建设为中心, 服从和服务于经济工作, 是党组织工作的出发点和立足点。但服从不等于附属, 党组织不能成为行政的一个部门盲目转, 要确保自己的主动地位, 围绕中心主动转。企业的大政方针统一研究, 行政从经营的角度, 党委从思想政治工作的角度, 一个目标一条心, 分工负责, 各有侧重, 形成合力, 共同推进经济目标的实现。

不管环境怎么变, 思想政治工作的使命不能变。随着机制的转换、管理的加强, 企业对员工的激励手段越来越多, 思想政治工作不再是调动员工积极性的唯一方法。但是, 由于企业内外环境的变化和改革的持续深入, 难免带来种种矛盾与困难, 要有效解决这些问题, 又是其他手段难以做到的, 思想政治工作释疑解惑、化解矛盾的作用不可替代。只有通过强有力的思想政治工作, 才能为生产经营创造良好的企业内部环境。

2 班子是基础, 强化责任自觉转

华源莱动认为, 班子即“扳子”, 只有自身强了, 才能拧得动生锈的“螺丝钉”, 真正解决员工思想上的难题。近年来, 华源莱动始终坚持把班子建设放到思想政治工作的基础地位, 要求每一位政工干部做到:

懂行, 在熟知思想政治工作业务的同时, 充分利用政工干部学习日, 进行现代企业经营管理知识的培训, 熟悉掌握生产经营方面的业务, 做到懂经营、会管理, 能有效承担起经济建设的重任, 顺利参与企业生产经营的决策管理, 从而保证每一位政工干部说话有人听, 办事有人信, 在企业的经济发展中, 真正发挥思想政治工作的影响和作用。

知情, 通过建立政工干部联系点制度, 每周至少拿出一天的时间到生产一线, 充分了解企业产、供、销、人、财、物等各方面情况, 摸准思想政治工作参与生产经营的切入点和结合点, 把二者有机地结合起来, 工作抓到点上, 有的放矢地组织开展好各项工作。

在此基础上, 在机构设置和人员配备上, 采用党政干部一岗两责的办法, 党政一肩挑, 一把手负责, 把思想政治工作与生产经营一起纳入企业十大管理体系, 同时布置, 同时检查, 同时考核, 同奖同罚, 取得良好效果。近年来, 华源莱动坚持不懈地推行主业为主下岗分流的内部改革, 先后分流人员500余人, 由于思想政治工作提前到位, 许多员工主动要求到搬运、大炉等脏累差的岗位, 替代过去的临时工担任工种, 保证了企业内部改革的顺利实施。

3 创新是灵魂紧跟形势高速转

企业外部环境的变化, 内部机制的转换, 给思想政治工作带来了许多新情况、新问题、新挑战, 面对这种形势, 要更好地发挥思想政治工作知人心、暖人心、得人心、稳人心的作用, 就必须在工作思路、工作内容和工作方法上不断创新, 适应形势变化需要, 才能保持永久魅力。

工作思路上创新, 打破常规, 解放思想, 开拓思路, 彻底摆脱听命令、等任务的被动局面, 积极主动地研究新形势, 提出新问题, 探索新方法, 力求工作上有独特性、超常性。近年来, 华源莱动对员工进行了一系列市场意识和竞争意识教育, 不少干部员工反映仅靠单纯的说教, 难以收到理想效果。为此公司党委经过认真考虑, 在企业内部确定了“在竞争中推动竞争, 激发员工潜能”的工作思路。他们将企业的职能部门、分厂车间直接与市场接轨, 以产品划线, 以市场需求为出发点, 市场销路好, 与此有关的部门就满负荷生产, 拿全部的工資;市场销路不好, 任务不足的分厂车间, 员工竞争上岗。技术全面、工作质量好的留岗, 技术差、工作质量不高的在家待岗, 拿基本生活费, 什么时间有活, 什么时间上岗。管理岗位实行竞争上岗、尾者下岗制度, 工作努力, 干出成绩, 就能保住饭碗, 受重用;工作不好, 缺乏能力, 就会被降职, 甚至下岗待业。近两年以来, 对所有中层干部实施竞争上岗, 中层干部由原来的196人调整为128人, 压缩了35%, 使员工在企业内部深刻感受到市场竞争的巨大压力, 思想观念和行为态度发生了根本转变, 积极性和工作潜能得到了充分发挥, 为企业有效参与市场竞争提供了强有力的内部保证。

工作方法上创新, 跳出说服教育的传统圈子, 认真研究新特点、新规律, 积极探索新途径、新方法, 体贴入微, 把思想政治工作渗透到生产经营过程中, 渗透到员工日常生活中。他们创造性地提出了“到市场上认识市场”的做法, 将企业的生产骨干、管理干部特别是中层以上管理干部和技术人员, 分期分批安排到全国各地的市场科, 进行营销实践, 直接与用户打交道, 亲身体会市场竞争的残酷和无情, 了解用户的要求和呼声。同时还把用户代表请进企业来, 在全体干部、生产骨干大会上面对面地揭短亮丑, 讲用户对企业的要求, 对产品的要求。然后, 以市场回来的中层干部为教育骨干, 在全公司范围内开展市场经济大讨论, 用他们的亲身体会现身说法, 使员工在真实、生动、形象的事实中, 转变观念, 增强危机感和紧迫感, 在思想上、行为上实现与市场经济的快速接轨。

工作内容上创新, 登高望远, 善于用全局的观念思考问题, 把事关企业发展, 员工工作生活的诸多方面问题, 都作为自身工作的重点, 勇于探索, 切实为改革顺好气, 为生产鼓好劲, 为发展铺好路。在“贴近”上下功夫, 把员工的冷暖挂在心上, 把员工的困难抓在手上, 力求把工作做“细”, 赢得员工信任;在“结合”上下功夫, 把生产经营的重点与难点, 当成自己工作的立足点和出发点, 力求把工作做“实”, 促进企业发展。

4 结束语

思想政治工作不是耍嘴皮子、瞎吆喝, 党组织有着独特的工作优势, 能够真正解决经济工作的重大问题, 创造巨大的经济效益, 对企业发展起着不可替代的巨大作用, 从而赢得了员工的理解、信任和支持, 增强了党组织的威信和思想政治工作的影响力。

摘要：通过先进企业思想工作的新思路, 新做法, 探寻现代企业思想工作与经济工作相互促进的新途径。

篇8：2023塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力-企业文化实战课程系列

提高认识，全面理解文化企业推进企业文化建设的重要意义

我们所说的企业文化，是指社会主义企业在市场经济实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业：文化渗透于企业活动之中，又流溢于企业活动之外。不可忽视的是，在生产精神产品的文化企业，企业文化建设同样具有举足轻重的作用。我们应该充分认识和全面理解企业文化建设对文化企业经营发展的重要意义。

首先，文化企业的产品属性和生产方式，决定了企业文化建设是文化企业提高管理水平的必然要求。一方面，文化企业的产品具有明显的文化属性，其文化属性决定了文化产品在意识形态上的导向性。文化企业自身建设状况和企业员工的思想文化素质，直接决定着其产品能否始终坚持先进文化的发展方向。我们出版企业，承担着党和国家赋予的发展社会主义文化、建设社会主义精神文明的重大社会责任，因此，一定要努力建设自身先进的文化，做到宣传科学理论、传播先进文化、塑造美好心灵、弘扬社会正气，不给错误思想和文化垃圾提供传播渠道。另一方面，文化企业的生产方式是以脑力劳动为主，主要依靠员工的智力创造。脑力劳动是在无形状态下进行的，其效率的高低完全取决于员工的自觉性和责任感。

文化企业的员工在满足社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要方面要求较高。传统的管理手段虽然能够发挥明确工作内容、规范工作：过程、保持工作状态的作用，但难以更好地促进员工自觉性和责任感的提高，难以满足职工个人高层次需求，也容易使员工陷入被动地位。这就要求我们必须从注重对外在行为的规范转向注重对内在意识的引导上，通过企业文化建设，向员工宣传、灌输并努力使员工接受企业管理方法的内在理念。即依靠具有自身特色的优秀的企业文化，激励和规范企业和广大员工，为员工提供施展自身才能的空间，引导员工把个人发展目标同企业发展目标最大限度地结合起来，在实现企业发展的同时，也实现员工个人的发展。

其次，企业文化建设是文化企业提高核心竞争力的必然选择。在市场经济条件下，企业的竞争能力，尤其是核心竞争力最终决定着企业来来的命运。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，对于出版社这样的文化企业来说，员工队伍和员工的创造能力及所生产的特色产品和服务是企业的核心竞争力。能否长久地拥有一支既遵从企业的价值观，又能够积极为企业创造价值的员工团队，进而形成有自身特点的产品和服务，是企业能否长久、稳定发展的基础。所以，在人才培养和员工队伍建设上，企业领导者既要注重专业技术和创造能力的发挥，又要注重团结、诚信、敬业等企业价值理念的弘扬，这样才能持续提高企业的核心竞争力。

班子重视，大力营造企业文化建设的良好氛围

首先，领导班子要高度重视企业文化建设。在企业文化建设中，企业领导人、领导班子在企业文化建设中扮演着重要的角色。作为企业中的“典型人物”，企业领导者首先应是企业文化的引导者，同时也应是企业文化的实践者，在日常生产经营管理的各个方面，处处体现着企业文化。因此，要建立有特色的企业文化，必须依靠领导班子的高度重视和大力倡导。我们将企业文化建设工作确定为实现全社2001～2005年发展规划的一项重要工作目标，领导班子多次组织企业文化的学习、研究和讨论，统一思想，提高认识，成立了由班子主要成员和部分中层干部组成的企业文化建设工作小组，统筹规划出版社的企业文化建设工作，制定了详细的工作计划，保证了企业文化建设工作得以有条不紊地推进。

其次，领导班子要引导员工积极参与企业文化建设工作，形成合力建设企业文化的良好氛围。企业文化的形成不仅需要领导者的规范和倡导，更重要的是员工的认同和接受。因此，员工是企业文化建设的主体，在企业文化建设过程中，必须充分调动员工的积极性，依靠广大员工的创造精神。我们邀请了有关方面的专家，为全体员工举办企业文化讲座，宣传普及企业文化知识，提高员工对企业文化建设工作重要意义的认识，并在全社大会、中层干部会等多种场合反复强调，不断强化。同时还组织在社内局域网开辟了企业文化论坛，开展了多种形式的讨论，为员工提供畅所欲言的多种条件，形成了全社同心协力、共同推进企业文化建设的良好氛围。

结合社情，确定我社企业文化核心理念

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的，贯穿于企业的发展、变革的整个过程。企业文化只有适合自己企业的实际和有利于本企业的发展，才能被确立下来并逐步发展完善。因此，必须高度重视企业文化的个性，认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的优势，在企业自身所积累经验的基础上发展本企业的文化。

首先，我们较为全面地了解了我社的创业及发展历程、产品结构的形成和丰富的过程，以及经营管理理念的发展和变革历程。同时，结合我社2001—2005年发展规划以及更加长远的发展目标，分析我社在经营理念、战略目标、市场定位、产品战略、人力资源战略、生产与运营管理等多方面的优势与不足，以此确定企业文化建设的战略导向。

其次，开展了社内企业文化建设问卷调查。设计了包括被调查人基本情况、职业满意度、企业发展理念、企业核心领导层评价、组织与团队、企业文化物质层面、企业文化制度层面、企业文化精神层面、价值取向、开放式问题10个部分，共?08个问题的调查问卷，下发全体员工，以求全面掌握我社企业文化现状和员工企业文化诉求。回收问卷有效率达到90，5％o其后，组织人员对问卷进行了统计，得出了员工年龄、学历、行政职务、专业技术职称、不同部门工作经历等7个主要维度、18个主要选项、100个问题的大量基本数据，通过对这些数据的系统分析，基本达到了全面了解员工现状的目的。

在较为充分地把握了历史、现状和未来的基础上，我们确定了我社企业文化的核心理念。我社企业文化核心理念包括企业使命、企业精神、企业核心价值观、企业口号、社标五个部分。

由内而外，注重夯实企业文化的内在基础

企业文化建设并不是用文化方式包装企业。运用非常好的词语以及流行的名言和警句，把企业加以包装的做法，在一段时间内和一定程度上，可以达到提高企业的社会知名度和美誉度的目的，但这不能达到提高企业内在素质的目的。企业内在素质与企业外在形象是相互对应的，内在素质的优劣，决定了企业能否不断为社会提供优质的产品和高满意度的服务，最终影响着企业外在的社会形象。

因此，我社在企业文化建设上，选择了从企业内部入手，通过打造一支拥有共同价值观的优秀员工队伍，建立完善的符合市场经济发展规律的经营体制和科学合理的现代管理体制，为员工创造和提供实现个人发展目标的空间，以不断为社会提供优质的产品和高满意度的服务，在顾客、合作伙伴和其他市场参与者面前，树立良好的企业形象。

我们所提出的“由内而外”还有另一层含义。企业文化包含了精神文化、制度文化、物质文化三个层面，其中最核心的是精神文化层面。企业精神文化是最深层次的文化，它处于企业文化系统的核心，既是其他文化层面的结晶和升华，又是其他文化层面的基础和支撑。因此，我们选择了从内在的企业文化精神层面建设入手，带动外在的制度层面、物质层面的文化建设的方式。

在充分调查、研究的基础上，我们拟定了在企业内部宣传、贯彻我社企业文化核心理念的工作安排，通过讲座、征文、演讲等多种形式，使企业文化核心理念深入人心，为企业文化建设工作搭建了思想平台。

层层联动，当前工作和长远目标统筹规划

企业文化的各个层面是相互关联、相互影响的。虽然我们采取了以精神层面的建设为龙头，以企业文化核心理念提炼、宣传、贯彻为基础的工作方案，但同时也认识到，在核心理念建设达到一定阶段时，应当适时地进行制度层面和物质层面的搭建。

在制度层面，首先从与我们所提炼的核心理念有一定差距、关乎员工切身利益、为员工所密切关注的绩效考核制度的修订、完善入手，力求在收入分配、业绩考核等方面，充分体现我社企业文化的核心理念。同时，着手制定《员工手册》，规范员工行为。在物质层面，我们先期开展了员工认同感较强、实施难度较小的办公用品标识化、统一产品包装、办公环境整治等工作。通过各个层面的联动以及关键环节和见效较快环节的有关工作的配套进行，进一步强化了我社企业文化建设氛围。