塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力

塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力（精选7篇）

篇1：塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力

塑造KTV行业企业文化 形成企业核心竞争力

最近，很多个体经营者都在抱怨KTV经营困难，“我们在这个城市算是最早的量贩式KTV了，开始生意还不错，后来陆续开了很多家，现在就我周围就有7家量贩，还有无数的小歌厅，生意一天不如一天，营业额也比前几年掉了好几倍，现在只能维持„„”而据调查，90%左右的个体经营者没有明确的企业文化，经营状况堪忧。

现在的个体经营者面临很多困难，经营问题时有时新。

一、员工服务意识不强，客户忠诚度低。现在的个体经营者虽有一定的服务意识，但服务质量不高，客户满意度低。一个KTV唱歌爱好者反应，“有一次，跟朋友约好去KTV唱歌，然后在网上看到一家KTV的团购信息，就团了，心想，可以好好嗨一晚上了，等到晚上十二点快开团的时候被通知没有小包厢了，开一间大包厢需再团一张，也就是花费双倍的钱，无语了”为什么会发生这种情况，首先是员工的服务意识不强，二是企业的企业文化没有形成，没有以提高客户满意度为服务宗旨。员工工作积极性不高，企业凝聚力差。现在的KTV个体经营者从业人员普遍工作积极性不高，很难有企业长期目标同步，企业凝聚力差。

部分KTV经营者开始在成立公司时就选择委托管理公司，试图通过KTV管理公司的帮助，解决经营中可能会遇到的问题。KTV管理公司是新兴的行业，目的是帮助个体经营者顺利开业，提供KTV营销方案。而在实际操作中，KTV委托管理公司似乎没有完全做到为企业服务。“也就是在选址，装修，筹建这些方面提供了些帮助，后期经营问题的解决，人家根本不负责。”事实上，KTV管理公司是很难长期为一个企业提供长期的帮助的，因为毕竟不是一个品牌的，当完成开业运营之后，后期的经营管理还得靠个体经营者自己解决。

当谈到KTV特许加盟模式时，个体经营者们表示乐于接受。相对于专业的KTV管理公司，KTV加盟能够凸显更多优势。首先KTV加盟毕竟隶属于总部的，分店经营的荣与衰都是与总部息息相关的，所以无论什么时候经营出现问题，在早期的选址指导、开业筹建、开业支持都会提供，而且任何时候都可以向总部寻求解决方案，或者集团会定期培训统一解决经营中可能会出现的问题。品牌旗下会形成统一的企业文化，形成强大的凝聚力。“当顾客意识到宝乐迪是全国连锁的量贩式KTV的时候，会增加对公司的信任，而且员工积极性提高”，采访中一位分店经理说道。

企业文化是企业在长期解决问题的过程中形成的，被组织成员认为有效而共享、并共同习得、共同遵循和自觉维系的基本信念、价值取向、思维模式和行为方式等本质特征的总和。像文化是一个国家兴与衰的重要因素一样，KTV行业中一个企业的企业文化也会成为企业的核心竞争力。

篇2：企业文化核心竞争力形成障碍分析

关键词：价值观,长期,社会文化,道德伦理,核心竞争力

0 引言

上世纪的日本经济奇迹让企业界开始重视企业文化的研究, 也让企业文化登上了学术机构的研究目录。经济学、管理学、社会学等等各类学科都将企业文化的研究作为本学科的重要研究分支, 而企业文化也逐渐突破了单一研究的范畴, 成为各学科交融的研究内容。从改革开放和入世的与世界经济接轨, 企业文化在国内企业界的研究与实践, 也获得了空前的发展。企业文化的研究与实践, 能够帮助企业获得长效的成功机制。但在企业文化的实践当中, 从众多的由企业文化建设问题导致企业失败的案例中发现, 企业文化形成企业核心竞争力还存在相当大的障碍[1]。这里面既有社会环境因素, 也有企业思想认识方面的误区。

1 企业文化含义

企业文化的定义目前还没有形成统一的标准, 有文献记载的企业文化定义就超过了一百个, 即便是被学术界广泛认可的, 也有二三十种。国外学术机构对企业文化的定义主要从企业文化的构成来进行分析, 重视企业文化中的企业价值观, 强调企业文化中的精神文化的意义, 将企业文化作为企业的经济资源来对待。虽然从窄义的角度进行企业文化的定义, 但其定义中还是广泛涵盖了礼仪、态度、习惯、英雄、网络、道德、准则、信念等诸多方面。

而国内学术机构对企业文化的定义则主要从宽义的角度来分析, 不仅强调精神文化的作用, 还重视企业标识、企业服装、企业有形建筑等物质文化方面的有形展现。对企业文化主要分析的是其内容。同时国内学术机构在企业文化的定义中, 还比较重视社会文化的存在及其影响。认为企业文化是社会文化体系中的组成部分, 研究企业文化不能脱离社会文化。

所以研究企业文化前, 需要先确定研究者对企业文化含义的定义。由于企业文化在实践中是包含物资文化方面的, 而且也成为企业发展越来越重要的竞争力要素之一。因此企业文化的定义应从宽义的角度来定义, 是企业在日常运营中, 长期逐渐形成的、员工共同认同的价值观、道德准则、传统习惯、规章制度、企业标识等精神文化和物质文化的总和。

从国内外学术机构的研究发现, 企业文化理论的研究已经比较成熟。理论指导实践, 实践中的企业文化建设也应比较成熟。但企业文化的失败案例还在不断的发生, 究其原因不难看到, 企业在进行企业文化建设时面临诸多的挑战, 这也成为企业文化核心竞争力形成的障碍[2]。

2 企业文化重视程度不够

2.1 对企业文化的理解不全面

目前, 很多企业高层对企业文化的理解还处在旧观念的水平, 虽说企业文化作为外来产品, 进入中国已有很多年, 但企业的管理者们的观念还停留在基础水平上, 认为企业文化只不过是办办活动、搞搞宣传。还有一些企业的管理者们将企业文化理解为企业的形象塑造, 比较注重公司的形象, 重视公司容貌、员工的言行、工服的整洁、广告的宣传等内容。

实则不然。从企业文化的定义中能够看出, 企业文化主要是企业全体员工个人价值观的逐渐认同, 形成企业共同价值观, 而逐渐演变为企业文化。这种演变的过程, 是伴随着企业市场的竞争而逐渐发展的, 是经历了市场检验的, 能够真正指导企业发展的。

不过, 有些企业的管理者虽然认识到了企业文化的内涵, 但在企业文化的建设过程中理解得不是很全面, 只注重了内涵的推广, 看的是推广的面, 未能将其内化为员工的思维方式。

2.2 价值观的内涵定位不准确

虽然已经有越来越多的企业认识到了企业文化的内涵, 也认识到了企业价值观的重要性。但有很大一部分的企业并没有树立正确的核心价值观。体现在企业的经营业务上, 就是企业的经营缺乏战略眼光, 未能从长期发展的视角进行整体规划;有些企业的经营缺乏稳定性, 经营方式不能持之以恒;有些企业频繁更改价值观的内涵, 造成价值观的推广受阻;有些企业的价值观内容甚至是矛盾的, 在内容的构成上未能形成统一的标准。这就造成企业文化的建设难以真正内化为员工的思维方式, 难以真正成为企业发展的核心竞争力。

2.3 伦理道德缺失

有些企业一方面大力建设企业文化, 另一方面却漠视企业的伦理道德。有些企业采用非法手段积累资金、有些企业生产假冒伪劣产品、有些企业漠视对生态的破坏、有些企业随意践踏员工的权益。……这样的企业无论企业文化总结得多美好、价值观多高尚, 都无法深入员工的思想, 更无法转化为员工的思维, 离形成企业核心竞争力就更远了。因此, 企业首先应对自身企业文化内涵是不是符合企业的产品、经营理念进行检验, 漠视企业伦理道德的企业文化最终会被市场淘汰。

2.4 企业文化资本关注度不足

随着企业文化在市场竞争中的作用日益凸现, 其作为企业的一种特殊资本也逐渐得到了企业界的认可。是资本就会产生投资效益, 这种投资不会立竿见影、立刻看到效果, 需要逐渐积累、长期投资, 逐渐发挥出它的作用, 反映到企业经营上, 就是经济效益。

但很多企业在企业文化的建设中, 未将企业文化作为企业资本来对待, 整个评价和完善也只是将其作为一种活动来对待。还有就是, 有些企业在企业文化短期未给企业带来效益时, 便对企业文化进行更改, 以为是企业文化的内涵不准确, 没有意识到企业文化资本发挥效益是需要长期积累的。

在国内学者的研究中, 普遍重视社会文化的存在及影响。社会文化对整个社会来讲也是一种资本, 属于社会资本, 那么社会资本也必然对企业文化这种企业资本存在着深刻的影响。企业文化资本的运作就需要与社会资本的运作相适应, 就像企业的融资体系不能脱离社会融资体系一样。

3 企业文化体系难以形成

早期的中国民营企业大多由家族企业构成, 而家族企业的企业文化与家族文化、泛家族文化与理性化制度文化密切相关。在企业的高层中, 企业的文化以家族文化为主要特点;而在企业中层管理者中, 又以泛家族文化为主;在企业的普通员工中, 则灌输的是理性化的制度文化。这就造成企业文化的体系难以形成, 企业文化的核心无法有效统一, 即便强行捆绑各种文化, 也难以形成企业员工的整体合力[3,4]。

4 企业文化比较僵硬

虽然不提倡企业文化频繁更改, 但并不是说企业文化就是一成不变的。企业文化要随着市场的变化、员工的进出而有所调整, 让企业文化既适合于企业、也适合于市场。有些企业的企业文化更改时, 只改其表, 不改其实质, 造成企业文化流于形式, 其实质还是一成不变的。有些企业在新鲜血液进入时, 一味地灌输既成的企业文化, 而不注重新鲜血液给企业文化带来的积极因素。造成新鲜血液的能力滑坡, 也使得企业文化更加僵硬。企业文化要与时俱进, 生命力才会越来越顽强;企业文化也需要逐渐完善, 才能真正成为企业的核心竞争力。

5 培育企业文化核心竞争力的对策

将企业文化培育成企业的核心竞争力, 需要从核心竞争力形成障碍分析入手。需要解决企业高层的重视问题、打造企业文化体系、不断完善企业文化内涵等问题。在企业文化的建设中不仅需要考虑社会文化的影响, 有时也要考虑借鉴国外成功的企业文化建设经验, 将优秀的国外企业文化中国化、本土化[5]。

由于社会文化的影响, 很多企业的管理依赖人治, 这是企业文化建设首先要解决的问题。企业制度建设的落后, 一定程度上造成了企业文化建设的困境。所以企业应健全企业制度, 也包括那些非正式的制度。首先, 企业要逐渐淡化家族的特征, 改变家族式的企业管理, 打造整体协同的企业文化体系;其次, 企业需要重构信任机制, 既要投入建设内部员工之间的信任机制, 也要建设同客户、供应商等外部的信任关系。最后, 要注重企业文化内化为员工的思维方式。企业的员工属于成年人, 其人生观、价值观已基本形成, 采用直接的说教, 是无法达到效果的。应注重对其思维方式的引导, 通过制度和言行强化其对企业文化价值观的内化。

6 结语

解决企业文化核心竞争力形成的障碍问题, 需要排除障碍、寻找对策, 避免重复投资与走弯路, 并且需要企业所有员工的共同参与和努力。只有这样, 企业文化才能真正进入员工的大脑、成为企业的思维, 形成核心竞争力。

参考文献

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[3]孙慧阳.构建中国特色的企业文化[J].商业经济, 2006 (1) :125-127

[4]黎群.试论企业文化的形成机制与建设[J].北方交通大学学报, 2001 (5) :64-68

篇3：塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力

关键词：企业文化；增强；核心竞争力；

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

党的十七大报告指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。”这一科学论断不仅准确地论述了文化建设的战略地位，而且深刻地阐明了文化在社会生活、经济生活、政治生活中特殊而重大的作用。我们知道，企业是社会主义市场经济的主体，又是生产力的载体，化工行业作为国民经济的重要组成部分，更应该重视企业文化建设，充分发挥文化力的特殊作用，进而提高化工行业的核心竞争力，才能在“经济全球化，市场一体化，竞争国际化”的未来立于不败之地。

一、化工行业加强企业文化建设的必要性和紧迫性

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的经营思想、价值观念、团队意识和行为规范的一种综合体，属于企业的无形资产。清华大学教授魏杰认为：“企业文化是企业的一个重要方面，一个企业如果没有企业文化，恐怕很难长期发展。”企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分，而企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中，受企业文化的影响和制约，优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。由于体制和管理上的局限性，企业文化建设和文化力的开发运用远远落后于其它先进企业，其核心竞争力与国外化工大集团相比还有相当大的差距。所以加强企业文化建设对提高化工企业核心竞争力来说具有十分重要的现实和历史意义。

（一）加强企业文化建设是行业新时期企业管理的需要。

随着社会、经济环境的变化，传统计划经济色彩的企业管理模式日渐暴露出一些不适应行业发展的障碍，越来越不适应市场经济体制下建立现代化企业制度的要求。主要表现在：化工行业的企业管理过多地凭借法律制度约束，以及强制、处罚等手段进行，缺乏依靠激励、感召、启发、诱导等方式进行，多过地依靠职权进行程式化管理，缺乏依据共同价值观和文化、精神氛围进行人性化管理，这种过多约束而缺乏激励的企业管理体制，使得企业员工存在着被动和消极的因素，整个企业的凝聚力、向心力不强，从而造成管理成效的低下。21世纪是伦理经营管理时代，所谓伦理经营就是更加注重企业经营管理中的文化因素，有专家称科学管理最终要向文化管理发展，这也是企業管理的一种软化趋势，软化不等于不重视企业硬件建设，而是将重心转移到文化竞争上。以企业文化为载体的企业管理，其实是“以人为本”的柔性化管理，在追求效益、效率的过程中，注重企业经营管理道德和价值追求，实现企业发展与人的发展的有机统一，从而可以充分激发员工的积极性、创造性，增加企业的凝聚力。

（二）加强企业文化建设是行业新时期品牌战略的需要。

品牌是核心竞争力的集中体现，要做大企业必须做大品牌，要做强企业必须做精品牌，要提高中国化工总体竞争实力，必须有一批规模大、质量高、效益好的品牌来支撑。众所周知，品牌是一个企业实力的体现、形象的展现。从某种意义上讲，品牌形成的过程，实际上是企业文化形成的过程，所以化工企业在打造品牌的过程中，更要注重研究企业的文化精神，研究消费者的文化需求，致力于形成品牌的文化特色。随着我国市场经济的发展，我们不少企业品牌文化意识依然落后，仍然只满足于通过宣传，使消费者知道这个品牌，而在品牌文化、价值、个性导入上重视不够，形象塑造不力，化工商业相对于化工工业，品牌意识、品牌的文化意识更为落后。

二、化工行业如何因企制宜加强文化建设

（一）构建“家文化”，增强企业的内聚力。

企业精神是企业文化的灵魂，是一个企业所拥有的相对稳定的群体心理定势和精神状态，是一个企业整体面貌、水平、特色以及凝聚力、感召力、创造力、生命力的体现。古人云：“聚人而成家，聚家而成国”。可见，弘扬企业精神，构建“家文化”是“以人为本”的现代化企业管理体制的精髓。企业精神的形成，要求在企业文化建设中，既要有理论的灌输，又要有形象的感染，既要有政策的疏导，又要有榜样的示范，既要有知识的启迪，又要有物质的激励，要像牧师传道一样，春风化雨般潜移默化，融化在企业员工的日常行为规范中。使广大员工始终保持旺盛的斗志、昂扬的士气、进取的精神，成为“既有统一意志，又有个人心情舒畅，积极进取，奋发向上”的企业文化氛围，从而最大限度地调动现有资源，实现市场与效益的最大化。比如，兖煤天浩化工公司在驻外开发建设中，汲取晋商文化和“儒家”文化精华，与兖矿企业文化相融合，逐步形成了行有方向、做有标准、管有目标的能够体现兖矿品牌的天浩公司“诚信发展，回报兖矿”的企业理念和“以人为本”的管理思想，正是由于有了这种理念，才使这个企业既增强了内聚力，又充满了活力，不断发展壮大。

（二）注入文化内涵，增强品牌的扩张力。

建设企业文化，重要的是要将企业文化外化为物质文化，使企业文化能够通过自己的劳动成果——产品或服务，充分展现出来。无论产品还是服务，在市场经济中，讲究的都是品牌。文化是品牌的灵魂，没有灵魂的东西是没有生命力的。因此，化工工业企业在设计品牌时，一定要注入文化内涵，使自己的品牌具有鲜明的文化特色。一个有特色的品牌才有可能进一步做大自己的品牌。作为化工企业，最主要的是把其构建的营销网络作为一个品牌来经营，并根据企业的个性特色和当地的地域特点注入文化内涵，因为网络是企业联系社会、传递信息、展示形象的最为重要的渠道，能够产生较大的品牌效益。如海尔集团，无论是在工业制造中还是在品牌售后服务中，都能让顾客这个“上帝”时刻感受到“真诚到永远”的海尔企业文化。因而具有深厚海尔文化的品牌能迅速地从青岛扩张到全国，从国内扩张到国际。

三、结束语

篇4：塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力

一、中国企业文化建设对核心竞争力作用的发展现状

当前在中国许多中小企业管理中存在着三种倾向:家族式企业管理模式、独裁式企业管理模式以及军事化企业管理模式。这些模式从某种角度讲也是一种企业文化, 因为企业文化属于一种亚文化, 自然会受到管理模式的影响, 这就形成了在各种管理模式下的企业文化产生的根源。家族式企业管理模式使人与人之间的关系罩上一层温情脉脉的面纱, 企业经营管理过程中更多地融入了传统的亲情关系, 具有一些非理性特征。家族企业的管理模式在企业发展的初期有一定的优势和必然性, 但是, 随着企业的发展, 这种模式的种种弊端就暴露无遗, 民营企业要想进一步发展壮大, 必须要突破传统的家族式管理模式。独裁式经营模式的产生, 来源于中国传统的“人治”观念, 而且也与企业的集权式管理有关, 一些企业的经营成功也与经营者具有独到的成功绝招有关, 这些成功的企业经营者们在经营中承受风险的能力特别强, 对机会的把握有优势, 具有丰富的市场运作经验。这些成功经验往往形成他们对自己能力无往不胜的自信, 在企业中就出现了企业经营者独立决策的情况, 从而出现了独裁式的经营风格。这种经营文化氛围中, 企业整体经营管理水平和创新能力基本依赖于管理者的个人水平, 如果管理者始终能够做到创新, 管理水平不断提升, 企业发展会不断前进。但如果管理者不能适应环境变化, 故步自封, 则企业发展能力就会不断下降。在中国的企业中, 还有不少的企业经营者喜欢用军事化的管理手段来经营管理企业, 他们坚持说商场如战场, 把企业的经营活动与军事对抗中的活动相提并论, 在企业中实行军事化管理, 严格要求和约束职工。这样虽然在短期可能会使执行力得到提升, 但是, 依靠强制的管理权力来推行的经营活动, 需要更大程度上依赖管理决策者决策的科学性, 而这是很难在复杂的市场环境中得到保证的。因此, 军事化的管理只能是一时的, 而不是长久的, 尤其是当经营需要创新的时候。

企业文化建设是众多因素综合作用的结果, 中国企业文化当前建设存在着不少问题, 这些问题归结起来都与企业的内外部环境有关。从外部环境来讲, 虽然经过了多年的改革开放, 在外资企业先进管理经验的影响和激烈的竞争环境压力下, 企业的经营管理有了一定的变化和发展, 但是, 新旧体制的碰撞, 既是企业文化建设的机遇, 又对新企业文化发展形成障碍。企业的许多经营活动还受到行政方面的多种干涉, 使企业经营者往往无法真正实现创新管理。同时, 市场体制不健全, 不能充分体现管理创新的价值, 企业经营活动有许多非正常的方面的影响。这些因素都会使企业经营不能从正常的途径得到发展, 企业的经营者就会把主要的精力放在非经营性内容方面。一些企业家不再把苦练内功, 加强管理、促进技术创新作为企业管理的核心, 而是追求短期经济效益, 在企业文化方面就表现为重表现, 重眼前利益, 缺乏战略和长远的眼光和投入。

此外, 从企业的内部来看, 企业文化的建设的主体不明确, 企业职工参与文化建设的积极性不够。企业文化建设从根本上说是要在企业树立一种经营理念和发展模式, 要成为企业每一个员工的自觉行为指南。这就需要企业文化建设不仅体现在企业形象建设上, 还要在企业的各项工作中都要体现这种精神。这不是企业某一个部门的事, 而是全体职工上下努力的结果。如果没有职工的参与创造, 企业文化就会成为一种摆设和形式, 因为文化的真正内涵是人们行为的思想体现。

二、企业核心竞争力构建下的文化流程打造

要提升企业核心竞争力, 必须要重新打造企业文化流程, 使企业文化融入企业生产经营的各个环节, 成为企业核心竞争力的重要组成部分。只有这样, 企业才能顺应市场竞争的变化, 不断需要社会的需求, 提升自己的核心竞争力, 通过文化修炼和积淀, 从而在激烈的竞争中保持优势。

1. 把企业文化建设放到增加企业核心竞争力的高度来认识。

不管是企业中一般员工还是领导层, 都要能其能力、需求和特长进行深入分析, 制定出可以发挥其能力与特长的职业规划。针对其实际情况, 分析其目前的状态和未来的发展潜力, 并且分析其发展面临的困难, 帮助其解决存在的问题。这样的好处不仅是对个人有意义, 而且可以从更广泛的角度是对企业经营管理中存在的问题得到一定的揭示。因为这正是我们在经营中难以做到的, 也就是对人的能力和潜力的忽视。而文化建设正是要更充分地发挥人的主观能动性, 把人的文化追求和企业的核心竞争力构建相结合, 才能在未来的竞争中取得胜利。

2. 为企业制定基于核心竞争力的远景规划。

从核心竞争力角度对企业的理想文化进行分析, 以此作为建立企业理念的开端。尽可能使企业中更多部门参与到这一过程中来, 确保那些理念能够反映出对于企业较为重要的能力, 并要确保这些核心竞争力能够被用来巩固远景规划和价值观。

3. 分析支持和抵制变革的文化因素并制定改变企业文化的策略。

找出企业文化中支持现状、抵制变革的因素, 这些因素包括聘任实践、薪酬、政策和管理程序、习惯、行为规范以及绩效管理实践, 确定用何种方法来中和那些抵制因素, 用何种方法来最好地利用那些能够促进改变的因素。对目前文化和理想文化做一个分析, 在此基础上创造所期盼的竞争力文化。决定要从目前文化的哪些方面入手。团结企业内部的主要影响人和发表意见的人。让这些盟友在有控制力和影响力的职位上任职。建立激励机制来巩固那些代表能力文化的行为和价值观。利用基于核心竞争力的选任程序帮助企业引进那些可带动所有员工去改变那些使当前文化得以维持的习惯, 利用公共关系中的每一种手段表彰那些以新的企业文化作为标准的员工。为了创建竞争力文化, 对那些所需要的行为和绩效进行嘉奖。策划文化变革过程的所有步骤。庆贺胜利, 预测失败, 作好受伤的准备, 牢记目标的价值和工作的重要性。

4. 对企业文化建设的成果进行评估和检查。

定期评估在迈向理想文化的征途上处于何方, 分析目前的状态, 回顾所走过的道路并确定还得走多远。注意从企业、从自身以及变革过程中学到的东西。用一种崭新的眼光去看待那些至关重要的问题以及你所面对的障碍, 并制定策略去克服它们。

三、借鉴成功企业的经验, 形成自己的企业文化

随着经济全球化步伐的加快, 各国之间相互影响的程度日益加深。任何一个民族的文化都不可能孤立的存在和发展, 西方企业文化建设和发展过程中的有益经验, 对中国企业文化建设有参考借鉴价值, 我们应该认真研究吸收。企业文化建设系统应该是开放型的, 必须兼容并蓄, 充分吸收国内外优秀企业文化建设的经验, 继承和发扬传统文化遗产中的优秀精髓, 逐步塑造本企业文化, 这是中国企业文化建设的一条重要途径。

在日本, 民族文化对企业文化的影响远较其他国家深远得多, 重视文化与管理的嫁接使日本获得了空前的成功, 日本的企业文化也因此饮誉世界。日本企业文化主要表现在重视经营理念和发挥团队精神两个方面。美国企业文化是倡导个人能力主义和强调理性主义。欧洲文化注重建立灵活多样、讲求实效的组织机构和制度、重视研究开发、重视制定着眼于世界市场的企业战略、重视员工的参与管理等特征。从中, 我们可以看出, 尽管日本、美国及欧洲各国由于社会文化、政治经济背景不同, 其企业文化有不少差距。但是, 异中索同, 抽象掉各国企业文化的具体表现形式, 也可以找到一些共同规律。各国企业都树立了“以人为核心”的观念, 尽管表现形式不同, 但主旨都强调重视人、尊重人、相信人、发展人, 强调人的主动性和创造性。应该说这些价值取向是值得借鉴的。

“他山之石, 可以攻玉”, 中国要成为21世纪的东方巨人, 自然应该学习和借鉴国外企业文化的有效成分, 但是任何简单的盲目移植都将因文化环境的变异而遭到失败。因此我们应坚持以我为主, 在博采众长的基础上, 建设具有中国特色的企业文化。

在构建企业文化方面, 我们没有必要妄自菲薄, 而完全有理由相信, 以我为主, 在保持民族的优良传统和价值观的基础上, 必然能够建构出具有中华民族特点的现代企业文化来。所谓“博采众长”就是要广泛吸收各种企业文化的长处。企业文化是一种具有鲜明的民族性的亚文化, 这一特征决定了日、美适用的企业文化对中国企业不一定适用, 这就要求我们从中国实际出发, 从更广阔的视野中博采众长, 将国外一切优秀的管理哲学和管理科学都要吸收进来, 并使之融汇于中国优秀的民族文化之中。日本民族不惜工本的输入外来文化, 以尊重、学习其他民族优秀文化的恢弘气度和坚毅精神, 取人之长, 补己之短, 利用外来文化进行创新性的文化革新, 使得日本文化既带有其他民族文化的印痕, 却又属于日本的文化。美国哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授说:“我们之所以选中海尔作为哈佛教学中的案例, 正是因为我们看到了海尔不仅学习了西方、日本等发达国家先进的管理经验, 更重要的是适合中国国情, 创造了适合中国的管理文化。海尔能意识到这一点并运用成功, 让我感到这是一个奇迹!”虽然只是一家之言, 但字里行间给我们很大的启示:构建具有中国特色的企业文化才是我们建设企业文化的立足之本。

四、培育和提高企业学习力和竞争力

强调企业文化建设就是通过学习, 以企业文化建设培育员工和组织的学习力, 提高企业的竞争力。学习型组织是指善于获取、创造、转移知识, 并以新知识、新见解为指导, 善于修正个人行为和组织行为的一种组织。在学习型组织中, 组织成员拥有共同的愿望, 这种愿望使企业不同个性的人凝聚在一起, 朝着组织共同目标前进。这种学习是全方位的, 不但注重员工的个体学习, 更强调组织成员的合作学习和组织智力的开发, 最终使企业具备不断创新的能力, 使企业文化保持持久的活力, 提高企业的竞争力。

1. 企业竞争力源于学习力的提高, 学习力依赖于企业文化建设的氛围和环境。

现代企业竞争的决定性因素是核心竞争力, 而企业核心竞争力的形成与发展源于学习力的提高, 企业核心竞争力的形成与发展就是学习力转化为竞争力的过程。这个过程的实现, 只有通过建立“学习型企业”, 通过学习, 丰富员工的知识和智慧, 培育实践能力和创新能力。同时应明确, 对于中国的现代企业来说, 以提高组织的学习力, 进一步解放思想, 更新观念, 围绕深化企业改革, 建立新的体制这一目标, 有计划、有组织地开展学习活动。要使企业的改革方向和发展目标成为员工的普遍共识, 并在此基础上形成广泛的响应和互动, 这需要“学习型企业”建立的推动。在这样的企业文化建设中, 让所有员工自然、自主地激发出潜能, 从而使组织发展产生不竭的活力。

2. 加强组织修炼, 提升企业整体素质。

为了提高企业整体素质, 必须进行组织修炼, 建立学习型企业。增强企业应变的能力以及实现内心远大愿望、自创未来的能力。前者以改善心智模式、团队学习与系统思考为主, 后者则以自我超越和建立共同愿景为主。虽然两套能力同样重要, 但是就学习型组织而言, 前者只是后者的必要条件。就好比人并不只是为了生存而生存, 应该是为了更高的目的而生存。

组织修炼是提高企业整体素质的基本身段, 主要包括五项修炼:第一项修炼, “自我超越”。第二项修炼, “改善心智模式”。就是要求企业不要墨守成规、因循守旧, 要敢于否定自我、超越自我, 树立一种崭新的心智模式去看问题, 要敢于探索、勇于创新、追求卓越。第三项修炼, “建立共同愿景”。第四项修炼, “团队学习”。第五项修炼, “系统思考”。系统思考是“看见整体”的一项修炼。按照系统思考去研究处理事情, 就应把所处理的事情看做一个系统, 要看到系统的组成部分, 还要看到这些部分之间的相互关系与相互作用, 并从总体的角度把系统中的人、财、物、信息等加以处理和协调。

3. 为使企业文化建设朝着建立“学习型企业”的方向发

展, 应倡导和实施创造性的学习理念、学习方式, 这是开发人的创造力进而推进社会发展的基本途径。企业文化建设朝向学习力和竞争力迈进, 是应对新的社会发展模式的一种战略。人们只有不断学习, 掌握新的知识和技术, 才能迎接知识经济时代的挑战, 更好地推动生产力进步和社会经济的发展。总之, 21世纪企业文化建设应以形成“学习型企业”为其目标, 以增强企业的学习力为核心, 通过组织、个人的维持性学习, 震撼性学习, 预期性学习, 强调与工作不可分离的学习, 注重个人学习基础上的“组织学习”, 强调“学”后应有“新实践”的学习。进一步提高群体智慧和能力, 使企业的全体员工活出生命意义, 自我超越, 开拓创新, 实现企业的繁荣与发展。

总之, 企业文化建设要围绕提高企业核心竞争力来提炼企业家精神、确立企业目标、塑造企业形象、强化企业管理, 以此增强企业的核心竞争力。

摘要：核心竞争力是优势企业发展的核心基础, 是把强势的经营管理理念转变成生产力, 体现经济实力的媒介, 是改造企业内外环境、获取利润的实现途径。增强企业核心竞争力, 必须形成整体合力, 在其中, 企业文化会影响核心竞争力的价值取向, 因而要确立全体职工认同的共享价值观, 引导企业竞争力的正确方向。企业文化处于变革和运动之中, 随着环境的变化, 必须整合创新, 根据市场需求的变化不断对核心竞争能力进行拓宽、深化或修正, 保持持久的竞争优势。

关键词：企业文化,核心竞争力,企业管理

参考文献

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[6]王毅.企业核心能力测度方法评述[J].科技管理研究, 2000, (1) .

篇5：塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力

两年前,马杰的雷石公司以“小行业成功者”被收入美国马里兰大学MBA案例。中国大陆的VOD市场规模有5亿元,他占了2亿元。“真正的创业可能是行业选你,早了、晚了都不对。”说起选择VOD行业,马杰形容是“错误的时间、错误的地点做了一件正确的事情”。

源自微软的失败项目

“错误的时间”是指马杰在2000年进入这个行业时,行业处于极度混乱的状况;“错误的地点”是指这个行业的集散中心是南方,而他们选择了北京;还好他们做了“正确的事情”,就是从家电行业而非电脑(PC)业切进了VOD行业。

时至今日,雷石公司已经占据VOD行业三分之一的市场。回想创业初期,马杰有很多感悟:这唯一正确的事情,居然源自微软的一个失败项目。

1998年,微软启动了一项名为“维纳斯计划”的电视上网项目。这项计划最后以失败告终,部分产品技术以及团队最终为雷石继承。

“我们现在做的东西实际上是‘维纳斯计划’的孙子,包括产品设备、技术、理念都和当时那个项目密切相关,”马杰介绍,“‘维纳斯计划’失败之后,他们想给产品找个出路,想来想去只有给歌厅。”

“不死机”淘汰PC点歌

在雷石之前,当时VOD主要用PC点歌,在每个包房安装硬件和软件,2002年时,联想曾进军这个领域,但马杰的产品却是从家电行业切进去,这最终决定他们“做了正确的事情”。

马杰表示,比起PC点歌,他们最显著的优势是不会死机,“歌厅最怕死机了,我们这个产品绝不死机。”而且由于其产品采用的是DVD芯片,也无需硬盘,每个包房只需要一个机顶盒就可以实现点唱,能节省很多成本。“我们所有东西都放在内存里,起码比PC省一个硬盘的钱。以我们每年销售十万个包房、200元钱一个硬盘计算,一年下来,我就多赚两千万元,到一定量的时候,机顶盒还会更便宜,所以怎么跟我玩?”

虽然一直熬到2003年,雷石的现金流才转为正数、2004年才实现盈利,但是马杰对这个行业的坚持,却让他有了一些奇怪的感悟,“小行业也有小行业的玩儿法,有些市场,特别大的和特别小的公司都做不了,我们这种不大不小的公司反而有优势。”

曾击败联想

在中国,VOD是规模只有5亿元的小行业,不过,在发展初期却有很多企业冲进来,包括联想。2002年,联想推出“联想1+1”,只搞了两年,赔得一塌糊涂,2004年就退了出来。

“这个行业要求24小时服务,小公司的资金、人力都跟不上。而大公司一样做不了。”马杰介绍,联想最初的服务是送修,“你家有机器坏了,人家说你抱过来吧,可凭什么我抱过去?而且KTV、歌厅怎么抱过去啊?”

但是,雷石就很容易做到24小时上门服务,“只需要把东西放在车里,坏了的话开车过去换一个就行。”

迫于竞争压力,联想后来也提供了类似的服务,不过其从PC行业延伸出来的产品特性,让其难以维持。马杰介绍,联想前后销售了两三千台,按每天晚上2%的死机率,约有四五十台机器会出现故障,而这些机器又分布在四五十家歌厅,那就需要四五十个人每天半夜出发去这些歌厅维修,“这还不死掉了?”

“慢慢就形成了决定性优势。”马杰认为,不适应小行业的玩儿法,是联想失败的根源,而其他任何PC厂商想要进来都会以失败告终。

■创富加油站

家用点歌机,马杰的下一个目标

在VOD行业之外,马杰已经订好了下一个目标:家用点歌机,并为此成立了新公司雷客。按马杰的估算,五年内,家用点歌机在大陆的销售额至少会突破百亿元。

与雷石一样,马杰同样认为自己的雷客没找好时间,“2008年底注册就赶上金融危机”,不过出乎意料的是,2009年的销售额突破了千万元,实现了盈利。

“这给了我很大信心。”马杰认为,这个行业是新生事物,按台湾的发展进程,未来几年将会有爆发性增长。

“我去台湾考察过,发现我们走的路跟台湾在上世纪90年代非常像,首先是KTV铺天盖地出来,接着是各类‘选秀’,然后是民间、街头音乐,最后是家用音乐设备。我去台湾人家里做客,他们把电视打开,问我是唱歌还是看电视。”马杰分析,目前大陆已经走完前三步了,KTV、选秀、街头音乐都有了。

马杰表示,只要产品正确,可以等着赚钱。他的雷客是与台湾音乐厂商KKBOX合作生产的,产品已进入了各大卖场,“卡拉OK替我教育了30年,而且一旦他们习惯了,我甚至可以采用收取月功能费的方式供他们下载音乐。”现在看来,最大的障碍在于“蜗居的原因,会影响隔壁的人”。

另外,雷客的设备至今没有正式的名字。“起名字我们还真不擅长,前两天打了个广告叫‘把钱柜搬回家’,接着就有人问,‘钱柜’是什么意思啊?”

■创业感悟

创业最难的地方在于没人教你

马杰学机械出身,但是极好人文。与他聊天,他会不时拿起本书“引证”,走的时候还不忘送本书给你,不像生意人,倒有几分“学究气”。

1995年,马杰大学毕业,先在工厂做销售与管理,然后去外企做销售经理,1999年开始创业。用他自己的话说,每一步转变都很痛苦。不过,马杰认为,必须按你想的方式去做一些事情,否则这一辈子是悲哀的,创业正是不断去满足想做一些事情的冲动。

“做一个公司不是创业,创业这个词需要一辈子来摸索。”与很多创业者不同,马杰不喜欢说自己的故事,更乐于思考。前年,美国马里兰大学MBA案例曾以“小行业成功者”收入了雷石公司,当时来调研的人让马杰开始思考“成功”这个话题。

“在我这个行业能见到很多老板,有些企业看起来好像真的能做到很大,但可能明天就倒闭了。

”在马杰看来,中国这些年发展得太快了,空出了大量的机会,所以很多年轻人能脱颖而出,而这也造成“创业者来不及积累成功的经验”。

“创业最难的地方在于没人会教你,你得自己去摸索。”马杰笑言,自己做50人的公司没问题,100人就有一点吃力,现在做到300人,就完全是在摸索了。

篇6：塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力

关键词：企业核心竞争力；企业责任；思想政治工作；企业文化

一、企业竞争力的核心是人的竞争力

自迈克尔·波特（Michael E. Porter）1980年提出竞争理论[1]，以五种力量来确定企业在行业中的态势。之后，美国学者普拉哈拉德和哈默尔在此基础上进一步提出了核心竞争力（The core of the corporation）的概念[2]，表明了三层含义：首先是公司进入特定市场，成为公司扩大经营的能力基础；其次，对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益；最后，应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。随着新经济[3]的崛起，经济和管理理论受到不同程度的挑战。表现三个方面：

（一）企业由资源资本经营向知识资本经营转变

知识产权和知识管理成为管理的核心，企业发展形态也是围绕知识的学习、运用和创造展开，由于知识在管理中呈现网络化、数字化、虚拟化，因而传统的业务模式正在被打破。大量如京东、Uber、美团等新兴企业崛起，并迅速成长。

（二）企业由流程管控管理向团队柔性管理转变

为了应对巨变的市场和日新月异的技术，企业从决策到管理、从资源组织到调整，已经完全不同于传统的管理思维和模式，金字塔式的管理逐步融入了学习型组织，智慧型体系等。以微信开发团队[4]为代表的新管理让业界为之一振。

（三）企业由单纯效率比拼向创新创意比拼转变

考核公司的能力，不再是盈利性的唯一标准来衡量，而是成长性和市场价值等指标变得越来越重要。诸如小米、Airbnb、SpaceX陆金所等独角兽型公司[5]涌现，成为经济发展的一道亮丽风景线。

2014年，李克强总理“大众创新、万众创业”的号召提出，随之在2015年《政府工作报告》[6]中又明确提出，并做了系统阐述，强调“让人们在创造财富的过程中，更好地实现精神追求和自身价值”。

企业管理的核心竞争能力最终是体现在人的自主性和创造性发挥，也就是说，企业的核心竞争能力最终落位于人，就是人的竞争力，以人为本的管理时代真正到来了！

二、思想政治工作就是围绕人开展工作

我党带领全国人民进行社会主义初级阶段建设，核心就是人文关怀，即对人的生存、人的尊严和符合人性的生活条件的关注和肯定， 是对人类的解放与自由的追求。简而言之就是关心人、爱护人、尊重人。可以说这是社会主义核心价值观的具体表现。党的十七大报告中明确提出“加强和改进思想政治工作， 注重人文关怀和心理疏导”。十八大报告中进一步明确“加强和改进思想政治工作，要注重人文关怀和心理疏导，培育自尊自信、理性平和、积极向上的社会心态”。将思想政治工作的使命表达得更为具体和完善。

企业的发展，就是人才的发展，思想政治工作就是帮助职工投入到幸福观的自我建设和幸福事业的自我追求中去。

（一）新经济建设中，思想政治工作就是建设“心经济”

一方面思想政治工作推动企业的经营，改善和提升职工的物质条件，为身心健康、快乐幸福创造基础，另一方面思想政治工作又要在理想教育和人文关怀上下功夫，保障企业经营迈上新台阶。上服集团的渠道转型，正是用心筑梦，激发团队的梦想，建立“梦想基金”，党政合力，由 “身经济”建设走向“心经济”建设。让职工的活力，传递给合作伙伴，传递给市场，让企业经营的事业得以永续。

（二）“贴心”展开思想政治工作，是以人为本的重要途径

在实际开展思想政治工作中，贴心必须做到三个“贴”，才能真正做到贴心。

首先，贴心应该表现为贴近心灵。关心职工的冷暖，理解职工的思想，按照中央要求，把“培育自尊自信、理性平和、积极向上的社会心态”作为重要任务。实际工作中，认识到企业转型，首先是职工的思想转型，才能确保工作的有的放矢。

其次，贴心应该表现为贴近生活。了解职工的疾苦，及时排忧解难，不只是体现在物质上，同时也是心理上的关怀和温暖，帮助职工消除埋怨和恐惧，确立对生活的信心，通过引导更多关爱身边的人和事，关爱社会的慈善，并参与文化艺术活动，来提升职工对生活的理解和自身修养，从而感悟生活，升华自己。

最后，贴心还要表现为贴近时代。十八大报告提出的“必须更加自觉地把以人为本作为深入贯彻落实科学发展观的核心立场，始终把实现好维护好最广大人民根本利益作为党和国家一切工作的出发点和落脚点”。这种贴心，就是符合科学发展观，把握时代的脉搏，与时俱进，从语言和语境上打成一片入手，让职工乐观迎接未来、拥抱未来。

三、思想政治工作方法为管理注入活力

自七十年代美国波士顿大学组织行为学教授S.M.戴维斯[7]在比较美日两国企业管理的根本性差异后明确提出“企业文化”概念以来，一致被公认为企业永续经营的软实力。企业的经营离不开制度，但企业的发展离不开文化，著名经济学家马光远曾精辟指出：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大，乃至生存的关键作用。

首先是企业文化为企业提供精神支柱。企业的创新、奋斗、向上，是一种内在精神的体现，而这种精神正是通过管理层、骨干员工和全体成员的众志成城，充分发挥主观能动性，才能得以实现。其次是企业文化建设是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。其特点表现为不可为竞争者轻易模仿，甚至不可模仿！正如麦当劳在自己的员工手册里所说的：“竞争者可以模仿我们的产品，但不能模仿员工对麦当劳的自豪”。第三是张驰有度的有效工具，现代企业的柔性管理，自觉性与纪律性的统一，是发挥组织整体能效的必由途径。这些，正是思想政治工作的用武之地和价值所在。

（一）思想政治工作可以有效引导和改善企业核心价值观塑造

企业核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体职工必须自觉信奉的理念，体现了企业核心团队的精神和风貌，它明确提倡什么、反对什么，从而是大家都行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。思想政治工作就是保障企业的核心价值理念不流于形式，通过润物细无声的工作，帮助职工达成共识，升华境界。并确保其价值观，符合社会主义发展的方向。

（二）思想政治工作可以推动企业品牌的自内而外的有效打造

品牌需要打造外在的标识和符号，也要打造职工的行为规范，通过这种努力，实现顾客的认同，社会的认同，从而实现“溢价”，思想政治工作正是通过这种无形投入到有形产出，确立自身不可或缺的地位和作用。自主创新、服务质量、营销传播等，无不凝聚企业文化建设的烙印，思想政治工作的保驾护航，确保这种努力变得持续而有力。

（三）思想政治工作就是紧抓以人为本的理念激发职工的梦想

我们企业转型的一开始，就把梦想的点燃和追逐作为思想政治工作的主旋律，也作为企业文化建设的重要内容，实践中取得相当良好的效果，随着十八大的“中国梦”提出，高瞻远瞩地把我们的梦想跳出个人的圈子，有了更宽广的视野，也让职工更有奔头。随着业务的深入，越来越体会到以人为本和梦想格局的重要性，一方面扩大市场规模，提供更多的发展机会，另一方面尊重职工的自主性和创造性，集思广益，群策群力，营造上下同心、共谋发展的良好氛围，让每个职工感受到企业的发展和成果，都凝聚着自己的汗水。

（四）思想政治工作就是要体现党员和骨干的先锋带头作用

我党的思想政治工作从来就不是说教，“从群众中来，到群众中去”是我党的群众路线的领导方法和工作方法，也是思想政治工作的生命力所在，在过去的历史时期取得了一个又一个的胜利，如今的经济建设同样如此！离开了全体职工的努力，任何事业是不可能辉煌，甚至都不可能成功。实践告诉我们，党员骨干的带头，是有效思想政治工作的前提。

综上所述，企业核心竞争力塑造是企业经营管理的关键，已经成为共识，其中企业文化的塑造有着保障和提升的作用，为越来越多的企业家所认识到。但思想政治工作的作用的探索和实践也有不少，但没有系统和明确提出，这里仅仅是一个探索和实践，可以看到思想政治工作在企业核心竞争力塑造中的不可或缺的引领和保障作用。我相信，当一个经营者，站在时代的高度来审视自己的经营，当一个党的工作者，站在社会发展的趋势来审视自己的使命，当一个期待有作为的人，站在自我价值的实现角度来要求自己角色，思想政治工作一定会成为工作中得心应手的指导思想和工作抓手。

参考文献：

[1]迈克尔·波特《竞争战略》 中信出版社，2014.

[2] C. K. Prahalad & Gary Hamel企业的核心竞争力《哈佛管理评论》1990年5-6月合刊.

[3]美国《商业周刊》1996年12月30日首先提出，并刊一组文章.

[4]微信创始人张小龙：失败天才的商业翻身 引自《中国经营网》2014年10月13日.

[5]独角兽时代 《财富》2015年1月.

[6]《2015年国务院政府工作报告》引自百度百科词条.

篇7：塑造KTV行业企业文化 形成KTV核心竞争力

刘存周

中国医药集团董事、战略规划委员会主任

中国医药企业不管是工业制造业还是商业流通业,如果这两大行业紧密结合,把研发资源再整合起来,中国医药企业进入世界500强的周期无疑是要大大地缩短。我们必须解决三个问题。

第一,提高产业的集成度,促进规模化经营。经济规模很重要。在一个没有经济规模的组织里,科技很难形成生产力,或者形成的生产力不大。如果没有科技,规模经济也是没法做的。这是医药行业,或者说医药产业进入世界500强的基础。第二,科技创新是我们医药行业进入500强的必然选择。第三,战略重组。现在企业全面进入产业链竞争的新时代,战略性重组不可或缺。

中国医药集团规划,到2012年销售收入要达到1077亿元,到2015年根据一些分解要达到1900亿元至2000亿元。根据现在的门槛,再测算到2015年有可能跨入世界500强。

李积荣

上海汽车工业的集团副总裁

去年中国汽车工业已经突破1300万辆的大关,实际上是1350万辆的数字,真正成为世界上第一个生产和销售大国,超过美国和日本。

从汽车的角度来讲,我个人认为由“大”到“强”意味着有四个方面要进行研究。第一,产量、销量、经营要走向国际化,现在1300万辆车,还是靠国内的内需去拉动。国内消费看来还不是一个完整国际化的市场。你的经营必须走向国际,而且你的产品一半是在国际化的市场上。第二,正因为要走向国际,你要成为全球化的公司,你的管控模式,你必须是可复制的模式,你走到哪里你的企业是一样的,在这里看到和在全世界其他地方也是一样的,这样就要提升核心竞争能力,否则还是一个本土化的公司。第三,在技术上方面要能够引领行业发展的趋势,带领行业发展。第四,要打造品牌,打造自主品牌。

胡雅龙

上海各地在沪企业联合会会长

要尽快推进上海形成多元的混合经济这样的结构。现在上海这方面的结构确实不合理,国有资本占50%,民营大概22%,外资大概23%,这样的比例在全国都是最低的,东北老工业基地现在民营经济占的比例也比上海高。这显然是上海下一步转型的很大的问题。比如2010年由上海市委、市政府出面请全国最大的民营企业家看世博、谋发展、促合作。这是其中的一个举措,还有其他政策方面的考虑。当然同时外资企业还是要加大一定的力度,外资企业在上海也能够健康发展。所以,要尽快地形成在上海有“三驾马车”共同发展的局面。

王玉

上海财经大学教授、博士生导师,上海财大500强研究中心原主任

我们是研究经济转型背景下的企业竞争力,但实际上我们有一个概念要扩大,经济转型不止是转型国家的事情,也不止是中国的事情,整个全球的经济危机下都提出要经济转型。从经济发展到社会发展,从经济的导向型的发展到可持续导向型的发展,是全球性的概念,不止是我们国家的概念。当然在快速发展的国家经济转型任务重一点。从上财500强指数的发布情况看,我们国家的500强企业发展的平衡性不高,这将影响中国企业形成可持续的核心竞争力。

陶武平

上海市仲裁委员会仲裁员、上海市申达律师事务所主任

有一些企业非常好,但是企业的老板没有给自己树立很大的目标。如果根据它的企业、它营业的模式和营业的领域可以很快做强。最可惜的是,很多原本都很好的民营企业,做着做着就一个接一个地倒下了。

我在代理一些案件过程中也渐渐悟出来一个道理:民营企业要由“大”到“强”都是要慢慢来的。我希望政府把对我们民企的法规政策真正要落到实处。把这些企业扶持好,只有扶持了才会关注它,只有在关注的过程中才会监督它,只有在监督的情况下才可以让它少犯错甚至不犯罪。

潘诚

大道博一管理咨询有限公司董事长