塑造具有执行力的企业文化

塑造具有执行力的企业文化（通用8篇）

篇1：塑造具有执行力的企业文化

塑造具有执行力的企业文化

詹志方詹可夫 王辉

（武汉大学 商学院，湖北 武汉 430072）

摘要：文章分为三部分。塑造具有执行力的企业文化意义重大，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式；其次，用决策理论、生命周期理论、执行理论、企业文化变革理论和学习理论来分析企业塑造具有执行力的企业文化的难点；最后给出了企业塑造具有执行力的企业文化的相关对策。

关键词：企业文化；执行 ；执行力

一问题的提出及其意义

企业文化(corporate culture)也称为组织文化，这个词的出现始于20世纪80年代初，最早在美国提出。当时，美国的一些管理学者研究发现美国的许多企业在国际竞争中败于日本企业的一个重要原因是两国企业的组织文化的差异。自此以后，在管理学领域掀起了企业文化研究的热潮，企业文化的概念和定义也就得到相当程度的完善和发展，形成了众多的理论和观点，纵观国内外对企业文化的认识和理解,大体有以下几种主要观点：(1)五因素说。美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统,其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。[1](2)两种文化总和说。这种学说认为，企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等；精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。(3)群体意识说。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。(4)精神现象说。这种观点认为，企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等内在的有机整体,是以物质为载体的各种精神现象,是企业的“意识形态”。

一般研究认为，企业文化具有自己特有的功能：即导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等，对企业来说，意义重大。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。在他们的研究中，他们把企业文化分成三种：强力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型文化。他们研究得出的结论之一是：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为

74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%”[2]而且随着经济的全球化、企业竞争的加剧以及知识经济的出现和发展，企业文化对企业的意义越来越重要，因为“企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用，21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。”（托马斯和伯恩2003 P39）

由于企业文化对企业的意义重大，所以世界各国很多企业都加强了企业文化建设的投入。然而，很多企业所取得的成绩并不理想。其中一个重要原因是“企业文化”被人滥用，企业所建的企业文化缺乏执行力。很多企业在企业文化建设时，只满足于写几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发起一次激昂的演讲。这样的“企业文化”只能是流于形式，是缺乏执行力的文化，是不可执行的文化。然而，执行精神和执行力对企业、对企业文化是非常重要的，这是因为：

“执行（execution）是任何企业（无论在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”（博西迪和查兰2003 P2）。执行力(executive ability)是指企业执行的能力。比尔•盖茨曾强调：“在未来10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”沃尔玛董事长则表示：“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。”《基业长青》的作者吉姆•柯林斯则说：“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。”可以说，所有企业间的竞争，事实上是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多的模仿者；所有企业的问题，事实上是人的问题，而只有文化才能改变人的意识，从而改变人的行为。因此多数企业的失败，是由于没有形成一种具有执行力的企业文化，而无法发挥自己的潜力所致。.二问题的理论分析

很多企业认识到了执行问题的重要性后，试图把执行精神融入到自己的企业文化，也尝试着在自己的企业里建立具有执行力的企业文化。但是，找不到正确的方法和门径，感觉到塑造具有执行力的企业文化非常困难。为什么会这样？下面用有关理论进行分析。

1、西蒙的管理决策理论分析。诺贝尔经济学奖获得者西蒙在“有限理性”和“令人满意原则”的两个命题上，提出了“管理就是决策”的管理思想。管理决策可分为决策的制定和决策的实施（即，做正确的事和正确的做事，西蒙主要研究了管理决策的制定）。显然，具有执行力的企业文化也应该包括这两方面的内容。按照“执行”理论，企业战略的制定必须考虑战略的具体实施情况，不能纸上谈兵，只有能够执行的战略才能成功，战略的制定和实施相辅相成，不可割断。但在实践中，有很多企业片面的理解西蒙的管理思想，只考虑决策方面，只强调远景、使命，空谈战略，而没有考虑到具体实施的问题。这样很难形成具有执行力的企业文化。

2、爱迪思的企业生命周期理论分析

。爱迪思在其著作

《企业生命周期》里给企业赋予生命，分析了企业成长老化的原因，并提出了系统的对策。他用PAEI和CAPI工具考察了企业生命阶段的各特征[3]，如图一所表示。显然，企业在各个阶段的特征是不同的，所需要的创新精神和执行精神是不同的，即企业在各阶段的企业文化是不同的。如果企业没有这种动态的眼光看问题，不能了解自己企业所处的生命周期阶段，而盲目搞企业文化建设，不能动态平衡创新和执行的关系，就很难建立具有执行力的企业文化。

3、托马斯和伯恩的执行力模型分析。托马斯和伯恩在《执行力》一书中，强调了建立具有执行力文化的重要性。他们认为建立执行力文化需要领导者的参与，而企业的执行力的形成和具有执行力的企业文化的建设关键是人员、战略和运营三个流程的紧密结合。如图二所表示，可见建立执行力企业文化实属不易，它需要多方面的能力，多流程的结合，多部门的沟通，如果满足不了这些条件，就很难形成具有执行力的企业文化。

4、科特和赫斯克特的企业文化模型分析。科特和赫斯克特在论述“促进企业经营业绩增长的企业文化”怎么产生的时候，曾用下图的模型来表示（见下页图三）。

从图我们可看出，当企业要塑造一种具有执行力的新型企业文化的时候，需要很多苛刻的条件，如领导者必须有外来者的经营视野和企业内部人士的信誉等，而且在塑造的过程中，旧的企业文化力量还会阻挡其顺利成长，反复过程通常容易使人放弃执行力文化的塑造。

5、彼得·圣吉的学习理论分析。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了著名的学习理论，强调了“系统思考”，改变“心智模式”，“自我超越”，“团队学习”和建立“学习型组织”。其实，塑造具有执行力的企业文化是需要学习理论指导的。在企业塑造具有执行力的企业文化时，有反复，往往不成功，可用彼得·圣吉的“舍本逐末”结构图来说明（见图四）。图中上部分为“症状解”，企业认识到了执行的重要性，但把它融入到企业文化的时候，只空谈口号，因为这省力。图中下部分为“根本解”，但它有“时滞”，短期看不到效果，而且需要领导身体力行，员工积极参与，需要改变“心智模式”，“自我超越”，建立“团队学习”修炼，不易达成.三、塑造具有执行力的企业文化

根据上面的相关理论分析，要塑造具有执行力的企业文化，可以按下图（图五）来进行。

从上图可看出，要塑造具有执行力的企业文化，就要具体做好以下工作：

1、决策的制定和实施要充分体现“执行”思想。为了把执行精神贯彻到企业文化当中，企业领导在作决策时，一定要有“执行”的思想，决策的制定要充分考虑执行，不能空谈，也不能只是简单数字的罗列，决策的实施要以可执行的战略为依据，做到决策的制定和执行相辅相成。另外要考虑三大流程的统一和各部门的协调，要考虑决策和特定的经营环境的匹配。总之，保证企业做正确的事和正确的做事。

2、用生命周期理论指导，处理好创新和执行的关系。企业在塑造具有执行力的企业文化时，一定要有权变的思想，要明白企业是具有生命周期的，相应的企业文化也具有生命周期的特征，优秀的企业文化既具有创新精神，又具有执行理念，而且必须与内外环境相匹配。企业在把执行思想灌输到员工思想和行为之中时，要根据自己企业所处的生命周期位置进行定位，动态平衡创新和执行的关系，结合企业生命周期特点来塑造具有执行力的企业文化。

3、充分发挥领导的作用。执行精神的贯彻、执行文化的塑造是自上而下进行的，所以要充分发挥领导的作用。领导在塑造具有执行力的企业文化的时候要做好七件事：“

一、了解企业，了解员工；

二、面对现实；

三、设置目标及其优先顺序；

四、跟踪目标，解决问题；

五、论功行赏，奖优罚劣；

六、让员工成长；

七、了解自我”（托马斯和伯恩2003 P51）。执行力欠缺的企业领导要学学可口可乐的总裁和欧莱雅的CEO。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想公司未来的时候，可口可乐的总裁在上海马路上询问：“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手全部击败。

4、用学习理论进行指导。塑造具有执行力的企业文化是一个费时且艰巨的过程。由于惰性和传统文化的阻力，人们往往倾向于寻求“症状解”，而不是“根本解”。这个时候，就需要用学习理论来指导。企业要用“系统思考”，“自我超越”，“团队学习”来改变改变全员的“心智模式”。企业领导要学会多问几个为什么，员工要学会积极参与。最终使员工“每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好”。这样管理者的策略才能够彻底地执行。

5、落实和完善企业执行力文化建设的流程。要完善该流程，首先企业上下要认识到执行精神和执行力文化的重要性；其次领导人要作到身体力行、以身作则，在企业里树立好执行的标杆；第三、要从改变员工的信念和行为出发；

四、要将薪酬和业绩挂钩；

五、搞好评估工作。在这一流程中，“领导人应该清楚的告诉员工公司的目标是什么，要让每一个人都很清楚。同时，领导人还应该与大家一起讨论这个问题——如何做才能实现目标。然后，要实施跟踪。奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当的处理，比如取消奖励或调动，直至令其离开公司。”（托马斯和伯恩2003 P100）

篇2：塑造具有执行力的企业文化

摘要以经济全球化、信息网络化、知识经济化及可持续发展为特征的新经济时代的到来，给世界经济和企业竞争带来了深刻变化。在社会主义市场经济条件下，企业文化对企业的创新及其发展的发挥着巨大作用，在未来很可能成为决定企业兴衰的关键因素。关键词企业文化执行力以人为本

企业文化，或称组织文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围。一句话概括，企业文化建设就是统一思想、统一行动、统一规范、统一标识。但是要真正的做好四统一，需要企业的领导人和员工配合，需要不断总结，不断完善。

一:创建有效提高执行力的企业文化

企业文化的目标之一是培养全体员工共同的价值观念、精神信念和良好风气，这是提高执行力的思想基础。有人认为，政策出台后如果落实不好，大多是执行出了问题。但这仅仅是表面现象，其根本原因还是整个管理团队缺乏执行的自觉性和主动性。企业管理运作时管理团队的自觉性和主动性是提高企业执行力的第一要务。这种自觉性和主动性从何而来？实践证明，企业文化是培养自觉、主动的执行力的关键所在。

企业文化的另一个重要目标是培养全体员工的共同行为习惯，这是执行力的行为基础。强大的企业文化魅力能将企业全体员工培养成了一支具有良好素养和行为习惯的优秀团队，为提高其执行力打下了良好的行为基础。

二 企业文化对执行力的重要性及影响

“执行是一种纪律，执行是企业领导人首要的工作，执行必须成为组织文化的核心成份。”在人们纷纷意识到并通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化执行者的意识进而改变其心态，最终让执行者自觉改变行为，则成为管理者的一种共识。执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为，因此管理者很重要的任务就在于营造企业执行力文化。

企业文化对执行力的积极影响，需要环境的推动和牵引，要形成一定的制度和习惯。企业文化在具体到一个企业往往会随着时间的推移变成某种制度，一种大家共同认可，并在无形中自觉遵从的软性规则。我们不难发现，企业文化这种潜移默化的催化剂，它能通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终让执行者自觉改变行为一个企业形成了良好的风气，无形之中就形成一种约束力去规范员工的行为，告诉他应该怎么做，从而形成一种强有力的监督力和引导力。

构建强有力的执行力受多种条件和因素的影响。首先要塑造良好的企业文化，构建良好的执行力文化氛围。通过企业文化塑造，树立共有的价值观，用共同的价值观念来引导整个团队；同时，提炼出企业的核心理念，提升员工追求，使大家在崇高的目标中实现自我价值。在这些工作中，加强员工的参与性，举行各种各样的企业文化活动，通过共同参与来达成共同的目标，员工就起到了塑造价值和传达价值的双重作用。

二,企业文化的塑造的原则

塑造企业文化应遵循“三结合”的基本原则

塑造企业文化的基本原则与社会制度、文化背景、历史传统等有密切的关系。社会制度、文化背景、历史传统不同，塑造企业文化的基本原则也可能不同。根据中国企业文化建

设的特定背景，塑造企业文化应遵循“三结合”的原则，（一）与实际相结合的原则

与实际结合，一切从实际出发，是马克思主义的根本观点，塑造企业文化也必须从实际出发。这里的实际，既包括企业外部的实际情况，也包括企业内部的实际情况。一般的，企业的外部和内部实际情况是各不相同的，都有着不同的个性和特点。在建立企业文化的过程中，首先要对企业的外部与内部的实际情况进行多方面的、综合性的考察，然后加以分析、综合研究，确定出建设具有本企业特色的企业文化方向，并找出哪些客观情况或条件会产生不利于企业文化建设的因素，哪些客观情况或条件会产生有利于企业文化建设的因素，这样，才能扬长避短，建设具有本企业特色的企业文化。

（二）与政治思想工作相结合的原则

企业文化与政治思想工作是两个不同的范畴。企业文化属于管理科学的范畴，思想政治工作属于政治学的范畴。但是企业文化和政治思想工作有许多共同点：目标基本一致、对象完全相同、内容有相似之处、手段大体重合。两者都是以解决企业职工的思想、观念、意识的问题为主要任务，都是以企业职工为核心，通过做企业职工的工作，以企业职工为具体对象展开的。当然必须指出，企业文化的塑造有助于加强和改进政治思想工作，企业文化把政治思想工作与企业经营管理有机的结合起来，使政治思想工作找到了一条新路子，可以说，企业文化是新时期政治思想工作的一种创新，两者是你中有我、我中有你，相互交叉、互为依存的关系。

（三）与创新相结合的原则

企业创新主要包括体制创新和技术创新，技术创新和体制创新是推动企业发展，振兴企业，增强企业活力的根本出路。塑造企业文化的根本目的也是为了增强企业活力，推动企业发展。因此，企业文化的塑造必须要与企业的技术创新和体制创新相适应，做到企业文化能够推动企业不断进行技术创新和体制创新。

三，以人为本

企业文化是以员工为载体而存在的，来自不同环境中的员工之间存在利益和文化理念上的认知差距，因此化解文化差异、统一的认知理念，以人为本，实现各方利益的协调，最终满足员工物质上和精神的需求就显得必要且迫切。因而，在努力加强企业文化建设的同时，大力倡导人文思想，以人为本，这是发展现代企业不可或缺的的要素：

一：应该让所有的员工认同自己的企业。无论是谁，都应该有这种认同，而且不仅只是身体的依附，更应是文化上的认同，在其中找到一种归属感。这就要求我们从大处着眼，从小处着手。把个人利益统一到企业目标的大环境之下，让大家充分认识到“大河无水小河干”，即：企业利益最大化是员工利益最大化的保证。这样，可以使员工无形中形成一种自觉意识，其结果，自然也就是“小河有水大河满”，即员工为实现企业价值最大化而努力工作。二：采用科学的激励手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性。

管理失败的教训已经告诉我们，高薪未必留得高人。这就需要我们寻求科学的激励手段，从利益上激发员工动力，最终认同企业的文化意识。比如我们可以采用股票期权、技术入股、创意入股等手段，让员工找到主人的感觉，真正把自己作为企业的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值。

支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

参考文献：

浅谈新时期如何加强企业文化建设孟凡民;张树华;科技信息, Science & Technology Information, 编辑部邮箱 2010年 25期

试论加强企业文化建设增强企业核心竞争力杨小宁;宁夏机械, Ningxia Machinery, 编辑部邮箱 2009年 01期

论企业文化的塑造郭亮《法治与社会》2007年7月

以人为本大力加强企业文化建设郑达波湖南科技学院学报

企业文化建设之我见王玉霞科学之友 2010年6月

篇3：塑造具有执行力的企业文化

王大明在讲话中说，改革开放大背景下的企业文化建设，适应了市场经济发展的需要，使企业逐步走上以提高人的整体素质来提高企业竞争能力的科学发展轨道。他还针对当前企业文化工作存在的问题和不足提出几点希望。一要进一步提高对企业文化的认识。虽然我们曾经遭受过“人有多大胆，地有多大产”的挫折，但是淡化、忽视思想文化对于经济的反作用也是错误的。二要研究如何把企业文化真正落实到车间、班组，落实到广大职工的思想深处，形成行动，形成作风，形成竞争力。这是一个非常艰苦细致的群众工作，是一个需要不懈努力的系统工程。多么漂亮的、完整的企业文化设计和规划，如果没有真正落实，就毫无意义。三要研究企业文化如何持续发展。持续发展的关键，就是一定要与发展生产力密切结合，与国家和企业的发展战略密切结合。要把小平同志的“三个有利于”作为我们企业文化工作最终的衡量标准和落脚点，这样就会推动企业文化工作不断前进。当前，企业文化工作要敢于并善于应对国际上的金融危机，要通过企业文化的力量，动员企业的职工充满激情去克服它。四要结合学习实践科学发展观，努力建成我们中国特色的企业文化，使之成为中国特色社会主义理论的组成部分。

会上，中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰论述了改革开放以来企业文化建设做出的历史贡献。他说，企业文化理论研究和实践，丰富了中国文化发展的内容，是社会文化重要的生长点。纵观我国文化的研究和实践历史，虽然中华民族的文化内涵非常丰富，但缺少文化实践的方式，缺少将文化转换成社会大众动力的渠道和手段。而企业文化建设却能把文化深入到社会基层并转化为时代需要的操作方式，从而使得抽象的文化理论、文化命题为大众广泛接受并实践，成为社会发展的动力。他还说，企业文化建设有力地促进了我国企业的改革发展。第一，企业文化提升了企业的文化自觉意识。管理是艺术和科学的结合，管理的艺术就是企业文化。对管理进行文化思辨，运用文化的方式提高管理水平，提升企业人性化的程度，唤醒人的文化自觉和文化主体意识，这是企业历史性的进步。第二，企业文化使企业找到了内生性、再生性的资源。一个企业的企业文化，是在本企业发展过程中形成的，因此它是内生的;企业文化的内容不断丰富，基因不断再造，成为企业可持续发展根本性的保障，因此它又是可再生的。经济和文化的一体化，要求企业的产品要有高文化含量，服务要有高文化品位，经营要有高文化个性特色，管理要有高文化素质，战略要有高文化思路。第三，企业文化为企业提供了跨文化战略的解决方案。在国际化进程中，根本障碍是文化差异，而不是技术手段和管理方法的差异。第四，企业文化为企业提出了新的塑造品牌之路。只有使产品成为文化的载体、文化的信使，企业才能立于不败之地，经久不衰。第五，企业文化为企业提供了核心竞争力的源泉。核心竞争力的关键是创新能力，创新能力的来源是文化素质，文化素质越高，创新能力就越强。第六，企业文化改变了人力资源开发的价值排序。传统人力资源开发的顺序是技能、智能、体能。而企业文化管理排序是：开发文化资源为第一位;第二位是尊重人，企业发展与员工利益共进;第三位是开发智能;第四位是技能开发。第七，企业文化成为企业体制改革、组织重组、流程再造、机制重建等改革举措成功的前提。只有文化重塑的成功跟进，才能保证企业各项改革的成功。

在“文化建设——企业可持续发展的动力”论坛上，首钢集团、中国电力国际发展公司、大同煤矿集团、中国中铁股份公司、柳州五菱汽车公司介绍了经验;在“文化管理——企业管理的新境界”论坛上，东方汽轮机公司、正泰集团、恒源祥集团介绍了经验;在“文化个性——企业文化建设的灵魂”论坛上，海尔集团、大庆炼化公司、辽宁电力公司、贵州航空工业公司介绍了经验;在“文化融合——企业跨文化沟通与借鉴”论坛上，德国H o ra(中国)公司、比塞洛斯(中国)公司、美国考克斯国际咨询顾问公司发表了演讲。

中宣部原理论局副局长、研究员贾春峰，中国社科院哲学研究所博士生导师王锐生，中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福，中国企业文化研究会学术委员、北京大学副校长张国有，北京财贸管理干部学院副院长王成荣分别发布了研究成果。

峰会隆重表彰了张瑞敏等10名“全国企业文化杰出贡献人物”，中国航空工业集团公司等20个“全国企业文化杰出品牌组织”，258个“全国企业文化优秀单位”，221名“全国企业文化优秀工作者”和13个“全国企业文化优秀社团”。

篇4：塑造具有执行力的企业文化

提高认识，全面理解文化企业推进企业文化建设的重要意义

我们所说的企业文化，是指社会主义企业在市场经济实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业：文化渗透于企业活动之中，又流溢于企业活动之外。不可忽视的是，在生产精神产品的文化企业，企业文化建设同样具有举足轻重的作用。我们应该充分认识和全面理解企业文化建设对文化企业经营发展的重要意义。

首先，文化企业的产品属性和生产方式，决定了企业文化建设是文化企业提高管理水平的必然要求。一方面，文化企业的产品具有明显的文化属性，其文化属性决定了文化产品在意识形态上的导向性。文化企业自身建设状况和企业员工的思想文化素质，直接决定着其产品能否始终坚持先进文化的发展方向。我们出版企业，承担着党和国家赋予的发展社会主义文化、建设社会主义精神文明的重大社会责任，因此，一定要努力建设自身先进的文化，做到宣传科学理论、传播先进文化、塑造美好心灵、弘扬社会正气，不给错误思想和文化垃圾提供传播渠道。另一方面，文化企业的生产方式是以脑力劳动为主，主要依靠员工的智力创造。脑力劳动是在无形状态下进行的，其效率的高低完全取决于员工的自觉性和责任感。

文化企业的员工在满足社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要方面要求较高。传统的管理手段虽然能够发挥明确工作内容、规范工作：过程、保持工作状态的作用，但难以更好地促进员工自觉性和责任感的提高，难以满足职工个人高层次需求，也容易使员工陷入被动地位。这就要求我们必须从注重对外在行为的规范转向注重对内在意识的引导上，通过企业文化建设，向员工宣传、灌输并努力使员工接受企业管理方法的内在理念。即依靠具有自身特色的优秀的企业文化，激励和规范企业和广大员工，为员工提供施展自身才能的空间，引导员工把个人发展目标同企业发展目标最大限度地结合起来，在实现企业发展的同时，也实现员工个人的发展。

其次，企业文化建设是文化企业提高核心竞争力的必然选择。在市场经济条件下，企业的竞争能力，尤其是核心竞争力最终决定着企业来来的命运。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，对于出版社这样的文化企业来说，员工队伍和员工的创造能力及所生产的特色产品和服务是企业的核心竞争力。能否长久地拥有一支既遵从企业的价值观，又能够积极为企业创造价值的员工团队，进而形成有自身特点的产品和服务，是企业能否长久、稳定发展的基础。所以，在人才培养和员工队伍建设上，企业领导者既要注重专业技术和创造能力的发挥，又要注重团结、诚信、敬业等企业价值理念的弘扬，这样才能持续提高企业的核心竞争力。

班子重视，大力营造企业文化建设的良好氛围

首先，领导班子要高度重视企业文化建设。在企业文化建设中，企业领导人、领导班子在企业文化建设中扮演着重要的角色。作为企业中的“典型人物”，企业领导者首先应是企业文化的引导者，同时也应是企业文化的实践者，在日常生产经营管理的各个方面，处处体现着企业文化。因此，要建立有特色的企业文化，必须依靠领导班子的高度重视和大力倡导。我们将企业文化建设工作确定为实现全社2001～2005年发展规划的一项重要工作目标，领导班子多次组织企业文化的学习、研究和讨论，统一思想，提高认识，成立了由班子主要成员和部分中层干部组成的企业文化建设工作小组，统筹规划出版社的企业文化建设工作，制定了详细的工作计划，保证了企业文化建设工作得以有条不紊地推进。

其次，领导班子要引导员工积极参与企业文化建设工作，形成合力建设企业文化的良好氛围。企业文化的形成不仅需要领导者的规范和倡导，更重要的是员工的认同和接受。因此，员工是企业文化建设的主体，在企业文化建设过程中，必须充分调动员工的积极性，依靠广大员工的创造精神。我们邀请了有关方面的专家，为全体员工举办企业文化讲座，宣传普及企业文化知识，提高员工对企业文化建设工作重要意义的认识，并在全社大会、中层干部会等多种场合反复强调，不断强化。同时还组织在社内局域网开辟了企业文化论坛，开展了多种形式的讨论，为员工提供畅所欲言的多种条件，形成了全社同心协力、共同推进企业文化建设的良好氛围。

结合社情，确定我社企业文化核心理念

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的，贯穿于企业的发展、变革的整个过程。企业文化只有适合自己企业的实际和有利于本企业的发展，才能被确立下来并逐步发展完善。因此，必须高度重视企业文化的个性，认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的优势，在企业自身所积累经验的基础上发展本企业的文化。

首先，我们较为全面地了解了我社的创业及发展历程、产品结构的形成和丰富的过程，以及经营管理理念的发展和变革历程。同时，结合我社2001—2005年发展规划以及更加长远的发展目标，分析我社在经营理念、战略目标、市场定位、产品战略、人力资源战略、生产与运营管理等多方面的优势与不足，以此确定企业文化建设的战略导向。

其次，开展了社内企业文化建设问卷调查。设计了包括被调查人基本情况、职业满意度、企业发展理念、企业核心领导层评价、组织与团队、企业文化物质层面、企业文化制度层面、企业文化精神层面、价值取向、开放式问题10个部分，共?08个问题的调查问卷，下发全体员工，以求全面掌握我社企业文化现状和员工企业文化诉求。回收问卷有效率达到90，5％o其后，组织人员对问卷进行了统计，得出了员工年龄、学历、行政职务、专业技术职称、不同部门工作经历等7个主要维度、18个主要选项、100个问题的大量基本数据，通过对这些数据的系统分析，基本达到了全面了解员工现状的目的。

在较为充分地把握了历史、现状和未来的基础上，我们确定了我社企业文化的核心理念。我社企业文化核心理念包括企业使命、企业精神、企业核心价值观、企业口号、社标五个部分。

由内而外，注重夯实企业文化的内在基础

企业文化建设并不是用文化方式包装企业。运用非常好的词语以及流行的名言和警句，把企业加以包装的做法，在一段时间内和一定程度上，可以达到提高企业的社会知名度和美誉度的目的，但这不能达到提高企业内在素质的目的。企业内在素质与企业外在形象是相互对应的，内在素质的优劣，决定了企业能否不断为社会提供优质的产品和高满意度的服务，最终影响着企业外在的社会形象。

因此，我社在企业文化建设上，选择了从企业内部入手，通过打造一支拥有共同价值观的优秀员工队伍，建立完善的符合市场经济发展规律的经营体制和科学合理的现代管理体制，为员工创造和提供实现个人发展目标的空间，以不断为社会提供优质的产品和高满意度的服务，在顾客、合作伙伴和其他市场参与者面前，树立良好的企业形象。

我们所提出的“由内而外”还有另一层含义。企业文化包含了精神文化、制度文化、物质文化三个层面，其中最核心的是精神文化层面。企业精神文化是最深层次的文化，它处于企业文化系统的核心，既是其他文化层面的结晶和升华，又是其他文化层面的基础和支撑。因此，我们选择了从内在的企业文化精神层面建设入手，带动外在的制度层面、物质层面的文化建设的方式。

在充分调查、研究的基础上，我们拟定了在企业内部宣传、贯彻我社企业文化核心理念的工作安排，通过讲座、征文、演讲等多种形式，使企业文化核心理念深入人心，为企业文化建设工作搭建了思想平台。

层层联动，当前工作和长远目标统筹规划

企业文化的各个层面是相互关联、相互影响的。虽然我们采取了以精神层面的建设为龙头，以企业文化核心理念提炼、宣传、贯彻为基础的工作方案，但同时也认识到，在核心理念建设达到一定阶段时，应当适时地进行制度层面和物质层面的搭建。

在制度层面，首先从与我们所提炼的核心理念有一定差距、关乎员工切身利益、为员工所密切关注的绩效考核制度的修订、完善入手，力求在收入分配、业绩考核等方面，充分体现我社企业文化的核心理念。同时，着手制定《员工手册》，规范员工行为。在物质层面，我们先期开展了员工认同感较强、实施难度较小的办公用品标识化、统一产品包装、办公环境整治等工作。通过各个层面的联动以及关键环节和见效较快环节的有关工作的配套进行，进一步强化了我社企业文化建设氛围。

篇5：塑造具有执行力的企业文化

党群部 唐叶青

所谓执行力，通俗地来讲，就是指执行决策、完成任务的能力，是企业贯彻落实决策，达成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。

通过参加培训班的学习，我认为，一、提升执行力，首先是意识观念的提升。

我们公司现在已有原来的国有企业改制为私营企业，我们首先要使广大干部职工转变观念，充分认识自己的工作目的，端正工作态度，强化主人翁的使命感和责任感，将公司的事情当作自己的事情，将兄弟部门的问题和困难当作自己部门的问题和困难，想企业之所想，明白维护企业的利益就是维护自已切身利益。遇到问题想办法而不是找借口。

工作中，我们常会遇到这样一些事情，自己本部门的工作或公司领导安排给自己的本职工作相当积极，但如果是多部门、多人员之间的协调而共同完成的，通常会不怎么顺利，有的还 1 会互相推卸责任，互不认同一些看法与观点，其实主要是缺乏沟通，沟通障碍致使公司人员缺乏对对方工作内容与特点的认识，往往会轻视对方的工作，实际上公司的每一个部门都是不可或缺的，部门之间总是要相互沟通、协作的。没有别人的支持和协助，自己的工作业绩将会大打折扣。今天您也许不需要别人帮助但明天或许就需要，而明天别人能否帮助你将取决于你曾经是否拒绝帮助别人。因此，我们如果明白了“助人就是助己”的道理，则自己就会主动地配合别人、配合别的部门，实际上就提升了自己的执行力。

二、提升执行力，强化执行过程的监督是保障。

监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于提高企业执行力来说同样有效。每一项决策、制度出台后，我们不能将其束之高阁，而是要常抓不懈，经常深入基层了解执行情况，及时发现问题，纠正错误倾向，对每项政策、制度的执行要始终如一地坚持，对那些执行不力，推三阻四的人员及时进行督促和处罚，促进决策目标的顺利实现。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门、哪些 人员去做，职责不明确，所以无法考核。导致出现问题时没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。经常性地开展督促检查是确保工作落实的有效手段。我们必须在重点工作上开展经常性地督促检查活动。通过检查、评比，激励先进，鞭策后进，推动工作。目前，我们公司发展处于比较困难时期，我们必须面对压力不低头，不服输；面对困难不气馁，不退缩。一门心思真干事，一心一意谋发展，全面提升执行力度，竭尽全力抓效益。

三、提升执行力，要建立合理的激励机制。

要根据执行部门和执行者的主次之分，在决策执行过程中担负的责任不同，建立合理的激励机制。在执行决策前，要明确各部门的工作分工和每个人的岗位职责，根据决策的具体内容，把重点执行责任落实到每个单位、部门和个人，避免干好干坏一个样的消极局面。通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩，正面倡导和弘扬，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白任何试图通过投机取巧而不劳而获或少劳多获的想法或做法，都不会有效至少是不会长时间有效；唯有踏踏实实、兢兢业业地付出才能不断并长久地获得回报。

四、提升执行力，要提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，这种整体执行技能水平包括沟通技能、决策技能、领导艺术，职业技能等等，这就要求在选人用人方面要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面是根据企业实际情况在企业内部进行持续的职业培训，主要是执行技能的培训和职业技能的培训，通过这些培训，提高全体员工的整体执行技能水平，提升员工的执行力。“战场的胜利需要不折不扣执行任务的士兵，商场的赢利需要不折不扣执行任务的员工和管理者，我们企业的发展需要不折不扣执行决策的职工和管理者”。执行力对于一个企业的发展至关重要。我们要逐渐养成“积极主动为荣、推三躲四为耻”的行为习惯，从自身作起，提升执行力，促进企业各方面快速健康发展。问答题：

1.在我们公司里，如果某一环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心合力地想办法解决，还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈？如何才能这个问题？

答：我认为，如果出现这个问题，解决办法是：

（1）.继续强化责任感和主人翁意识，呼吁大家转变观念，维护企业利益就是维护自己的切身利益，企业命运和自己息息相关。

（2）.各部门之间、员工之间要互相沟通，互相认识各自的工作职责，理清权限范围。

（3）.每项任务执行前，要明确各部门的工作分工和每个人的岗位职责，根据决策的具体内容，把重点执行责任落实到每个单位、部门和个人，分清主要执行部门和次要辅助部门。（4）.严格奖惩制度，建立激励机制，避免干好干坏一个样。2.假如您是一位高层决策者或中层职员，结合您自己工作中一个具体事例，简单说一说执行力不佳的具体原因。

答：工会每年进行班组检查评比，但每年检查评比时，每个班组的书面记录不是在发了检查评比通知时突击捏造，就是干脆没有书面记录。我每年参加检查评比工作，究其原因，主要 是没有适时地深入到班组中进行监督检查，有时也只是口头上督促督促，却没有施之于行动，有时班长说确实忙得没时间也就算了，没能常抓不解。

3.根据具体工作岗位与职责，谈谈如何才能提升自己的执行力？

答：（1）首先要转变观念，认真做好每一项工作

（2）加强和各部门之间的沟通和协作，懂得“助人就是助已的”道理，培养团队合作精神。

篇6：塑造具有执行力的企业文化

——我心中的凯嘉特色

企业文化的目的，就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围。做企业文化的各项工作都集中指向核心这一点，解决好这个问题，就会对企业的各方面的工作起到良好的推动作用，就体现了企业文化所蕴涵潜在的巨大价值。从精神状态这一块产生出一种力量，可以叫企业的文化力，主要的几种可以看作为凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。这样，在管理通畅、制度贯彻、人才智能发挥、市场开拓、形象展现等各方面都可以从中得到好处，君子各善其身的同时，又可以兼济天下，企业运转又多了一层最好的润滑剂和推动力。企业文化建设对于企业未来的发展起到无庸至疑的重要作用。

塑造具有自身特色的企业文化模式

企业文化传播到我国不过短短不到二十年的时间。我国经济发展过程中具有不同的模式，例如在民营经济的发展就有“温州模式”、“苏南模式”和“珠江三角洲模式”等，同样我国的企业文化建设也因为企业各自特点及其市场发展空间和其他因素的影响，形成了各具特色的不同构建模式。根据目前的现状可以概括为以下五种企业文化的基本模式。

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨：“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合：“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容：“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。

第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。

以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。当前，建设具有中国特色的企业文化是我们企业的目的。我国的企业文化建设新高潮正在兴起之中，新的经验和模式也在层出不穷，凯嘉集团做为大型国有企业，企业文化建设应该在自身发展经验基础上，根据企业多年来形成的特点，参考和综合以上几种企业文化模式的特点，有选择性建设适合自身发展模式的企业文化，而不是简单的去嫁接或者移植一种外来的企业文化。凯嘉集团在发展历程中通过不断地扩张、发展成为横跨多个行业的大型国有企业集团，那么凯嘉企业文化应该是一种具有广博的包容精神、创新精神、企业核心竞争力等多方面的企业文化，但也应该有下属板块企业自身特色文化，两者之间关系是绝对以凯嘉文化为中心，提倡板块文化相互促进和发展的企业文化集成和整合文化。

企业文化对企业生存与发展的重要作用

企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：

凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

篇7：打造具有动力特色的企业文化

2004年，我厂以“三个代表”重要思想和党的十六届四中全会精神为指导，以争创省级文明单位为目标，以打造具有动力特色的企业文化建设为载体，全面加强企业精神文明建设，取得了丰硕的成果。在圆满完成公司生产所需动力量的基础上，实现降低成本费用1301.45万元，8项经济技术指标有6项达到同行业一流水平；与此同时，动力所确定的“做一流人、为一流事、打造一流团队、创造一流业绩”的奋斗目标已成为全体员工的自觉行为和共同追求，员工们践行 “三德三做”，努力提升精神文明建设水平的热情空前高涨，使我厂连续9年保持市级文明单位称号，并荣获过省级文明单位殊荣。

创新动力文化，打造一流团队

1、只有优秀的企业文化，才能有誓争一流的团队

在全面贯彻2000年《动力厂3~5年企业文化建设大纲》的基础上，厂党政班子根据公司专业整合的发展趋势，确立把进一步整合动力文化资源，突出一流团队建设，作为2004年创新动力文化的出发点和根本点，系统地制定了《动力厂企业文化建设指导大纲》，确立了“以精神文化促凝聚,以团队文化促一流，以制度文化促规范，以形象文化促美誉，以家园文化促和谐”的动力文化新体系。

2、企业的健康发展有赖于全体员工的和谐相处，有赖于员工对于企业的认同感和归属感

2003年底，公司实行专业化整合，面对生产范围扩大、管理难度增加、人员素质参差不齐、情绪不稳的状况，我厂以文化为先导，推出了系统的文化整合策略，全方位做好接收工作。一是预前准备。成立了四个接收工作特别小组，进岗

1位、到班组，理顺情绪、稳定队伍。二是培训学习。增加新员工对动力的认同感；系统的进行技能培训，全方位提升划归人员的综合素质。三是组织学习《动力厂企业文化建设指导大纲》和《动力员工行为规范》。通过制度的方式统帅员工的思想、观念和行为。四是整改整修设备、改善工作环境。投资近300万元整修设备，确保了设备长周期稳定运行。五是以文化活动感染人。动员划归人员参加五十年厂庆系列活动，分享我厂团队摘金夺银的喜悦和快乐，充分展现他们自身的价值。

3、渗透动力文化新理念，统一共同价值观

通过三级教育培训，文化大员宣讲，文化成果展示，座谈讨论等多种形式渗透动力文化新理念；采取干部带头、骨干带动、典型引路、榜样示范等方法，影响、规范、激发、凝聚员工，使员工与企业形成共同的价值取向，为企业发展注入了显著的文化力。

4、抓时机，全力打造团队精神

在生产经营实践活动中，我们大力弘扬万众一心、真诚互助，共创佳绩的团队精神。为确保公司210万吨钢动力量的跟进，在煤质告急，水源告急，供风告急的困难情况下，全厂上下打响了一场齐心合力保生产的攻坚战，圆满地完成了动力供应任务。为使后置发电机早日投产创效，组织多工种精兵强将，与施工单位一起会战。仅用了44天就完成了设备安装任务，创造了同类型设备安装投产史上的奇迹。

二、创建学习型企业，培育知识型员工。

1、积极倡导学习理念

我们积极倡导“学习无处不在，学习无时不在”、“与时俱进，终身学习”、“知

识就通过岗位竞聘、交叉编组、轮岗作业、新岗竞入等做法，引导员工抓住一切机会进行学习、充电，增强自身能量，成为一专多能的复合型人才。

2、全面实施员工素质教育培训工程

认真贯彻“按需施教，学用结合、定向培训”的原则，急需岗位优先培训，重点岗位全员培训，其它岗位定期培训，全体员工素质整体提高，三点一线的教育培训管理做法，取得了很好的效果。

3、完善教育培训机制，调动自我学习积极性

建立了职工教育培训管理办法，通过建立学习培训—考核绩效—使用待遇的激励机制，增强了员工自觉学习的主动性，由“要我学”转为“我要学”。我厂11名维修工自发组织、自费参加市劳动局举办的高压焊工培训班，9人获得第二工种资格证。

学习力的提高，极大地提升了员工队伍的整体素质，为全面完成动力生产经营、技改任务奠定了坚实的基础，2004我厂获得了河北省职工读书活动先进单位的殊荣。

三、，发挥和释放员工的巨大潜能，提升文明单位创建水平

1、人尽其才，才尽其用，搭建员工施展才华的舞台

为了留住人才，用好人才，我们在开展五大专业技术组攻关活动的基础上，建立技术系列的非行政职务变动发展体系，推出技术系列评聘制，选拔出48名同志进入技术系列，授予技术领导权，大幅提高薪酬水平，充分地调动了广大技术人员的积极性和创造性，为我厂2004年圆满完成56项技改工程，45项大、中修项目，提供了强有力的技术支撑。

2、全面提升员工综合素质，培育星级员工

为全面提高员工素质，提升文明创建水平，我们在文明职工创建活动的基础上，推出星级员工晋星制，对员工在思想品德、职业技能、创新能力、团队意识、个人对企业贡献的大小以及对动力文化的践行情况进行综合评价，制定一至五星级标准，分别给予不同的待遇。这一激励机制的实施，极大地调动了广大员工“内提素质，外树形象”，创优晋星，争当星级员工的积极性，有力地保障了我厂生产经营任务的全面完成。

3、开展星级班组创建活动，打造优秀集体

在文明班组创建活动的基础上，根据各班组生产服务质量、整体文化素质、团队协作精神、班组建设水平和星级员工所占比例，出台了《星级班组晋星办法》，按季给予专项奖励基金用于加强班组建设，使各班组文明创建水平大为提高。

4、行之有效的物质利益分配机制，有力地推动了文明单位创建活动的顺利开展

人是企业活动的主体，是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源，是企业的第一财富。2004年，在岗效工资基础上，我厂推出星点工资新举措，通过每日写实的方法量化职工工作指标，达到薪酬与贡献的最佳匹配，同时确立班组、工段两级绩效沟通制度，提高后进员工工作绩效。星点工资的实施，使广大员工爱岗敬业的热情空前高涨，为实现企业与员工利益的无缝隙对接奠定了坚实基础。

四、构建和谐氛围，建设家园文化

1、互助友爱、人文关怀，感受家的温暖

2004年，我厂为全体员工办理了家庭财产保险，为危险岗位员工办理了人身特殊保险，并在员工中大力弘扬扶危济困、互助友爱的传统美德。2004年，分厂、员工筹资捐款三万余元，为三名大病员工解决燃眉之急。

2、推进民主管理，增强员工爱家意识

我厂高度重视员工的民主权利，无论是收益方案的确定，还是系列改革举措的出台，都认真把方案交由员工代表讨论，广泛征求员工意见和建议，经职代会表决通过后实施，使职工的知情权、监督权、参与权得到有效落实；成立绩效评价小组，帮助基层改进工作，反馈员工意见建议，解决员工实际问题。员工们的爱家意识普遍增强，纷纷献计献策，全年共提合理化建议450条，组织实施162条，创效230万元。

3、营造清新环境，体现家的温馨

2004年，我厂积极营造岗位清新环境，推出环境美化示范点，同时投资40余万元，改善班组环境，掀起了我厂环境建设大会战。通过活动，不仅使各班组的形象焕然一新，而且 “我为人人，人人为我”的良好人际关系也随之逐渐形成。

4、开展丰富多彩的文化活动，建设快乐家园

篇8：塑造具有执行力的企业文化

企业文化特色——高职校园文化的特质

企业对人才的需求与高职培养目标决定了校园文化建设要有企业文化特色高职教育的培养目标是生产、建设、管理、服务第一线的技术人员与经营管理人员。毕业生直接到企业顶岗工作, 企业对人才的需求更贴近实际, 对毕业生除了知识、技能等的业务要求外, 更强调人才的工作态度、吃苦精神、实干精神、敬业精神、团结合作能力、自我控制能力等职业态度和职业素质。因此, 高职院校应通过多种方式, 以企业对人才的职业素质需求为目标, 吸收企业文化元素, 建设具有企业文化特点的高职校园文化。

校园文化与企业文化的区别要求高职院校的校园文化应该融合企业文化校园文化本质上是一种研究文化, 更为含蓄和内敛, 而企业文化则是一种实践文化, 在激烈的市场竞争中更为直接和外化。企业文化的核心是创新、竞争与客户导向。企业往往更关注业绩, 业绩是一个人收入、晋升的重要依据, 而校园文化是一种程序文化, 讲求计划、按部就班。企业也讲计划, 但是市场变化很快, 企业更强调速度与灵活, 这是校园文化与企业文化本质上的不同。校园文化是一种使命文化, 而企业文化则是一种责任文化, 将二者融合起来更有利于人才培养。

具备企业特色的校园文化更有利于调动学生学习与自我提高的积极性高职学生普遍存在学习目的不明确、学习积极性不高、学风不浓厚等问题。主要原因:一是自身基础差不愿学, 二是对就业产生畏惧心理。学生只知道就业难, 门槛高, 但对企业具体的选人用人标准并不清楚, 在校园学习和历练、做人和做事没有明确的目标, 不能积极主动地进行自我提高、自我完善。如果在学校中提前对企业文化有所了解, 一方面会在求职面试时增加成功机会, 另一方面能够在以后的工作中很快融入企业文化, 并将企业文化内化为一种自觉行为, 更易获得成功。

具有企业文化特色的校园文化构成要素

建构具有高职特色的校园文化, 除了应该加强科学精神与人文素质及职业道德培养外, 还应该吸收充实以下几方面的企业文化元素。

积极思维与奋发进取的人生态度态度决定一切。态度是职业素质的核心, 好的态度如负责的、积极的、自信的、欣赏的、乐于助人的态度是决定成败的关键因素。态度使人拥有高度的事业心和强烈的责任感。要向学生灌输这样一些理念:成功来源于积极的思维;拥有信念比拥有才能更重要;“我能做到”是成功的最大金矿;你怎样评价自己别人就怎样评价你;付出—得到法则是成功的最大秘诀;方法总比问题多。

高度的自觉性与主动性这是自我成才、自我发展、终身发展的秘诀。主动就是不用别人告诉你, 你就能出色地完成工作。次之, 就是别人告诉了你一次, 你就能去做。再次之, 就是别人告诉了你两次, 你才会去做。这些人不会得到荣誉, 报偿也很微薄。更次之, 就是只有在形势所迫时才能把事情做好, 这样的人得到的只有冷漠而没有荣誉, 报偿更是微不足道。最等而下之的是即使有人追着他, 告诉他怎样去做, 并且盯着他做, 他也不会把事情做好的人。这种人总是失业, 遭到别人蔑视也是咎由自取。

诚信的品德小胜凭智, 大胜靠德。诚信是人们在立身处世、待人接物与生活实践中必须而且应当具备的态度和行为品质, 是一种美德。诚信对于社会而言, 是社会的道德原则和规范, 要求人们根据求真务实的原则指导自己的行动, 以知行合一的态度对待各项工作。诚信是一切道德的根基和本原, 不仅是一种内在的精神和价值, 而且是一种外在的声誉和资源。诚信是道义的化身, 同时也是功利的保证或源泉。讲求诚信既是一种谋利与促进发展的手段, 又是一种神圣的使命和内在的义务;讲求诚信既崇高又实用, 既伟大又平凡。高职生诚信危机的主要表现为:恶意欠费, 背信违约;抄袭成风, 蒙混过关;考试作弊, 屡禁不止;求职履历, “掺水”严重。高职校园文化应该通过多种方式加强对学生的诚信教育, 大力培育学生的诚信品德, 促进校园诚信氛围的形成, 使学生养成诚信待人、诚信处事、诚信学习、诚信立身的良好习惯, 先成人, 再成才。

责任意识与敬业精神这是成功的关键。工作就是责任, 责任就是接受自己行为的正面与负面的后果。责任是工作出色的前提, 是职业素质的核心。一个缺乏责任心的人是不可靠的人, 一个缺乏责任意识的组织是注定要失败的组织。责任是卓越企业文化的核心, 是个人价值实现的前提, 是保证基业长青的源动力, 是使组织保持正确战略选择的罗盘, 是造就卓越团队的内驱力。有了责任心, 才能有激情, 有忠诚, 有敬业和奉献精神, 才有成就一切事业的可能。高度的责任心永远是最宝贵的财富, 是评价一个人的首要标准。高职生只有在学校里以高度的责任感, 全身心地投入到学习中, 培养责任意识和敬业精神, 才能掌握过硬的知识和技能, 毕业后才能真正成为一个有责任感与敬业精神的优秀员工。

善于合作的团队精神这是获得成功很重要的因素。用人单位在招聘人才时往往注重考察应聘者的合作精神。团队精神是指团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风, 是大局意识、协作精神与服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就;核心是协同合作, 共同奉献;最高境界是全体成员的向心力、凝聚力, 反映的是个体利益与整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转;精髓是共同承诺。团队精神具有目标导向功能、凝聚功能、激励功能、控制功能。

追求卓越的质量标准与精细化管理体系海尔总裁张瑞敏说:“把每一件简单的事做好就是不简单, 把每一件平凡的事做好就是不平凡。”中国绝不缺少雄韬伟略的战略家, 缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类管理制度, 缺少的是对规章条款不折不扣的执行。市场经济的微利性与竞争的激烈性要求实现同质化与精细化管理。要教育高职生做人做事要注重细节, 因为细节是一种创造, 细节是一种动力, 细节表现修养, 细节体现艺术, 细节隐藏机会, 细节凝结效率, 细节产生效益。

不同行业的职业道德与行业精神这是具体到某一个具体职业、具体岗位的特殊的职业道德操守与行业精神。高职院校的校园文化应该结合专业课的学习与实训, 着重培养学生具备与所从事的职业、行业有关的职业道德和行业精神, 这有利于学生加深对所学专业的认识, 有利于专业思想的牢固, 有利于促进专业知识与技能的学习和掌握。

具有企业文化特色的高职校园文化建设途径

建设具有企业文化特色的高职校园文化是一项系统工程, 不仅仅是学生管理部门的事, 也不仅仅是学生管理人员的事, 应该建立健全一套党、政、工、团齐抓共管, 学校、学生工作处、系部、班级上下联动, 领导、教师、辅导员、班主任、学生共同参与的企业文化学习与建设体系。从实施主体上明确责任, 分工负责;在实施过程中明确目标, 加强考核;从检验效果上向提高就业率与就业质量转变。以下仅从施教主体方面谈几点认识。

在学校整体层面上, 应构建与企业文化相融合的校园文化建设体系, 营造有企业文化特色的校园文化大环境, 在办学思想、发展战略、质量意识、校训、班训、校风、学风、机制、管理、考核等方面真正转变观念, 吸收借鉴企业文化的精髓, 形成具有企业特色的高职校园文化氛围。

在系部层面上, 应结合专业教学, “硬件”、“软件”两手抓。一是要建设与企业接轨的实习实训仿真环境。除了在业务技能考核上借鉴企业的任务驱动法、承包法、项目法等做法之外, 还应将企业车间里的操作规程、管理制度、标语口号等贴上墙, 要求学生全面掌握。学生应该像一个真正的一线技术人员那样身穿工作服, 按时上下班, 同时应该制定一整套与企业接轨的严格的考核制度, 假戏真做, 增加学生的现场感、真实感, 努力营造企业文化氛围。二是要改革专业课的考试考查办法与成绩评定办法。在实习实训时, 教师应该像一个企业老板, 对学生不仅应有软要求, 而且应有硬指标。在布置任务时将企业的工作规范告诉学生, 不仅要有完成任务的数量要求, 还应该有质量要求;不仅要考核学生在完成任务过程中知识技能的应用, 更要考察学生在完成任务过程中所体现出来的态度、情感、责任、合作、创新等软指标, 将定量考核与定性考察结合起来, 才能培养出高质量、强技能、与企业岗位“无缝对接”的实用型技术人才。

在教师层面上, 应引导教师注重培养学生对企业文化的认同感, 鼓励教师学习了解企业文化, 改善知识结构, 发挥教师在校园文化建设中教书育人的积极作用。

在学生管理层面上, 应精心设计与企业文化接轨的素质拓展训练项目, 有意识地加强指导。要开展有针对性的企业文化读书活动, 举办与专业相关的、仿真环境下的模拟训练, 组织学生到用人单位参观或参加生产实习, 邀请用人单位的成功人士或优秀毕业生来校做报告, 精心设计体现企业文化特色、有明确训练主题、有考核评价标准、有详细周密的过程指导的训练项目。

总之, 高职院校的校园文化应该是一种服务于学生就业与成长的文化, 除了加强理想、信念的教育之外, 更要切合高职学生就业生存的实际, 加强企业文化、职业素质方面的教育, 提高高职生就业的软实力与就业质量, 这是高职教育的题中应有之意。

参考文献

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[2] (美) 阿尔伯特·哈伯德.把信送给加西亚[M].北京:企业管理出版社, 2003.

[3]汪中求.细节决定成败[M].北京:新华出版社, 2006.