理念文化落地重在体验（共6篇）
篇1：理念文化落地重在体验
理念文化落地重在体验
近段时间，落地成了中隧集团企业文化建设最抢眼的词。相对于视觉文化、行为文化，理念文化落地是核心。如何使理念文化在全体员工得到理解和认同，转化为员工的日常工作行为？笔者认为，必须让员工经历一个从看得见、感受到、自己做的体验过程。通过员工的“亲身体验”，让员工感觉文化就在身边，与自己的工作生活息息相关，更与企业发展、荣辱兴衰息息相连。《中外企业文化》杂志社的社长史秋秋说，企业文化的关键就在于以人为本、以文化人，重在实践、文化落地。这句话不仅阐述了企业文化建设的原则与目的，而且道出了落地的途径与方法，那就是体验与实践。
落地的理念文化就是要深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一角落链环上都能闪烁。结合中隧集团的实际，笔者认为企业文化理念文化的落地，可以采取“三步走”：看得见，感受到，自己做。
一、让员工“看得见”理念文化
“看得见”也就是将企业理念从抽象到具体，变成物化成果。中铁隧道股份公司非常重视理念文化的展示与宣传，注意在办公环境、建筑和设施悬挂企业理念，并通过宣传栏、企业画册、手提袋、文化专题片等传播媒介和公众场合，时时宣传和阐释公司的理念文化。在办公区制作“至精、至诚,更优、更新”企业精神形象墙；在会议室悬挂“精心打造中隧股份品牌”、“国内领先，世界著名”和“我们的进步来自企业与员工的不断学习”等理念；在作业区悬挂安全观、质量观和职责观。企业网首页设置了企业文化主栏目，下设企业文化体系、建设动态、文艺生活、理论新知等子栏目。同时股份公司认真按照集团公司文化部要求，在项目悬挂企业理念宣传画；窗口项目还制作户外T型宣传广告牌，统一宣传“国内领先，世界著名”的企业目标和“穿越时空隧道”广告语。这样通过理念的宣传与物化，就营造出了浓厚的企业文化氛围，使员工感觉到企业文化就在身边，并且会在潜移默化中影响着自己的思维与价值取向，规范着自己的思想和行为。
二、让员工“感受到”理念文化
我们知道，大部分人都有过这样的困惑，为什么大家都觉得老师的话对，看别人干的也挺好，自己说起来都对，可一到了我们具体工作，就是觉得无法入手，不能适用呢？这是一个非常常见的问题，关键就在于我们是否从内心深处去感悟这些理念。与员工工作相关的因素，主要包括领导风格、权威倡导、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范。
如何让员工感受到理念文化？前提是领导的风格和企业的倡导必须体现理念文化，企业理念必须渗透进各项规章制度中。然后通过一些体验活动，使员工感受理念文化。如集团的“大产业、大学校、大家庭、大舞台”的企业理念，如何让员工感受到？其实从员工接触公司的第一天、见到的第一个人起，就在感受公司的文化了。股份公司在每年一次迎接员新员工方面以人为本，落实细节，体现文化。安排专人负责新员工的入企相关手续办理、行李寄存、食宿安排，热情周到。公司领导及相关负责人多次到员工住宿宾馆，详细了解新员工思想动态。举办新老员工篮球赛、联欢晚会，让新员工在娱乐中更深入了解企业文化内涵，感受企业良好的文化氛围，促使新老员工的融合，对提升企业凝聚力和向心力有着重要意义。要求各单位人事主任或相关负责人前来公司本部迎接新员工。制定新员工接收见习管理办法，要求各单位统一为新员工购置被子、毛巾等生活用品，高度重视并认真做好新员工接收、培养、见习期管理工作。使新员工一到单位就真切感觉到家的温馨。当新员工在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等等。这些其实都是理念文化的表现形式，他会逐步产生对理念文化的理解与认同，并接受理念文化。
三、让员工“自己做”理念文化
经过深入的企业文化研究，我们会发现那些高瞻远瞩的公司并没有什么特别的理念，理念的真实性和公司连续—贯符合理念的程度比理念的内容更重要。也就是说，重要的是如何根据企业的要求，改善员工的行为，自觉认同和遵从理念文化。这才是文化塑造的真谛。
理念文化塑造重要的是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或惯性，都不愿意改变。要改变这种情况，除了积极沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。建议在理念文化体验时，能够给员工一些利益，如轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制。这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比那些生产型企在促销中的“尝一尝”。根据心理学的观点，人的行为是其思维模式的体现。让员工“自己做”理念文化关键要让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，并能够结合理念文化要求，重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略，最后是形成属于理念文化的思维模式和工作行为。
在理念文化的落地上，我们还必须注重把理念文化与员工的日常工作结合起来。如可以开展理念文化的研讨与辩论。让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应
如何改变观念，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。此外还要注意将理念故事化，事迹理念化。先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。通过广泛的宣传和领导倡导，让员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的理念的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
最后，我想以阐释“文化”二字来结尾。文化就是要以“文”而“化”之。“文”，就是文字化的价值观、信仰、理念，“化”，就是教化，就是通过不断地教导、教育、实践、体验来达到统一思想和观念的目的。理念文化的落地其实就是一个以文化人的生动过程。我们要树立理念文化建设的持久战意识，通过不断地宣导，不断地强化，依靠领导始终如一地以身作则和全体员工的丰富体验，理念文化必将在集团管理和发展中彰显价值。
篇2：理念文化落地重在体验
很多企业建立了核心价值观，设计了企业形象，完成了企业识别系统，但就是效果不佳，没有形成预想的企业文化。究其根源，问题在于企业文化该如何落地生根？企业文化之所以不优秀，缺失的是执行力，企业文化的关键在于执行。
落地生根，是企业集团文化建设成败的重要决定因素。它的重点在于使集团文化的“核心价值理念”在成员企业中成功落地，并开花结果。换言之，就是努力把富有特色的企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业文化理念外化于形、内化于心、固化于制，实现制度、行为、形象的完整融合。
企业文化的源头来自于企业管理层在经营管理实践中的深层次思考。企业高层在思考过程中，构建了企业的核心价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为，这就是企业文化的实质。
纵观国内兼并重组的大型企业集团，其势波澜壮阔，其形波澜不惊，其效聚变倍增，一切都源于重视集团企业文化，注重文化融合，使企业文化在企业“落地生根”，成为企业发展之魂。
这些企业集团，通过召开“企业标志推介会”、“企业标志应用推广会”，提出企业上下应用标志的具体规定和基本要求。通过企业内部报纸、电视台、网站等宣传阵地，以一个统一的形象、统一的声音，对内开展有针对性的理念教育，统一视觉形象，组织丰富多彩的文体活动，推进技术进步，开展科技创新等，增进内部品牌共识、文化融合。对外，通过企业的整体识别，以耳目一新的统一企业标志使企业在与社会联系，为社会服务的过程中，树立良好的企业形象。
企业理念不能光写在纸上，必须内化于心，被广大职工接受、认同并成为他们自身思想、工作、生活的自觉行动，才是真正的企业文化。有的企业集团在确立了核心价值体系之后，在全集团范围充分利用报纸、电视、网络、标语、橱窗等多种方式方法对核心价值体系进行宣传，并利用学习会、研讨会、推广会、故事会、展览会、歌舞会等形式，有计划、分层次、分专题、多形式地进行学习宣贯，使核心价值理念真正内化于心，并转化为发自内心而采取的行动。
环境对于人们有着潜移默化的巨大影响。有些企业集团从促进职工全面发展的角度出发，不断加大投入，加快优化职工的生活、生产环境，营造整洁优美、健康向上的文化环境和工作氛围。在下属的各个子公司、部门都有相应的企业理念标语，展示出企业独特的企业精神、企业形象和行为规范，在潜移默化中规范着每个职工的思想和行为。春风化雨，润物无声。每一栋整洁的厂房、每一片清新的绿地、每一个亮丽的广告牌、每一道多彩的霓虹灯，都会成为集团企业文化风景线，使文化理念变得可听、可视、可感，潜移默化地对职工发生作用，促进着文化内化，最终促进职工的全面发展。
企业是由一个个有血有肉、有各自思想的职工构成，他们的行为方式、工作风格才是这个企业真正企业文化的表现形式。把这一“心
灵契约”加以固化，使全体职工认同的价值到真正践行共同价值，让企业文化不至于“双脚悬空”和“云中漫步”，就要以创新制度文化为载体，在管理体系中赋予文化灵魂和内涵。这些成功的企业集团，围绕既定的企业目标，从参与国内国际竞争和企业实际出发，及时把企业文化战略的目光投向战略文化、诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化等系列文化制度构建和完善上来，以先进的文化理念推进企业管理精细化，推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化，努力在国内国际两个市场上建立竞争优势。同时，把企业文化建设融入到企业生产经营和全方位管理之中，以子公司和所属单位各具特色的制度文化创新为丰富内涵，举纲带目，在整个企业集团形成与企业管理紧密结合的行之有效、丰富多彩、各具优势的企业文化管理体系。以把企业文化落实到具体生产单位为重要依托，推进企业文化落地，使之融入到各个单位的生产过程，落实到一线职工岗位实践，成为打造优质产品和培育高素质人才的巨大力量。
篇3：理念文化落地重在体验
企业文化理念“落地生根”的理论基础
让企业文化理念“落地生根”, 不仅是个具体的实践问题, 而且有充分的理论根据。
——让企业文化理念“落地生根”, 是企业文化建设的根本目的。现代企业文化存在的价值, 就在于能最大限度地整合文化资源, 充分调动人的积极性, 提升企业管理, 激发企业活力, 促进企业发展。我们所搞的企业文化是以解决企业实际问题为目的的应用型企业文化, 是以强化企业文化在企业管理中的作用, 提升企业素质为着眼点和着力点。因此, 就不能只把企业文化作为宣传企业的一种形式, 仅仅停留在“写在纸上、贴在墙上、喊在嘴上、动在会上”, 必须在“落地生根”上下工夫, 使企业文化成为统一员工思想认识、凝聚员工智慧与力量的有效工具, 真正将文化力内化为员工的精神力, 转化为企业的生产力, 这是我们钟情于企业文化的内在动力, 也是强调企业文化“落地生根”的根本原因。否则, 企业文化就成了毫无意义的“花瓶”和摆设。
——让企业文化理念“落地生根”, 是坚持“从群众中来, 到群众中去”的思想路线的必然要求。“从群众中来, 到群众中去”的思想路线是我们党根据马克思主义认识论创造的一种科学的领导方法和工作方法。无论是党和国家的大政方针、政策, 还是企业团体的发展策略、理念, 都必须遵循“从群众中来, 到群众中去”的思想路线, 企业文化建设也不例外。一方面要深入基层、深入实践, 去粗取精、去伪存真, 广泛听取职工意见, 提炼、概括出一套富有本企业特点的企业文化核心理念, 这是建设企业文化的中心环节。但更为重要的方面是, 必须让这些理念再回到基层, 应用于实践, 让它在“落地生根”的实践中得到贯彻、加以检验, 才能得到进一步的完善、升华与发展。“从群众中来, 到群众中去”是一个循环往复、无限发展的过程。企业文化建设只有遵循并坚持这一路线, 才能保持不竭源泉和旺盛的生命力, 才能体现出企业文化开放的、动态的、不断创新和发展的特性。
企业文化理念“落地生根”的基本原则
企业文化是一种适应新时代管理需要而产生的管理理论、管理思想和管理方式。企业文化建设的精髓首先是变革文化与管理思想, 因此企业文化在本质上首先是对内的, 是企业对自身成功管理经验和管理思想的总结和提升, 或是对企业困境的反思;同时管理思想也不是在没有文化的真空中发展起来的。从企业经营管理的成功经验来看, 一大批成功的企业和企业家也与企业文化变革、管理变革紧密联系在一起。例如韦尔奇与通用电器的“文化革命”、海尔的“管理革命”等。随着企业文化的发展, 企业组织越来越意识到变革企业文化对企业发展的决定意义, 并在此基础上, 以创新的管理思想来塑造企业。由此可见, 建设一个与社会相适应的先进企业文化, 以实现企业与员工的长期发展, 本身就是目的。正如丘建康所言:“从本质上来说, 企业在市场上的竞争仅是企业间竞争的表象层面, 其实质在于企业成长的竞争。而企业的成长, 正是由其经营和管理造就及控制的。”因此, 建设企业文化, 让企业文化理念“落地生根”, 必须坚持以人为本的基本原则。
1.以人为本是企业文化的本质和特征。在西方的科学管理领域中, 自泰勒发明了科学管理法起, 就一直主张以监督和管制人的制度取胜, 把人与机器同等对待, 企业目标也是重视物质指标, 不重视人。产品第一、质量第一、利润第一成了企业的主旨。自20世纪70年代以后企业文化理论流行以来, 特别是富含东方人文主义色彩的企业文化, 强调企业从里到外的一切活动都要以人为本, 以人为中心, 应将员工视为企业维系生存的基础, 企业应该成为员工能够发挥聪明才智、建功立业, 实现追求目标、和睦相处和舒畅生活的大家庭。与此相适应, 企业经营价值观也发生了根本性变化, 认为利润并不是企业经营的唯一目的, 企业任何时候都不能只把员工看作赢利的工具。企业不仅成为职工求生存的场所, 而且能使职工从中寻找到生命的意义, 实现生命的价值。从企业文化的产生背景和企业经营价值观的演进中, 我们可以清晰地看到, 以人为本是企业文化赖以产生的根基, 是区别于传统管理最显著、最根本的标志。是否可以这样说, 没有以人为本就没有企业文化;坚持以人为本, 是企业文化的本质和精髓。
2.华能集团的企业文化理念充分体现了以人为本。华能的发展壮大史, 既是一部不断提高设备和管理水平, 不断增强竞争实力的历史, 更是一部以人为本, 充分发挥员工潜力、不断开发人力资源的历史。最近颁布实施的《华能集团企业文化建设实施方案》, 对此进行了全面的提炼和概括, 抓住了企业文化的根本, 充分体现了以人为本的鲜明特色。
——在“指导思想”和“基本原则”中, 明确提出要全面贯彻以人为本的管理思想, 把以人为本作为一条重要原则, 把开发人力资源、建设高素质职工队伍, 激活员工潜能, 激励和凝聚员工为共同目标奋斗作为中心任务。
——在以建设“三色”公司为中心的“核心理念体系”中, 以人为本的思想得到充分体现:核心价值观——坚持诚信、注重合作、不断创新、积极进取、创造业绩、服务国家。既是对所属企业更是对广大员工提出的准则和要求, 把个人、企业和国家紧密地联结为一个整体。经营理念——充分依靠和调动各级政府部门、电力系统和兄弟企业、投资者和华能员工的积极性, 高质量地做好各项工作, 高标准地完成各项任务, 高水平地实现各项目标。既阐明了各级组织、内外关系的重要性, 更突出了人的因素第一, 把依靠和调动人的积极性, 作为完成各项任务、实现各项目标的根本动力。企业作风——善开拓、讲效率、重信誉、勤俭办事。既是对企业经营行为的规范, 更是对华能员工综合素质提出的新标准。企业精神———千言万语、千辛万苦、千方百计的敬业精神;逢山开路、遇水搭桥的开拓精神;自找差距、自我加压的进取精神;敢为人先、敢为人所不能的创新精神。更是把员工的能动作用、发挥人的潜能、发掘人的智慧, 在开拓创新中实现企业目标和自我价值, 表现得淋漓尽致。
——在“制度行为文化建设”中, 通篇都是为规范员工行为, 提高员工素质而讲的。既提出了完善规章制度, 建立职业道德用以规范和约束企业员工的行为, 又提出了开展精神文明建设、打造学习型组织、大力倡导全员学习、终身学习的良好风气, 让员工在掌握运用新知识、新技能中实现自我价值, 提升队伍的整体创新能力, 还提出了进一步完善绩效评价体系, 奖优罚劣, 创造有利于人才成长的良好的环境。这些规定和要求充分体现了以人为本的核心理念, 把员工的全面发展和企业的进步发展有机地统一起来。
——在“塑造华能形象, 展示华能文化”的内容中, 除提出塑造企业形象、环境形象、社会形象、视觉形象外, 特别对塑造和展示华能员工形象作了具体要求。明确提出要树立“人才资源是企业第一资源”的观念, 积极营造自我激励、自我约束、自我发展和促进优秀人才脱颖而出的环境和氛围, 培养高素质、高境界和高度团结的员工队伍, 叫响“我是华能人”的口号, 处处展现华能人讲文明、有能力、可信赖的员工形象。这既奠定了人力资源的地位和作用, 又指明了开发人力资源的方向, 丰富了人才资源开发的内容, 必将大大增强华能员工强烈的自豪感和归属感, 增强华能事业的凝聚力和向心力。华能集团的企业文化, 系统贯彻了以人为本的思想理念, 处处闪烁着人文关怀的思想光辉。华能企业文化的整个架构, 都是建立在人本文化的基础上。
企业文化理念“落地生根”的有效途径
怎样在实践中把企业理念转化为企业行为, 把企业文化落实到各项工作中, 体现在员工的具体行动上?我认为必须抓好以下几个环节:
——抓好宣传灌输, 打牢企业文化“落地生根”的思想基础。企业文化理念虽然是从群众实践中产生的, 是企业经营实践的总结, 是企业员工精神追求的概括, 但它并不是单个企业员工理念的集合, 也不会自发地被广大员工所信奉, 不会自动成为职工群众的行为指南。因此, 要推进企业文化建设, 让企业文化理念“落地生根”, 首先就要搞好企业文化理念的宣传灌输。要用企业文化去整合和占领员工的思想阵地, 务求得到华能全体员工的理解、拥护和认同。对企业宗旨、核心价值观、战略目标、发展方针、经营理念、企业精神、企业作风等核心理念, 要求每一位员工不仅要说得上、记得住、耳熟能详, 而且要深刻理解其内涵, 准确把握其精神实质, 并自觉地用来指导和约束自己的行为。企业文化只有被广大员工自觉地信奉和实践, 才能产生强大的凝聚力和向心力, 才能转化为巨大的物质力量。
几年来, 我们通过各种形式, 大力宣传华能企业文化理念, 组织员工深入学习华能企业文化的体系、本质和要求, 使每位员工对华能企业文化都理解、认同和信奉, 奠定了促使企业文化“落地生根”的基础。一是开展了全厂性的集中学习和大讨论, 掀起了学习宣贯华能企业文化核心理念的热潮, 在较短时间内, 使绝大多数职工对华能企业宗旨、核心价值观、企业精神、企业作风等理念耳熟能详, 华能企业文化理念在全厂职工头脑中打下了深深的烙印。二是规范环境布置, 搞好舆论宣传。将厂区、办公楼和办公室等场所进行了规范布置, 统一使用华能标识、标准字、标准色, 将华能企业宗旨、核心价值观、经营理念等内容制作成标牌、标语, 镶嵌在厂房、办公楼和会议室最显眼的位置。不论走到哪里, 员工都能感受到华能企业文化的氛围和影响, 从而收到耳濡目染、潜移默化的功效。三是坚持经常, 抓好深入持久的学习宣传。企业文化理念的学习与理解不是一蹴而就的阶段性任务, 应当随着企业发展和形势的变化不断强化、巩固和提高。几年来, 我们结合内控管理、机组大修、三期开工等中心任务, 在全厂班组政治学习中安排华能企业文化理念专题内容, 不定期地进行检查督导, 多次组织华能企业文化理念、《员工手册》等内容的知识答卷, 从厂领导到每位员工, 人人参与, 使华能企业文化理念不断加深和强化。
——围绕中心工作, 找准企业文化“落地生根”的契入点。生产经营等中心工作是企业发展之基, 只有紧密结合日常生产经营等工作实际, 把企业文化贯穿到完成各项任务的全过程, 企业文化理念才能真正“落地生根”, 成为推动企业发展的强大动力。在布置生产经营工作任务时, 坚持以企业文化理念作指导, 不是单纯地就任务讲任务, 而是强调要以华能企业宗旨、核心价值观和经营理念统领思想, 从实践华能“三色公司”、提升华能竞争力的高度去认识完成各项任务的重大意义, 从而激发广大员工的责任感和使命感。在生产经营工作的过程中, 充分发挥企业精神的激励作用。面对工作中的种种困难, 全体职工自觉以华能精神激励和鞭策自己, 不畏艰难, 迎难而上, 尤其是遇到特殊困难, 完成急难险重任务时, 更注重发挥企业文化强大精神动力的作用, 取得了一个又一个胜利。在总结、考核各项任务时, 注意从企业文化角度审视、考核和总结, 不仅要看具体任务完成得怎么样, 同时把企业文化理念的落实情况作为一项内容, 不仅只看工作任务完成的好坏, 还要看在完成任务过程中团队精神、工作作风、工作标准、内外协作等企业文化理念的体现情况, 真正把企业文化理念贯穿到完成任务的全过程。
——注重制度建设, 用规章制度保证企业文化“落地生根”。企业文化理念并不排斥企业管理制度, 没有制度支持的企业文化是“柔性”的、无力的。只有把企业文化理念体现到具体制度上, 才能使企业文化建设有章可循、有规范、可考核, 使员工实践企业文化理念的行为通过制度约束, 逐渐转化为一种习惯, 这是企业文化“落地生根”的保证。在制度建设上, 我们主要抓了两方面的工作:一是把能直接反映、体现企业文化理念的相关制度规范化、具体化。几年来, 我厂先后制定了《华能上安电厂企业文化管理办法》《华能上安电厂职工基本道德规范》《先进党支部、优秀党员评选条件》《文明班组、文明职工评选条件》等, 使企业文化理念体现到员工的一言一行、一举一动上, 贯彻到各项工作实践中。二是把华能企业文化理念渗透到安全、生产、基建、经营、管理等其他各项规章制度中。以华能企业宗旨、核心价值观、企业精神、经营理念等指导规章制度的修订, 各项具体制度体现、符合华能企业文化, 有与企业文化相违背、相抵触的, 及时废除和修订。几年来, 我厂制定和修改的9大类、数十种主要管理制度, 从精神到内容都较好地体现了华能企业文化的内涵和要求。这样, 员工在执行各项制度的过程, 就是执行、落实企业文化的过程, 使企业文化不再是不可触及的东西, 而是有了具体载体和抓手。
篇4：关于促进企业文化理念落地的思考
关键词：企业文化 理念落地 思考
企业文化是全新的企业管理理论，它发源于日本，形成于美国，是继古典管理理论（又称科学管理）、行为科学管理理论、丛林学派管理理论（又称管理科学）之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。泛义的企业文化理论认为，企业文化是由三个层次文化组成的，故又称“三层次”学说。这三个层次的文化是：深层文化（又称理念文化）、中层文化（又称行为文化）、表层文化（又称物质文化）。与此相对应，企业文化体系也由三大系统构成，即：理念文化识别系统、行为文化识别系统、物质文化识别系统。在这三大系统中， 理念文化识别系统体现了企业的“想法”，是企业文化的核心和灵魂，是体系运作的原动力和实施方向；行为文化识别系统体现了企业的“做法”，是企业文化的动态识别形式，是体系运作的基础和保证；物质文化识别系统 是企业的“脸面”，是企业文化的静态识别形式，是体系运作的外化和载体。三者相互联系、辩证统一，构成一个有机的整体。
笔者通过多年从事企业文化建设工作的经历认为，任何一个企业在理念文化体系建设完成以后，让文化理念落地是工作的重心和关键。将抽象的理念落实到员工具体行动中，实现从理论认知向文化落地转变，推动企业又好又快发展，是企业文化建设的目的和意义所在。在实际工作中，企业应从完善各项机制入手，探索建立企业文化建设推进工作体系，促进企业文化理念落地，为企业文化建设工作提供坚实的保障。笔者认为主要通过以下几种途径来实现：
一是要建立组织运行机制。从一定意义上说，企业文化首先是企业家文化，企业家是企业文化建设的核心推动力量。企业领导干部特别是主要领导要有建设企业文化的自觉意识，充分认识企业文化建设的重要意义，把握企业文化建设工作的内在规律，带头践行企业文化理念，为员工当好表率。要建立完善的企业文化建设组织机构体系，成立企业文化建设领导小组，主要领导负总责；各分管领导负责分管部门、分管工作领域的企业文化建设工作。加大教育培训力度，鼓励员工参加国家组织的企业文化师职业任职资格培训考试，建立内部培训师队伍。邀请有关专家进行授课，并确保每个单位、每个部门都有一个企业文化培训师，专门负责企业文化的宣传贯彻和推广培训工作，从而自上而下建立起一个完整的企业文化建设组织体系，实现立体网络、全员覆盖，完善推进企业文化理念落地的组织运行机制。
二是要建立宣传教育机制。企业文化理念要落地，前提是让全体员工对文化理念普遍了解并广泛认同。这就需要建立有效的宣传教育机制，有目的地进行引导，提高员工的认识水平，进而影响他们的行为。企业文化的宣传教育是一个系统的过程，需要运用科学的方法。要从思想认识、行为管理、典型示范、领导带动、物质激励等方面入手，不断丰富内容，创新方法，逐步建立起一套完善的宣传教育工作机制。要坚持宣传教育常规化，充分利用网络、报纸等媒体开展文化理念宣传。将企业文化理念通过宣传标语、宣传栏、文化长廊、文化理念挂图等进行宣传。将企业文化主要理念和行为规范编制成手册，发放给员工，以方便他们随时翻阅学习。领导干部要率先垂范，带动全员参与的积极性，使企业文化成为指导全体员工的行为规范。
三是要建立载体推动机制。企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用。选用有效的活动载体，能够提高员工的工作积极性和主动性，增强企业的凝聚力，有利于促进企业文化落地。根据企业文化理念体系，企业可以每年确定一个专题，有重点地进行宣传培育。建立企业文化经典案例搜集编写制度，以文化理念为指针，对先进管理经验、先进人物、先进事迹等加以整理，编制成经典案例，发放给广大员工。定期确定一个文化理念主题，发动员工撰写心得体会，讲自己身边的故事，并将其编辑成册。举办先进人物事迹报告会，增强企业文化理念宣传的效果。建立和规范使用视觉识别系统，加深员工对企业文化的认识和理解，提升企业的整体形象。
四是要建立投入保障机制。没有一定的人员和资金保障，企业文化建设工作就难以开展。当前，企业管理已从经验管理经科学管理上升到了文化管理阶段。虽然对企业文化建设的投入在短期内难以得到明显的经济收益，但企业领导干部要提高对企业文化重要性的認识，树立对企业文化建设投入就是对企业发展投入、对企业未来投入的理念，建立企业文化投入保障机制。在人员方面，要充分提供保障，设立专职工作人员，并加大培训力度，切实提高工作人员的水平。在资金投入方面，每年要总体规划，做好预算，统筹安排，分步实施，抓好落实，为推进企业文化建设工作提供必要的资金支持和物质保障。
五是要建立评价完善机制。企业文化建设是否遵循规律、切合实际、富有特色、扎实有效，需要用一定的标准对其进行科学评价。目前，烟草行业已经制定了行业文化评价体系，为企业科学评价企业文化建设成果提供了依据。企业要利用好这一工具，客观地认识本单位企业文化建设的现状。首先，企业要认真学习这一评价体系，正确掌握文化评价体系的实施程序、操作方法和应用规范，熟练应用软件平台。其次，要认真制定评价规划，定期开展文化评价工作，对评价结果进行分析，客观总结成绩，认真查找差距。再次，要扎实做好改进提升工作。通过认真分析评价结果，进一步了解广大员工对企业文化的新要求、新期望，做好理念的提升工作，不断丰富企业文化体系的内容。如果结果与评价标准差距较大，要及时开展企业文化建设“回头看”活动，确保企业文化与企业发展相吻合。组织职工参与对企业文化的评价的全过程，充分调动广大员工参与企业文化建设的积极性和主动性，进一步提高其对企业文化的认知度、认同度，加快推进企业文化落地。
六是要建立考核激励机制。通过考核，可以客观地对文化推进情况进行评价，找出当前工作与文化管理目标之间的差距。同时，依靠考核的强制力，可以加快企业文化建设的推进步伐。完善考核激励机制，一是要建立企业文化考核制度，将企业文化建设纳入企业整体工作考核体系，以增强各部门、各基层单位抓好企业文化建设的责任感。二是要建立企业文化建设目标责任制。从主要领导、部门负责人到一般员工，都要签订“一岗双责”的责任书。按照岗位责任制的要求，实行双考核，既考核经济和管理工作，也考核企业文化建设工作，二者相互促进。三是要科学确定企业文化考核体系。该体系应包括考核维度、考核目标、考核指标和目标值等内容。考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业文化；考核指标是衡量企业文化管理目标实现结果的定量或定性的标准；目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体为企业文化管理机构，考核过程应全员参与。根据企业文化建设的不同阶段，对企业文化考核的内容应各有侧重，以更好地推动企业文化规范、有序、系统开展。
篇5：企业文化理念落地的五步走专题
1企业文化理念的完善
核心企业文化理念提出后，要根据其精神内核丰富和完善，形成企业文化理念体系。它包括企业基本价值观、企业精神、企业宗旨(使命)、企业战略、企业作风和经营理念。
企业基本价值观是企业判断是非、美丑、好坏最根本的标准，做事情最基本的出发点。企业精神展现我们的企业是什么样的企业，是什么样的人。如IBM公司的企业精神“IBM就是服务”。企业宗旨(使命)表明企业所做的一切是为了什么、为了谁。如三鹿的企业宗旨“以科技兴企、产业报国、服务大众、奉献社会为己任，为民族乳业的振兴而努力奋斗，为提高大众的营养健康水平而不懈地进取”。企业战略要明确企业未来如何去发展，分几步走，最终的愿景和目标是什么，特别要描述清楚自己的事业领域，统一思想，知道自己要干什么。美国兰德公司的一份报告表明，世界上每倒闭1000家企业，有850家是决策失误造成的，其中有600家是没有自己的事业领域，什么赚钱就干什么，无战略地盲目进行多元化扩张所导致。企业作风反映企业在做事中的风格。如海尔的企业作风“迅速反应、马上行动”。经营理念凸显企业在经营中如何做。经营理念又可细化，包括管理理念、质量理念、营销理念、人才理念等。如海尔的管理理念“日事日毕，日清日高”；质量理念“有缺陷的产品就是废品”；营销理念“先卖信誉，再卖产品”；人才理念“赛马机制”。
企业文化理念在丰富和完善的过程中，必须广泛发动群众，自下而上，自上而下地反复酝酿讨论，聘请企业文化专家帮助进行提炼概括，再经企业决策者和员工共同研讨确认，确定及时编写、下发《企业文化手册》，附加案例，对企业文化理念进行详细的诠释，以此作为指导企业发展的“圣经”。
2企业文化理念的传播
传统方式传播。定格于《企业文化手册》的文化理念要利用企业报纸、杂志、电视台等媒体进行宣传，通过企业各种会议进行宣传，借助专题学习、研讨、交流进行宣传。
企业领导的布道。美国哈佛大学有一套判断被调查企业文化力量指数高低的调查问卷，其中一个重要的问题就是被调查企业的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”、“经营模式”或行事的方法。张瑞敏说过，他在海尔充当两个角色，第一是设计师，在企业发展中如何组织结构适应企业发展，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。因此，企业领导要做企业文化理念的第一传播人，持之以恒地传播、灌输、布道，使企业文化理念在积极引导的基础上形成企业全体的共识。
3企业文化理念的推展
装饰在环境中。企业要在生产环境和办公环境中，利用展室、橱窗、板报、宣传栏推广展示文化理念，形成良好的文化氛围，感染身在其中的每一个人。像同仁堂就在其大堂内摆放着人体针灸模型、摆放着老祖宗留下的老药柜，门两侧悬挂着“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，以无声的环境约束着每个同仁堂人。
渗透在制度中。要巩固无形的文化理念，必须寓无形于有形之中，按照理念的精神内核，修订企业的规章制度，以此将文化理念渗透到制度、规范、准则当中，使员工从事每一项工作、参加每一项活动都能感受到企业文化在其中的引导和控制作用。
体现在领导者的行动当中。企业领导者是企业文化理念的布道人，更要言行一致、身体力行，做文化理念的忠实执行者。领导者说一套、做一套，言行“两张皮”的行为对企业文化的破坏力最大，它必然会诱使员工搞花架子、做表面文章，最终使企业文化建设流于形式，陷入空谈。
聚焦在企业楷模的形象上。文化理念是理性的、抽象的，员工在基本掌握的情况下，更需要有鲜活、生动的企业文化楷模来效仿。楷模生活在员工中间，看得见，摸得着，周围的人最容易产生模仿效应，对于企业文化的推广具有低成本、易“复制”的优点。因此，企业在不同时期、不同层次，根据正在推广的企业文化标准，注意发现楷模“原型”，给予培养和塑造，使其体现的文化因子放大，更好的起到示范作用。
4企业文化理念的强化
组织主题文化活动。企业文化活动要借助科技攻关、主题劳动竞赛、营销服务等生产经营活动来承载文化理念，凸显文化内涵，使职工群众在主题活动中受到感染、熏陶，进一步提升文化层次。
规范文化礼仪。企业文化礼仪是企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式。礼仪是文化的展示形式，更是重要的强化形式。通过规范文化礼仪，使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量，把难解难悟的理念体系、管理哲学等变得通俗易懂，让员工在感同身受中潜移默化地接受和认同企业价值观。因此，企业在创立具有自身特色的工作惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪等礼仪体系时，如举办早训仪式、定期升旗仪式，组织厂庆仪式，规范接待客户程式，应赋予各种礼仪以文化灵魂，将企业倡导的价值观渗透其中，发挥礼仪对文化理念强化的作用。
5企业文化理念的演绎
海尔抓住张瑞敏砸76台不合格冰箱这件事，将它演绎成故事，在企业内部代代相传，向世人广为传播。效果很好，这件事让大家了解了海尔人的质量理念、管理理念，树立了海尔的品牌形象。
美国IBM公司为新泽西州用户修机器的故事，也在企业界传为美谈。当时，新泽西州的用户计算机发生故障，向IBM公司总部发出传真。不到12个小时，IBM公司派出8位专家赶到用户那里，其中有3位来自欧洲，1位来自加拿大，4位来自总部，使用户感动至极。这个事件经IBM公司演绎，让员工、业界和用户更深刻地理解了“IBM就是服务”的企业精神。
由此可见，如何从众多体现企业服务的事件中选择最具典型的案例，鲜明地赋予其企业文化理念内涵，以更具感染力、更为大家所容易接受的故事形式演绎，使文化理念延续、传播，也是我们企业文化理念“落地”的一个很好的切入点。
理念文化落地重在体验
近两年时间，“落地”成了神火集团企业文化建设最抢眼的词。相对于视觉文化、行为文化，理念文化落地是核心。如何使理念文化在全体员工中得到理解和认同，转化为员工的日常行为？笔者认为，必须通过员工的“亲身体验”，让员工感觉文化就在身边，与自己的工作生活息息相关，更与企业发展、兴衰息息相关。
落地的理念文化就是要深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一个链条上都能闪烁。结合神火集团的实际，笔者认为，企业理念文化的落地，可以采取“三步走”：看得见，感受到，自己做。
让员工“看得见”
“看得见”就是将企业理念从抽象到具体，变成物化成果。神火集团非常重视理念文化的展示与宣传，在办公环境和工作岗位等悬挂企业理念，并通过宣传栏、企业画册、文化专题片等传播媒介，时时宣传和阐释公司的理念文化。他们在办公区制作企业精神形象墙，在作业区悬挂安全理念、质量理念、人才理念、服务理念、成本理念和作业理念等。这样，通过理念的宣传与物化，就营造出了浓厚的企业文化氛围，使员工感觉到企业文化就在身边，并且会在潜移默化中影响自己的思维与价值取向，规范自己的思想和行为。让员工“感受到”
大部分人都有过这样的困惑：看别人干得挺好，自己说起来也知道，可一到具体工作中，就觉得无法入手，不能适用。这是一个常见的问题，关键就在于我们是否从内心深处去感悟这些理念。
如何让员工感受到理念文化？前提是领导的风格和企业的倡导必须体现理念文化，企业理念必须渗透到各项规章制度中。然后通过一些体验活动，使员工感受理念文化。如神火集团的“以人为本”的人才理念，如何让员工感受到？神火集团在每年一次迎接新员工方面就体现了这一点。公司安排专人负责新员工的入企相关手续办理、食宿安排。领导及相关负责人到员工住处，详细了解新员工思想动态。举办新员工联谊会、欢迎会等，让新员工在娱乐中了解企业文化内涵，感受企业良好的文化氛围。制定新员工接收见习管理办法，要求各基层单位高度重视并认真做好新员工接收、培养、见习期管理工作，使新员工一到单位就真切感受到家的温馨。新员工在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等。这些其实都是理念文化的表现形式，新员工会逐步产生对理念文化的理解与认同，并最终接受。
让员工“自己做”
经过深入的企业文化研究，我们会发现那些高瞻远瞩的公司理念并没有什么特别之处，理念的真实性和一贯符合理念的运作程序比理念的内容更重要。也就是说，重要的是如何根据企业的要求，改善员工的行为，自觉认同和遵从理念文化。这才是文化塑造的真谛。
人都有惰性或惯性，都不愿意改变。要改变这种情况，除了积极沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即便是带一定强制性的，也要进行“文化体验”。在理念文化体验时，为员工创造轻松的沟通环境、实施更加灵活的激励机制，效果将好得多。让员工“自己做”理念文化，关键要让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，并能够结合理念文化要求，重新思考自己的工作和生活，制订改善的方案和策略，最后形成属于理念文化的思维模式和工作行为。
在理念文化的落地上，我们还必须注重把理念文化与员工的日常工作结合起来。如可以开展理念文化的研讨与辩论，让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物及其事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。通过广泛的宣传和领导倡导，让员工知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的理念的。这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
文化理念的落地是个系统的工程
过去，企业认为赚钱最重要，无论是让黑猫还是白猫去做；后来，企业觉得“马上打天下，不能马上治天下”，管理众多的人和业务，仅靠制度毕竟势单力薄，文化的独特价值骤然凸现；现在，对现代管理理论和文化灵魂深有领悟的企业家们越来越认识到，知道的不一定能说好，说得好的不一定能做好；企业文化理念要落地太重要了，但言行一致又谈何容易。关注文化落地的方法和历程，就是企业从优秀到卓越的历程。
一个企业提出真正切合公司发展实际的文化理念是很有挑战性的。因为，这些理念肩负着从精神层面导引公司全部员工行为的重任，要从众多企业自身管理实践中提炼出高屋建瓴的理念，可以让企业因此而具有内在活力和竞争力，这是一件灵魂认知和重塑的复杂性工程。
但是，把这些理念变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，更具有挑战性。因为，人们对一些理念可以很容易感知表面的含义，但未必真正能够理解其深刻的寓意；即使领略了其寓意，也未必能在高层领导中达成共识；高层领导的共识能否融入到高层领导自身的自觉行为也是很不容易的，因为一个组织的高层领导的他律机制往往是薄弱的、有形无实的，自律精神往往很不确定；只有高层的良好表率，才能促成其他员工对文化理念的认同；员工的认同能够成为员工的行为，还要靠业务规范、管理制度的“硬性”机制保障，也要靠团队精神、员工关系管理、沟通机制、激励机制等“软性”措施的护航；员工的行为能否集成为组织的绩效，需要对既定文化理念行为化的一以贯之的坚持精神。
文化理念的落地是个系统的工程，是一个长期动态演变的过程，在这个过程中企业从生存到成熟，从优秀到卓越，从蛮荒的企业原始经营欲望到理性与人文结合的企业管理境界……其实，企业文化落地的过程，狭义上看是文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义的看，是企业本身成长的过程。
中圣国脉常年多家企业文化咨询的研究成果，对文化落地提炼出了“三化模型”。这种逻辑，合起来，就是对企业文化进行激活、变革、巩固的过程。
首先是企业文化的“活化”。
这是文化落地的前提。落地的文化理念首先必须是适合企业实际的，能够提升企业发展阶段的，具有本企业所在地理区域、行业特征、发展传统和企业家风格的特色的。这就是“谋定而后动”。“活化”，就是要通过对企业的文化进行系统的梳理，结合企业内外、过去传统与未来期望，对现有企业文化理念进行识别，然后加以分析，确定哪些理念需要发扬光大，哪些理念需要优化完善，哪些理念需要放弃，还有哪些理念企业没有需要从外部引入……这个过程要引发企业全体员工的热情参与，尤其是高层领导的积极思考与贡献，要回顾企业发展历程，反省企业经营得失，从具体经营实践提炼成经营管理哲学。通过这种调查、征集意见、分析、设计，激荡企业的管理智慧，透视支配企业发展的灵魂的本质。
这是企业文化理念落地的关键。内化的过程，就是要让员工对理念要认知、认同，然后变成行为、产生绩效的过程。内化的主要手段有：
然后是企业文化理念的“内化”。
(1)组织保障。企业要建立起专门的或者具有专门职能的组织机构，负责文化的管理工作。成立企业文化委员会，或者文化管理部门，明确企业第一文化负责人(至少为企业副总级以上领导，最好是企业最高领导)。
(2)制度固化。企业文化理念经活化后要通过制度来承载。“文化制度化”，就是文化要通过制度来体现和实施；“制度文化化”，就是企业各项管理制度与企业文化理念要并行不悖、血脉相融，不能文化唱山歌，制度走水路。
(3)故事传承。企业独有的故事最亲切、最形象、最具有传播效果，是文化落地的“生力军”。企业要非常精心准备自己的各种理念的故事，这些故事必须真实、经典、典型、具有持久价值。这方面海尔做得很有章法。
(4)活动增彩。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。各种团体拓展、旅游、知识竞赛、游艺、歌舞表演、体育竞赛……都是道具。
(5)媒体宣传。企业内刊、企业网站、企业LCD广告、企业之歌、企业宣传片、各种板报，都可以用来宣传企业的文化理念。
还有就是企业文化的“外化”。
外化，就是企业文化理念向外界的传播。企业文化的外化，不仅是企业形象提升、品牌塑造的需要，也是对企业内部员工进行鼓舞和激励的需要。企业通过实践自己良好的社会责任承诺做得好，再通过文化理念和文化“造势”说得好，员工就会以身为其雇员而自豪，从而充分激发起内在的积极性和创造性。外化，也有几个主要手段：
(1)企业形象识别系统。包括企业的商标、标识、各种专用图案、吉祥物、宣传口号等。
(2)重大活动。企业参与的社会捐助和慈善事业、重大营销实践、各种对话和论坛、重大的品牌推广活动、企业英雄在社会上的宣传等。
(3)公开发现的媒体和文章。企业门户网站，企业内刊的行业交流，有关企业经营管理的论著或者文章，企业领导人的讲话或文章等等。
企业文化落地，对人性、对管理理论、对企业传统、对领导管理技能有很高的要求。如果企业本身觉得困难，而培养内部人才和探索又觉得为时过长、投入太大，可以与专业的企业文化顾问合作进行。专业的文化管理咨询研究和经验，结合企业自身的文化底蕴和做事风格，可以实现珠联璧合的效果。
企业文化如何落地
者在进行企业文化咨询时，很多企业的老总经常问的一个问题是“怎么样才能使企业文化在本企业落地生根，对企业管理起到作用？”我的回答是“首先企业文化要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化的执行，就能落地生根。”
我们发现很多企业也在忙着建设自己的企业文化，而且理念提炼的也很漂亮，但都是大面上的一些华丽的辞藻，一点特色都没有，这种文化只能是作为一种点缀的话语，放在网站上给外人看看，一点效果都没有。提炼文化就要根据企业的现状、行业特性、地域特征来梳理，我们都知道首钢有钱，但是你要是拿首钢的那套炼铁的文化理念用在搞软件上肯定不行的。所以你的企业文化理念不一定是最好的，但一定要是最适合你企业的。
在提炼了一套很有特色的企业文化之后，就要把它流程化、制度化的执行，我们一再强调企业文化重在宣贯。以下是几点策略：
1，制度建设。为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，例如我们在贯彻“精诚服务顾客”的理念，这样公司每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪酬，长期以来理念就变成了文化，得以很好的贯彻。
2，流程化规范。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量的流程化让员工按着此理念所要求的程序去工作，例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照ISO2000等国际标准和六西格玛的管理要求去工作。
3，企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化的宣贯也起到很大的作用，所以凡是企业文化搞的不错的公司，各个部门都有相应的标语，氛围特别浓厚。蒙牛集团的各个部门都有相应的标语，这些标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。比如厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。
4，企业领导亲历亲为。作为一个领导，你自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。如果你自己都不遵守执行，千万别厚着脸皮让别人贯彻执行。
5，塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹来引导。大庆油田的“铁人”王进喜的那种艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神不仅在大庆油田，而且在整个社会都起到很好的模范作用。6，舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介，广泛的传播企业理念，使企业理念深入人心。
7，教育培训。1）一是反复诵读和领会，这一点松下公司规定：每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。2）入司训练班，联想搞的“入模子”，松下的“入社”都是很好的范例。例如进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3－6个月时间在装配线或零售店工作。3）直线经理人随时随地教育。作为一名经理，首先你是认同公司理念的，那么你就要对下属随时随地的教导，哪怕手下有一句话、一个动作不对时都要指出，引向公司倡导的理念上来。
论企业文化落地路径
任何一个企业从一开始，都有自己的文化，但这种所谓原生态文化对企业的持续发展是否有利，值得认真审视一般来说，企业文化定位难，而企业文化变革更难所以，企业特别是处于成长中的中小企业，从一开（本文来自博锐邓正红专栏）始就要走好企业文化建设之路，下好每一着棋企业文化之路走好了，企业就能迈上经营管理良性循环的轨道，实现一顺百顺；反之，企业文化这着棋没下好，企业就会捉襟见肘，处处受阻，举步维艰
企业文化以其愿景、使命、价值观等核心内容主宰着企业的战略发展导向，这种战略牵引力是由企业文化本身所散发出来的一种精神动力，有了这股精神动力，企业与员工就会达成共识和默契，形成一种不成文的心（本文来自博锐邓正红专栏）理契约，构成双方互动的信任关系，这为企业组织上下左右关系的自然维系奠定了精神基础，说得通俗一点，就是企业具备了潜在的巨大的凝聚力和向心力精神问题解决了，下一步最关键的问题就是如何将企业文化转化为有效的战斗力和执行力，执行力的核心是自觉履行责任，责任是信任的延伸履行责任，马上执行，到了这一环节，说明企业文化在员工中起到了积极的作用，也就是企业文化落地了
我曾经提出企业文化“双任剑”理论，企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，企业文化本身也有自己的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境（也称软环境），一个是以责任为核心内容的行动环境（也称硬环境）企业文化的形成，路径依赖包括特定市场、用户价值、企业历史、文化背景等因素起了决定的作用，一般解读企业文化都从解读企业的路径依赖开始而企业文化环（本文来自博锐邓正红专栏）境的形成，也就是企业文化落地的过程，也是有路径可循的，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就是责任执行信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行力企业文化的软环境和硬环境，构成企业的内部控制环境控制是管理的一项职能，拆开讲，“控”是引导，即通过建立彼此的信任关系来引导；“制”是约束，即通过建立责任制度来约束
一、信任与责任失之偏颇，必然导致企业文化失败
从上个世纪80年代以来，随着全球经济新一轮热潮的兴起，企业文化在企业管理理论丛林中被推到了至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市场，人类学家、社会学家看到了这点，政治家、军事家看到了这点，企业家、管理学家同样也看到了这点企业文化重要，企业文化是不可复制的核（本文来自博锐邓正红专栏）心竞争力，已成为企业的共识据有关专家研究，进入2002年500强的每一家美国企业都有其独特的企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观成了推动美国企业迅速发展的强大动力美国学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其基业长青的奥秘令多少中国企业家倾倒
但也要清醒地看到，企业文化理论引入中国已有20年了，在这20年中，尽管中国企业随着国家经济体制的转轨变革发生了脱胎换骨的变化，而且诞生了一批民营企业、合资企业，成长了一批明星企业，改造、整合了一批国有企业，但真正懂得运用企业文化成为核心竞争企业的并不多，将文化转化为管理之道的企业更是为数寥寥许多中国企业热衷于学习那些具有百年文化底蕴的跨国公司经营（本文来自博锐邓正红专栏）管理之道，但往往食“洋”不化，重表轻里，成为东施效颦，一则不善于将企业文化之理本土化，二则急于求成，不得企业文化管理的要领，囫龙吞枣，“旧式”下锅，不但企业文化没有给企业带来积极的促进作用，反而因为多了一个“累赘”而成为制约企业生存发展的一根致命的软肋可以这么说，基于国情、体制、历史传承和文化背景的差异，《基业长青》中的许多经验对中国企业并不完全适用，毕竟我们现在看到的“基业长青”只是西方企业百年之后的一个结果，其百年过程是我们难以体会得到的
为什么企业文化这个好东西会在多数国内企业中见不到成效、看不到希望，变成虎头蛇尾，最后以失败来评判呢？从我的观察分析来看，不外乎两个原因：一是将企业文化看得过于复杂，在管理上将文化变（本文来自博锐邓正红专栏）成了谈经论道、玄而又玄的“莫测学”，所谓管理上的至高境界，无不体现了一种“形而上”主义；二是将企业文化看得过于简单，主要体现在形象识别方面，这种就外不就里的做法，往往急于功利的宣传，这是一种“形而外”主义
如果深入到企业文化内部环境分析，就是没有把信任与责任这两个轮子同时运转起来，要么只重视信任，靠人治来管理企业，要么只相信制度，靠法治来维持企业由这两种极端产生了两种畸形的企业文化，一种畸形就是所谓信任型的企业文化，这类型企业文化在国有企业中比较普遍，国有企业是从计划经济体制下走过来，所具有的信任观念并非完全来源于管理上的心理沟通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠职工群众办企业”、职工的“主人翁”思想等政治理念主导下所产（本文来自博锐邓正红专栏）生的“大信任”意识，还有一部分是受市场经济中一些不正之风影响，产生的讲关系、讲裙带等不正常的“小信任”意识不管“大信任”还是“小信任”，终究是人治，轻视法治或者脱离法治，这种企业文化肯定不能算成功的，长此下去，企业迟早是要出问题的，要出大问题近年来一些国有煤矿企业为什么安全事故频频发生，有法不依，有章不循，就是一个主要原因在这一点上，我们不难看出，信任与责任不能划等号，信任是代替不了责任
企业文化的另一种畸形，就是所谓责任型，这类型企业文化在外资、合资企业中比较突出，许多跨国公司来中国办企业，由于价值观、文化背景的不同，原来的企业文化不容易在中国本土得到员工的认同，加之沟（本文来自博锐邓正红专栏）通、交流方面的障碍因素，企业不可能在短时期内通过建立心理契约来管理员工，只能从制度上加以约束，靠硬性的奖罚制度管理员工，由此造成老板与员工的对立情绪和行为屡屡发生，有的外资老板甚至泯灭人性，侮辱人格，体罚中国员工我们说，这种所谓的企业文化不是与时俱进，而是逆潮流开时代倒车
二、定好位，起好步，确保企业持续健康发展
对于中小企业来说，建设企业文化，比起那些上规模、上岁数的大企老企有无可比拟的优势中小企业的文化建设可以（本文来自博锐邓正红专栏）从零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化轨道逐步到位，这中间可以省去很多无形损耗和变革成本，就像一个刚诞生不久的婴儿，时刻注意打好各种预防针，提高企业的免疫力，就能确保企业持续健康成长、发展
首先，企业要做好文化定位所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观（本文来自博锐邓正红专栏）是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西因为有了核心理念，企业文化才具有生命力一句话，企业文化因理念而生
其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感（本文来自博锐邓正红专栏）到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证
三、驱动“双任”轮，从环境建设上确保企业文化有效落地 1．信任建设的核心是构建心理契约
企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，官兵一致原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”这是管理的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和（本文来自博锐邓正红专栏）组织承诺构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用一名员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑”
对企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进（本文来自博锐邓正红专栏）方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量
2．责任建设的核心是强化执行力
战略确定之后，执行是关键企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动
要规范战略制定，明晰业务流程在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明（本文来自博锐邓正红专栏）晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率
重视提升企业员工的整体执行技能要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职（本文来自博锐邓正红专栏）业技能运用的考核来实现要切实做好理论培训和实践锤炼执行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐步提高各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质
篇6：理念文化落地重在体验
试论如何建立健全企业文化建设的工作机制
中国石化集团中原油田分公司采油二厂 朱永军
企业文化理念是企业经营管理的“圣经”，提炼出中原石油文化理念只是代表写完了“圣经”。自中原石油文化标志性语言发布和启用起，可以说，才是中原石油文化理念导入全体员工思想和行动的真正开始。而中原石油文化实施则是一个永无止境的过程，在实施过程中，如何确保油田企业文化战略目标的实现呢？笔者比较同意中国企业文化研究会副会长王正荣先生的观点：写好了经后，就要建立必要的工作机制，切实保障使文化转化为管理执行力，转化为生产力。
一、组织保障：进一步强化各级领导全面负责，党政工团合力推进的企业文化建设的组织机制，保障对企业文化落地的指导监督
企业领导的重视、倡导和示范，是企业文化建设的关键。强化领导全面负责，党政工团齐抓共管，合力共建企业文化的组织保障机制，是积极推进中原石油文化宣贯不断取得成效的首要条件。建设优秀的中原石油文化，需要油田党政领导要站在中原油田生存和可持续发展的基本战略高度，在组织上采取切实的保障措施，在人力资源配备上给予相当程度的重视。只有建立起强有力的工作组织机构，才能保证中原石油文化执行工作有人抓、抓 的实、效果好。
要建立起油田企业文化委员会宏观把握，各级党政工团组织策划、部署，企业文化主管部门负责组织，各业务处室、各单位落实项目执行运作的企业文化建设组织保障机制。在明确各单位企业文化建设党政领导共同负责，行政领导是第一责任人的前提下，要稳定企业文化建设的机构和人员。在各二级单位党工（群）部内应明确一个人专门从事企业文化工作；油田三级单位和项目组，要确定一名专（兼）职人员负责此项工作。从事企业文化工作的人员要保持相对稳定，由油田、各单位定期办班培训、组织研讨和送出去培养，不断提高企业文化建设能力和专业水平，使他们挑起本单位企业文化建设的重任，把企业文化变为企业员工的自觉行动。
二、激励保障：要研究制定符合油田实际、科学实用的量化考核评价标准和办法，建立企业文化建设的激励机制，保障各项工作落实到位
由于人们的认知程度参差不齐，各单位建设工作力度、操作水平都会有所差别，贯彻落实企业文化建设的自觉性也不尽相同。对油田各单位企业文化建设工作开展过程中的具体内容、作用效果、领导责任等进行及时评估认定，肯定取得的成效，分析存在的问题，明确努力的方向，一方面有利于逐步实现企业文化建设规范化、制度化、科学化；另一方面，通过激励机制的建立和激励办法的实施，使领导承担更大的责任，发挥更大的推动力，有利于激发各方面的积极性，促进各项工作落实到位。油田各单位企业文化建设的考评可根据不同的考评内容分别采取调查问卷、座谈会、个别访谈、本单位总结等形式从职工层、领导层获取相应数据。我们认为，对职工进行问卷调查应该成为企业文化考评的主要形式。一则被调查者可以毫无顾虑的表达自己的看法，使所获信息更趋真实；二则调查面可以不受限制，调查面越大所获信息越接近客观。所以，我们主张企业文化建设考核，以问卷调查为主，其他形式为辅。
三、传播保障：创新传播机制，持续宣贯中原石油文化，保障内部干部职工对中原石油文化认同、践行，外部市场对中原品牌认可、合作
油田内部干部职工对中原石油文化由认知认同到自觉践行，客户对中原品牌由认识认可到真诚合作，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的发展过程。根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，首先要重视中原石油文化宣贯的“硬件配套”，比如将写有中原石油文化标志性语言的标语、标语牌等悬挂于企业的各个角落，无论员工遇到什么问题，都能从随处可见的这些标语牌中找到正确看待问题的方法，营造一种浓厚的宣贯氛围。在这种氛围下，不求立竿见影之效，而求滴水穿石之功，久而久之，在潜移默化中每个员工的思想和行为都得到中原石油文化标志性语言的规范，职工就会自觉认同中原石油文化并形成习惯。其次，要注重建立以中原石油文化传播为中心的宣传舆论机制，完善中原石油文化宣贯的“软件配套”。只有建立和完善新机制，才能强化各级 媒体担负的中原石油文化的传播职能。通过建立和完善新机制，促使报纸和网站在版面策划、栏目设置，电视在报道选题、专题制作，各职能部门和各单位工作简报，公共场所的展示，都围绕中原石油文化的传播搞好创新。可考虑将中原石油文化的传播职能发挥得如何作为对油田媒体考核的一项重要指标。三是要以品牌形象为主导战略，建立和完善企业文化的对外传播机制。主要是通过广播、电视、报刊、网络、参加外部企业交流活动等对外的新闻媒体形式扩大宣传，宣传中原油田企业品牌，扩大中原油田的知名度和信誉度，赢得广大客户对中原品牌真心认可和真诚合作。
四、投入保障：树立企业文化建设的正确的投入观念，设立专项经费并纳入预算管理，保障中原石油文化贯彻落实过程中的软硬件有充足的资金支持
企业文化建设需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与产出比在所有的非物质项目（比如企业的品牌资产）投入产出比中是最大的。在企业文化建设上的投资，其回报不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。有些人说，抓经营管理是实的，马上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此影响到建设企业文化的积极性，不能把企业文化建设放到应有的“一把手工程”的地位上。
企业文化建设需要投入，有很多人都认为企业文化建设的投入是成本，是一种管理成本。我赞成王成荣先生观点，王先生认 为，企业文化建设的投入不是成本，而是投资。从成本观出发，企业文化建设投入越少越好，不花钱才好。但从投资观出发，为了加强企业文化建设，应当加大投资。中原油田企业文化尚处于起步阶段，需要适当加大投资。
各级领导应该站在油田长远战略的角度看全局的企业文化建设，坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富，树立现在的投资是中原油田未来的效益的正确的企业文化投入观，在企业文化建设上舍得投入，设立专项企业文化建设经费并纳入预算管理，保证中原石油文化软硬件建设有充足的资金支持。当然，在企业文化建设上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧以及体力的投入等等。
五、制度保障：善于利用制度这一载体，通过用中原石油文化精神改造现有制度，建立体现中原石油文化的新制度，保障中原石油文化的有效实施
企业理念的制度化运作，促使企业成员对于恰当的、基本的、有意义的行为产生共识，并不断强化这种共识。当优秀的文化理念纳入制度化运作后，无形的理念就拥有自己鲜活的生命力，独立于任何企业成员之外，对企业中的每一个人产生恒久的约束力。
要将中原石油文化标志性语言内化为一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期建立一种强势的中原石油文化，制度化规范化是必然途径。不妨为既定的每一条中原石油文化标志性语言的落实，研究建立一套规范的、可操作评价体系，实行量化打分，科学评价，严格考核，结果纳入各个部门的绩效和员 工的薪酬分配，长期坚持下去，不断强化，习惯成自然之后，制度化的强制力就消弭于无形，理念这时成了真正的文化，得以很好的贯彻。
六、思想政治工作保障：发挥思想政治工作优势，努力探索更多的、富有时代感、针对性强、行之有效的思想政治工作新方法、新途径，保障企业文化建设健康发展
建设企业文化，要把思想政治工作放在首位。企业文化作为“舶来品”，强调自我实现，强调“个人价值的实现，就是企业价值、社会价值的实现”，容易诱发个人主义、利己主义、功利主义思想。如果没有思想政治工作的引导教育，其副作用是不可低估的。所以企业文化建设离不开思想政治工作。员工对企业文化的认识，要靠正确的思想教育去统一；企业文化建设氛围的形成，要靠思想政治工作去强化；企业精神、经营理念等共同价值取向的培育、提炼、升华，要靠有力的思想政治工作去保证；企业文化的发展进步，要靠思想政治工作去推动促进。
建设企业文化必须发挥企业党建优势，这是坚持党对企业政治领导的基础，是抓好思想政治工作和企业文化建设的先决条件；建设企业文化，要着眼于提高队伍整体素质，因为一个思想、文化素质都不高的企业集体，是不可能产生优秀的企业文化的；建设企业文化，要发挥党团员的模范带头作用，因为企业文化代表着企业的目标追求和发展方向，共产党员、共青团员作为职工队伍中的先进分子，理所当然、责无旁贷要当先锋、做表率。党政 工团要齐抓共管，发挥各自优势，努力探索更多的、富有时代感、针对性强、行之有效的思想政治工作新方法、新途径，保障企业文化建设健康发展。