企业文化建设计划及落地实施方案

企业文化建设计划及落地实施方案（通用9篇）

篇1：企业文化建设计划及落地实施方案

企业文化建设计划及落地实施方案

一、企业文化建设计划实施的目的

企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的体现，是推动企业发展的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长；不断创造客户价值的，形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。**作为**行业新秀，正处于初期发展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动，但依然面临着很多问题。制定本企业文化建设计划，有利于公司有组织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本企业文化建设计划是建设**新秀**，使之成为**受尊重**的保证之一。

在文化建设计划实施的具体实践过程中行政计划中心对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则，作为公司长足发展重要依据。

二、企业文化建设实施的原则

一）持续性原则

企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，**文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。二）一致性原则

文化是企业的灵魂，**文化建设实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司中生根。三）系统性原则

**文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、**网站、**月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。

三、文化建设中不同员工的角色定位

一）高层领导

高层领导是**文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对**价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是**文化充分发挥作用的根本动力。二）中层管理

中层管理是**文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起**文化的日常宣贯、培训、监督和管理的责任。三）基层员工

基层员工是**文化的具体实践者，应主动学习和领会付琳娜文化的内涵，认同**文化，融入**文化，通过自己的行为体现**文化。

四、文化建设实施的阶段性目标

一）第一阶段（**年*月至*月）：

（一）行动计划

1、针对新进员工及现有员工，进行公司文化理念的宣贯，强调商业人格、结果交换、职业心态等工作价值观。完成**文化理念的学习与培训，使全体员工熟知**的文化理念。

2、建立**网站，使之符合**文化理念。

3、*月底前由营销策划中心策划，行政计划中心牵头组织公司全员进行“**之星”评比活动（详见活动细则）。

（二）行动计划注意事项：

通过**文化理念的宣讲，全员做学习心得，使**的文化理念深入人心，以达到统一员工理念为目标。

（三）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

二）第二阶段（****年*月至*月）：

（一）行动计划：

1、建立健全公司各种文化管理制度及流程。

2、积累**文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统和人才队伍。

3、结合公司实际运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善。

4、各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。

5、每月集中进行一次中、高层文化讨论分享会，分享会主要讨论公司内外部文化落地实际情况和解决办法。再由中层管理分别对基层员工进行宣贯。

（二）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

三）第三阶段（**年*月至**年*月）：

（一）行动计划

1、行政计划中心必须具备规范、有效的**文化管理的组织和能力。

2、通过对公司企业文化宣贯，使企业文化成为中高层管理者最主要的管理语言和管理手段。

3、各部门培养一名企业文化培训讲师，使新员工能够很快被优秀的文化所同化，并成为**文化坚定的信仰者和传播者。

（二）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

五、文化传播

一）文化培训和交流

（一）新员工的文化培训 主要对象：新员工 主要内容：《公司员工手册》、《文化故事集萃》 主要方式： 讲授（《公司员工手册》）自学（《文化故事集萃》）主要讲授人：文化培训讲师 组织者：行政计划中心

（二）主题交流活动

交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。

1、活动主题的确定

1）问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。

2）经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为公司内部学习标杆，根据经验典型性和类别，以及公司管理活动的主题和热点，确定活动主题。

2、主题活动内容

1）问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。

2）经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。

3、主要方式：讲授、研讨、现场会

主要讲授人：问题性活动：相关部门的负责人

经验性活动：标杆行为的优秀员工代表

4、参加活动人员

相关部门负责人、主管及核心员工

5、关键点

1、主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对公司管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备；

2、主题交流由行政计划中心专人进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。

（三）成果固化

由行政计划中心将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交公司资料室统一管理存档。

（四）实施时间

1、新员工入职当天，由文化培训讲师进行公司文化理念的培训，新员工写学习心得。

2、主题交流，每季度进行一次。二）典型示范

（一）典型塑造的原则

典型体现公司精神和核心价值观 典型在特定方面具有突出性 典型的行为必须具有真实性 典型的行为必须具有感人性 典型的行为必须具有可模仿性

（二）典型的类型

个人典型 团队典型

（三）典型的主题

根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“**之星”全员参与，业绩评比“服不服冠军榜”“明星员工”等。

（四）典型的推广

通过网站、月刊、会议、文化墙公示等宣传典型个人和典型团队的事迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。

（五）典型的奖励

“**之星” 每两月获得明星榜荣誉的两名明星员工，将得到总经理奖励价值++++元的明星礼品一份和**之星奖状一张；“服不服冠军榜” 每月月销售冠军将获得价值++++元奖品一份 + 销冠奖状一张，并给予月刊、网站介绍成绩和培训机会。

三）典礼仪式

（一）典礼和仪式的作用

营造喜庆气氛

增强员工的归属感 增强员工自豪感 向社会展示公司形象

（二）典礼和仪式的主要形式

1、新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。

2、年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。

3、开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。

四）文化故事编辑

（一）故事更新的周期：每年一次。

（二）故事编辑：行政计划中心。

（三）故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知，收集故事并整理。

（四）选择若干故事在月刊发表，更新**公司《文化故事集萃》。五）文体活动

（一）文体活动的原则

1、针对公司员工的特长和爱好

2、严密组织，不要影响正常工作

3、做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工

4、给予物质奖励激励和荣誉

（二）文体活动的类型

1、健身娱乐活动：爬山、郊游

2、大型集体活动：年终晚会、集体旅游、拓展训练等

（三）活动时间

以不影响业务工作为原则，每年*月和*月展开。

六）员工沟通

（一）总经理信箱

1、对象

总经理信箱面向公司的任何一位员工。

2、意义

鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于总经理掌握员工最真切的工作体会与文化感受。

3、信箱管理

信箱由行政计划中心指定专人管理。

4、信箱管理员的职责 1）每天收取信件。

2）信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。3）信件转发：每周转交一次

4）信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由总经理直接反馈，或由行政中心经理反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。

5）负责监督信件处理意见的执行。

七）中层管理分享会

（一）由人力资源部组织，以交流经验，互通信息，形成公司内部学习分享成功经验的机制为目的，每季度一次。

（二）活动流程

确定主题——会前准备——与会代表典型发言——分组讨论——小组代表总结发言——形成纪要——推广经验

六、保证措施

一）认识到位 二十一世纪最显著的特征就是文化对公司经营起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。二）制度到位

任何工作仅靠自觉是不够的。创建企业文化必须狠抓各种制度的建立和完善。

考核制度。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，制订实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果纳入部门薪资体系，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的格局。三）教育到位

企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现，培育的途径则是培训。经过长期积累和不断总结提炼，形成的企业精神是企业文化的灵魂。员工日常行为是企业文化的具体体现。应注重引导和规范。首先，要求各级管理人员准确把握公司总体情况和员工具体情况。其次，以典型标杆引导群体行为。通过营销评比、全员评比、文化活动、文化培训等形式将企业文化引向深入。

七、总结

文化管理是管理发展的新趋势，其强大力量为越来越多的企业所认可，国内企业也逐渐认识到企业文化的作用，通过深入地进行企业现状分析，只有使企业文化方案紧紧围绕企业文化理念层、制度层、器物层三个层次，由内及外、由内涵到表现，分层次、有步骤进行企业文化以及亚文化的宣贯，从而才能较为全面地形成企业文化系统。使企业文化能够渗透到企业各个层面，被更多的企业员工认可，成为指导成员行动的软规则，才能切实增强凝聚力和竞争力，发挥巨大的作用。

篇2：企业文化建设计划及落地实施方案

决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。

所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。

任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程）第一章专题简介

企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点： 第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程，第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。

之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。

我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍：

1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力；

2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力；

3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多；

4、文化挂在墙上，不满憋在心里；

5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才；

6、企业战略很宏大，员工的工作很消极；

7、员工想法很多，领导听到的不多；

8、企业危机很多，员工着急的不多；

9、领导干着下属的活，下属想着家里的事；

10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因：

1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式；

2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失；

3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

4、在团队建设与团队管理上，没有做到持续不断的培育和打造，表现为虎头蛇尾，急功近利，投机浮躁；

5、管理、规则和制度，没有形成一种有效的组织文化。第四章病态团队文化的五大不良后果

1、团队文化是团队发展、团队成长的基因，病态的团队文化将会直接抑制各种团队生产要素的发挥；

2、任何一个病态的文化因子，如果不能得到及时的修正和调理，就必然会逐渐的扩散和放大，最终会危及整个团队的生长和壮大，所谓千里之堤，溃于蚁穴；

3、病态的团队文化，将会失去员工对企业、对管理者的信任、爱戴和忠诚，一个没有得到员工信任、爱戴和忠诚的团队，将会彻底失去发展的原动力；

4、一个没有文化支撑的团队，如同一个临时拼凑的草台班子，一定不会走多远，一定是一个短命的团队；

5、一个只会做表面文化的团队，一个不能让团队文化真正有效落地的团队，就会慢慢的形成一种伪文化，而一种伪文化的产生，对团队的成长和成功往往会产生致命的毒害。第五章病态团队文化的三大解决之道

1、对团队文化进行系统化的建设和改造，以实现全面协调、动态平衡的团队发展态势；

2、对团队文化进行持续不断的跟踪和导入，以实现团队建设良性的可持续发展态势；

3、从组织管理和战略管理的高度，对团队文化进行醍醐灌顶式的调整和改善，以实现团队文化与团队目标相匹配的发展态势； 第六章团队文化落地工程的五大核心价值

1、对团队管理和团队文化进行系统化的提升和塑造，彻底避免头疼治头、脚疼治脚的管理怪圈，以实现团队管理的整体改善；

2、对团队建设和团队管理从组织文化的高度进行提升和塑造，让团队管理逐渐形成一种新的组织文化，以实现团队管理的根本改善；

3、对团队文化的塑造强调整体落地，持续落地，以实现团队文化建设的有效性和实战性。

4、项目建设须要达到一要理顺事、二要育好人的目的，一方面整体改善团队的运营管理，一方面要打造一支职业化的员工队伍；

5、通过团队建设，带动企业的整体管理提升，实现“一点带线、一线带面”的系统化的企业管理提升和改善。第七章团队文化有效落地的九大支撑系统

1、团队理念系统（传统文化导入培训）

团队发展，理念先行；民族强大，文化先行。正确的行动一定来自于正确的理念和思想。任何成功的团队，要想实现团队的最终目标，就必须首先制定一套完整的理念体系来支撑、来指导团队的生存和发展，这是团队成功的先决条件。

2、行为规范系统（风雅颂学堂）

团队文化的打造，核心有两点：一是文化理念系统，二是行为规范系统。没有规矩不成方圆。任何一个成功的团队，首先要有一套完整的行为约束机制，有一套完整的行为规则系统，只有这样才能保证整个团队的统一、秩序和规范。

3、愿景驱动系统：（个人成长培训）

愿景驱动系统，本质上也是目标管理系统，也是战略管理系统在团队文化建设中的具体体现。

愿景驱动系统的目的，就是实现愿景统一、愿景共享、愿景导向。通过管愿驱动系统的打造，最终实现愿景驱动的企业运营模式，通过愿景驱动系统的打造，根本上解决企业的发展动力问题，通过愿景驱动系统的打造，真正解决团队成员心往一处想、劲往一处使的团队文化，通过愿景驱动系统的打造，真正把团队成员打造成一个组织命运共同体。

4、沟通管理系统：（精准沟通培训）

管理就是沟通，团队就是沟通，经营就是沟通，文化就是沟通。沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的信息共享、目标共享、情感共享、资源共享；

沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的战略统一、文化统一、经营统一、品牌统一。

沟通需要学习，沟通需要架构，沟通需要提升，沟通更需要形成文化，形成一种卓越的组织沟通文化。

5、激情动力系统：（激情点燃训练营）

激情就是生产力，激情就是战斗力，激情就是创造力，激情就是生命力。一个没有激情的团队，就是一个没有生命力的团队。

激情需要管理，激情需要开发，激情需要提升，激情需要经营。通过激情文化的打造，真正实现和提升一个团队的战斗力和创造力。

6、人才转换系统：（人才服务）

企业管理就是人才管理，人才管理就是人才的能量转换。选人、用人、育人、留人，就是人才转换系统最主要的任务。选人，如何做到才得天下？ 用人，如何做到人尽其才？ 育人，如何做到学有所长? 留人，如何做到心甘情愿？

人才管理是一套系统，人才管理是一门科学，人才管理更是一种文化。

7、领导管理系统：（领导力培训）

领导要想管好团队，团队首先要管好领导。团队需要领导带动，领导需要团队信任；一个失去团队信任的领导是失败的领导，而一个失败的领导是绝对不会带好团队的。

一个能够获得团队信任和爱戴的领导，必须要经过团队对他的领导，才能实现他对一个团队的领导。

领导需要管理，管理是一个系统，只有把领导管理系统搞好，才能实现对团队的管理。领导管理系统是支撑团队建设的必备条件。

8、公益慈善系统 评价一个现代化企业是否优秀、是否卓越的一个最重要标准就是看这家企业的社会贡献价值。因此，能否打造一个良好的社会形象也是支撑团队文化有效落地的重要内容。

9、文化测评系统（结果呈现测评）

团队文化的打造和落地，团队文化的提升和完善，是一个持续不断永无止境的过程，只有起点，没有终点。在团队文化的打造过程中，应不断的发现问题、解决问题，而打造一套完整的团队文化测评体系，是进行文化提升、文化创新、文化完善的极重要的手段。第八章团队文化落地的十大关键点

1、对于一个卓越的团队而言，战斗力比执行力更重要！

2、团队建设的核心是形成命运共同体；

3、卓越的团队文化：对理想不放弃，对伙伴不抛弃！

4、团队建设的前提是目标共识，利益共享；

5、团队建设的三大手段：制度规范，利益引导，文化塑造；

6、如何打造唐僧式的团队文化？

目标明确统一，领导德高望重，成员性格互补，规则权威有力。

7、如何避免一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃？分工明确。

8、吸引力法则在团队文化中应用。一定的结果是一定的行为造成的； 任何行为都取决于行为人当时的心态； 决定心态的是行为人的注意力和信念；

要想改变团队的命运，就必须改变团队成员的注意力和信念。第九章卓越的团队文化应该具备的三个力

1、军队的执行力

2、家庭的关爱力

3、学堂的教化力

第十章团队文化落地工程的三大阶段和九大步骤

团队文化落地工程，原则上一年为一个周期，每个周期分三大阶段，三大阶段包括九大步骤，这三大阶段及九大步骤分别为： 第一阶段：整体调研与系统规划

1、由专家和企业代表共同成立专门的项目推进委员会，并制定项目推进计划；

2、对企业进行专题调研，整理并推出企业系统调研报告；

3、研究规划作业流程，进行企业制度梳理； 第二阶段：全面导入与分步实施

4、按规划分类进行专题培训和项目辅导；

5、按照项目分类推动课题实施；

6、系统导入文化落地工具；

7、通过奖惩机制对项目开展进行监督考核； 第三阶段：专题测评与完善提升

8、进行专题测评；

9、针对测评结果进行项目完善和创新提升； 最终实现知行合一的系统化的团队文化落地。第十一章团队文化落地工程实施的六大核心原则 整体规划 分步实施 跟踪推广 持续强化 测评改善 系统提升

第十二章团队文化落地工程辅助工具

1、七天七夜传统文化教育，通过对中华优秀传统文化的系统学习，寻找到身心健康、家庭幸福、事业成功、教育子女的根本方法，树立正确的世界观、人生观、事业观、家庭观，并力求实现身心和谐、家庭和谐、工作和谐、社会和谐。

2、激情点燃训练营，通过两天一夜的激情点燃训练点燃每个人的激情，激发潜在的斗志。

3、每周企业文化风雅颂学堂

4、企业文化主题制定，评选企业文化首席官

5、公益慈善每周行，培养每个人的公德心，树立良好的社会口碑，达到企业、员工、顾客和谐共处。

6、快乐之旅；

7、宣誓卡；

8、文化反思会：发现短处，找到方法，消除障碍

9、文化主题：永远不抱怨！

10、文化庆功会

11、“把错误变成财富” 12、360度培训。

13、职业规划测评

专家介绍：

篇3：企业文化建设计划及落地实施方案

一、县级电力企业实施文化落地工程的现实意义

(一) 搞好县电力企业文化落地工程的实施可以促进社会经济发展

电力企业是国家最主要的经济命脉之一, 其服务的好换直接关系到社会经济的健康发展, 而文化管理正是使企业适应了时代的要求。因此, 作为地方重要的基础产业和社会公用事业, 供电企业要以优质的服务作为履行社会责任的根本任务, 通过可靠能源和可信服务, 既为经济社会发展提供能源支持, 又能减少供用电服务中的矛盾冲突, 促进社会和谐。

(二) 搞好县电力企业文化落地工程的实施可以促进企业可持续发展

随着电力体制改革的不断深入与发展, 现有供电企业也正从生产型、计划型的管理模式, 向着服务型和市场竞争型的模式进行转变, 而要想达到预期的效果, 其核心就是努力提高企业的竞争力, 不断提高服务能力和水平。而现代企业的竞争既是技术、资金、市场的竞争, 也是文化的竞争。所以, 面对新的形势, 要想实现企业的可持续发展, 除了靠提升管理能力以外, 也要靠文化的影响。所以, 加强文化工程建设, 必然有助于提高企业全体员工的素质, 形成全新的管理和服务理念, 从而实现企业的可持续发展。

(三) 搞好县电力企业文化落地工程的实施可以达到内树品牌外树形象的目的

企业的发展离不开良好品牌的树立, 这不仅可以提高企业的社会认知度, 而且对于企业树立良好的社会形象, 也起着举足轻重的目的。而“国家电网”品牌由许多要素组成, 但其最根本要素是服务行为。因此, 作为基层的县级供电企业如何传承和发挥好自身的文化建设就显得尤为重要。通过服务文化建设, 可以在全体员工中培育“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观, 不断增强员工的服务意识。

二、当前县级供电企业文化落地工程实施中存在的问题

(一) 企业文化与市场脱节, 缺乏竞争力

电力企业作为国民经济的重要组成部分, 与老百姓的生活息息相关, 也关系着国家的安定与团结。但是, 长久以来, 电力企业一直处于垄断地位, 典型的以产品为导向, 很少思考电力企业的营销以及售后的服务管理。这致使企业上至高管, 下到企业基层员工缺乏市场和竞争意识, 缺乏成本控制和效益提升的理念, 致使我国的电力企业很难参与到全球电力企业的竞争当中来。

(二) 对企业文化的建设普遍存在认识上的不足

当前, 大部分电力企业普遍认为, 电力企业只是生产、提供电的企业, 只要电力企业能够依靠先进的科学技术生产更多的电, 再安全地把电输送到需要的地就可以了, 而搞什么企业文化与电力企业的经营绩效没有什么关系, 可有可无, 这些都是对企业文化的认识不全面的表现。没有正确认识到企业文化的重要性和全面性, 要想在企业里形成一股强大的凝聚力是不现实的。

(三) 企业文化建设流于形式, 缺乏执行力

企业文化的建设, 不仅仅是一句口号, 而是要贯穿于生产过程的始终, 但大多电力企业文化建设仅仅是提炼口号, 罗列了几条企业宗旨、企业理念、企业经验。有些甚至是为了应付上级领导部门以及网站设计的需要, 根本没实际运用到企业的经营管理之中。

三、县级供电企业文化落地工程的实施策略

(一) 加大宣传力度, 使企业核心价值观深入人心

将企业文化运用于实际当中, 需要坚持不懈的努力, 国家电网品牌形象的核心内涵就是“诚信、责任、创新、奉献”, 然而真正理解这个精神的深刻内涵的, 却是少之又少。因此, 为了让员工真正能够领悟这种精神内涵的实质, 我们必须大力实施企业文化的传播工程, 采取喜闻乐见、寓教于乐的宣教方式, 通过形式多样、内容活泼的宣传载体, 提高企业文化宣贯的实效性。例如, 我们可以利用展板、网络、黑板报等各种宣传工具, 大力宣传建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵和“五统一”要求, 并不定期的开展企业文化培训, 并开展丰富多彩的企业文化活动, 不断创新宣传方法, 提高宣传的深度。只有让他们深入理解其内涵, 掌握其精髓, 才能在工作实践中学以致用、化文为行。

(二) 大力弘扬奉献精神, 用奉献文化彰显公司良好形象

奉献, 是县级供电企业员工的品质追求。作为国有企业, 各企业要围绕“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的观念, 大力弘扬“特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”的团队精神, 全力做好各项安全保供电工作。比如, 在当地举办某一重大活动期间, 县级供电企业应提前介入、主动做好保电工作, 为重大活动保驾护航;若遇有冰灾、水灾、旱灾、火灾等突发性或灾害性事件时, 县级供电企业应挺身而出, 积极投入到抗灾救灾的战斗中去, 将灾情损失降至最小范围, 维护人民群众的切身利益, 勇当群众的“电力卫士”, 让县级供电企业的奉献品质在抗灾救灾中熠熠生辉。

(三) 完善制度建设, 推进激励体系的实施

企业文化的顺利实施, 离不开完善的规章制度建设, 我们要贯彻执行公司统一的管理标准、技术标准和工作标准。及时清理和修订不符合统一的企业文化要求的规章制度。同时, 还要把统一的企业文化作为干部选拔使用、人事聘任、薪酬管理和评选各类先进典型的标准之一, 把建设和弘扬统一的企业文化落实情况作为干部业绩考核内容。

(四) 推进文化教育, 提升文化素养

高素质的员工队伍是推动企业健康、快速发展的基础。县级供电企业要始终把员工的培训教育作为企业文化建设的一项重要内容, 加强专业知识和思想道德教育培训, 促使员工队伍整体素质全面提升。

四、结语

篇4：如何推动企业文化的实施落地

关键词：企业文化；基本原则；安全；制度；管理

近年来，在红辽公司领导班子的团结带领下，公司实现了跨越式发展，生产经营状况逐年呈现向好态势，这和广大员工的努力与“诚心、创造、健康”的企业核心价值观是分不开的。先进的企业文化是企业发展的原动力。在国家利益至上，消费者利益至上的行业共同价值观和责任烟草，诚信烟草，和谐烟草；行业愿景的基础上构建具有红辽特色的企业文化，提高企业核心竞争力，是红辽公司新时期宏伟目标的关键。企业的发展壮大离不开优秀的企业文化。企业文化与企业相伴产生，日新行远的企业精神转变为员工的自觉行动是现阶段红辽公司企业文化建设的主要任务，在构建和谐烟草、责任烟草的大背景下，烟草企业要做到企业文化落地，要从以下四个方面着手。

一、加强教育培训，建立学习型组织

通过企业文化方面的培训，将文化理念植入员工的价值观，促使员工转变思维方式，依照企业文化理念去思考、去行动。结合员工实际情况，紧紧围绕诚信、创造、健康的企业核心价值观。建立学习型组织，全面提升员工队伍素质，将企业文化理念内化为员工的自觉行动，从而增强员工的归宿感、使命感和责任感，把个人目标融入企业的发展目标中。开展教育培训活动，培养良好的学习习惯和学习气氛，提高企业整体的学习积极性，从而提高员工队伍的整体素质。

二、深入员工，搞好精神文明建设

（一）坚持“以人为本”的理念。红辽公司一直以来坚持“以人为本”的理念，不断改善和提高员工的业余文化生活和精神文明建设。把“内和外顺，日新行远”的企业精神充分体现到每个员工身上一般来说，员工在企业中的待遇分为两个部份物质待遇和精神待遇。物质待遇主要指企业员工的工资、资金以及各种福利性的报酬。精神待遇则是企业对员工的一种精神、心理方面的回报，它不是可有可无、可给予可不给予的东西，而是员工一种正常的精神生活权益，是企业营造“诚信、创造、健康”的企业文化的重要组成部分。

（二）开展业余文化活动，增强企业凝聚力。如何满足员工的精神需求？事实证明，丰富其业余文化生活是一种有效的形式，将极大地促进企业的稳定与发展。作为一家稳步发展的企业，一直以来非常关注员工的业余文化生活，把关心员工身心健康、活跃员工精神生活、焕发员工团结向上的拼搏精神融入企业的氛围中，在提高员工物质生活水平的同时，想方设法满足员工的精神需要，丰富员工的业余文化生活。 通过举办系列的文体活动为员工提供展示才华和自我的舞台。通过关心、爱护、尊重员工，激发员工潜在的积极性和创造性，使我们的企业文化得到员工的认同，实现员工和企业的共同价值，促进企业的不断发展。

（三）改善员工的心里模式，提升工作效率。现实生活中，不少人的上进心经常被一些错误的理念包裹着，妨碍了他们正确认识事物，使个人和企业的发展都受到影响。所以让企业文化落地不可缺少的一步是改善职工的心理模式，让先进的文化抵制、排除消极文化。对企业来说，要建立以人为本的激励机制，对工作态度好、效率高、业绩突出的个人进行奖励，进行重点宣传，让努力工作的员工获得更丰富的物质回报，满足其更深层的精神需求，提高员工对企业的忠诚度、降低员工的消极情绪，塑造有价值的企业愿景，为员工描绘出企业与个人共同发展的愿景，确立员工与企业共同成长的前进方向和奋斗目标，让员工在企业中有强烈的归属感与责任感，心甘情愿的为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

三、完善各项制度，推进企业文化在基层中落实

（一）构建企业制度体系，与企业文化相适应。在企业文化进行宣传的基础上，构建与企业文化相适应的制度体系，才能从根本上保证企业文化理念的贯彻落实。文化只有以制度为依靠，才能保证管理的强制性。企业文化必须通过制度加以强化，以明确清晰、奖罚分明的制度体系来保证企业文化的推行。制度建设是企业文化落地不可或缺的关键环节。无论是理念体系还是行为体系，都是思想上、规范上的一种要求，只具有引导性，不具备硬约束，使思想与行为脱节，也就使企业文化只停留在意识层面，落实不到行动中。因此，要真正实现落地，还要把纸面上的理念转化为可操作的、具体的制度和规范，告诉大家应该怎么做，做不到会受到什么惩罚，从而把思想与行为相结合。

（二）建立组织机构体系。企业领导干部特别是主管领导要有建设企业文化的自觉意识，充分认识企业文化建设的重要意义，带头践行企业文化理念，为员工当好表率。要建立完善的企业文化建设组织机构体系，成立企业文化建设领导小组，主要领导负总责。各部门负责分管工作领域的企业文化建设工作。加大教育培训力度，鼓励员工参加相关方面的企业文化培训，邀请有关专家进行授课，确保每个部门都有专人负责企业文化的宣传贯彻和推广工作，从而自上而下建立起一个完整的企业文化建设组织体系，实现立体网络，全员覆盖。

（三）建立宣传教育机制。企业文化理念要落地，前提是让全体员工对文化理念普遍了解并广泛认同。这就需要建立有效的宣传教育机制，有目的的进行引导，提高员工的认识水平，进而影响他们的行为。要从思想认识、典型示范、领导带动、物质激励等方面入手，不断丰富内容，创新方法，逐步建立起一套完善的宣传教育工作机制。要坚持宣传教育常规化，充分利用网络、报纸等媒体开展万花理念宣传。将宣传标语、宣传栏、文化长廊、文化理念挂图等视觉系统配置到位，并统一规范宣传栏格式。

四、注重创新载体、加强企业文化宣传

必须创新载体，通过多种形式多种途径推动企业文化建设，积极营造良好的企业文化氛围，使企业文化与企业的经营管理实际相结合，把文化的力量转化为物质的力量。

（一）以生产经营和管理活动为载体。要以生产经营和管理活动为载体，把促进红辽公司快速可持续发展作为企业发展战略的重要内容，积极开展企业文化建设。要建立健全各项管理标准和制度，改进生产经营流程，优化服务，努力打造红塔品牌；要将企业文化建设寓于企业各项管理活动之中，通过组织员工参与民主管理，教育广大员工遵纪守法，敬业奉献，养成良好行为习惯，形成和谐的企业氛围。

（二）建立载体推动制度。企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用。选用有效的活动载体，能够提高员工的工作积极性和主动性，增强企业的凝聚力，有利于企业文化的落地。建立企业文化经典案例搜集编写制度，以企业文化理念为指针，对先进管理经验、先进人物。先进事迹等加以整理，编制成经典案例，发放给广大员工。举办先进人物事迹报告会，增强企业文化理念宣传的效果。

（三）加强企业文化宣传。充分发挥公司简报、网络、杂志等媒体的作用，积极拓宽企业文化建设渠道，传播企业文化知识，宣传企业文 化典型，营造企业文化氛围，使企业文化理念植根于员工的思想意识和价值观，使之转化为员工的工作方式和工作习惯。在新世纪、新时期，面对新的发展内涵，红辽公司创新载体，通过多种形式，形成了符合时代要求、颇具特色的企业核心价值观，精神文明建设取得新进展，为广大企业干部员工构筑起了社会主义精神家园。深入推进企业文化建设，是时代发展的要求，也是推企业文化建设、争创优质服务品牌的需要。

总之，企业文化建设是一项长期的工作，企业文化的落地更是一个艰难的过程。只有企业的核心理念及其体系内容深入人心，全体员工自觉践行，成为习惯，员工的工作技能、工作作风、职业道德、言谈举止、精神状态才会全面提升，企业的学习力、创新力、竞争力、超越力、发展力才会明显增强。只有企业文化与公司发展战略和谐统一，公司发展与员工发展和谐统一，企业整体素质、内外形象才会显著提高，企业文化建设才能真正成为推动企业又好又快发展的强大力量。

参考文献：

[1] 王成荣：《企业文化大视野》[M].人民出版社，2004.9

篇5：铝业公司企业文化落地方案

（7）企业文化理念的传播应该多样化的遍布于企业的每个角落，建立公司内部刊物、宣传栏、板报、利用公司内部网络等遍地开花，使员工每时每刻都能够受到企业文化的熏陶；组织企业文化知识竞赛、有奖问答，寓教于乐。（8）3

2、尝试阶段

（2）建立“红黑事件”、“企业文化宣传案例”档案，副主任以上领导干部每月都要挖掘身边模范事迹，并及时予以宣扬。

（3）严格贯彻落实企业价值观相配套的公司规章制度，奖罚严明，做到公平、公正、及时准确。

（4）熟练运用各种员工激励手段，物质奖励、事迹宣传、公开表彰、职务晋升相结合，大力弘扬公司文化理念、价值观。

（5）各部门、各岗位围绕公司价值观体系，对公司现行规章制度和流程进行修改和完善，其具体内容需要随着外部环境和实施过程中的变化及时做出必要的调整，不能固步自封，真正做到与时俱进、开拓创新。对修改后的制度和流程，要加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。（6）对企业文化推行过程中反映出来的问题和失败要抱有宽容，我们允许失败但不接受懒惰。

（7）尝试对公司现有的仪式行为进行改变，通过问卷调查等形式，发动所有员工对公司仪式进行梳理，开发多样化的仪式，并通过实践来检验员工对企业文化、企业价值观接受程度。

3、习惯阶段

通过认知和尝试阶段的摸索和积累，彻底改变现有的管理模式和领导行为，化权力领导为价值观领导，企业价值观已经融入每名员工的日常行为习惯中，绝大多数员工都能够自然无意识的按照公司规章制度工作；领导干部大胆授权，通过自身的影响力、模范行为带动员工履行自身职责；员工激励制度-物质激励、精神激励、工作激励得到综合有效利用，先进模范人物不断涌现，人人争先，企业文化理念故事不断丰富，员工活动、仪式行为不断多样化。

企业文化建设是一项重要的、长期的战略任务，我们要坚持不懈、持之以恒的切实抓出成效来，在制订各项具体实施计划的过程中要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。制定的工作计划要严格落实，主责领导要及时监督检查，公司有关部门要对开展活动情况 及时进行评估和指导，分阶段抓好总结评比工作。

铝业公司人力资源部

篇6：企业文化建设计划及落地实施方案

企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要达到组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。

比如在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。

企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物？

要改变企业的行为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。

“思利及人”

从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。

“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。

这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。

何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。

这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。

这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。

然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票？尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反应，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化？

化繁为简：简单标准的价值观传递

南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它机会和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。

之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。

这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。

就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的HR部门只负责搭建一个平台，做一些基础的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的HR，但每个部门经理都是兼职的HR经理。

每个部门都有一个“文化大使”，这是部门中的一个虚拟职务，专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动，在这种聚会上，员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来，然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度，公司都会有文化大使的培训会议，由HR部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业机会。

以迂为直：“及人”才能“得利”

文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。

考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”??比如李惠森要考核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。

除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧，比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运动员的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运动员赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。

“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。

此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“汇集会”（一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。

除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，则较真实和动态地反映了员工的心理状况，公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”，对整体工作绩效影响很大。

篇7：企业文化建设计划及落地实施方案

A B C D 金字塔结构 扁平化

科层式

三点式

正确答案： B 2.下列哪一项不是现代企业人才管理的要素？ × A B C D 有意愿

有能力

有机会

有资源

正确答案： D 3.EAP计划指的是什么？ √

A B C D 员工心理援助计划

员工家庭关怀计划

员工身体关注计划

员工心理资助计划

正确答案： A 4.下列关于用头脑风暴法提炼企业文化这一做法说法错误的是？ √

A B C D 重数量

重质量

主题关联性

正确性

正确答案： B 5.用塑造未来法提炼企业文化适合哪种类型的企业？ √

A B 正在发生变革的企业

刚成立的新型企业 C D 需要突破和革新的企业

行业头部大企业

正确答案： A 多选题

6.企业在不同发展阶段要采取的市场策略有哪些？ √ A B C D 紧跟策略

优质策略

学习策略

创新策略

正确答案： A B D 7.紧跟对手的竞争策略强调企业需要具备哪些要素？ √

A B C D 快速应对

执行能力

拥抱变化

稳健沉着

正确答案： A B C 8.创新型策略对企业文化的要求是什么？ √

A B C D 激励创新

建立容错试错机制

帮助员工创新

惩罚创新失败的员工

正确答案： A B C 9.企业文化在精神层的主要内容有哪些？ × A B C D 企业的精神

企业的价值观

企业的梦想

企业的目标 正确答案： A B 10.企业的牵引机制包含哪些方面的制度建设？ √ A B C D 岗位职责

绩效指标

工资奖金

发展前景

篇8：企业文化落地难的分析及对策

随着市场经济的发展,越来越多的企业看到了企业文化对企业发展巨大持久的推动作用,并十分重视企业文化建设。但是,在推进企业文化建设中,一些企业感到难以落地,由此影响了企业文化功能和作用的有效发挥。经过走访和了解一些企业,笔者对此有些思考。

企业文化落地难的原因

一是没有全员参与,缺乏大众化。一些企业在制定企业文化的核心理念、视觉系统、行为规范时,没有充分发动员工参与。有的企业干脆把员工置之事外,只是聘请外面的咨询机构,或者由企业某个部门的秀才“闭门造车”。这样弄出来的企业文化体系,难免是一孔之见。即便下发给员工讨论,也是草草了事,没有在企业从下至上,从上到下,广泛征求员工的意见和建议。得不到全体员工的认知、认可,企业文化落地自然是一句空话。

二是没有企业特色,缺乏个性化。还有的企业没有下功夫深入挖掘企业的历史积淀,总结提炼企业在创业发展过程中形成的精神内涵,而是盲目模仿,照抄照搬人家的东西,用空洞的口号、华丽的词句装饰企业文化。如将企业精神表述为团结、务实、拼搏、进取、创新等几个词汇的排列组合,根本反映不出企业的历史传统、独特风格和精神追求。没有文化根基,没有个性就没有企业文化特色,当然不能给员工以亲切感和认同感,这样的企业文化也就没有吸引力和生命力。有的企业追求时髦,把企业文化搞得很复杂,员工懂不了,理解不了,中看不中用的文化,就谈不上融入员工心中。

三是没有长远规划,缺乏系统化。企业领导、企业文化部门缺乏全局意识、长远目光,对企业文化建设的艰巨性、持久性认识和估计不足,没有制订长远的推进战略规划。有的企业甚至年度计划也没有,以致企业文化的宣贯落地工作,缺乏计划性、系统性、科学性。一会搞理念系统,一会搞视觉系统,一会搞行为规范,东一榔头西一棒子,甚至捡芝麻丢西瓜,导致企业文化建设效果大打折扣。

四是没有相互融合,缺乏一体化。就企业文化搞企业文化,没有渗透和融入到企业的生产经营管理中,只是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”,形成“两张皮”的脱节现象。另外,由于认识上的偏差,一些部门认为企业文化建设是企业文化部门的事,或是党群部门的事,因而不重视,不主动积极配合去抓去落实。这样,企业内部没有形成齐抓共管、整体联动的机制和格局,单凭企业文化部门或党群部门单打独斗,人员有限,精力有限,推进起来就会是心有余而力不足。

五是没有管理支撑,缺乏制度化。很多管理者认为,只要企业文化建设好了,规章制度就是次要的了。只关注企业文化体系的构建,注重企业文化的培训、渗透、传播,忽略了企业文化建设的相关制度建设,更没有制定企业文化建设的考核、监督、评价、反馈等机制,缺乏可控性、规范性。殊不知,企业文化和规章制度是相辅相成的关系,没有有力制度的支撑,企业文化建设就缺乏强大的执行力,难以落地。

企业文化落地的对策

一是要发动全员参与。人是企业的核心要素,广大员工既是企业文化建设的参与者,又是企业文化的实践者。企业文化因为有了全员参与才有生命力,企业文化有了全员参与才能落在实处,才会有意义。如果没有调动全体员工的积极性,企业文化只能是空中楼阁。在企业文化无法落地时,更不能把责任推到员工素质上,把落地寄托到员工培训上,而是要从根源上查找无法落地的原因,要站到员工的角度去看企业文化建设的弊端,毕竟,只有全员的身心参与才能形成真正的文化。因此,搞企业文化建设要坚持“从群众来,到群众去”的原则,深入基层,到员工当中广泛听取意见和建议,充分尊重员工,依靠员工,让员工感受自己是企业文化建设的主人,从而在行为上自觉地参与到活动中来,成为企业文化建设的主动参与者和创造者。

二是要塑造企业个性。个性是企业文化的生命力之所在。由于企业的历史传统、体制模式、员工素质存在着差异,以及企业所处行业不同等原因,每个企业的企业文化必然具有不同特色和个性。即使在同一行业内部,企业文化也会呈现出丰富的个性。所以,要真正开展好企业文化建设,就不能仅仅依赖咨询公司的筹划,更不能凭空编造一些远离企业实际的呐喊式口号,造成曲高和寡、知行分离的状况。开展企业文化建设之初,最重要的是深入基层、深入每位员工的内心,挖掘历史的沉淀,探寻原始的积累,帮助员工辨清是非,指导员工提高认识。牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况,重视挖掘提炼和归纳整理出企业鲜明的文化内涵来,走一条具有本企业特色的企业文化建设之路。

三是要循序渐进。企业文化建设是一项不容易出成绩的基础工程,是一项相对务“虚”的工作。需要的是埋头苦干而不是急功近利,需要的是一砖一瓦的积累和一代一代的传承,而不是立竿见影和轰动效应。“十年树木,百年树人。”企业文化建设不可能一蹴而就,需要长期、持续地投入、创新、改进和优化。要发扬锲而不舍、脚踏实地、求真务实的作风,认真制定企业文化建设规划,一步一个脚印,扎扎实实、循序渐进地推进。

四是要融入生产经营。企业的中心任务是搞好生产经营,不断壮大发展。游离于生产经营这个中心,企业文化将是无源之水,无本之木。因此,要将企业文化融入生产经营的全过程,渗透到企业管理的各个环节当中,充分发挥企业文化的引领、规范、约束作用。从强化员工岗位行为的养成做起,从管理流程的源头抓起。引导员工适应企业管理的要求,逐渐养成安全、文明、规范操作的行为,树立精细化、精益化的思维观念。充分调动管理过程中员工的能动性和创造性,达到管理者与被管理者的双向互动,实现传统管理向科举管理的转变。不断提升管理水平,提高经济效率,实现企业的科学发展。

篇9：ProB计划助企业精准落地巴西

会上，展会主办方负责人向与会嘉宾和媒体朋友介绍了GOTEX展的办展背景以及本届展会的筹备情况，并提出针对企业实际操作中遇到的问题，专门推出了GOTEX Program B计划（简称ProB计划），为参展企业提供包括展后展品留购、寄卖、代理、分销、货运等展前展后相关服务，帮助企业克服初期可能遇到的困难，走出迈入巴西这个新兴潜力市场的第一步。

与此同时，参展企业也都在紧锣密鼓地准备中，“考虑到2016年里约热内卢奥运会，公司今年参展准备了运动类、休闲类服装，以及配饰如帽子、丝巾等产品，争取将产品推进巴西市场。” 江苏汉唐国际贸易集团有限公司展会负责人徐苏告诉记者。

江苏省纺织品进出口集团泰思兰德国际贸易有限公司则选择带着自己的拿手作品参加展会。“公司准备带着我们在欧洲最受欢迎的服装和面料两类产品来参加展会，希望可以将它们推进南美、巴西市场。”公司总经理余翔表示。

与此同时，江阴嘉祥贸易有限公司、常熟市名科针织有限公司等企业也都在为参加展会做准备，“公司此次准备了多种专为巴西市场设计的产品。”江阴嘉祥贸易有限公司展会负责人龚红燕希冀此次携带的展品能够留住到场采购商的脚步，在展会上有所收获。

知己知彼百战不殆

企业虽然在展品方面做足了准备，但每每提及巴西纺织品市场以及政策、税务等问题时，均感头痛，并也深知这些问题对企业进军巴西市场颇为重要。

“虽然有了良好的平台，也准备好了参展产品，但在发力的过程中，发现自己对巴西纺织品市场方面的很多信息都不甚了解，这让我们十分挠头。” 龚红燕表示。

在采访中，记者发现多家参展企业都有对巴西纺织品市场不够了解的通病。除此之外，巴西距离中国遥远，双边政治经济环境、语言障碍、市场环境、准入门槛、清关手续、外贸体制、金融政策等因素都是制约中国企业走出去的因素。据记者了解， 目前巴西业界的纺织服装类展览会开放度不高，加上贸易保护主义作祟，适合纺织行业发展需求、适应纺织服装供应链发展潮流的展览会少之又少。当然，也有国内各种机构看到这一商机，在缺乏充分调研的情况下，组织企业参加各种非专业展览会，既没有实效，又打击了企业对这个新兴市场的信心。

对此，中国国际贸易促进委员会纺织行业分会和中国纺织品进出口商会经过广泛的市场调研，并且与巴西当地行业协会进行了多次沟通交流，在获得广泛的共识和支持后，于2013年开始举办GOTEX展。

中国（巴西）投资开发贸易中心（简称中巴中心）副总经理潘发明表示，要开拓新市场最重要的是了解，这包括了解对方和了解自己。“很多参展企业在参展前缺乏主动了解当地市场的能动性，不知道目标市场的需求，就更谈不上为此做充分的准备。为此，我们在策展时做了大量工作，但是仍然希望企业能够自主地、积极地了解市场、了解自己，以达到最佳的参展效果。”他说，“当然，绝大多数参展商对展会的组织和质量都非常认可，这正是我们想要达到的目的。”

潘发明根据公司今年对巴西纺织品市场进行的调研，总结出四个特点：首先是中产阶级是巴西纺织品消费的主力军。巴西有中产阶级9500万人，占人口的一半，纺织服装品类的消费金额占巴西该品类总金额的80%，超过一半的消费者注重纺织品的实用性、舒适性，兼顾时尚，性价比要求高；大约有30%左右的年轻消费者注重快时尚消费，重视新潮，易于追随媒体引导的潮流。

其次是流行趋势具有反季节性，追随欧美时尚。巴西处于南半球，气候和欧美国家正好相反，加上巴西市场喜欢追随欧美时尚的特点，这样就市场而言正好和欧美大部分国家在时间上错开，互相补充，欧美刚刚流行过去的，恰好在巴西开始。第三是运动休闲类服装消费量大。第四则是习惯分期消费。信用卡形式的分期付款是整个市场销售的习惯，对于家纺产品而言，采取分期付款者更是高达70%以上。分期付款消费方式从信贷方式上放大了市场的销售额。

此外，在政策和税务方面，潘发明表示，“巴西现行的外贸政策和以前没有什么不同，中国产品在巴西具有相当的竞争力也是不争的事实，中国的纺织品对巴西的出口还有相当的空间。巴西市场的进口关税不一而足，纺织原材料类进口关税根据门类的不同平均小于20%，服装和家纺成品的进口关税是35%，此外进口环节还有工业产品税IPI，平均税率在5%～15%；社会保障基金税PIS和CONFIS在 10%左右，流通环节增值税为18%。”

汇率贬值成布局最佳时机

“在进军巴西市场方面，除了巴西政策繁杂，对公司来说解决事情较耗时间外，去年年底，巴西货币贬值，对公司的业务也产生了一定影响。” 余翔对巴西货币贬值一事十分担忧。

“目前巴西汇率贬值影响了部分进口，但是我们看到巴西目前纺织品进口还不及市场总销售金额的10%，进口需求大多数属于刚性需求，国内客户对于巴西的出口不必悲观；另一方面，汇率贬值也是我们纺织业产能布局的最佳时机，客观上降低了投资成本，降低了输出优势产能的门槛，对于长期扎根巴西市场具有重要的战略意义。” 潘发明建议，“由于中巴两国间货物的运输距离比较长、周期长，汇率变化的幅度在一段时间会很大，因此进口企业可能因为汇款成本增加而拖欠或拒绝汇款，这样企业可能会款货双失，风险比较大。因此这种情况下一定要找可靠的银行或贸易服务机构帮助托收。贸易服务机构可以优选经销商，对经销商的实力和信用情况提前做出判断，另一方面他们可以通过运输代理和船东的关系，保证客户付款后再换提单，为客户的收款增加一道保障措施。其次還要熟悉巴西的通关规则。出口商在向巴西发货前，应弄清该商品是否受许可证管理，如是，应及时向进口商提供有关证书和文件，并敦促进口商按规定在货物装船前进行申请，以避免货物到港后被扣或被海关罚款，引起不必要的贸易纠纷。”

“企业此次参展主要是想拓宽对外市场，向巴西市场发力。在当前国内市场不甚理想的情况下，通过参加一些国际性的展会，进一步拓展国际市场。但是目前获得巴西市场信息的渠道较少。” 常熟市名科针织有限公司总经理王海洲表示。

针对这一问题，作为熟悉巴西市场的专业人士，潘发明建议，“企业还需密切关注巴西市场信息，了解市场需求。其中到当地参加专业展是最直接、最深入接触市场的方式；其次可以通过阿里巴巴、中国制造等B2B网站了解市场需求，但是对于这类需求信息要特别注意甄别。”

增值服务举不胜举

有企业表示，“展会为参展商提供的增值服务是吸引我们参加的重要原因。”不难看出增值服务在展商心中的地位越来越高。GOTEX展为了满足客户需求，一直在增值服务模式创新的道路上前行着。

“此次展会，我们根据前两届GOTEX展的情况制定了ProB计划，以扶持参展企业稳健有序地开拓巴西市场。” 潘发明解释说，“纺织业界很多巴西中小企业作为采购商参加了展览会，与国内的众多供应商直接见面，表现出极大的采购兴趣。但是当企业真正进入交易环节，沟通交流、信用保证、跟单检验、物流清关等方面都出现很多困难，最终导致询盘者众而成交者寡的情形，很多巴西采购商和国内展商也都反映了相对一致的困惑。ProB计划推出的主要目的就是解决巴西中小企业采购商同中国供应商交易的困难，帮助打通巴西中小企业直接从中国供应商采购的相关交易环节，绕过长期被大型进口商垄断的进口环节，降低采购成本，提高采购效率。”

“ProB计划目前已经在具体实施，并接受市场检验。目前尽管交易的数量还不多，但本身交易环节的效率是可以肯定的，未来我们主要考虑在交易量增加以后发挥资金、集货、运输和报关的集约优势，有效降低交易成本。同时还会注重发挥当地物流仓储优势，并有效与跨境电子商务进行结合，进一步提高中巴跨境小额贸易的交易效率，扩大交易量。” 潘发明表示。