内部管控

内部管控（通用8篇）

篇1：内部管控

企业内部风险管控

威胁企业商业安全的根源，在于来自企业内部的管理风险以及外部的经营风险。企业对外经营运作过程中，面临各种经营风险，包括因竞争对手的恶意竞争行为导致的风险、因合作伙伴履约资信问题导致的风险以及因经营环境变化导致的风险，如国家法律、政策的变化。

企业内部管理追其根源，均在于人力资源的掌控，因此我们通常将企业的内部管理风险概括为“人力资源风险管理”。

人力资源风险管理中最常见的几类问题，包括：黑单、泄露公司机密及商业秘密、虚报或假报帐目等。出现以上问题，究其根本，有三个层面的原因：

第一，目前我国社会信用体系不完善；

第二，公司内部管理制度存在缺陷，制度制订不足，特别是有些企业根本没有建立人力资源道德风险的防范和监督制度，公司管理层对公司制度执行不力，甚至参与有损公司利益的行为；

第三，员工职业素养有待提高，缺少必要的职业规范和素质或者道德水准、特别是尽职性不高。

因此，企业必须加强内部风险控制，建立并完善内部人力资源风险防范体系和危机处理机制，控制内部人力资源风险，从而保障企业商业安全。

企业增强风险控制能力，首先，必须建立事前防范保障机制。设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料，同时也可通过心理测试，获取一些其它途径无法得到的真实信息，比如应聘人员是否对企业隐瞒的、档案材料中无记载的重要背景信息，如是否有犯罪前科，是否有吸毒、同性恋和其它不良嗜好，是否加入非法组织，是否是国外间谍或竞争企业的商业间谍。

其次，建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制。公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。

最后，建立事后危机处理机制。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度；公司外部，可聘请专业调查公司对在职人员、离职人员的职业去向进行追踪调查。

我们对不同阶段对风险控制的程度有一个大概的统计，基本上是：事前控制：100％，事中控制：85％，事后控制：15％。可见事前对风险和危机进行控制是最有效的。因此，企业加强风险控制，建立人力资源风险管理体系，其重点也在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制。总结以上风险控制方法，现阶段企业人力资源风险控制与管理应着眼于以下方面：

1、企业必须培养事前风险防范的意识，并建立相应的监督体制，以确保这种意识落实到现实的管理过程中；

2、企业监督体制的建立和实际运作，包括雇佣资质调查和背景调查、风险测试机制；

3、企业须建立完善的数据记载机制，对记载数据进行分析并合理利用。

胡明杰

2010年8月17号

篇2：内部管控

一、中国企业面临的挑战

（一）世界经济发展趋势及背后的原因

（二）中国企业的现状及其面临的挑战

二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性

三、风险管理的概念与思路

（一）企业风险模型

（二）环境风险、流程风险（含营运风险、财务风险、授权风险、信息处理与技术风险、廉政风险）、决策信息风险

（三）企业管理控制系统建立的要点

四、内部控制与业务流程重组

（一）内部控制概论：内部控制的概念与属性、内部控制的发展现状及发展历史、内部控制的种类、内部控制的设计原则、控制点与控制技巧

（二）内部控制应用指引总揽

（三）内部控制的局限性

（四）业务流程重组：流程重组的症状、流程重组的利益、流程重组的步骤及各步骤的操作要点、业务流程图

五、内部控制实务

（一）常见的舞弊类型

（二）内部控制的设计步骤

（三）内部控制实例演示（详细分析主要的业务流程与控制要点，特别是采购循环与收入循环）

（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素

（五）全面预算管理

（六）内部审计：内部审计的概念、内部审计的发展阶段、内部审计的角色、内部审计过程、基本审计方法

附录：技术要领背景

如何确保企业经营的效率和效果？

如何确保企业财务报告的可靠性？

如何保证企业始终遵守法律法规？

如何保证企业资产的安全？

……

为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系。但什么是有效的内部控制体系，如何评价和改进企业的内部控制，这已成为企业可持续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显内部控制的重要性。技术要领目标：

通过系统学习使学员了解风险管理与内部控制制度的框架，包括风险管理的概念和思路、实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素、风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性等，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业运营的安全性。具体可以概括为以下几点：

了解目前国内外最先进的内部控制理论和实践状况；

通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识；

掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进； 提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境；

篇3：事业单位内部财务管控问题分析

事业单位是服务性机构, 为人们的生活提供了更多的便利, 财务管理是事业单位经济活动管理的重点, 随着国家事业单位会计制度的建立和完善, 事业单位的财务管理越来越深入, 但还是不能避免存在一些问题, 影响着事业单位的发展。

一、事业单位内部财务管控分析

事业单位的内部财务管控是指事业单位根据国家有关部门和法律法规、相关政策的规定, 对用于事业单位经济活动的资金进行有计划的筹集、分配和运用的过程, 并对单位的经济活动进行核算、监督、控制, 保证事业单位的经济活动正常运行和运转。加强事业单位的内部财务管控, 不但有利于保证国有资产的安全, 提高事业单位资金的利用率, 还对提高事业单位自身的财务信息水平、综合管理水平有很大的意义。事业单位和普通企业不同, 它不以盈利为最终目的, 这是最本质的区别, 因此事业单位的内部财务管控也应该区别于企业, 保持自身的特点, 对财务管理问题坚决不能放松, 应该建立自己的内部财务管理体系。

二、事业单位内部财务管控存在的问题

(一) 对预算的控制力不够

预算是财务管理中的重要环节, 对控制资金、降低成本都有重要意义, 无论是企业还是事业单位, 都要对未来的经济活动作出一定的预算。由于事业单位部门预算的局限性, “以收定支”预算较为严重, 预算支出没有具体细化和逐笔进行核定, 预算的计划性、科学性不强, 资金使用缺乏预见性等, 削弱了预算的控制力。

(二) 内部财务管控机制不完善

首先表现在对费用支出缺乏有效管控, 导致在国家对事业单位进行财政拨款以后, 资金的利用率较低。特别是一些专项资金的管理较为随意, 没有严格的开支范围和标准, 仅凭财务人员的经验或惯例, 这样容易造成专项经费被挤占和挪用, 不能达到专项资金所应有的资金效益。其次表现在对人员岗位的设置不合理、工作人员的权责不明确, 存在一人担任多个岗位、不相容岗位兼职现象, 造成了贪污腐败现象的发生。此外, 部分事业单位没有内审部门, 有些事业单位虽然有内审部门, 但没有建立规范的内部审计制度, 内部审计的领导层次较低, 缺乏应有的权威性, 这就使得内部审计的独立性无从谈起, 内部审计工作也只流于形式。

(三) 缺乏相应的财务分析制度

财务分析制度容易被事业单位所忽略, 由于没有完善的财务分析制度, 财务人员只能用年终的决算编报和会计报表来进行财务分析报告, 加上有些事业单位对财务人员的管理不科学, 财务人员不能参与单位管理, 使得财务人员不能深入了解本单位的业务现状和发展趋势, 只能根据已经进行的经济业务从会计核算的角度对财务收支进行分析, 这种分析存在很大的片面性, 不能整体反应出事业单位的财务状况。

(四) 对财务资金的管理力度不够

国家鼓励事业单位发挥自身的条件和特点进行创收, 使得事业单位的收入明显增加, 在有了一定的资金之后, 很多事业单位没有对资金进行合理的分配和有计划的使用, 比如没有结合单位特点就用大量资金来兴建基础设施、购置固定资产, 有些项目由于审查不严格, 后来发现不合理, 造成资金的重大浪费。有些事业单位对资金利用的成本没有进行明确的分析, 容易增加成本, 导致花费过度, 并且存在资金利用率低下的情况。

三、加强事业单位内部财务管控的措施分析

(一) 增强执行和控制预算的力度

对财务进行有效的管理是离不开预算的, 有效的预算能够从根本上规范事业单位的财务状况。加强预算的控制和执行能力, 就能够给事业单位内部财务管控提供一个良好的基础。首先, 要制定科学合理的预算, 力求细化到具体项目;其次, 要严格执行预算, 不得随意更改, 切实加强预算的执行力度;同时建立完善的预算调节弹性机制, 适应预算单位实际情况变化, 赋予主管单位和财政部门一定的预算调节权力, 便捷、高效地调整预算。最后, 要建立完善预算控制制度, 对预算的实施进行跟踪、分析和评价, 确保资金的正确使用, 提高资金的使用效益。

(二) 改善事业单位内部机制

只有改善了单位的内部机制, 才能让事业单位内部各个部门之间能够有效地协调运作。想要改善事业单位的内部机制, 首先, 要严格各部门的财政支出。只有给各部门的财政支出设立严格的规定及标准, 才能将事业单位的费用控制在一定的范围之内, 降低事业运行成本, 提高资金使用效益。其次, 要明确每个岗位具体的岗位责任, 坚持不相容职务的分离, 互相牵制。只有通过明确的内部岗位职责机制, 员工才能够充分地对自己的岗位负责, 杜绝贪污腐败现象的发生。最后, 要建立一个完善的内控机制。只有完善的内控机制才能从内部保证事业单位的财务管理;同时建立相对独立的内审部门, 对财务管理情况进行检查和监督, 对内控实施的有效性进行评价。

(三) 建立完善的财务分析制度

财务分析报告不仅能够使上级管理人员明确的掌握单位的财政状况, 还有利于提高单位资金的利用效率, 对建立完善的内部控制制度有很大的帮助。财务分析制度的建立应该建立在相关法律法规和规定的基础上, 并结合科学的分析方法进行分析, 财务分析的内容应该涉及各个方面, 特别是对资金的使用状况进行分析, 采用财务分析指标可以使用预算拨款增长率、

企业房地产转让的纳税筹划探析

◎文/王海锋

一、引言

近年来, 随着国家对房地产行业调控的深入和企业出于对自身战略目标调整的需要, 企业房地产转让行为日趋活跃。不同交易方式下税收政策的差别性规定, 为企业进行房地产交易提供了法律依据和税收筹划的空间, 同时也导致交易双方的税收负担和风险不同。因此, 企业在进行纳税筹划时, 需要充分了解不同税务处理方式应具备的条件以及由此带来的税收利益和风险的差异, 通过设计合理合法的交易方式, 使交易双方的税收成本和风险最小化。

二、不同交易方式分析及相关税收政策解读

(一) 直接销售方式, 即买卖方式

该交易方式方便快捷, 手续简单。但是, 该交易方式适用相关税收政策的一般性规定, 转让方缴纳营业税及附加、土地增值税、契税、企业所得税、印花税等税费, 受让方缴纳契税、印花税等税费, 税收负担重, 筹划空间小。此外, 在操作中要注意的是, 转让方以全部收入减去不动产或土地使用权的购置或受让原价后的余额缴纳营业税, 其中, 扣减的房地产购置或受让原价须提供合法票据。

(二) 投资入股方式, 即交易标的由房地产变为股权的转让方式

在实际操作中, 有两种方法可供选择:一是转让方股东直接将拟转让的房地产入股受让方企业, 然后向受让方股东转让其所持股权;二是由转让方以拟转让的房地产作价入股新设公司, 然后再转让新设公司股权, 受让方间接达到控制该房地产的目的。

根据财税[2002]191号文和财税字[1995]048号文的规定, 以投资入股方式交易, 不征营业税, 暂免征土地增值税, 因此, 相较直接销售方式交易税负低, 筹划空间大。但是, 企业

预算完成率、人员支出比率、专项支出比例等, 对事业单位的财务评价提供有效的资料。事业单位通过建立完善的财务分析制度, 来对相关的财务状况进行分析, 并且根据财务分析中暴露的问题来选择合适的应对措施, 积极的应对财务管控过程中出现的问题。

(四) 树立合理的资产控制机制

事业单位的财产属于国有资产, 所以大部分事业单位的资产都缺乏专门的监督主体。这就使得事业单位的资产存在着无人监督、监督不严等现象, 要求事业单位树立合理的资产控制机制。首先, 要建立明确的资产管理制度, 全面有效地管理事业单位资产。同时在实际工作中, 要确保制度落实到实处, 形成良好的制度管理机制, 确保国有资产的保值增值, 防止国有资产流失。其次, 要及时的对事业单位的资产进行清查与核算在进行纳税筹划方案设计时, 要关注税收政策的一些特殊性规定, 例如:国税函[1997]490号文规定, 以不动产或无形资产投资入股, 与投资方不共同承担风险, 收取固定利润的行为, 应征收营业税;财税[2006]21号文的规定, 如果所投资、联营的企业从事房地产开发的, 或者房地产开发企业以其建造的商品房进行投资和联营的, 均不能免征土地增值税。

(三) 企业重组方式

合并、分立、股权收购等重组方式是优化资源配置的常用方法。在房地产转让中, 如果转让方股东希望保留原企业, 可采取先资产分立再并购的方式来完成, 具体方法为:转让方股东将拟转让资产分立新设公司, 原公司存续, 新公司成立一定期限后, 受让方并购新设公司;若转让方股东不保留原企业, 可通过由受让方直接收购股权或吸收合并转让方等方式来完成。

根据现行土地增值税、契税政策及国税[2011]51号公告关于营业税的相关规定, 企业重组方式下涉及的房地产权属转移, 不属于买卖行为, 一般情况下, 不征营业税、土地增值税和契税, 另外, 如果重组方式符合特殊性税务处理规定, 可暂不确认资产转让所得, 因此, 该交易方式有很大的税收筹划空间。但是, 相关政策对企业重组的目的和交易方式等有非常严格的规定, 企业在进行方案设计时必须详细论证和分析。

从以上三种交易方式设计分析及政策解读可以看出, 不同的税务处理方式对交易税负及企业风险的影响不同。下面以实际案例对不同纳税筹划方案比较分析, 引导企业运用相关税收政策, 转变思路、方法, 提高纳税筹划的广度和深度, 降低交易税负及风险。

三、纳税筹划方案分析

(一) 案例简介

W公司 (非房地产公司) 出于战略运营考虑, 拟将一处闲

工作。摸清资产存量及其使用状况, 防止浪费、闲置等现象的发生, 提高资产使用效率, 维护国有资产的安全和完整。

四、总结

篇4：布局内部交易 实现集团管控

诺贝尔经济奖得主科斯（Ronald H.Coase）认为：“企业的引入基本上是由于市场运行成本的存在。”当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便由此产生。我国目前的集团企业基本是以产权和产品为双重纽带，也就是说在这种架构下，核心企业具有对成员企业的管理和控制权，因此从内部交易方式角度可以视作为一个整体。但是，内部交易之于集团的意义却并非单纯的实现交易成本上的节约，而且是强化集团管控体系，放大集团范围经济效应，通过系统调配集团价值链体系，最终实现集团整体价值最大化的有效手段。

内部交易的形式

内部交易在企业经营中表现为多种形式，但最为常见的通常有以下几种。

产品购销。这是各类交易中占首位的方式。尤其是集团产业链中各成员企业的产品形成上下游关系的，从原材料采购、委托加工、产品销售到提供后勤服务等都有相关的内部交易行为。

技术研发。这也是众多集团内部交易的重要形式，包括新产品新技术的研发投入和成果的转移、孵化、产业应用。

资产重组。发生在公司调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让。

租赁关系。发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁。

资金使用。包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和担保、公用受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分摊等。

众多的内部交易可以说为集团企业带来各种各样的益处。比如通过内部市场代替外部市场的做法，不仅可以降低交易成本，而且有利于通过集团控制程序来配置资源，帮助成员企业提升市场竞争力，提高集团整体经济效益。另外，集团还可以通过内部交易在合理合法的情况下，利用内部转移定价达到合理避税等目的。

内部交易问题多多

不同的集团企业在现实的内部交易里，往往会因为管控体系的缺乏而呈现随意性，从某种意义上演化成为完完全全的利益输送，并且这种输送还建立在对输送方的利益损害基础之上，导致多种问题。

资金侵占问题。资金对任何产业单元的影响极大，很多多元控股集团为保证某个产业的快速发展，往往谈不上资金的协调，很多集团是直接无偿划拨资产。这样虽然被输送方因此得利，但输送方因此叫苦连连。笔者遇到过某国企SBU的老总，他说自己这个板块并不是做不大，是没法做大。因为它们板块不是主业，只要账上一有富余资金就被总部划拨过去补充房地产板块了，所以他没法做。还有一种现象就是一些集团企业旗下有上市公司的，为了某种目的（比如为保壳而粉饰上市公司业绩），在集团拿不出多余资金的情况下，通过旗下其他产业板块的委托研发或其他相关形式，或者高明一点通过搭桥公司间接为上市公司输送资金。这些方式归结到一点，就是通过侵占其他板块的资金而达到关联输送的目的。

协调剩余问题。集团为保证利益最大化，对不同业务单元通过内部交易实施总体调节，下一盘棋。正常情况下，输送方的价格往往低于市场价格（有一种情况例外，就是相关企业为达到合理避税而进行利润调节以规避税差）。但是，在集团年终考核兑现绩效时，输送方的利益考核往往成为集团纠结的焦点。这里面牵涉很多内容，比如内部资金定价、产品内部与市场价差，不同项目周期利益输送等各方面。说白了，集团总体效益增值了，但如何有效协调剩余，蛋糕怎么切，往往成为集团总部最为头疼的问题。笔者遇到的南京某大型省属国企，就遇到此类问题，在年终为了协调剩余而吵得不可开交，虽然最后通过行政权威强行摊派，相关子公司也接受所谓的协调结果，但经营积极性大受影响。

不同股权结构子公司的内部交易问题。如果都是全资子公司，这一问题还好处理，但往往集团企业里存在着全资、控股、参股等多种形式。对控股企业，由于涉及其他股东方对成员企业的投资收益（利润分配），还要对价格损益进行调整，由价格受益方对价格受损方进行补偿。这种补偿要通过股东会，与成员企业其他股东方进行协商，在达成一致的基础上方具有可操作性，以维护其他股东方的权益。参股企业则更为复杂，无论是费用和价格同时受益，还是仅仅价格受益，都必须进行利益调整，但一般如何调节与补偿，不同股东方往往意见不一，难以达成共识。

内部结算价格的问题。不管采取何种方式的内部交易，都避免不了一个核心环节，那就是内部结算价格。这方面其实很多集团下了很多功夫，理论界也做了不少探讨，比如一般采用的八种定价方法：历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、计划成本加成定价法、目标成本定价法、内部转移定价法、协商定价法、倒逼成本定价法。在笔者的经验中，采取协商定价法的最多。协商实际操作中也就是控股总部的周旋与协调，可是这种协调定价如果前期的信息不对称，即使价格达成了一致，往往在年终业绩考核时会造成后期的协调剩余问题。很多国企在这方面很难把账算清楚，基本上采取的做法是今年少给来年再补，但怎么补，补多少，少补部分是否要再折算利差，折算多少等等，同样成为一笔糊涂账，最终的结果往往就是以党性或者组织的名义进行心理疏导来解决问题。一句话，经营的是企业，解决的是政治。因此，如何合理地“政企分开”，完全从企业经营的角度确定内部结算价格，成为集团内部交易的一大难题。

布局内部交易链体系

集团要发挥价值创造，实现总体价值最大化，内部交易不可避免。笔者认为，要解决多种内部交易难题，控股集团的内部交易必须以集团大战略的发展目标与要求为导向、以提升内部协同与共享为核心、以统一规划分层设计为理念、以切实可行的管控体系为基础、以合法合规为原则，合理搭建内部交易链平台，并在管控体系的基础上配以交易链管理办法，由此形成相对公平合理的内部交易体系。

控股集团的内部交易链体系，可以从三个层面进行设计与布局。

控股集团层面。控股总部必须发挥战略导向，进一步统筹资源，比如相关的资产重组与交易、对相关种子产业与目标产业的战略扶持，具体到相关的收购兼并、新产业的研发投入协同等方方面面。这一块必须由控股总部进行横向协调，也就是大家经常说到的控股总部的横向战略，结合产业组合与投资组合，整合各方资源，实现交易价值的最大化。这方面做得成功的是华润集团。其在对相关产业的整合比如零售产业上，通过内资公司华润股份整合内地的零售企业，简化收购程序，然后在时机成熟时再装入香港上市的华润创业。其地产、医药、啤酒、电力等相关产业的收购整合都如出一辙。

不同产业子集团层面。这一块主要以产品交易为主，通过相关的利润调节实现战略互动，尤其是对相关多元化的产业集团，效益非常明显。比如巴斯夫的Verbund模式，在不同公司和业务单位通过内部交易的形式组成有机联合体，通过密切配合互为上下游原料提供者，共享公用设施和服务，从而达到运输距离最短、污染最小、效益最佳。按照 Verbund的理念，巴斯夫在路德维希港将350套互相关联的化工生产装置集中在同一区域，一家工厂的产品、副产品可以用作其他工厂的原料，一家工厂释放的热量也可提供给相邻的工厂，充分体现了巴斯夫的企业哲学：追求生产、能源、废物流通、物流以及基础设施的“一体化”，实现经济、环境效益的双重最优。据悉，Verbund 每年可使巴斯夫在路德维希港的基地创造5亿欧元的经济效益。

产业子集团内部层面。这一块主要是通过内部定价、利润转移或相关的税收筹划得以实现。在实际操作过程中，对很多控股集团来说，尤其是一些规模巨大的集团，这一块的问题相对最多。而对规模一般的控股集团来说，相关问题基本呈现在不同子集团层面。民营企业往往会通过大股东的一纸号令在形式上进行化解，但对国企控股集团往往难以实现。因此，在内部交易价格上，一般交易价格应该低于市场价格，对子集团有积极意义的允许亏损，内部交易价格可以高于实际价格。但在协调剩余时，必须结合集团的管控体系，尤其是相关的业绩考核体系综合考虑，总体上可以通过方案设计实现大体的公平公正。对有海外子公司的转移定价，可以充分利用不同国家（地区）的不同财税政策，在不违背法律法规的前提下通过内部交易定价机制的动态设计进行积极的财、税务筹划。

总之，控股集团内部交易链的打造，必须从控股总部层面进行设计与管理，以市场原则为基准，既实现良好的资源整合，又要防止培育温室怪胎。通过统一的信息化平台，打造“金鱼缸效应”，确保内部交易的可见可控，同时借助管控体系一方面完善内部交易的管理制度与流程，另一方面在以市场参照的内部价格分析上，在业绩考核上还原不同业务单元的真实经营情况。这样，整体内部交易链才能真正实现，才能真正打造价值创造型总部，实现集团整体利益的最大化！

篇5：内部管控

(一)问题

1.审计质量标准制度缺乏，难以全面实施审计质量内部控制。对于审计质量而言，审计质量控制标准是前提，建立和完善责任制度是保障。审计质量管理制度包括审计工作复核制度、审计质量考量制度、审计责任追究制度。审计责任追究制度是核心，但往往没有认真贯彻执行，或责任主体不明确，或没有追究制度，导致审计行为不规范，责任无法落实下去。

2.民企内审法规层级偏低，审计手段方法受到诸多限制。民营企业内部审计虽然参照有关准则规定，建立了内部审计程序和操作办法，但没有形成统一的民营企业审计准则和操作指南，相关法规层次不高，操作上缺乏权威性。有效审计手段不足，譬如对函证等审计方式缺乏必要的强制手段，相当部分还停留在传统查账的基础上，审计手段落后、效率低下。

3.企业内部审计范围较窄，不能满足与时俱进要求。目前，绝大多数民营企业内部审计还停留在对财务收支的审计上，其目的是查错防弊，保证企业资产安全，督促受托责任人履行受托责任。随着市场经济的不断变化，要求民营企业内部审计工作重点逐步转移到经营管理审计和经济效益审计上来，为控制内部审计质量而建立的政策和程序没有适时做出调整。

4.审计过程控制管理缺位，审计报告精确度备受质疑。由于缺乏对审计全过程的质量控制，部分审计人员未按照内部审计准则要求实施必要的审计程序，甚至出现“漏审”现象。现场审计信息反馈滞后，质量控制环节沟通不畅，不能及时准确把控现场审计。再者，不少审计项目系由1人完成，审计复核难以系统开展，多停留在问题定性和文句稽校上。

5.审计人员综合素质不高，无法适应内审工作需要。中国民营企业家族制管理盛行，部分审计人员不懂审计业务，有些审计人员来自财会部门或其他部门，导致内部审计人员的业务素质参差不齐，缺乏必要的审计专业知识和技巧，现代审计手段掌握不多，难以胜任内审工作。掌握现代多学科知识的复合型审计人才偏少，应对复杂审计能力较弱。

(二)成因

1.审计职能定位影响内审质量提升。大多数观点认为，内部审计具有监督、评价、服务三大职能。内审工作的定位对内审质量的影响体现在：定位于传统的“财务监督型”，内审缺乏应有的广度;定位于“管理咨询型”，受内审资源制约，内审缺少应有的高度。

2.现有法规和管理环境制约内审质量水平。内部审计工作的法规环境是内部审计工作有效进行的内部机制，法规环境的变动将直接改变内审工作的根本依据和评价标准。内部审计管理环境发展相对滞后，内审机构缺少足够的独立性和权威性，管理制度建设的滞后严重阻碍了内部审计质量的提高。

3.审计技术方法择用改变审计证据力度。审计内容的.广泛和复杂，要求内审人员在进行调查、分析和评价时，需要有正确的思维方法，同时还要借助职业判断，才能得出客观的审计结论。现代审计的一个重要特点是充分运用现代经济统计技术和方法，以提高审计证据效用。计算机审计和联网审计技术等的出现，有助提升审计证据的证明力。

4.审计人员素质结构指引内部审计评价。内审人员思想素质直接影响其工作的“独立性”与“客观性”，其业务素质直接影响职业敏感度和判断能力。内审队伍专业结构配置的不合理，主要表现在缺乏工程(如产品、基建)技术和法律等方面的专业人才以及精通现代审计技术、具备综合分析能力的审计高级专门人才。

篇6：内部管控

杜宇鸣

摘要：21世纪初，美国爆发安然事件，企业信息披露的合法性被推到了风口浪尖，监管机构的公信力受到极大质疑，《萨班斯—奥克斯利法案》（简称404法案）的面世掀起了企业内控管理的高潮。在此国际背景下，我国财政部、发改委等监管部门适时推出了适合我国的内控管理指引《企业内部控制基本规范》，首先在国内上市公司施行，同时鼓励非上市公司提前执行。

在市场经济条件下，企业内部管理在很大程度上决定着企业的生存和发展能力，而内部管理又包括很多方面，如生产经营管理、内部控制管理等诸多方面，内控管理在企业日常经营中发挥着重要作用，为企业的生产经营保驾护航，确保企业在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。本文将重点阐述内控监管在企业经营中的重要性。

关键词：内部控制、风险控制、控制措施

一、内部控制的意义

企业实施内部控制的意义主要表现在以下四个方面：（1）根据国家相关法律法规，建立健全完善的企业内部控制体系，保证国家政策和法规的贯彻执行。（2）促进企业提高信息披露质量，加大管控力度。（3）从各方面提高企业的经营效率和成果。结合自身所处的行业地位和市场环境，进行有效的内部控制，不断提高企业的营运能力和管理效率。（4）保证企业资产安全。良好的内部控制，可以为资产安全提供扎实的制度保障。

企业建立内部控制体系，不是管理层或一个部门的工作，是全体员工共同的责任，而且随着各种环境变化，应持续改进，才能真正发挥内部控制的作用。

二、建立企业内部控制的原则

（1）全面性原则。内部控制应当贯穿企业生产经营的全过程，覆盖各种业务和事项，实现全过程、全员性控制，不存在内部控制盲点。

（2）重要性原则。内部控制应当在兼顾全面的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。

（3）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（4）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整。适应性原则要求企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。

三、内部控制的实施

建立健全风险管控制度，要对风险管理有深刻的认识。首先需要进行风险评价，从不同角度对企业的风险偏好进行评估，确定本企业的重大风险和一般风险，主要体现在公司层面和流程层面。公司层面主要关注：决策层管理人员的职业操守、组织架构、经营方式等；流程层面主要关注：研究开发、信息技术运用、财务状况、经营成果、现金流量等财务因素，以及营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素等。另外对市场环境的关注也是很重要的一方面，如经济形势、融资环境、市场竞争、法律法规、监管要求等法律因素。

根据国家相关法律法规指引，从不同角度编制风险控制模板，比如从生产经营、财务、人力、营销、技术信息、安全环保等诸多方面入手，对各相关子系统进行认真梳理，确定各子系统运行过程中的主要风险、关键环节和关键控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施。这是内部控制推广工作中最基本的工作，也是非常重要的步骤，只有流程梳理清晰，才能准确无误地找到风险，实施有效地监控。

用文字、流程图、风险控制文档等多种形式将各相关子系统及其业务和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施、控制频率加以规定和说明，形成与经营管理制度有机结合的内部控制。

对风险发生的严重程度和可能性进行评估，确定适应本企业的重大风险和一般风险，编制风险应对策略，对重大风险要适时监控，并出具相关报告。

内部控制以流程为基础。各职能部门要在积极配合专业咨询机构完善、优化内部控制系统的同时，重点梳理现有的管理和业务流程，深入查找风险控制的漏洞，进而健全、完善、优化相关的控制措施，完善各项内控系统。

建立有效的风险控制模板，结合日常生产经营进行风险测试工作，验证模板的准确程度，对可能存在的风险隐患提出整改意见，并保留相关的纸质文档，制定有针对性的监控指标。

内部控制在实施过程中，是一个认识由浅入深、工作由粗到细、循序渐进的过程。

一般情况来看，企业在内部控制实施过程中，应采取的措施阐述如下：

1.健全组织机构，建立完善的内控管理队伍，为深入实施内部控制提供保障。健全的组织机构能够全面贯彻内控部署要求，协调企业的内控工作，为内控制度的实施提供有力保障。

2、初次建立内控体系时，最好聘请专业的中介机构为公司进行咨询服务，提供专业的技术指导，避免走弯路，各部门相互配合，把内部控制及全面风险管理系统先建立起来。

3.完善规章制度，理顺工作流程，全面规范内控工作程序，构建支撑内部控制的统一制度平台。不但要建立健全内控日常工作方面的配套制度，还要补充完善正在执行的各种相关配套制度，要从源头上保证企业管理规章与内控制度保持一致。

内控制度是建立内控系统的重要手段和必要措施。各职能部门要按照系统性原则，根据风险管理的构成要素，全面修订和完善内部规章制度和业务流程，明确操作流程各个环节、有关岗位的衔接方式及操作标准，在公司内部形成“分工明确、独立制衡”的机制。

4.强化宣传培训，不断提高员工素质和内控工作质量。应该根据企业的实际情况，开展全方位、多层次、形式多样化的内控培训工作。通过各种形式的培训，将内控理念渗透到企业经营管理的各个环节，使内部控制工作符合全方位、全过程的要求。

5.明确审批权限，严格落实内控审批责任。企业要制定科学合理的授权审批制度，明确各项事务的权限控制要求。同时，对于企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应该制定集体决策的权限和程序，提高权限的执行力，有利于内控的贯彻实施。

四、内部控制在企业管理中的发展方向

实行内部控制和风险管理都是为了维护企业的整体利益，实现企业的预定目标。几乎所有的企业都有一大套管理制度，这些制度大到包括对外投资，小到包括差旅费报销等，应有尽有。但是，企业的管

理资源是有限的，控制也是需要成本的，如果将企业主要精力放在所有细小的控制上，往往会舍本求末。所以，未来的内控制度要求企业领导与管理人员将精力主要放在可能产生重大风险的环节上，如企业对一些重大建设项目的决策管理上等，将风险管理作为内部控制的最主要内容，是内部控制在未来企业中的发展方向。

内控体系作为我国新推出的一项管理制度，对所有企业都具有借鉴和示范作用，企业应当把它作为一项系统工程，推广过程中不断探索，逐步完善，随着各种环境的变化持续地改进，尽量做到事前防范、事中监控、事后管理，最终搭建出企业的内控管理体系，确保风险管理工作持续有效。

参考文献：《企业内部控制基本规范》 单位：财政部

篇7：内部管控

为督促银行业金融机构加强内部管控，遏制违规经营和违法犯罪，有效防范金融风险，促进银行业健康稳健发展，银监会决定在银行业全面开展专项检查工作。现就有关事项通知如下：

一、总体安排

本次检查采取银行业金融机构自查与监管检查相结合的方式。

(一)机构自查(20xx年12月通知发布之日起至20xx年3月底)。自查范围包括全部银行业金融机构。各银行业金融机构要在本系统范围内组织开展自查：一是由各级机构开展本级自查;二是由上级机构组织内审、合规和业务管理等部门开展对下属分支机构的检查。重点检查对案件、风险事件、损失事件和内外部检查所暴露问题的责任追究与整改是否到位，是否还有未发现的案件和违规隐患，已有的管理措施还存在哪些薄弱环节，工作中还存在哪些隐患和漏洞。各级监管机构要对银行业金融机构自查加强指导。

(二)监管检查(20xx年3月至4月)。银监会及其各级派出机构结合自身监管职责与银行业金融机构自查情况，对辖内法人

机构开展检查，检查内容可结合日常监管掌握的情况对不同机构各有侧重，在抽查银行自查与整改情况的基础上，可选取银行业金

融机构自查未覆盖的样本进行检查。监管检查采取联动检查方式：一是银行一部作为牵头部门，负责制定检查通知和汇总上报检查结果。二是银监会各监管部门负责对本条线机构检查工作进行指导和协调，并负责本条线检查情况的汇总。三是银监会各监管部门和各银监局应结合辖内法人机构特点，在检查组织、机构选点、抽样比例和重点、沟通协调等方面进一步细化检查方案，并负责形成法人机构的检查报告。四是银监局和银监分局要根据检查方案，开展对所辖分支机构的现场检查，并表局和异地局要做好沟通配合工作。

(三)机构整改(20xx年4月底前)。各银行业金融机构要边查边改，针对各业务领域的重点环节提出整改措施。一是健全制

度体系，做到全覆盖、不留死角;二是强化责任追究，明确各个环节、各个方面的责任，确保各项规章制度落到实处;三是突出管理重点，特别要加强对基层一把手、关键岗位和人员的管理，必要时实行轮岗;四是加强监督检查，使制度落实情况的监督检查常态化。

(四)汇总上报(20xx年5月)。银行一部负责将银行业金融机构检查整改情况汇总上报国务院。

二、检查重点与范围

(一)机构自查

1.已出现违规经营和违法犯罪问题的问责与整改情况。在逐项梳理分析2010至20xx年已经发生的违规经营和违法犯罪情况的基础上，重点检查对相关责任人问责是否到位，是否存在应问责而未问责、应重处却轻处的情况;是否针对违法违规行为反映出的内部管理漏洞，完善了相应的组织架构、制度流程、考核机制等;是否存在屡查屡犯的情况。

2.潜在违规经营和违法犯罪问题。重点排查违规经营和违法犯罪高发的信贷业务、存款业务、票据业务、同业业务、理财业务、财务管理等领域，是否存在新发生的违法违规行为(相关要点见附表)。本级自查金额不应低于相关业务20xx年12月末余额的50%;上级检查各级下属机构的覆盖面不应低于30%，检查金额不应低于被查机构相关业务20xx年12月末余额的`30%。

3.内部控制隐患和漏洞。重点检查内部控制制度是否完善，是否做到全覆盖、不留死角，是否存在不符合法律法规要求，或不

能满足内部管理需要的问题;内控组织体系是否健全，是否有利于董事会、监事会、独立董事充分发挥作用，是否能够确保前、中、后台有效制约;内控执行与监督是否有效，是否明确各个环节、各个方面的责任，合规和内审部门是否能够有效履行监督检查职能;内控合规文化是否形成，特别是基层一把手、关键岗位和人员的合规意识是否到位。

(二)监管检查

1.银行业金融机构自查情况。包括自查的组织、机构和业务覆盖面、检查内容、检查报告是否符合要求;自查是否能够有效发

现和充分揭示内部管理中存在的问题和不足。

2.银行业金融机构违法违规行为。重点检查信贷业务、存款业务、票据业务、同业业务、理财业务、财务管理等领域，是否存在

屡查屡犯的问题，是否存在新的违法违规形式。

3.银行业金融机构内控情况。包括董监事履职情况、内控体系建设情况、控制程序实施情况、内部监督情况等。

4.银行业金融机构整改情况。包括是否针对本次自查结果与监管部门检查情况制定积极的整改计划，整改措施是否有针对性、

是否有效，各项整改要求是否得到认真落实。

检查范围：全部政策性银行(含国开行)、国有商业银行、股份制商业银行和邮储银行法人，辖内城商行和农商行法人抽查比例

不低于30%，辖内其他银行业金融机构法人抽查比例不低于20%;被查法人机构全部一级分行(分公司)及其下辖20%以上二级分行(分公司)和支行(支公司)。抽查金额不应低于各被查机构相关业务20xx年12月末余额的10%。

三、报告要求

(一)银行业金融机构自查时限和报告要求。一是各法人机构要于20xx年12月15日前报送自查工作方案。二是20xx年3月底前将自查报告和整改方案报送银监会相关监管部门或银监局(银监分局)。报告内容应包括自查的组织开展情况、检查内容、发现的主要问题、存在问题的原因、问题整改方案等。整改方案应包括时间表、责任部门、责任人员、整改措施、整改目标等。三是20xx年4月底前报送整改结果和内部责任追究情况。四是开发银行、进出口银行、工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、中信银行、光大银行、招商银行、邮储银行自查与整改情况除报监管部门外，应于20xx年5月底前将报告抄报国务院。

(二)监管检查时限和报告要求。一是各银监局将辖内法人机构自查和监管检查情况按机构类别分别汇总后，于20xx年4月底

前分别报银监会相关机构监管部门，相关情况同时抄报银行一部;银监会各机构监管部门于20xx年5月15日前完成本条线各法人机构自查和监管检查情况汇总后，抄送银行一部;银行一部汇总全部自查和监管检查情况。二是各银监局和银监会各机构监管部门汇总报告应做到重点突出、事实清楚、叙述准确、分析透彻、建议可行。报告内容包括但不限于以下几个方面：检查总体情况与评价;按业务品种分类归纳存在的主要问题，并辅以典型案例;内、外部原因分析，并辅以典型案例;银行业金融机构已采取和拟采取的整改措施、责任追究情况;监管部门已采取和拟采取的监管措施、行政处罚情况;下一步工作措施和意见建议。银监会各机构监管部门和各银监局检查过程中发现的典型违规问题，可专题报送。

四、检查要求

(一)高度重视，统一认识。此次自查和检查是对银行业金融机构合规经营情况一次全面深入的检验。各银行业金融机构和各

级监管部门务必高度重视、严格要求，自查、抽查和整改都要真抓实做，确保工作取得实效。

(二)加强领导，明确责任。各银行业金融机构董事会、高管层要认真履行职责，切实加强组织领导，从总行到各级分支机构要层层实行一把手负责制，确定专门部门牵头开展自查和配合检查。银监会各监管部门和各级派出机构也要明确一把手负责，加强领导、精心组织，抽调骨干力量组建检查队伍，高质量完成检查任务。

(三)遵守纪律，客观公正。银监会检查人员应严格按照《银监法》、《现场检查规程》中相关规定开展现场检查工作，严格遵守中央八项规定及银监会实施细则，严格执行银监会“约法三章”，严格遵守保密规定，依法监管、廉洁自律。

篇8：从内部管控角度浅析企业成本问题

一、内部管控在企业成本中的实施

(一) 内部管理报表的意义及实施

1. 内部管理报表的意义

内部管理报表作为管理控制的重要组成部分, 是企业强化内部管理的重要手段。不仅能够将企业的经营情况及时的反馈给企业的管理者, 在经营决策上提供有用的信息, 还在各项经营活动中起控制监督作用, 进一步为企业业绩评价提供了相关依据, 从而使企业更加有效地运转与发展, 不断提升企业的经营效益。

2. 内部管理报表的实施

首先, 明确企业管理决策所需的信息及意义, 制定相应互相制约、互相监督的内部管理报表编制体系, 按照企业运营需求进行一定期间的内部管理报表统计上报工作。

其次, 内部管理报表分析。当内部管理报表执行一段时间后, 纵向对比自身不同时期成本费用及相关管理需求信息及横向对比同行业样板企业同期相关基础信息数据, 针对其中较为显著的差异进行初步的问题分析, 制定解决方案。持续时间较长, 较严重的问题可分类汇总后咨询相应专业人员, 合力寻找解决方案。

最后, 体系升级发展阶段, 作为企业长期生存发展的核心支柱, 内部管理体系需要不断的自我发展, 在借鉴现金管理体系的同时, 融汇贯通, 根据企业自身实际情况制定符合实际的管理策略。加强内部自我探索工作, 培养有独到见解及相互制衡管理人员及管理体系。

(二) 成本费用的二次核算

企业往往采用传统的算账报账型成本管理模式, 仅起事后记账的作用, 很难明确反映出企业管理决策所需的企业成本的问题与漏洞, 更没有对经济事项进行提前的预测与控制。单纯依靠财务部门的成本管理, 也很难调动广大员工的成本管理积极性。因此, 需要建立成本费用的二次核算体系, 从管理实际需求出发, 以成本预测、成本分析、成本控制为主, 让成本预测、计划、核算、控制、分析、决策等环节充分调动结合起来, 在充分调动员工普遍成本意识的前提下, 成为一个整体, 进一步提升企业的成本管理水平。

(三) 拓展信息的沟通渠道

顺畅的沟通渠道是推进企业内部管理运营不可或缺的手段和工具, 随着市场经济的发展与新媒体的迅速推广, 传统的信息沟通渠道弊端显现。不及时的沟通使得许多需要及时解决的问题一再拖延, 人员的外出、调动也使得办公流程的搁置。

自动办公系统、网络视频会议系统、网络拓展平台等有效解决了管理人员沟通问题;ERP、PLM、MES等系统解决了产品设计、工艺试制直到批次生产等环节的沟通问题。搭建良好互信的沟通渠道不仅保证了企业内部管理工作的顺利进行, 更确保了企业高效正常的运营。

二、企业成本现状及问题

(一) 工装成本盲目扩大

工装成本费用的显著增加无疑体现在新产品的研发及试制阶段, 这对于正处于上升期的企业并无影响。但是, 盲目投入大量的工装成本费用到固定资产中, 严重影响了企业的资金周转效率。工装成本盲目扩大的原因主要有以下两个方面。

首先, 宏观经济的衰退致使企业产能过剩, 大量的人力物力未能被调用起来, 不仅造成了大量的浪费, 更带来了严峻的生存危机。为了缓解当下危机, 将企业的主要精力过度的放置在新产品的研发及试制上, 而未能对其可造成的风险作出及时的评估。致使新工装大量投入, 却未能形成新产品的稳定生产及销售。

其次, 原有旧型工装及固定资产的低价出售, 恐怕很多人不能理解一台价值几百万甚至上千万仍可使用的工装被简单的折旧后以废钢铁价格出售。这是极有可能的, 也是普遍存在的。

(二) 人工成本比重过大

通常来说, 企业人工成本的上涨主要源自职工人数增加、熟练工人增加和工资上涨三个方面, 而往往工资上涨是推高人工成本占比的首要原因。但是作为传统制造业, 产品产量的大幅下降以及臃肿的管理职能架构造成了人力资源的大量浪费, 致使人工成本比重尤为加剧。其具体主要表现为以下几点。

首先, 传统制造型企业存在明确的管理条例及事无巨细的规章制度, 所有职工只需要按照制度做好自己相关工作就能基本满足企业的正常运转。但是职能划分的越具体越是需要更多的层级, 更多的职员来共同搭建这座庞大的职能架构, 大多数的人处于这座金字塔的中间部分, 他们中相当一部分人员并非企业必不可少的, 而更多的仅仅只是分担了各级管理者的工作负担。从而导致了企业架构的臃肿不堪。

其次, 产品产量对企业人工成本的巨大影响。传统制造业创始之初便是耗费了大量的人力、固定资产来实现产品的大量生产, 一味追求产能扩大与产量提升的钢铁机械。但随着近几年宏观经济的衰退, 巨大的人力和固定资产反而变得百害而无一利。

相对工资的下浮, 企业员工已在社会平均工资中跌入谷底, 对企业而言比重过大意味着减员增效的对策, 但市场经济高速发展的今天, 员工相对于过低的收入与裁员的压力下大都只有两种反馈, 或是辞职离岗寻求新的自我发展;或是消极怠工, 恶性上工以减少自我贡献来实现自我的平衡。因此, 相对工资的下浮不仅不能减少人工成本, 反而消极怠工, 产品质量大幅下降。

(三) 原材料成本两极化

原材料成本的两极化, 一方面大批量单型号产品原材料成本相对平稳或减少;另一方面小批量多种类的原材料成本大幅提升。或许说这是传统制造业的常态。但是分析其根本原因, 原材料成本管控的不精细化以及生产环节的盲目化促成了这种两级分化的态势。

在工业3.0时代, 传统制造型企业进行了一番信息化的改革, ERP、PLM等相关生产设计软件走进了我们的企业, 高效率、无纸化的办公使我们从容应对各种大量繁琐的办公流程, 提高了产品的生产效率。但问题随之而来, 简易的操作让我们忽视了原材料的精细化管控, 大量的库存及备用件的生产让我们以为能应对各种问题, 但实际上却加重了我们原材料成本的负担。

现在的企业, 甚至在产品被销售前, 产品配件可能都不能完全被确认, 这就造成了人为的可能将A系列产品的通用件用到了B系类产品上;或是生产人员为方便填补料差, 而存有多领的余料。

(四) 委外业务进一步加剧了企业负担

委外业务的初衷是为了分担企业不能及时完成的产品或部分配件, 并进一步降低企业生产制造成本而设立的。但如今, 越来越多长期合作的委外外包公司在市场经济不断发展的今天仍保持着垄断企业配件生产, 甚至侵蚀大量利润的现象。

日本制造业委外加工模式的初衷是, 大型垄断制造业自身只生产全部订单的六成, 将其余四成分包给各个中小型制造企业, 并且允许采购方无偿出借固定资产给供应商, 不仅加强了对供应商的支持力度, 更达到了降低产品成本, 提高产品质量的稳定性企业管理目标。不仅如此, 当面临市场价格波动及经济危机等问题时, 依托回收分包供应商的产品订单来抵御冲击。

回过头来, 企业的委外业务成本主要体现在委外用工及委外原材料两个主要方面, 而成本的增加显然是由于委外用工人员的数量过多、工时过长、单位人工定额过高以及原材料实际消耗数量、所用原材料的实际价格等造成的。所以, 委外单位为了提升自身利润及营业额, 很难单方面增加采购方的固有订单, 在市场竞争激烈的大环境下又很难拿到外企大量订单, 只能偷工减料, 少用多报来应对现有生存压力, 也因此进一步造成了产业链的恶性循环。

(五) 能源环保成本日益加剧

能源环保问题日益加剧, 如许多发达国家及发展中国家一样, 我们主要城市的人口数量也在日益集中增长中, 这种高度密级的人口集散地注定不适于传统工业的生存发展, 一方面能源需求供不应求, 为平衡这一现状注定要不断的提高使用价格;另一方面居住地的不断扩建, 生态平衡基本失衡, 当城市规划没办法及时缓解这一问题的时候, 必然会将矛头引向传统制造业、重型工业、中小型企业。并非环保违规成本加剧, 而是必然会被引上社会矛盾的前沿。所以能源环保的成本在一定的时期内仍会持续增长。

三、成本问题的处理建议

(一) 工业一体化

随着全球化的日益完善, 我们不难从中看到企业发展的未来, 某个产品可能使用A国的技术, B国的工艺, C国的生产线, 最终在D国的市场上进行销售。由此我们不得不思考, 这种趋势的根本原因是什么。是因为单个国家无法完成吗?答案显然不是, 是成本的问题。为了尽可能的降低企业成本及投资固定资产风险, 企业不得不在全球范围内寻求长期和短期的合作伙伴。既然如此, 我们可以将风险投资过高的主要或部分工装项目包给愿意承担风险或已有此类工装的第三方公司进行生产, 而企业自身选择风险相对较小, 利润较多的产品组装销售环节。未来企业的优势在于把握订单与市场的第一手信息, 而绝非庞大的固定资产投资。

(二) 弹性制工作

流动人员占比的不断增加给企业带来的或许不只有坏处。企业发展的今天, 没有必要为了某个临时的项目而去签订过多的长期员工, 比如企业尝试去做某项创新研发, 尚且不知道是否会成功, 研发的后续资金运转是否良好的前提下, 没必要聘用一批刚刚毕业的学生签订长期合同, 这样做人力资源及人工成本会大量的浪费。企业大可高薪酬、短时间、高效率的雇佣几名专业研发人员, 以项目期间为准, 不硬性规定劳动时间, 只规定单位时间劳动成果及研发进程。按实际运营需要进行劳务的短期雇佣, 扁平化企业构架, 适度且有成效的进行劳务人员的临时调配, 弹性制工作。

(三) 加强成本费用精细化管控, 建立科学考核机制

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强, 需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系, 建立确保质量精品形成的体系, 为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

(四) 融入工业4.0浪潮, 改变固有产品主导思维, 提升自身产业链价值

传统型制造企业固有的企业想法是保证企业产品生产顺利进行的同时, 尽可能的进行新产品的研发试制工作。但是随着4.0时代的冲击, 这种传统的研发模式很可能被淘汰, 以客户需求的个性化制造将很快取代原有的以企业产品为主的制造模式。重组后的新产业链中, 企业很可能处于较原始的环节。垄断行业也很可能会随着贸易的全面开放而变成非垄断企业。为此, 企业需要逐步转变固有思维, 创新产品研发理念, 增加对客户需求的了解及分析, 逐步实现产品的差异化战略。

四、结语

成本管理是企业的生命线, 在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统单纯的节约、节省观念向现代效益观念转变。同时, 企业成本管理必须与企业的整体经济效益直接联系起来, 以一种新的认识观, 即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想, 从投入与产出的对比分析来看待控制成本的必要性、合理性, 以一种最优的控制方法来减少成本付出, 在这种条件下为企业创造更多的使用价值, 从而达到经济效益的最大化, 企业只有克服上述成本管理中存在的弊端, 从而转变观念, 运用科学、有效的成本管理方法, 才能蒸蒸日上。

参考文献

[1]周锡冰.丰田式成本管理[M].北京:北京中国铁道出版社, 2007.