管控问题

2024-06-25

管控问题（精选十篇）

管控问题篇1

1. 品种满足率。

品种满足率是指经营的商品品种和数量对销售需要的满足程度, 包括所经营品种的齐备程度 (是否低于库存警戒下限, 甚至脱销) 和涵盖未经营但有需求品种的齐备程度 (是否可及时、足量地采购) 。提高品种满足率是商业企业实现规模经济、提升服务层次和增强竞争力的重要环节, 经营者必须对产品组合和采购量进行合理设计。这里要明确一个概念, 即品种满足率是一个必要性而非充足性指标, 其值介于0到1之间, 超过1则会浪费资源, 包括资金、仓储、运输、人力等资源, 还会带来商品过期、破损的损失。

2. 货币资金。

货币在银行学里是货币资金, 是价值计量的尺度、实现资产转换的手段, 运用得好它能发挥杠杆作用, 起到经营规模和效益倍增器的作用。货币资金又称营运资金, 是流动性很强的资产, 贯穿经济活动的全过程, 是企业经营活动的“血液”, 它在流动和周转中表现为现金与现金类资产、应收账款、存货等。对于商业企业而言, 营运资金周转速度及平均占用余额直接影响着企业效益。

3. 经济采购批量。

经济采购批量, 也称最佳进货批量, 它是指在一定时期内进货总量不变的条件下, 使采购费用和运输、周转及储存费用总和最小的采购批量。采购费用, 包括随采购次数变动的差旅费、业务费等费用, 该费用与采购批量成反比关系, 即采购批量越大, 采购次数越少, 采购费用就越低。运输、周转及储存费用, 包括随进货批量和储存量变动的运输费、周转费、仓储费、资金占用利息、商品损耗等费用。该费用与采购批量成正比关系。

二、资金管控方法

1. 采购人员需树立主动管控意识。

(1) 对所采购的商品的购、销、存和流转、价格、损耗、付款等情况进行详细分析和实时控制; (2) 在采购过程中要充分利用网络信息, 掌握商品供求状况和价格变动趋势, 降低采购成本, 节约采购费用; (3) 树立零库存观念, 广泛采取合同订货, 分期付款等方式, 严格控制预付账款; (4) 建立完善的采购计划体系, 及时、准确地制订年度、月度、批次的采购和资金计划, 并对计划执行情况进行反馈、考核; (5) 加强与销售、财务、物流部门的沟通与协调, 严格落实以销定购的经营策略; (6) 建立科学、全面的采购业绩评价和考核指标体系, 对所采购商品的毛利率、资金消耗、库存周转、损耗等进行考核, 并严格考核兑现。

2. 强化库存管理。

商品是商业企业经营中占用资金最大的一项资产, 对企业经营目标的实现有着举足轻重的作用。库存管理应注意以下几个方面: (1) 完善存货预警和主动配送机制, 将仓库和直营连锁店内库存的物资进行合并管理, 盘活企业可调拨的货物资源; (2) 保持合理的库存量, 科学制定再订货点, 考虑日销售量、交货期、保险储备等因素, 将安全库存区间下调到30~60日的销量 (最优周转天数为18天) ; (3) 加强采购控制, 正确编制采购计划, 及时、准确、科学地预测进货量和进行商品采购组合, 保持合理储备; (4) 加强与供应商沟通与协调, 积极推进按需分次发货和快速补货机制, 切实使交货时间、数量、质量都能完全符合规定, 减少存货量; (5) 设立区域中心店, 适当调高区域中心店的最低库存, 提高其品种满足率, 完善门店之间的货物调拨流程。

3. 优化供应商结构, 最大限度地利用供应商资源。

供应商主要有两个方面的资源可以利用:一是销售政策支持, 包括价格、返点、促销、售后等, 其中工业供应商的支持力度最大。工业供应商可以提供的支持除了产品以外, 还包括资金上、促销费用上、智力上 (如学习培训、考察交流等) 的支持。二是商业信用融资, 商业信用的具体形式有应付账款、应付票据等, 其中应付账款的比例最大。在不影响信用基础的前提下, 应最大限度地增加应付账款额度, 充分利用上游资源, 降低自身资金占用量。对于中小商业公司, 应该强化终端网络的布局, 脚踏实地做好分销工作, 让大型商业公司无法逾越自己, 就能最大限度地取得供应商的资源支持。

4. 建立和完善资金预算管理体系。

首先, 要做到通过预算合理安排企业经营所需的现金、应收账款、预付账款、存货、应付账款的结构比例, 保证重点项目的资金需要, 优化企业资源组合。其次, 使资金的来源和运用一一对应, 准确预测资金收回和支付的时间, 合理进行资金分配。再次, 通过预算明确部门工作目标、协调各部门关系、控制日常活动。

5. 严格控制经营性债权风险。

经营性债权主要包括应收账款和预付账款, 首先, 要把应收账款的回收纳入销售全过程, 把应收账款的催收放在和产品销售同等重要的地位, 落实催收应收账款经济责任制;其次, 完善企业信用风险管理机制;最后, 还要建立应收账款预警机制, 定期分析应收款项的账龄, 并及时反馈给风险管理机构。

三、资金管控模型

资金管控的目的是在确保品种满足率的前提下, 保持最优的营运资金结构。资金管控的模型设计应考虑的因素主要包括销售规模、应收账款、预付账款、存货、应付账款、企业资本金, 不考虑其他资金占用和来源。假定商业采购为全额现款采购, 工业采购部分为现款采购, 并用下例加以说明。

例:A公司为小型商业公司, 资本金1 000万元。根据相关机构测算, 商业企业最优工业采购比例为80%, 工业企业的非现金回款 (信用采购额) 约占70%。则A公司的信用采购比例为总采购额的80%×70%=56%, 这个比率是商业公司最优的库存即资金结构选择, 能保证品种满足率。A公司最优单笔品种平均周转天数为18天 (达不到会脱销) 。根据对客户应收账款账期的测算, 平均账期低于7天, 属于绩优客户。按10%净利率测算, 则A公司最优状况下各项指标为:

最大平均库存额=资本金÷ (1-信用采购占比) =1 000÷ (1-56%) =2 272.73 (万元)

月存货周转率=每月天数÷平均周转天数=30÷18=1.67 (次)

月销售成本 (月出库额) =平均库存×月周转次数=2 272.73×1.67=3 795.46 (万元)

月采购额=月末库存+月出库额-月初库存=2 272.73+3 795.46-0=6 068 (万元)

应付账款余额增加=月采购额×信用采购比例=6 068×56%=3 398.08 (万元)

月付款额=月采购额-应付账款增加额=6 068-3 398.08=2 669.92 (万元)

日出库规模=月销售出库额÷30 (日) =3 795.46÷30=126.5 (万元)

日销售额=日销售出库额× (1+净利润率) =126.5× (1+10%) =139.2 (万元)

月末应收账款余额=日销售额×月天数 (按30日计) ÷应收账款周转天数=139.2×30÷7=596.6 (万元)

月盈利=30× (销售额-出库额) =30× (139.2-126.5) =381 (万元)

将计算结果列入下面的A公司资产负债简表。

单位:万元

解读A公司资产负债简表:

(1) A公司投入1 000万元资本金, 按照最优库存—资金结构周转, 通过对上游资源的充分利用, 一个月购进6 068万元, 其中赊购3 398.08万元, 而库存额只有2 272.73万元, 即有1 125.35万元已销售货物未付款, 积累现金资产910万元。

(2) A公司资产总额迅速扩张, 积累了大量的发展建设资金, 主要来自三部分:一是赊购3 398.08万元, 占总资产的71.1%。其中:形成存货2 272.73万元, 占总资产的47.6%, 赊销形成应收账款596.6万元, 占总资产的12.5%, 销售获得货币资金528.85万元, 占总资产的11.1%;二是10%的利润积累381万元;三是自有资金1 000万元。

(3) 该案例中, A公司用1 000万元自有资金, 通过对上游供应商资源的利用, 优化库存-资金结构, 以18天/次的存货周转速度, 以最小的付款额2 669.92万元, 实现销售4 175万元, 为企业创造了良好的经营效益。

从前面的计算公式可以推算出月付款额度的计算公式:

月付款额=月销售成本+库存增加额-应付账款增加额 (预付账款减少额)

或=月销售成本+库存增加额-应付账款增加额-预付账款减少额

或=月销售成本- (应付账款增加额+预付账款减少额-库存增加额)

上述公式揭示了两点:一是明确了与付款额度相关的因素;二是揭示了这些因素在数字上的钩稽关系。

不过, 仔细一分析, 这个公式反映的内容还存在一个问题, 即当库存增加时, 付款额会随之增加, 这与控制存货增加、加速存货周转的经营要求是相悖的。从上述实例也可以发现, 公式中最大的问题是存货增加过大, 而资金控制之所以能够到位是因为应付账款增加额大大超过了存货的增加额, 从而掩盖了存货增加过大的问题。

因此, 作为最优付款额的计算模型需进行调整, 在库存增加额前面增加一个系数即存货周转变动系数, 该存货周转变动系数=本期存货周转率-上期存货周转率, 即只要本期存货周转加速, 系数为正值, 存货增加属有效增加, 应给予资金支持;若存货周转减慢, 系数为负值, 则存货增加属无效增加, 需减少付款额。因此模型为:

最优付款额=销售成本+ (本期存货周转率-上期存货周转率) /上期存货周转率×库存增加额- (应付账款增加额+预付账款减少额)

参考文献

[1].祝兵, 陈慧.单一制造商与零售商如何实施VMI模式.财会月刊, 2011;2

[2].陈晚东.基于库存论的定量订货模型研究.生产力研究, 2009;12

[3].黎来芳.财务分析.北京:中国人民大学出版社, 2005

[4].耿建新, 戴德明.高级会计学.北京:中国人民大学出版社, 2002

管控问题篇2

省公司近期发现部分市分公司严重违反基本建设程序和采购纪律，出现超计划安排工程、私自借货、超范围采购以及集采物资二次谈判等问题，造成后续项目计划难以落实，采购管理规定形同虚设，投资效益难以保证，给企业经营带来巨大隐患。

为严肃采购纪律，杜绝违规采购，要求如下：

一、重申采购纪律

1、严格遵守基本建设程序，项目立项后方可进行招标采购。集采物资不允许以包工包料形式组织工程实施。

2、严禁超范围采购或对集采结果进行二次谈判。集团公司对各级采购单元的采购权限有明确规定，并通过采购目录实施界定；集团和省公司集采结果对供应商及其供应范围、产品类别、产品价格、产品型号、采购数量等均有明确要求，系公开招标结果，受法律约束，并通过采购管理系统进行管理，必须严格执行。

3、提前备货按照采购权限统一由省、市物资采购部门负责实施。严禁任何单位、部门或个人，私自与厂商签订采购合同或协议，或向厂商赊借设备造成事实上的账外资产和账外负债。

4、依法必须公开招标的项目，不允许提前备货。

二、相关部门责任分解

网络建设部：负责投资计划整体控制，确定各市分公司应急备货合理性及限额；审核全省应急建设项目立项及物资需求，落实后续项目计划，完善项目立项手续。负责工程实施过程中的物资管理。

运行维护部：负责核定各市分公司维护用料每月使用限额，并对超额维护用料提前备货需求进行审核，落实成本预算。

物资采购与管理部：负责按照专业主管部门核准的应急采购需求，统一组织提前备货。跟踪、分析、通报项目计划和立项落实情况。负责供应商管理和工余料回收入库。

财务部：严格依据物资采购和财务报帐系统管控流程审核付款，凡未通过物资采购与管理部门审核，未按规定纳入采购、ERP库存、网上商城等系统管理流程，属于私自借货、超范围采购以及不执行集采结果的物资，一律不予报帐。

法律与风险事务部：制订提前备货协议模板，参与审批流程设置，防范管理控制风险。

监察室：对自查自纠、专项检查、群众举报等反映出的违规采购问题及时进行调查、取证。构成违纪或违规的，按照有关规定予以处理，情节严重或触犯法律的移送有关司法机关处理。

三、统一应急备货流程

在OA中设置统一的应急备货流程，对应急备货需求进行项目制管理。投资类应急备货总额应控制在网络建设部核准的限额以内。超出限额的维护用料应急备货由省公司运行维护部总体控制。应急需求提交时应承诺3个月内落实项目计划、完成立项手续。

（一）应急备货申请与审批

1、市分公司建设需求

市分公司建设部门根据需要，发起应急备货申请（已立项项目

应包含立项信息，未立项项目应包含拟落实的项目情况和投资计划），经部门领导审批、市分公司分管领导、总经理签批后，上报省公司网络建设部。

省公司网络建设部负责审核市分公司项目情况，准予实施的核对项目备货清单和金额，经部门领导审批后，提交省公司物资采购与管理部。

2、市分公司运维需求

市分公司运维部门负责发起超出当月维护用料限额的维护用料应急需求，经部门领导审批、市分公司分管领导、总经理签批后，上报省公司运行维护部。

省公司运行维护部负责审核市分公司超额维护用料应急需求，经部门领导审批后，提交省公司物资采购与管理部。

3、省公司本部需求

省公司需求部门根据需要，发起提前备货申请（已立项项目要包含相关立项信息，未立项项目要包含拟落实的项目情况和投资计划），经部门领导审批、省公司分管领导签批后，提交省公司物资采购与管理部。

（二）统一组织提前备货

所有提前备货事宜均由省公司物资采购与管理部归口管理、统一组织，其他任何部门不得向供应商提出备货需求。

根据需求部门提交的提前备货清单，按照采购权限规定，集采物资（采购目录规定由集团公司和省公司集中采购的物资）由省公司

物资采购与管理部负责向供应商发出提前备货通知；市管物资（采购目录规定由市分公司自行采购的物资）由省公司物资采购与管理部通知并委托相应市分公司物资采购部向供应商发出提前备货通知。

（三）计划落实

需求单位、主管部门和采购部门均对应急备货项目进行跟踪管理，如无集团投资计划下达等特殊原因，应确保3个月内落实项目计划，完成立项手续。超过3个月未落实项目计划的，省公司网络建设部（或相应主管部门）调整相关单位项目投资计划、暂停其他项目审批，省公司物资采购与管理部暂停采购订单审批，强制落实提前备货项目计划。

四、加强工程物资管理

加强工程实施全过程的物资管理，防止浪费和流失。

（一）提高设计质量

建设单位应明确设计要求，会审时严格把关，避免工程实施过程中的方案变更。设计单位应严格保证设计质量，设计人员勘察时应深入现场调查了解、确定方案，仔细测量确定所需物资数量。

（二）严格出入库管理

物资采购部门应严格按照设计中要求的技术指标和数量采购、供货，施工单位凭借建设单位出具的材料清单办理物资领用手续，并签字确认。

（三）加强工余料管理

工程实施过程中建设部门应加强物资管理，监督施工单位严格按

照设计施工，不得随意变更方案。施工结束后，建设单位应组织施工、设计、审计、物资采购等部门核定工程物资使用的数量，确认工余料清单，各方签字确认后，物资采购部门据此与施工单位办理工余料交接入库手续。

物资采购部门应与生产厂家联系退货，不能退换的应妥善保管，纳入库存管理，以便今后工程中再利用。建设单位不得将工余料列入当期工程决算。

（四）做好资产交接

工程验收时，维护部门应根据验收文件与建设部门等资料做好资产交接。

五、严肃责任追究

对于违规采购行为，严格追究相关人员责任，绝不姑息迁就。构成违纪违法行为的移送纪检监察部门调查处理，必要时按照个人渎职行为提交司法机关处理。

供应商应严格遵守山东联通规定，集采物资全部且只能按照采购权限由省、市分公司物资采购部门通知进行提前备货。参与私自借货或二次谈判的供应商，一经发现即暂停供货资格，并自行承担由此造成的全部经济损失。凡未经批准，未按规定纳入物资采购和财务报账系统管控流程，私自借货、超范围采购、不执行集采结果进行二次谈判的采购物资，财务一律不予报帐。

五、具体工作安排

（一）统一认识，落实责任

依法、安全、阳光采购是公司持续健康发展、防范经营风险、预防腐败的必然要求。请各市分公司高度重视，把违规采购划为不可逾越的红线，强化公司主要领导以及关键部门人员的纪律观念，分解和落实相关部门责任，建立有效的内部权力约束机制，签署责任书，在企业内部形成严格依纪依法采购的氛围，从主观上消除一切侥幸心理，确保不折不扣地贯彻执行，杜绝此类问题发生。

（二）完善监督机制。

管控问题篇3

【关键词】集团公司；财务管控；措施

前言

今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。

一、集团公司加强财务集中管控的必要性

财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。

二、集团公司财务集中管控存在的主要问题

1.各项财务集中管控制度尚不完善

我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。

2.全面预算管理体系尚不健全

目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。

3.财务分析控制不到位

我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。

4.财务管理信息手段不足

集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的準确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。

三、加强集团公司财务集中管控的措施

1.建立健全集团公司财务集中管控制度

首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。

2.全面加强集团公司预算管理

实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。

3.提高财务分析控制力度

要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。

4.加强资金的管理

资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。

结语

综上，加强集团公司财务集中管控，是破解集团公司财务管理问题的必由之路，这一过程不会一帆风顺，更不可能一蹴而就，需要我们善于发现问题，并以积极务实的态度去解决。

参考文献

[1]郭伟红.浅谈如何加强集团公司公司财务集中管控[J].中国集体经济，2013.

[2]刘军.浅谈集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.

探究供电企业成本管控问题篇4

关键词：供电企业,成本控制,对策

一、供电企业成本管控概述

供电成本的控制决定着企业的经济效益, 做好企业的成本控制是相当重要的。供电企业的成本资金多元化, 供电成本主要包括购电成本、相关税费、人工费用、机器设备购置、维修费用等。成本控制是基于企业可持续发展, 创造发现成本、开发成本、生产成本之间的动态平衡, 在企业的经营中能够长期发挥作用, 并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。成本管控可以有效提高供电企业的企业效益, 努力降低企业成本, 才能在日趋复杂的市场经济环境之下获得稳定发展。成本管控可以提高供电企业的发展效率, 通过企业的成本管控可以发现企业在发展过程中出现的各种问题;成本管控可以提高供电企业的服务能力, 完善企业的成本管控, 才能为电力企业节约运营成本, 积累更多的发展资金, 为我国供电企业提高服务能力提供资金保障。

二、供电企业成本控制的现状分析

1.成本管理体系不健全。

(1) 相关规章制度不健全。供电企业属于国家控股企业, 在成本管理方面还利用传统的管理手段, 沿用过去计划经济时代的一套管理方法, 成本管理较为粗放, 相关的规章制度不太健全, 企业没有精细的财务、人力、物力管理体系, 因此造成相关的损耗较大, 企业不能获得精细的管控信息;大部分供电企业没有完善的成本管控规章制度, 不能规范内外部的业务处理, 更不能实现企业财务管理的责任制, 最终导致资金的无故流失。面临越来越激烈的外部环境, 供电企业的内部组织结构越来越复杂化, 财务管理的工作越来越复杂, 对财务管理提出了更高的要求。由于财务管理没有与时俱进, 没有完善的成本管理体系, 造成供电企业的成本一路飙升。

(2) 绩效考核制度不完善。根据我国国情, 我国大多数供电企业内部管理都是行政管理体制, 内部的监督体制比较松散, 监管不严格, 内部各阶层没有制衡关系, 造成很多审批流程不严格, 加上内部的某些利用职权、不合理费用随意报销的行为, 造成企业的成本不断增加。同时, 某些供电企业的业绩考核制度不完善, 比如, 在绩效考评时, 企业的发展效率与成本控制没有纳入到考评过程中, 这就造成员工在平时的工作中没有成本意识, 因此员工不能积极参与到成本控制的工作中。

2.缺乏成本风险管理意识。成本管理意识的缺乏是导致成本升高的重要因素。由于供电企业长期受企业国有化的影响, 导致供电企业的成本管理意识薄弱, 对供电企业成本管理没有足够的认识, 缺乏严格的资金风险管理意识, 一些企业的管理阶层认为有国家资金投入, 不用担心成本问题, 在投资的过程中完全忽视成本投资分析和风险评估问题, 导致积累了巨大的财务风险;在供电企业招收员工的时候, 对专业没有严格把控, 招录的人员一部分是电力相关专业教育和从业背景的人员, 并没有引入有经验的电力企业成本控制的专业人才, 对于新鲜血液的录取, 专业要求欠严格, 人员构成太复杂;我国供电企业的成本管理理念相对落后, 大部分供电企业只把购电成本列入电力成本中, 忽略了企业运行过程中其他的消耗, 加之企业成本管控方法过于单一, 没有使用先进的成本管理方法, 企业就不可能采取有效的措施对运行成本进行合理预算, 导致供电企业的成本管控混乱, 企业的成本管理举步维艰。

3.成本管理技术落后。随着科学技术的快速发展, 许多供电企业的原有成本管理技术已经跟不上时代的步伐, 造成了企业成本管理的效率低下。原本先进的ERP管理系统应该引进企业, 以便于企业成本管控, 但是许多供电企业还没有达到接受新技术的程度, 不能完全适应新技术的发展, 或者在新系统的过渡时期, 职工还不能完全掌握新技术, 需要提高员工的整体素质, 并且引入其他管理模式, 多种模式共存, 建立一整套适合供电企业成本管控的系统。

三、供电企业成本控制的对策

1.建立完善的成本管控体系。严格的企业监督制度能够使得公司的规章制度得以落实, 保证企业员工可以严格执行企业成本管控决策, 使企业内部所有的业务办理都按照企业规章制度完成。根据监督需求, 建立健全的信息反馈及信息处理系统, 确立报表和分析资料的报送制度, 便于成本管控部门进行现场监督, 做到及时发现及时处理, 降低企业运行成本。同时, 完善的绩效考核制度可以督促员工节约成本, 提高员工的成本意识, 根据不同部门制定不同的绩效考评机制, 引进先进的考评制度, 让员工时刻反省自身、时刻提高自身的成本管控意识, 让员工参与到企业的成本管理中来, 定期考核, 增强员工自身的归属感, 把企业当做自己的企业, 严格把控企业的成本关。

2.提高职工成本管控素质。在市场经济的督促下, 供电企业不得不做好企业的成本管控工作, 从管理阶层到普通职工都要提高成本管控素质。作为管理者, 要认识到企业成本管控的重要性, 提高财务管理意识、转变传统的管理理念, 建立全面的成本管控系统, 带头做好企业成本控制工作, 在企业内部以身作则、做好榜样, 积极组织成本管控的培训, 让其他员工也参与到当中来, 在企业内部形成成本管控的氛围。加强成本管控人才的培养, 积极招录有成本管控经验的供电行业人才, 对于拥有专业知识的新鲜血液要做好岗前培训, 加大投入力度, 提高人才的成本管控水平。

3.创新成本管控技术。

(1) 创新成本管控理念。引进先进的成本管控理念, 解放体制束缚, 改善我国比较落后的成本管控体制, 实现精细化的成本管理。严格控制预算, 制定科学的资金预算和预算执行绩效考核制度, 强化企业员工的成本责任化管理, 将成本管控责任落实到人, 采用先进的成本管控方法, 将企业在运行中所产生的所有成本都划入成本控制中。

(2) 加快成本管控技术的发展。在企业内部加强信息化成本管控系统建设, 根据企业内部发展的需要, 积极引进先进的成本管控系统, 通过网络技术建立统一的供电系统成本管控平台, 提高企业之间的信息交流沟通, 便于查看成本管控结果, 便于对比, 提高经济效益。例如, 四川某电力公司引入了先进的ERP信息系统, 实现了成本统计、收集、设计的自动化, 并将多元化的资金占用、成本管控、会计责任考核等列入项目管理中, 有机结合项目管理与账户核算, 大大提高了成本管理的工作效率, 改进供电企业运行过程中的技术, 以便有效地节约能源, 缓解电力紧张。政府积极鼓励和支持发展热电联产, 通过热电联产的投入使用, 大大降低了企业成本的投入, 目前, 我国已经形成了一条中国式的热电联产发展道路。例如, 2001年, 某市热电厂热电联产改造后, 根据城市规划, 东西部厂区供热40 t/h, 供热发展潜力巨大, 本项目实施投资4996万元, 投资回收期缩短为八年, 热电联产技术的大规模利用为企业带来了可观的经济效益, 有效地降低了成本。供电企业采取锅渣综合利用技术, 将原本废弃的锅渣通过先进仪器的加工处理, 又可以重新利用, 降低了废弃物质处理的一系列费用。综上所述, 先进的成本管控技术可以大大降低供电企业的成本, 提高经济效益。

四、结论

随着科学技术的快速发展, 对于企业的要求越来越高, 供电企业需要加快自身的步伐, 提高内部员工的素质, 引用先进的技术, 不断对成本管控模式进行创新和改革, 做好成本控制工作, 提高供电企业的经济效益, 实现企业的价值最大化。

参考文献

[1]丛阳.大型供电企业绩效结构及其影响机理研究[D].武汉大学, 2011.

[2]周文瑜.供电服务质量综合评价理论与实证研究[D].北京:华北电力大学, 2009.

[3]朱成.供电企业营销战略研究[D].大连理工大学, 2005.

[4]刘雪霞.浅谈供电企业如何加强成本管理[J].中国外资, 2012 (11) .

管控问题篇5

一、引言

随着市场经济的不断发展，企业面临的风险困难也就越来越多。所以，在企业的财务管理上就需要更加严格的要求才能尽量的规避风险；特别是对于大型的集团公司来说，财务管控建设尤为重要。但是在实际的工作过程中，现有的集团公司财务管控存在着一些问题，接下来我将进行问题的探讨分析。

二、集团公司财务管控目标及原则

集团管控主要是为了服务于集团的整体战略、整合集团公司的财务资源及合理的配置财务权限这三个方面。集团的财务管控原则主要是合法性原则、合理性原则、全面性原则、成本效益性原则及风险的有效控制原则。对于集团的发展来说，管控目标是最终要达到的结果，而原则是在财务管控过程中需要执行的原则。对于一个集团公司来说，只有明确自身发展的目标，按照规范科学的发展原则，才能实现企业效益的最大化。更重要的是，无论是集团现有的财务管控问题还是我即将提出的建议，跟目标和原则都是有关联的，所以熟悉了解财务管控的目标及原则是必要的。

三、集团公司财务管控现有的问题

1.集团公司缺少有效的机制

在现有的集团公司中，由于缺少必要的一些管理机制，导致在进行财控管理工作中存在着许多的不足。最主要是有效的激励机制和考核机制。我国的集团公司大多数都是由许多的分级公司共同构成，然而分级公司和总公司存在的多种复杂关系使得很难完善治理结构。这就造成两者之间无法形成明确的利益机制和决策机制，就导致总公司缺乏对子公司有效的激励机制和约束机制。在没有有效的管理机制时，集团公司的大多数项目都无法很好的被完成。

2.集团内部信息交流不完善

目前，我国大多数的集团公司在信息的搜集、管理上还处于比较落后的阶段，不能有效的结合企业内部各个部门的信息资源去处理信息，大多数任然集中于集成和数据管理。集团下的各个子公司为了自身的利益最大化可能会对信息进行修改，使得集团不能准确的掌握正确的信息使得集团在信息资源的利用上大大的削减。再有，因为信息的错误不能对集团旗下的公司进行有效的稽核和风险控制，形成决策和投资风险。

3.集团财务管控理念应该更加的现代化

受到现有的集团与其旗下公司行政隶属关系的影响，总公司在对子公司进行财务管控时存在很多讲人情的成分，缺乏规范性，没有平等的对待公司的每一个员工。再加上没有整体观的财务管控观念，集团没有很好的和其旗下的子公司进行信息的沟通交流，导致公司不能形成规范、完整的财务管控体系，使得集团财务水平的提高受阻。

4.集团在并购后缺乏深度整合随着经济的不断发展，越来越多的企业为了扩大自身的规模都进行了适当的并购重组；整合后的集团下属企业有着各自不同的发展目标，而这些不同的发展目标给集团的整体发展带来了很大的影响。对于没有实现并购后深度整合的集团来说，信息资源在集团内部不能得到有效的共享，资源的不合理利用，使得原有的集团优势不明显。

四、集团公司财务管控改进建议

1.建立科学有效的绩效考核体系

在实际的工作过程中，大多数的企业的绩效考核业绩衡量标准都是通过短期的财务结果来制定的，没有真正科学、有效的绩效考核体系。这对于集团的稳定长远发展不利。我们可以采用“基于EVA的KPI考核体系”，这样就可以有效的解决上述考核体系的不足之处。

2.加强集团内部的信息化建设，建设财务分析和评价系统

对于一个企业的发展来说，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集团财控管理中正是因为缺乏有效的信息交流，为了解决这个问题我们可以在流程优化和IT集成环境下，将集团的组织结构、核算体系及内部控制机制等通过信息平台进行融合，强化集团公司的整体掌控能力和决策能力。集团公司的财务管控不只是控制结果，对于过程也是需要一定的控制的。定期的财务分析、评价是有效的风险预警机制及信息反馈机制；在日常的工作中，可以要求集团内的各个财务部门定期的编制管理报告，这样可以及时的掌握了解企业现有的生产经营状况。并且通过分析集团的财务状况，为集团的重要决策提供要有效的依据。

3.更新财务管控理念，构建有效的集团公司财务管控体系

传统的财务管控理念，对于现在的集团公司来说已经不适用了；因此，我们应该根据现有的经济市场，再加上自身公司的发展战略目标，构建一个新的财务管控理念，要尽可能的现代化。再有就是在此基础之上，构建有效的集团公司财务管控体系。对于集团公司财务管理来说，有效的财务管控体系是最重要的部分。首先，要明确集团公司的管理模式，明确母子公司之间的财务关系及协调运作机制。另外，加强对子公司的经营活动的监督。在这方面，可以直接由集团委派财务总监到子公司进行监督。为了确保监督机制的有效，要定期的更换财务总监。财务总监由集团总部统一管理，奖惩结合进行管理。

4.对并购后的集团进行深度整合，对集团实行全面预算管理

为了实现集团并购后内部资源的有效共享，要及时的对并购后的集团进行深度整合。在整合的过程中，要注意以集团总部的效益益为前提，在不损害集团总部效益的情况下，再考虑集团旗下的各个子公司的效益。全面预算管理是一种有效的财务管控手段。它可以使企业内部的管理控制得到加强，与此同时优化企业的内部的资源配置，还能够促进集团的管理水平及整体竞争力的提升。集团应该根据自身的发展战略目标，建立预算、绩效考核及战略规划为一体的全面预算管理体系。在财务管控中，充分的发挥其作用，提升集团的核心竞争力。

五、结语

总的来说，集团在财务管控上还存在许多的不足，我们应该根据自身公司所存在的实际情况进行相应的调整解决。财务管控作为集团管理的核心内容，在提升集团的核心竞争力中起着重要的作用，所以做好集团的财控管理工作是必要的，这对于集团未来的发展是必要的。

参考文献：

管控问题篇6

【关键词】企业；会计成本；核算

引言

会计成本核算作为企业一项重要的管理活动，主要工作就是将企业生产经营中产生的各种费用集中收集，并按照企业的相关制度规定或者是预算计划对企业资金的使用配置情况进行合理的安排。科学合理的会计核算工作，可以起到优化企业资金配置、明确企业资金收支动向，掌握企业整体运转情况的作用，同时可以为企业经营管理决策的制定提供详细全面的信息，对于增强企业在当前经济环境下的市场竞争力以及整体实力也具有重要的作用。

1、会计成本核算意义研究

（1）会计成本核算是成本控制管理决策的主要信息数据资料。由于开展项目会计成本核算首先需要对企业生产经营阶段的各种成本费用数据进行归集整理，因而可以针对成本管理方面获得大量的数据资料，同时可以为企业生产管理的成本预测、成本计划制定以及成本控制管理措施实施提供准确的数据资料作为依据。

（2）会计成本核算是评价企业成本管理状况的重要依据。通过对企业生产经营活动开展成本核算，可以对企业经营发展过程中的各项成本费用的归集、整理、分配进行系统的计算，因而可以获得准确的成本分析结果，将实际成本管理情况与成本控制目标进行对照，为下一步企业成本管理措施的调整提供科学的参考依据。

（3）成本核算有助于提高企业的整体成本控制效果。成本核算主要是以记录在企业帐册上的客观实际支出，包括生产、销售过程中发生的原料、动力、工资、租金、广告、利息等支出内容作为控制管理成本，并借助于会计学、统计学、运筹学以及技术经济学等管理方法进行成本分析管理，系统化与规范化程度较高，因而有助于提高企业成本控制效果。

2、企业会计成本核算问题分析

（1）企业会计成本核算管理制度的不完善。一些企业由于对于会计成本核算缺乏重视，因此在会计成本核算工作中缺乏具体明确的指导，这就导致财会工作人员无法按照相应的制度进行有效的会计核算，结合企业行业的体制改革形势制定实际可行的成本核算管理制度已经成为企业财务管理改革的关键内容。

（2）企业会计成本核算方法不科学。当前一些企业在成本核算上还没有形成一套系统的成本核算方法，固定资产的折旧、会计核算方法等存在较多的问题，同时由于会计成本核算工作中缺乏有效的成本分析审核，导致会计成本核算失真等问题时有发生。

（3）会计工作人员能力水平较低。由于会计成本核算需要综合考虑各个方面的因素，因此对于成本核算工作人员的要求也较高。但是部分企业在成本管理方面缺乏高水平的专业会计工作人员，也缺乏系统全面的工作人员业务能力教育培训计划，导致会计核算质量问题频发。

3、强化企业会计成本核算与管控措施

（1）完善企业会计成本核算管理制度体系建设。企业应该充分认识到会计成本核算的作用，并建立系统的会计工作机构开展会计成本核算工作。通过全面设置会计科目进行成本核算管理。此外，财务会计管理部门应该结合自身行业、业务特点，建立全面的会计成本管理制度，制度体系应该涵盖以下内容：会计成本核算标准制度、成本费用的归集与分配程序管理规章制度、关于成本核算对象以及成本核算项目的规定以及会计成本核算的具体内容与管理办法等，只有系统完善的制定各项制度，才能以此为依据指导会计成本核算的顺利开展。

（2）明确企业会计成本核算对象以及成本核算具体项目。对于企业的会计成本核算应该按照基本业务、增值业务以及扩展业务分类进行核算。在具体的核算开展方式上可以将成本分为营业成本、管理费用、销售费用以及财务费用三大项进行成本核算管理。营业成本主要是指由于产品或者服务生产过程中所产生的一系列费用项目。管理费用主要是管理人员工资待遇支出、办公费用、招待费用、培训费、差旅费、维修费等一系列的管理类型费用。销售费主要是由于销售产品和提供劳务而发生的各项费用，包括销售部门人员工资、职工福利费、运输费及其他销售费用。财务费用则主要是指企业为了各项经营管理业务活动开展所需资金的筹集所产生的一系列费用等。对于这些成本核算项目应该按照具体成本支出内容以及支出部门，设立明细账目，利用会计电算化的核算手段，分别按照业务以及部门，选择或者是设置合适的会计科目全面的进行逐一核算。

（3）合理选取成本会计核算方法，做好会计成本核算的分析。对于企业的成本核算模式以及核算方法，应该按照业务活动以及单位的具体性质分别选择适当的成本核算方法。企业应该重点改变传统的收支型管理方式，实现成本核算管理的细化，提高对于成本核算结果的分析应用能力。其次，企业应该按照成本核算结果做好成本的分析，对于成本分析工作应该对照企业的成本目标或者是标准成本，按照部门成本的具体组成情况分别采取趋势分析、结构分析、量本利分析等成本分析方法，对企业不同职能部门成本的实际情况以及成本波动情况进行全面的掌握，同时对职能部门成本的波动原因以及成本变化规律进行分析。然后根据成本的波动原因对企业的成本管理制度、费用审核制度以及固定资产管理制度等一系类的制度进行有针对性的调整，进而纠正完善不合理的成本控制管理措施，降低企业成本支出。

（4）提高企业会计成本核算队伍能力水平。由于企业业务活动涉及范围较广，成本核算管理工作较为繁琐复杂，因此对于成本核算工作也提出了不同的要求，为了确保企业成本核算的顺利开展，必须建立一支理论素养深厚以及业务实践操作能力强的财务会计核算队伍。首先，单位可以通过根据企业行业特点组织业务考核以及会计知识考核等内容，选择优秀的人才进入会计工作队伍。其次，企业应该定期在单位内部举办会计培训班，通过聘请专家结合工作实际经验讲授业务处理等内容，借助于专业系统的培训，提高会计工作人员的整体工作能力水平。

结语

会计成本核算作为企业财务管理工作的核心内容，也是降低企业财政成本支出，提高企业经济效益的重要手段。企业在经营发展阶段，应该以财务成本会计核算作为基本手段，综合考虑分析各项财务开支以及企业的经济效益，合理安排资金支出，降低企业消耗，为企业的长远稳步发展提供良好的基础。

参考文献

[1]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报，2011，（2）.

[2]张震秋.论企业会计成本核算的问题及其解决方法[J].现代商贸工业，2011（23）：205-206.

[3]李显歆.试论企业会计成本核算及管理的重要性[J].现代经济信息，2012（4）：109-112.

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浅谈我国网络融资风险管控问题篇7

关键词：网络融资,信用风险,技术风险,问题

1 我国现阶段的融资背景

(一) 中小企业主要融资渠道:自筹资金, 直接融资, 间接融资, 政府扶助资金。

从总体上看, 中小企业的资金构成主要以自筹资金为主, 其次, 是直接融资或间接融资, 政府扶助资金所占比重最少, 一般在5%-10%左右。

(二) 制约我国中小企业融资的瓶颈

(一) 中小企业自身内部方面

(1) 中小企业的内部制度不健全, 管理制度不完善, 造成企业和银行之间的信息不对称, 给银行的贷款带来了重大的风险, 打击了银行的积极性, 这就要求了一些中小企业要想得到很好的融资, 首先要得到银行的信任, 即完善自身的管理制度, 给自己的融资提供机会。

(2) 企业信用观念淡薄。一些企业法人信用意识淡薄, 造成企业逃债等现象, 还存在着企业并非主观上没有信用, 而是企业本事没有能力偿还, 这在现在的融资市场上, 是一个较大的问题, 一些能力强, 信用度高的企业是银行竞争的重点。

(二) 金融结构问题

我国现阶段还在以银行为主的间接融资方式作为中小企业的融资主体, 而没有完善的金融体系, 这就导致了中小企业融资渠道不顺畅。同时, 银行把一些发展前景好的大型企业作为服务对象, 从而忽视了一些中小企业, 造成它们融资难。

(三) 政府支持力不够

2 网络融资的含义及其必要性

(一) 网络融资的含义

网络融资是一种以网络为媒介所开展的企业与银行及非银行等金融机构之间的信贷活动的一种融资方式。一般包含两层含义, 其一是网上银行信贷业务, 即应用互联网和网上银行技术, 对传统银行业务通过电子渠道完成;其二是网络贷款业务, 即通过电子商务交易平台获取客户信息, 利用互联网技术、银行资源和外部资源充分整合, 办理全流程线长操作的信贷业务。

(二) 网络融资的必要性: (1) 为企业的投资提供保障; (2) 企业发展的需要; (3) 弥补企业日常资金缺口的需要。

3 网络融资的风险管控问题

网络融资风险控制是银行必须面对的问题, 电子商务合同, 电子商务的侵权行为等障碍, 都会影响到网络信贷的健康发展。

(一) 技术风险

技术风险是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生存与生活的风险。而在网络融资过程中, 基本基于网络虚拟的条件下, 信息技术与安全技术便成了重中之重, 在网络金融环境下, 网络融资运作的全过程全部采用电子数据化方式, 由银行账户管理系统、电子货币、信用卡系统等组成的数字网络处理的所有业务均要暴露在网络中。各类交易信息包括客户信息等都要通过互联网传输, 在这些过程中, 均存在可能被篡改, 盗取, 泄露的风险。此外还存在银行系统的稳定性安全性等众多风险。

(二) 信用风险

信用风险又称违约风险, 是指交易对手未能履行约定契约中的义务而造成经济损失的风险, 即受信人不能履行还本付息的责任而使授信人的预期收益与实际收益发生偏离的可能性, 它是金融风险的主要类型。

信用风险的广泛存在是现代金融市场的重要特征, 在网络融资这种新型金融服务模式中, 随让一定程度上保证了电子商务交易资金流和物流的有序流动, 提高了资金交易的信用度, 为用户提供了技术支持等服务, 这种信用属于商业信用的范畴, 与银行信用相比还存在很多的不确定因素。同时, 中小企业目前的信用企业还是不够完善, 管理制度等一系列问题还存在缺陷。政府及民间征信体系和征信机构还处于培育过程中。目前来看, 网络融资主要针对有电子商务行为的中小企业, 因此电子商务行业特征以及行业风险将传导至银行的信贷资产。

(三) 法律风险和政策风险

《中华人民共和国电子签名法》、《非金融机构支付服务管理办法》等法律法规的出台为网络融资的规范和发展提供了必要的法律环境, 但网络融资涉及的诸多法律范畴仍然缺乏明确界定, 如网络诈骗行为的责任认定, 网络曝光行为的合法性等法律风险。政策方面, 存在监管制度空白, 在网络融资规模扩大后这个问题也会逐渐凸显。

4 网络融资风险防范措施

在网络金融环境下, 商业银行应加强与其他机构的合作力度, 提前预警, 积极应对。

(1) 完善信用管理体系, 将信用风险将到最低。与此同时, 商业银行应综合考虑信贷准入标准、融资总量、担保方式等因素, 适度降低准入条件, 使更多的企业可以得到信贷支持。

(2) 探寻担保模式。商业银行应该通过广泛的市场调研, 选择一批在电子商务领域机制好、效益好、守信用的专业担保公司作为合作对象。同时, 根据不同的企业特点, 在第三方电子商务服务平台下, 选择不同的担保模式, 适应不同的企业规模和日常管理工作。

(3) 找到适中的定价方法。商业银行应该把定价作为经营客户管理风险参与竞争和实现价值创造的重要手段。加强精细化管理, 实行差别化服务。

(4) 加强安全体系建设, 在保障网络融资业务安全方面, 从技术上、法律上保证在交易过程中能够实现身份真实性、信息私密性、信息完整性和信息不可否认性。

5 政策建议

加强对第三方电子商务服务机构的监管, 同时加大对中小企业的政府扶持力度。政府部门也可以考虑安排一定财力建立中小企业贷款风险补偿金, 推动银行小企业贷款投放, 减少中小企业贷款风险。完善社会基础信用体系, 保障交易顺利完成。

参考文献

[1]周平.项目融资及其风险问题研究[J].河南科技, 2011 (13) .

[2]周芸.商业银行信用卡业务风险管理研究[J].时代金融, 2011 (15) .

民营企业成本管控问题的研究篇8

关键词：成本管控,民营企业,建议

改革开放以来,我国经济重要组成部分之一的民营经济在我国快速发展,越来越多的民营企业如雨后春笋般冒了出来。但这也意味着,为了能生存下去,市场竞争日益加剧。民营企业想要从无数的竞争者中脱颖而出就必须尽量提高利益。而在这个过程中,降低成本则是非常重要的一个环节。只有合理地控制企业的成本才能为企业创造更大的利益。越来越多的企业意识到合理科学的成本管控是多么重要。所以这时候民营企业所遇到的成本管控问题越来越受到大家的关注和重视。

企业依据自身现状和市场竞争环境来提前设定的成本管理目标就是成本控制,它是企业在消耗资源、生产产品发生过程中,采取一些调节和控制措施去应对各种可能出现的会影响企业成本的因素,从而保证成本管控目标实现。提高企业盈利能力的重要途径之一便是采取科学合理的成本管控手段。企业成本管控的好坏直接影响在当代市场中的竞争力和生存力。可以这么说,一个企业可以通过降低企业生产发展的成本,促使资金的优化配置,从而提高企业效益,增加股东权益,进而促进企业的良好发展。此外,在成本管控的过程中,对成本的预算、控制、管理是很重要的部分。所以对企业自身发展过程中对企业各种费用以及成本的管理和控制手段的效果直接关系到这个企业的能否快速高效进行发展。虽然企业科学有效的成本管控可以提高企业的核心竞争力,但依旧应该结合企业自身实际情况去进行成本管控,这样才能使企业更好地去适应这个市场,使企业变得更加强大健壮,从而做到可持续发展。但由于民营企业人才上的缺失以及领导相关意识的薄弱导致我国民营企业成本管控领域的空白和缺失。因此希望通过本文研究来深入分析我国民营企业成本管控的现状、问题,进而得出加强企业成本管控效果的方式和途径,提出合理科学的意见和建议,进而给我国民营企业以相关的借鉴意义。

一、理论发展

在人类早期的生产活动中,生产力水平低下,生产活动规模小,因此人们关注的重点便是降低生产过程中资源的消耗度和提高生产效率。但随着生产力水平的提高和社会的发展,人们逐渐需要关注和了解产成品的情况,因此逐渐形成了以实际成本为核心的新式成本核算方法。在1911年,《科学管理原理》一书由美国工程师泰罗发表,将科学和管理正式结合在了一起,提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。在这以后,逐渐产生了一系列的新的技术方法,比如:“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等方法。进入20世纪30年代, 标准成本越来越成为直接实施成本控制的重要途径和方式之一,也是当下企业成本核算的重要组成部分之一。1947年,“价值工程”理念首先由美国工程师麦尔斯提出,价值工程理念的推行,使企业生产成本下降,同时也完善了成本管理方法,大大推动了事前成本控制的完善和发展。

1954年,“目标管理理论”由英国管理学家德鲁克首先提出。这个理论的提出而使得成本管理思想得到了巨大进步和发展,由此也促使了目标成本管理理论体系的建立和发展。1952年,责任成本会计被美国会计学家希琴斯提出,该理论的主要内容是成本目标可以人为地去划分为一个个单位责任成本,进而进行进一步的责任成本核算,这样可以更加有效地控制成本。这种新式的责任成本管理理论的作用是:员工成本意识的增强,成本控制中主观能动性的发挥,这样才能让成本管控工作的效果更出色。20世纪50年代,卖方市场慢慢过渡到买方市场,这已然成为资本主义市场的最大特点,受此影响,“以产定销”的资本主义经营理念向“以销定产”、“产销结合”转变,企业经营决策在这样的经济大环境大背景之下变得越来越重要,而成本预测、决策所需要的会计信息和会计资料已经不能由传统的成本核算方法提供,于是新兴的成本核算方法———“变动成本法”由此产生。20世纪60年代以来,伴随着工业生产的快速发展,质量管理越来越受到企业家们的关注。“质量成本”理念由美国质量管理专家菲根堡姆首先提出,这个理念的提出质量成本及其项目的计算分析方法被成功确定下来。近年来,为了适应激烈的市场竞争和探寻企业核心竞争力使得企业战略管理理论快速发展,战术管理逐步过渡到战略成本管理是这个时期成本管理的最大特点。

二、案例分析

(一)案例背景

强盛企业于1992年创立,经过十多年的发展,从最初的涂料代理销售商、到今天的武汉市强盛装饰涂料厂,强盛企业已成为一家集化工涂料科研、生产、经营、贸易、工程开发为一体的湖北省知名企业。该公司现有大系列五个,品牌八个以及数百个品种的产品,公司产业涉及家俱漆、装修漆、内外墙乳胶漆、外墙油性漆、氟碳漆、汽车漆、工业漆、耐磨硬化地坪等。随着市场的发展和行业环境不断变化,强盛企业面临着国内涂料行业竞争日益加剧的市场环境,在当下的种种压力下,企业必须面对不断上升的原材料价格、竞争力强大的外资企业等难题,强盛企业面临着适应市场加速企业转型的难题与挑战。在如此激烈的竞争和市场行业环境下,强盛企业要进一步发展,实现做强、做大,必须审视自己的生存环境,仔细分析自身的核心价值和竞争力,找出强盛企业发展的关键成功因素。以便能够全面提升企业战略战术规划水平,提高企业的市场竞争力,这样企业才能能更好地在当前的市场经济环境下生存下去。这些都非常需要企业所提供的基本财务信息,特别是企业的成本信息,这就对强盛企业的成本核算与管理系统提出了要求。

(二)案例公司成本管控问题分析

强盛涂料公司在成本管控方面存在的主要问题就是该企业成本核算方法过于单一,对生产过程中所出现和发生的成本费用没有及时进行反映和核算,企业领导层对产品设计成本控制等方面没有非常重视和在意。由于企业偏重于事后管理,导致财务人员常常只注重事后反映,而忽视了成本的事前规划和事中控制的作用和意义。企业的经济效益和利润受到较大程度的影响。该公司的成本管控问题有以下几个方面:

1. 成本核算与管理方法滞后。强盛涂料公司则一直以来都是非常单纯地对企业生产过程中产生的费用进行成本的核算、归类,这只能算是事后反映的一种手段,但却没有对成本费用的事前、事中控制予以重视和关注,技术与经济之间因此产生了隔离、生产与销售之间也产生了隔离。没有极度重视产品设计成本控制、作业成本控制和质量成本控制等方面,这也将成为提高企业经济效益和增强市场竞争能力的重大障碍。事实上,要加强企业成本管理,就必须运用综合的成本管理方法,建立一套符合企业实际情况的适应当前市场环境的成本管理模式。产品设计成本的合理预测和管理能够从根本上降低产品的成本;作业成本的合理控制能够明确降低成本的目标,提高产品价值和企业经济效益;质量成本管理的加强与完善能够实现企业产品高质量与低成本相结合的最佳方案,从而进一步提高企业利益和竞争力。

2. 强盛涂料公司目前集中在公司的成本核算的责任并没有把目标成本分配到各个单独个体上进行任务分配,没有实行降低成本的相关有力措施,也没有将经济利益和经济责任很好地结合起来,公司目前也没有一套科学合理完善的成本管理系统,缺乏企业成本管控的相关知识和经验等。从管理领域来看,局限于对生产过程的成本反映和核算是该公司的问题之一,而且成本核算方法不合实际,薄弱的成本管理工作, 都是公司成本管控的隐患。导致了公司领导层没有重视产品设计成本、作业成本、质量成本等,造成了技术与经济之间的隔离,生产与消费之间的隔离。从成本管理体系来看,公司对于事后成本管理过于重视从而导致了对事先和事中控制的缺失和不重视,这就决定了目标成本管理作用不能充分发挥。从成本责任来看,公司目前没有形成一套合乎实际的成本责任体系。正因如此,公司无法激励员工主动地去关注和落实企业成本管控工作。

(三)分析结论及建议

1. 企业管理和发展的核心与关键之一便是成本管理和控制。与此同时,成本管理和控制是一项有很强目的性和计划性的管理活动,这种活动就要求企业管理层必须调动基层员工们的主动能动性,发挥集体的力量和努力,使用各种各样的知识、各种各样的技术,尽可能降低生产成本与费用。因此,一个企业竞争力强弱的关键便是成本管理和控制。由此可见,一个企业的成本管理和控制效果一般甚至较差,那么也就无法获得最大效益。

2.树立新的成本管控理念和意识,树立起先进的财务管理观念,并对成本管理和控制工作进行深层次的细化分工,分阶段得实施成本管控的目标,强化本企业基础员工的成本管控意识,让他们能够更好地去完成成本管理和控制的目标,更好地去落实企业领导层安排下的成本管理和控制要求与任务,让本企业的每一个人都充分重视成本管理和控制工作,并自觉转化为成本管控制工作中的自觉行为。当然,企业也应该实施行之有效的激励政策和奖惩机制来激发员工在成本管理和控制工作上的积极性与主动性,从而在企业内部形成一种积极向上,主动为之的成本管理和控制体系。

3. 加大力度进行新产品的设计与开发是解决强盛涂料公司产品设计滞后问题的重要途径之一。只有创造出一个具有新意的符合企业生产要求的产品设计才能制造出高质量、低成本的优秀产品。为了实现产品设计的经济廉价、功能良好、质量上乘和成本低的要求,强盛涂料公司在设计过程中,应当以以下“五个结合”为原则:设计先进性与现实可行性相结合的原则;设计可靠性与经济合理性相结合的原则;设计创造性与技术继承性相结合的原则;设计社会性与生产经济性相结合的原则;设计成本目标管理与责任会计相结合的原则。

4.采用作业成本管理法。在作业成本制度下,成本归属从因果关系出发,对间接费用或间接成本不在各种产品之间进行分配,而在各作业项目之间进行分摊,这样就保持了费用分配的因果性,从而使作业成本乃至产品成本的计算较为准确。

作业成本的基本思路是:产品消耗作业,作业消耗成本。产品成本由作业成本构成。作业成本的目的是,消除不增加价值的作业成本,提高增加价值的作业的运作效率和效益。

5. 企业利润的最大化一直都是当下企业的生产经营的最终目标。那么,为了达到这个目标,企业就需要追求更多的销售利润,并通过合理的方式来最大限度地减少生产成本,减少资源的浪费,而这些目标都可以通过成本管控工作来实现,从而使企业更具竞争力。因此,成本管控的意识越来越受到民营企业管理者们的重视,所以要尽力把成本管理和控制工作明确好,落实好,完成好。与此同时,企业需要建立成本管控知识的培训机制,促成企业成本管控体系的自我进化,并且要采用先进科学的企业管理技术和手段,从而使得企业利润和经济效益最大化。

异动问题在线监控闭环管控机制探究篇9

公司通过整合卓越绩效、精益管理核心管理价值观、思想、原则为问题管理的价值判断原则尺度, 制定运营监控导则, 建立了发现、识别、分析、处理、跟踪、评价的问题管控闭环运作机制, 在公司层面实现运监管理与各业务部门问题处理的协同, 实现问题的发现、跟踪、协调、消除、通报的在线闭环管控, 推动公司整体运营水平的持续提升。

2 机制理论研究

2.1 确立建设目标, 搭建运营问题管控机制的基本框架

机制建设的目标确定为:围绕提升问题解决的系统性和有效性, 建立全面问题管控机制, 构建一套系统的问题分析、管理、解决机制, 为运营监控中心发挥好决策参谋职能奠定坚实基础。

2.2 依据基本框架, 开展运营问题管控机制的基础建设

(1) 汲取先进思想确立管控价值理念:主要汲取卓越绩效、精益管理、全面质量管理、标准化、价值链、BPR等先进管理思想和理念, 并结合电网企业运营特征进行提炼和总结[1]; (2) 依据问题本质属性设计问题库:根据运营问题的管理规则和分类分级原则有序积累和归集, 促进公司发现、分析及解决问题综合能力的提升; (3) 基于能力建设构建专家支撑组织:公司通过与员工职业发展通道管理办法对接, 组建了运营专家队伍。

2.3 实施运监系统与协同办公系统集成信息化项目建设平台

利用协同办公系统的使用广泛性特点, 通过接口技术, 开发数据推送及处理结果接收的双向接口。解决运营监测 (控) 中心工作台对业务部门无法实现全过程“在线化”的闭环管理的问题, 提高工作单的处理时效[2]。通过优化协调控制流程, 将延伸拓展运营监测 (控) 运监系统功能, 方便业务部门办理协同任务、方便运监中心对协调任务的全过程管理, 促进运监中心与业务部门良性互动。

3 建设思路

3.1 紧扣业务, 强化运营异动问题发现

(1) 准备事项。对问题的表象进行初步分析, 尽可能多的搜集并阅览相关专业信息; (2) 问题调研。依据各自分工, 小组成员分头对专业部门进行访谈和取证。以访谈提纲为线索的各专业口访谈记录和取证材料以及小组内部讨论纪要; (3) 内部讨论。根据报告定位, 讨论并形成报告总体框架, 确定分析方法和系统分析工具, 分工撰写文字材料; (4) 报告撰写。依据基础材料, 以点进行成因分析, 以面进行系统分析, 提出改进建议。

3.2 划分问题责任主体, 明确问题管控界面

(1) 运营监测界面:公司层面负责运营绩效指标和弱项指标进行动态跟踪;专业层面负责指标监控和业务异动响应;下级部门负责协助开展异动的闭环管理; (2) 运营问题管控界面:公司层面负责监督重大 (全流程、跨部门属性) 运营问题的闭环管控以及组织对重要跨部门问题的分析, 提供决策支持;专业层面负责本部门主导的跨部门重要问题进行闭环管控。 (3) 运营协调控制界面:公司层面负责推进异动和问题的闭环管理;专业层面负责对本单位运营问题进行闭环管控。

3.3 编制运营监控导则, 整合问题管控模式

把运营管理科学原则、业务开展的一般规则和典型问题的最佳实践进一步提炼形成《电力有限公司运营管理监控导则》作为运营管理机制有效运行的基本规范与纲领性文件。

4 具体案例

案例一:“供用电合同签订率”指标异动与问题的管控。2014年8月份公司及下属9地市“供用电合同签订率”指标出现异动, 指标值区间在99.95%至99.97之间, 小于阈值规则100%。通过对营销业务系统查询, 全省共有27067户未签订供用电合同。

通过对营销业务系统穿透性的查询和分析, 发现造成系统中供用电合同未签订主要是由于客户“合同信息”为空或合同签订时间过期, 以及合同状态为“作废”等情况引起的。

运营监测 (控) 中心针对上述问题提出整改建议: (1) 每季度对即将到期或未签订的合同进行预警, 及时通知各地市单位进行处理; (2) 对业务流程设定合理的节点期限, 督促地市单位按期完成; (3) 优化业务流程, 避免因实际工作中的一些特殊情况, 造成系统内供用电合同失效; (4) 对目前系统内未签订的供用电合同, 建议各地市单位排定工作计划, 限期完成整改。

5 结束语

(1) 实现了运营监测控协调控制任务的闭环在线处理。公司运用信息系统集成实现协调控制任务在线闭环管控, 消除了运营协调控制任务手工线下办理的各种弊端, 大大提高运营异动和问题的管控力度[3]; (2) 促进了各专业部门的业务融合和横向协同。横跨运监、规划、调度、基建、营销五个专业的迎峰度夏专题分析, 由各部门专家组成项目团队进行调研和协同分析完成。

物资部在抽检、监造指标上认真核对, 排查异动原因, 积极对指标阈值提出优化建议。营销部及时响应、处理工作单, 主动与运监中心监测处对接。部门间建立了良好的工作协同机制; (3) 提升了运营管理的业务能力[4]。一是通过对重要指标及跨业务的指标异动开展即时分析和对公司运营效益效率产生重要影响的问题分析管控, 及时识别了公司运营管理中存在的问题及风险, 降低了运营问题可能造成的损失;二是通过综合运用多种分析方法, 确定了影响关键绩效指标目标完成的主要因素及相关业务管理关键环节存在的问题。

摘要：某省电力公司运营监测中心, 开展异动问题在线闭环管控机制建设工作。具体分三个方面:一是进行基础工作研究, 主要通过运用系统方法探索问题管控本质、汲取先进思想确立管控价值理念等;二是把问题管控研究成果固化落实于信息化平台, 实现业务流程闭环在线处理和跨部门协作;三是编制运营监控导则, 达到指导运营管理工作科学、系统、有效开展的目的。

关键词：电力公司,异动问题,管控机制

参考文献

[1]王韬玮.基于合同管理系统的电力交易过程在线闭环管控[D].长沙:长沙理工大学, 2013.

[2]刘捷.供电企业营销稽查监控系统应用研究[D].石家庄:华北电力大学, 2013.

[3]王皓靖, 刘海涛, 刘辉, 等.大规模风电汇集系统无功电压管控机制及关键技术研究[J].华北电力技术, 2014, (9) :48-54+60.

关于血站成本管控若干问题的探讨篇10

血站是根据本行政区域人口、医疗资源、临床用血需要等实际情况而设立的,负责采集、储存血液,为医院提供成分血、全血、辐照血、单采血小板等多种血液制品,有力地保证了的临床和急救用血。并为各家医院提供24小时免费送血服务,在第一时间内为医院提供有力的保障。血站作为采供血的事业单位,执行的财务会计制度缺乏统一的会计标准,所以不同地区的血站在财务管理和核算方法上也存在较大的差异。由于血站应用计算机技术管理采供血相关数据信息,而在储血、供血和收费等业务环节存在非标准化管理程序,这对于血站进行财务数据核对和内部稽查都十分困难,因此,规范血站的各项管理制度对于加强血站内部的成本管控和收费管理迫在眉睫。

一、血站开展成本管控的背景

血站是不以盈利为目的公益性社会组织,它承担着采集血液、储存血液的社会职能。由于国家财政为血站拨付补贴资金,所以血站多执行“粗线条”的财务核算制度和财务管理制度。然而随着经济社会的发展,特别是在市场经济条件下竞争机制的引入使得传统的血站财务制度不能满足新形势的需求。因此,应将企业的财务管理制度引入血站,使得血站在招募献血者、进行血液采集、化验、成分分离和储运等环节要采用企业的成本核算和财务管理管控方法进行管理,这样可以大大降低和减少血站业务的环节造成的不必要的浪费。这是提高血站财务管理和成本控制水平的有效途径,也能够使血站最大限度地利用国家提供的补贴资金实现最大的社会效益,还能大大减轻国家的财政负担。所以血站需要积极采取有效措施探索一条可操作性强的成本管控之路。

二、血站成本管控的特征

血站的业务性质决定了其在成本管控方面存在的特征,在成本核算方面,它采取以科室为核算单位来编排核算项目、方法和内容,以达到核算的目的。[1]这种成本核算方法最大的特点就是灵活性强。血站所发生的成本蕴含在采集、化验、成分分离和储运等各个环节,这些过程中都会发生人工、管理、制造加工等成本费用,但某些环节的成本核算难以进行准确的计算,因此说血站的成本核算很难实现完全的核算。血站根据自身业务实际和事业单位的特点,可以采取与企业核算方法不同的核算方式,就其内部管理而言,最关键的即是在控制财务支出和严格财务支出管理。

三、血站成本管控存在的问题

(一)血站作为事业单位,其负责成本核算的工作人员往往不如企业的成本核算会计那么专业,有的甚至缺乏专业的会计基础知识,在进行日常的成本核算工作过程中,缺乏专业性的会计知识、成本核算技巧。同时,在潜意识里面也缺乏有效的成本控制意识和理念,未能实现成本核算与成本管理和控制的完美结合,甚至会出现核算数据与实际发生出现偏差的现象。这是大多数血站成本核算工作人员缺乏专业性而普遍存在的误区。

(二)血站工作人员成本控制意识淡薄。血站作为公益性的享受国家财政补贴的事业单位,财务管理制度较之企业存在明显差距。工作人员的成本核算意识也十分淡薄,缺乏专业性和精准性的成本核算方法,加之缺少企业严格的成本管控制度和监督机制,在很大程度上造成了血站成本的增加。

(三)血站的成本核算范围不完全。根据《中华人民共和国献血法》第十四条:“公民临床用血时,只交付用于血液采集、储存、分离、检验等费用”的规定,参照产品的成本核算办法,血液的成本分为直接成本和间接成本两部分。[2]多数血站在进行成本核算过程中仅对献血宣传、为义务献血者提供牛奶、红糖或纪念品等支出的成本、血液分离等过程产生的直接成本,然而忽视了像企业进行的固定资产折旧和管理成本等间接成本。

四、如何做好血站的成本管控

将企业的成本管理和控制方法引入到事业单位的血站的内部成本核算和管控之中,实现预算会计方法与企业会计方法的有机结合。然而,血站就加强成本管控应采取如下措施:

(一)树立明确的成本管控、成本领先意识。

为有效实现血站的成本管理和控制,需提高血站全体工作人员的成本领先理念,尽量降低工作中的成本损耗,使得血站的人力、物力、财力资源的作用得到最大限度的发挥。

(二)建立健全血站的财务管理制度。

血站的财务工作人员需具备牢固的成本管理基础知识和理论作指导,要持证上岗,通过培训等手段完善成本核算人员的业务水平和技能,使其知识水平得到不断更新,让工作人员专业水平满足血站成本管控的需要。要建立现代化的管理核算手段,根据经济指标,准确反映成本核算内容,以提高经济效益,完善经营管理制度。

(三)制定合理的血液材料标准成本。

血站要依据不同的成本标准和相关业务量之间的关系来确定标准成本内容,这样确定的血液材料的标准成本才更加合理。

(四)要应用科学的成本核算方法。

要依据会计法的规定,遵循基本的会计原则,采取科学的成本核算方法,确保血站的成本核算数据的准确性。

五、结语

血站加强财务管理,进行有效的成本管控,要对进行成本管控过程中存在的问题加以有效回避,还需要采取有效措施不断规范血站的财务制度、建立健全成本管控制度、并加强对从事成本管理控制的血站工作人员的对成本核算的培训,从而不断降低血站的运行成本。