创新管控（精选十篇）
创新管控 篇1
1 强化基础建设, 创新管理模式
1.1 开展基础数据普查工作
该所开展了用电摸底普查工作, 普查重点在缺陷隐患排查、设备运行状况排查, 营销重点在电价执行情况、计量装置异常情况、客户信息收集等。
利用普查数据充实低压地理信息系统, 生成低压台区图、线路图, 对电工抄表、台区维护、线路检修、故障报修提供数据支持。系统功能分为9个主要模块, 分别为基本数据维护、台区维护、低压线路维护、设备维护、设备查询、台区线路改架、地图管理、权限管理及窗口, 为低压台区改造设计提供了有力支撑。
1.2 科技投入智能电网建设
该所对辖区内综合台区进行全绝缘智能化改造, 变压器台架采用增强型复合玻璃纤维绝缘材料制成, 变压器采用非晶合金变压器, 高压侧与变压器连接采用电缆插拔头。低压负控箱外壳采用SMC材质, 负控箱内设有计量、补偿框架单元。计量采用远程集中抄表方式, 低压无功补偿采用自动投切方式。
1.3 推陈出新建设“供电所职能服务系统”
(1) 探索智能化的低压线路数据普查模式, 手持设备下装线路数据设备信息和用户信息, 通过射频标牌识别节点属性, 获取全面的节点信息, 通过比对, 维护变更信息, 与系统主站同步完成数据变更维护。
(2) 在数据信息基础上, 依托低压地理信息系统研发低压电网智能分析功能模块, 实现电网缺陷展示、设备信息分类统计、设备维护计划辅助制定、电网薄弱环节分析、负荷分布展示等功能。
(3) 通过维护用电信息, 对低压电网线路损耗和配电变压器损耗进行系统分析, 对低压配电网进行分相线损分析和三相不平衡度分析。
(4) 利用低压电网运行的实时数据, 对供电质量进行智能分析, 根据分析结果智能投切无功补偿设备。
(5) 在实现“双无” (无人抄表、无人催费) 基础上, 结合GIS (地理信息系统) 用户数据, 实现缴费网点科学规划, 实现无人收费, 并通过GIS信息展示平台实时查看各缴费网点设备运行情况。
(6) 结合GIS信息展示, 探索创新服务管理模式, 针对用户投诉、防窃电、现场作业事故预防等工作, 建立现代化服务体系。
2 加强重点管控, 安全作业标准化
该所简化业扩报装手续, 实现“一口对外”;规范客户工程服务, 严格遵循“三不指定”要求;认真执行抄核收分离制度, 电能表实抄率达到100%;积极采取坐收、银行代收、邮政储蓄等多种收费方式方便客户缴费;升级供电服务热线, 报修工作实现闭环管理;利用短信群发系统, 为客户提供停电信息、电费查询、电费催收、安全常识等服务;把电力服务延伸到农业排灌台区。
采取“分线路、分台区”的承包模式, 进行线损考核和功率因数考核。设立线损考核指标和激励指标, 实行按月统计、按月考核、按月兑现奖励。
创新管控 篇2
着力推进综治创新
——连云区板桥街道综治工作的几点做法
今年，板桥街道的社会治安综合治理工作，在街道党工委、办事处的领导和区综治委的指导下，始终以维护板桥街道社会稳定为目标，不断强化管控防范新举措，积极开展“平安街道”、“平安企业”、“平安村（社区）”等系列创建活动，积极推行“五强化、五抓”和“六个一”做法，取得了一定的成效。
一、强化融入中心抓好服务意识，着力解决一个工作层面提高问题。
板桥街道始终把综治工作放在确保社会安定促进经济发展的突出位置，认真落实领导责任制，目标管理责任制，“一票否决制”和领导责任追究制，对重大事件街道主要领导都做到亲自过问，亲自抓落实。在年初的全街道综治工作会议上与各村居、有关企事业、部门签订了社会治安综合治理责任书32份，进一步明确责任与目标，落实责任人。
二、强化突出重点抓创新意识，着力解决一个工作创新和作风务实的问题。
1、创新“三着力、三强化”社会稳定风险评估工作机制。一是着力强化对安置帮教人员管理风险评估机制的健全与完善工作，确保有的放矢的加强管理教育工作。二是着力强化社区矫正对象风险评估工作，促其在进入实施正常矫正管 理时提高矫正管理效果，近年来，未发生一例社区矫正对象重新犯罪。三是着力强化重大工程项目建设和重大政策制定的社会稳定风险评估机制的建立工作。今年初，张艞村境内规划安排一个省级重大建设项目，根据论证，这个项目的开建可能会影响人居，于是街道综治办就迅速组织编制了该项目的土地和村庄整体征收的社会稳定风险评估方案，既保证了建设项目如期开建，又有效地促进了征收补偿安置工作的顺利开展，有力地助推了社会和谐稳定。
2、加强不安定因素的排查和调处工作。重点是做好“两会”、重大节日期间的不安定因素排查和矛盾纠纷的调处工作。以政法综治工作中心为平台，健全各项工作机制，按照“一周一小排，一月一大排，半年一次集中排查”的工作方针，切实加强全街道不安定因素的排查调处工作，努力将不安定因素和矛盾纠纷化解在萌芽状态。
3、深入推进政法综治工作中心规范化建设。积极开展创“示范政法综治工作中心”创建活动。在创建工作中，进一步统一思想认识，明确职责任务，强化工作措施，把创建活动，纳入党工委、办事处议事日程，作为平安建设工作的重要内容来抓。做好政法综治工作中心与村居、企事业综治工作室的功能对接，理顺工作关系，规范工作程序，提升工作效能。
4、加强维稳工作队伍建设。一是以加强基层基础建设为 目标，以配齐、配强村居综治工作人员为重点，努力筑牢维稳前沿阵地，不断强化村居综治组织职能，积极调整充实村居综治组织机构。二是健全网络，构筑民调工作新平台。板桥街道的人民调解工作坚持以“人民调解推进年”活动为契机，构筑和完善大调解格局，积极开展排查调处工作。
三、强化强本固基抓防范意识，解决一个胸怀大局的问题。
在今年开展的各类专项行动中，注重积极引导辖区各单位和部门，牢固树立全局观念，并紧紧依靠社会各部门及广大群众的支持，立足辖区，深入开展扫黑除恶、扫黄禁赌毒等专项行动，加强防范打击犯罪的能力和社会治安控制能力，有效地维护了辖区内的社会稳定。
1、深入开展“扫黄禁赌”专项行动。街道派出所不断加大对涉黄涉赌案件的查处力度，打击了占山聚赌、地下等赌博行为。
2、深入开展禁毒宣传活动和“无毒村居”的创建工作。一是注重层层宣传发动。积极依靠共青团、妇联，让他们参与宣传教育工作。
3、积极开展校园及周边环境整治工作。街道及时召开由街道综治办、派出所、街道中小学等单位参加的校园及周边环境整治工作会议，确定了整治工作重点。街道还牵头组织综治办、派出所、工商开展了集中整治活动。对“病车”、“黑车”拉客现象等进行了打击；对校园内食堂、商店和校 园周边饮食摊点、小卖铺进行食品卫生大检查，切实消除食品卫生安全隐患。
四、强化围绕亮点抓品牌意识，解决一个完善各项责任的问题。
1、实施基层系列平安创建工程，不断夯实综治基层基础。认真贯彻省、市、区平安创建工作会议精神，以构建和谐社会为目标，继续深入推进“平安板桥”建设的各项工作。全面推进平安村居、平安校园、平安企业、平安家庭、平安交通、平安商场、无邪村居、无毒村居、无邪校园、治安安全单位等系列基层平安创建活动。
2、管好四种人，不断强化特殊人群管理。一是加强对流动人员和出租私房的管理。二是做好归正人员的帮教安置和社区矫正工作。三是积极开展预防青少年违法犯罪活动。四是深入开展反邪教警示教育活动。
五、强化执政为民抓服务意识，着力解决一个工作抓落实力度的问题。
1、法治为民点题活动广受称赞。今年以来，板桥街道为增强关注民生贴近民心意识，创新强化社会管理新模式，积极开展法治为民点题活动，经常定期组织村（社区）居民代表，针对板桥地区社会矛盾、治安重点地区、突出的问题进行点题，并将点题的内容归类整理，制定落实处理方案，落实责任领导限期整改并反馈。
2、积极开展法律援助工作。为了更好的做好法律援助工作，街道司法所通过排查，摸清弱势群体的底数，梳理可能存在的受援对象，了解他们的法律需求，确保需要法律援助的低收入人群，不被排除在法律援助范围之外，在解决了3起法律援助问题的同时，还创建了农民工维权中心，利用农民工维权中心管理平台为辖区农民工换回经济损失100余万元，切实维护了弱势群体的合法权益。
北京道路货运创新风险管控 篇3
平台的启动掀开了首都道路货运安全管理的新篇章。平台建设者认为，此举在北京市乃至全国尚属首例。此平台的推出将全面解决门头沟区货车上全险难、理赔难的问题，同时将有效避免外地保险公司对本地货车的违规经营。平台的正式启动也标志着货运乃至整个交通领域风险管控模式的诞生，是对相关风险管理工作的有益探索，更是对保险安排手段的一次创新。
从车辆监控着手
记者了解到，此平台为门头沟区道路运输协会的货车会员提供了最优惠的投保条件：北京市场上最优惠的费率条件；北京市场上最高的商业第三者责任的责任险额50万元；货车会员可在此平台下投保货车全险；为参保会员安装GPS，同时减免安装费用和月使用费；提供人身伤亡小额借款；设立安全管理基金；预付赔款等。
据称，平台以“安全第一，预防为主”为宗旨，将安全与保险相结合，并且与北京市道协道路安全系统科技发展中心合作，开发针对门头沟区货车的GPS卫星定位系统，对超速、行驶线路、疲劳驾驶等等进行实时监控，将安全监控从事后转变为事前，可以有效的减少货车交通事故，减少货车运营风险，加强车辆运营的安全管理，维护了货运企业的利益。
平台以门头沟区的货车为主要对象，同时还以点带面，囊括了其它类型的机动车辆，从而带动了门头沟区机动车辆的安全运营管理。该平台从对机动车的监控入手，全面掌握运营车辆的车况和行驶信息，配合监控管理制度和安全管理基金制度，保障广大机动车辆车主和驾驶员的人身、财产利益，维护区域内的交通秩序。
从保险方案切入
北京市门头沟区有大量货车，从事着繁忙的货物运输，为北京市的经济发展和2008年北京奥运会的顺利召开做出了贡献。
但是，这些货车的安全管理却始终困扰着北京市道协、门头沟区交通局、门头沟道路运输协会，货运企业也为车辆的保险问题发愁。
原来，市场上各家保险公司对大货车的保险做得很不到位，一是因为货车的风险高，事故出险率高，事故损失较大，做货车保险的保险公司都在亏损；再者，门头沟的大货车基本都是挂靠车辆，集中管理程度较低，管理难度较大。其次，门头沟的有一部分货车是外地牌照本地运营，本地保险公司在承保、理赔等方面有一定难度。
门头沟区有关部门曾多次召开会议协商解决门头沟区货车的保险问题，但是缺乏好的方案和愿意承保的保险公司。门头沟道协把这一问题反映到北京市道协，北京市道协的有关领导非常重视，与协会的专业保险顾问北京金诚国际保险经纪有限公司进行了反复磋商，金诚国际负责设计了针对性的保险方案，并经过了北京市道协和门头沟区道路运输协会的认可，最后选择永安财产保险股份有限公司北京分公司为承保人。在此基础上，多方合作搭建了“安全管理创新保险平台”。
集团化企业创新管控初探 篇4
关键词：创新管控,创新运营,创新流程,创新激励,创新宣传
0 引言
世界经济论坛新领军者年会--2013年夏季达沃斯的鲜明主题是“创新, 势在必行”, 同时中国共产党18届三中全会的主题及核心思想也是改革与创新。创新是一个企业发展到一定阶段、一定规模、一定模式下突破业绩增长、技术、管理、流程、商业模式瓶颈的重要驱动力, 也是一个企业可持续发展的源动力。
1 创新的定义
1.1 国外关于创新基本定义的研究情况
1912年, 美籍奥国著名经济学家熊·彼特开创了“创新经济学”, 其经典巨著《经济发展理论》中首次将创新与创造发明的概念从经济学角度区别开来;一个创造发明在没有被转化为企业的新产品、新工艺、新设备之前, 它仅仅是一件样品、一个理念、一个设想, 是没有经济价值的;而创新就必须体现经济价值, 创新可以是生产新的产品, 应用新技术、引入新方法, 重塑供应链, 开拓新市场;甚至可以是企业架构的变革。[1]
彼德·德鲁克提出创新是“使人力和物质资源拥有更大的物质生产能力的活动”;“任何改变现存物质财富创造潜力的方式都可以称为创新;创新是创造一种资源”。[2]
1.2 国内对创新基本定义的研究情况
常修泽曾经提出, 企业创新是指企业在生产经营过程中建立新的生产函数, 或将各种经济要素进行新组合的经济行为。[3]
李有荣也对创新的定义有这样的描述, 企业作为创新主体, 从企业整体观点出发把企业各项创新作为统一的有机整体进行研究, 企业创新是指企业以提高经济效益和市场占有率, 促进企业持续发展为目标, 在分析研究企业外部有关因素的情况下, 对企业内部相关方面进行综合和协调配套的创新。这里的相关方面, 既包括对创新所涉及的各项要素如人力、物力、财力、时间等, 也包括企业内部各项创新如技术创新、管理创新、市场创新。[4]
创新是主体依据社会需要在原事物基础上引伸发散、推陈出新产生具有推动社会发展潜能及前沿性、价值性、超越性成果的行为活动。[5]
中共中央和国务院也提出了关于加强技术创新、发展科技的、实现产业化的决定中, 也详细的定义了创新:企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式, 提高产品质量、生产新产品, 提供新服务等。
1.3 对创新基本定义的小结
创新是对企业流程、商业模式、管理模式、技术路线、市场、装备等原有模式的改变, 通过创新的变革目的一定是使企业的经济效益、管理效果向良好的状态发展。企业的创新是不拘泥于企业内部的创新、不拘泥于创新的某个方面的、不拘泥于创新投入的大小、不拘泥于创新的人群, 因此创新是全员的、是多维的、较之原有模式趋向好的方向发展的变革。
2 企业创新管理的分类
企业创新管理从不同角度可以有不同的分类方式。从企业创新广义上看, 企业创新管理的方向主要是以技术创新和制度创新为主。在熊彼特创新理论的推出之后, 诸多外国学者将其理论从技术延展、发散和外移以及将技术创新理论与市场需求等关系对技术创新在技术框架方面又进行了新一轮的梳理和研究, 同时建立了技术创新经济学这一分支学科。
20世纪70年代, 制度创新理论的代表Lanee E.Davis等以熊彼特创新理论的核心思想与企业制度相结合, 详细研究了企业内部改革与企业业绩之间的动态关系, 以此为基石建立了制度创新经济学, 从而对创新理论的发展和深化埋下了伏笔。
随着创新管理引入中国, 也逐渐延伸出了不同角度定义和阐述创新管理, 如观念创新、组织创新、制度创新、战略创新、文化创新、市场创新、人力资源创新等等, 因此无论学术领域从哪个角度来阐述企业创新管理的分类, 归根结底都是都体现出了企业已有的模式与创新后的有效果或效益改观模式的对比。因此创新管理也是引导企业向好模式、好流程、好技术、好装备、好市场等领域发展和提升的一种管理体系。
3 企业创新管理研究现状
关于企业创新管理的内涵研究大致可以梳理为以下几种描述:企业创新管理就是综合配置企业内部各种创新资源, 对企业各项创新活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程[4]。企业创新管理是指对企业的创新活动进行管理, 即企业管理者对创新活动进行筹划、激励、实施和控制, 以使创新获得成功的一系列有机的活动[6]企业创新管理就是根据企业的具体情况, 找到解决创新管理问题的最佳方案, 以最合适企业的方式管理创新过程。
企业创新管理是形成一种机制、一种体系、一种文化、一种模式, 同时利用企业的要素资源的合理配置, 通过有效的激励机制等创新的刺激政策手段以及创新成果的营销手段来实现企业变革向企业良好方向生态发展的终极目标。因此如何建立一套企业内部创新管理的机制及模式也是目前企业急需、甚至是当下外部市场环境变幻莫测的当务之急的工作。
4 集团管控的概述
集团管控的概念最早由英国管理学家迈克尔.古尔德和安德鲁.坎贝尔等人提出。在1987年出版的《战略和风格》一书中, 他们首次将不同的公司总部风格进行分类, 指出了企业集团的三种管控文化偏好, 其中包括有战略规划、战略控制和财务控制等内容, 并阐述了各自的优缺点。书中得出的结论是, 没有一种风格能够称之为最卓越, 但不同的公司类型、竞争地位和领导者应该与各自的风格相适应。集团管控将成为新一轮大企业集团研究热点, 所谓集团管控, 即集团母公司为实现集团战略目标对下属子公司或分公司采用具体的管控模式, 以达到组织结构及业务流程的优化、组织经济效益及组织整体业绩的提升。当企业发展到集团规模层级的时候, 需要集团总部对下属子公司实施有效管控。所以对大企业集团化的有效管控模式的建立必将是实现对集团企业管理提升的前提。
5 集团化创新管控
集团的创新管控体系搭建的好坏, 直接关系到集团化管理的企业未来竞争力的强弱, 良好的企业竞争力必然保证企业的技术、流程、经营、管理、市场、模式是领先的, 因此集团化创新管理是保持企业未来竞争力领先的重要法宝。
5.1 集团创新流程
企业集团化发展是全球化经济发展的必然产物, 它是市场环境复杂多变与企业内部众多管理层级复杂管控等多种外因及内因共同助推下形成的一种企业管理规模化经营的最高级别经营组织形态。它是一种以集团本部为母体, 以下属子公司及分公司为具体经营实体形成的集权与分权相结合的规模化的、多角化、多层级的复杂的经营管理模式。如何实现集团本部众多职能部门、本部工厂及下属子公司众多管理单元及经营实体的集团创新工作的开展?集团化创新管控的首要问题是解决集团创新管理的工作流程的设计, 即建立集团本部、下属公司、下属公司相应的部门三级工作流程管理路线图, 有了清晰的集团三级创新管理流程管理路线图将保证集团全员创新总方向、总步骤。
5.2 集团创新运营体系
企业集团在实施集团创新管理过程中, 由于没有预先布局相应的创新运营网络, 最终导致创新工作组织混乱、创新工作的流程缺乏监督、创新激励政策执行缓慢、创新激励结果分配不合理、创新成果的宣传缺乏力度, 因此要想保证集团创新管理体系的有效执行, 必须建立以集团本部为中央枢纽、建立下属子公司 (分公司) 及相应的下属经营单元的三级创新运营网络单元, 并配套相应的组织机构保证整体创新管理运营工作从创新中央枢纽即集团到下属经营单元快速执行。
5.3 集团创新鉴定体系
集团创新工作难易度从个人的简单创新到多人、跨界、跨部门极其复杂的创新活动, 将呈现多样化、多层次、多格局的创新管理表象。应用唯一一个创新鉴定体系, 将会给集团创新管理工作的管理周期、机会成本、激励周期、组织管理都带来巨大的难度。因此要想实现集团创新管理的层次性、多样性、多格局的管理, 必须建立集团创新鉴定多级组织管理及运营即将集团创新管理按不同集团及下属公司的特点, 尽可能划分成不同创新管理鉴定单元, 从而保证创新管理的精细化模式。
5.4 集团创新流程管控
集团创新管理在很多企业执行目前存在管理内容随意性、鉴定方式随意性、激励模式随意性、执行周期随意性, 因此如果没有一套标准化执行程序、标准化的执行周期、标准化的运营团队, 集团创新工作最后也是不了了之, 创新工作最终由于执行机制、执行标准、执行周期最终导致创新体系运营的失败。因此建立集团创新流程管控模式, 将保证有人去管、有周期去管、有人去做、有标准去做的创新管理的文化。
5.5 集团创新激励机制
市场经济时代企业可持续发展的重要的杠杠就是经济杠杠。实现企业经营业绩增长的重要环节就是保证在整个企业经营过程中涉及的利益相关方的经济利益有没有满足或是有没有满意。对整个企业创新管理体系中的创新单元以及创新人员能不能保障良好的创新热情, 这也取决于企业创新激励机制体系设计的好坏。良好的创新激励机制体系一定保障集团公司从基层生产工人、技术工人到技术及管理层级不同岗位实现和分享创新带来的成果收益, 即高投入高回报的激励设计的导向。
5.6 集团创新宣传
马斯洛的五个需求层次理论中除了生理需求即基本生活的满足之外, 对于尊重和自我实现这两个层次内容也是企业发展到一定规模时候, 企业成员的需求也是逐渐增加的。企业带来的安全感已保障员工所需要的物质生活及其物质生活带来的企业稳定感, 因此创新管理及创新成果的宣传将是集团企业在保证激励机制一架马车运行的同时, 又一同步运行的另一架马车。创新成果的公示、创新成果奖金的公示、创新等级的公示、创新成果运用情况的交流、创新成果的命名、创新颁奖典礼的召开、创新海报的宣传等一列创新营销将是企业员工精神层次、文化层次的尊重和自我实现的需求层次。
6集团化创新管控的小结
世界经济论坛新领军者年会———2013年夏季达沃斯的鲜明主题是“创新, 势在必行”, 同时中国共产党18届三中全会的主题及核心思想也是改革与创新, 如何实现国家对创新改革的号召, 如何找寻适合自身企业创新与改革发展的模式, 这是中国企业未来发展和改革的需要梳理清晰的最要的战略方向。创新与改革, 无论是技术、管理、商业模式都需要一个体制、机制、流程来保证改革与创新的内容是可持续的, 因此这也是集团化创新管控所要提出和梳理的目的和意义所在。
参考文献
[1][美]熊·彼特.经济发展理论[M] (何畏等译) .北京:商务印书馆, 2000:25-36.
[2]彼德·德鲁克.创业精神与创新.中译本.工人出版社, 1989.
[3]常修泽.现代企业创新论.天津人民出版社, 1994.
[4]李有荣.企业创新管理.经济科学出版社, 2002.
[5]陈玉和.创新的概念、创新的发生与创新教育模式[J].徐州:煤炭高等教育, 2001.
集团管控模型和集团管控设计 篇5
一句话，管控模式决定了企业资源配置的强度，有些管控模式资源配置能力比较放射，比较松散，比如说财务控制型和投资控制型，有些管控模式，资源聚集强度比较高，比如说业务控制型，资源控制型，不同的管控模式的资源聚集能力不同，
但是必须知道，资源聚集强度越高的管控模式，管理的付出的努力程度也越大，像海尔的管控模式，世人都知道好，但都学不来。有人这样哀叹过，也只有山东会出这样的企业，也只有山东会接受这样企业的管理，它是因应山东人性格的一家山东型管理的企业，这要在浙江，说不定第二天就哗啦垮掉了。
华彩控制模型
母公司对子公司进行管控，首先采用标准控制，比如制定产品标准，质量标准，有了这么一些标准以后，对子公司首先就有了最低层次的控制。另外，还有更高层次的控制：组织与权力控制、流程制度控制、业绩管理控制、价值管理控制，直到价值观控制，边界控制，控制层次越来越高。
那么实施控制的时候，最简单的且实用一个控制就是审批控制。比如，在子公司管理里面，控制往往表现在公章怎么使用，年签年审制度怎么制定，这是最起码的控制，但是很多公司里面连公章管理制度都设计不好，公章基本上是乱用的，每一份合同拿上来，如果都要拿到法务部审，子公司就等不及了，跳脚，说是大大阻碍了他们的业务运行。实施控制时比较复杂一点的则包括：考核控制、交易控制、服务控制。
控制系统的设计，从集团主客体的角度看，有决定式、互动式、动态发展式。
我们举国内两个著名企业的案例。
管控在海尔呈现了这么一个状态。海尔的职能中心，就是总部与综合部门，另外，海尔在全国有七大工业园区，七大工业园区下面有制冷产品本部，空调产品本部等等，本部相当于事业群，本部下面会有事业部，事业部下面会有子公司，这就是海尔的职能体系和生产体系。生产体系和职能体系之间要有个非常大的边界，我们知道，按照通常的模式的话，他们二者之间扯皮的事会非常多，但是海尔有效地规避了这些扯皮事件，因为海尔成立了一个全球最独特的所谓推进总部，产品出来，到销售，和职能部门之间一定会出现一些三不管的地带，那么所有的三不管地带，物流、商流、资金流全部由所谓的推进部专门成立公司，把这些三不管地带管理起来，这在全球来看还是第一次。我们把海尔管控手法简单可以叫做体内循环体外管，本来应该在体内，就是应该在产品总部和职能中心两者之间解决的问题，专门把它放到旁边去，比如说你们公司里面，集团公司管控搞不好，就另外成立一个集团公司管控中心，把所有集团类的问题都移到那里去。海尔认为，所有集团公司之间的问题都可归结为四点：物流、商流、海外、资金，所以，专门有专人直接来管理这类问题，解决所有三不管地带的这种扯皮现象，获得了这么一个优秀的回报。
万科总部把如何拿地，如何规划设计，如何做项目，如何销售，如何做客户关系管理，售后服务，全部拿到总部，由总部统一一盘棋来操作，然后，母公司把财务监控，物力管理、人力资源管理等等全部集合在一起，而子公司就是一个个项目部，负责操作一个个项目，也因此子公司基本在决策上不会犯大的错误，母公司在设计这一切的时候，相当于把利润，把很多东西已经锁定了，这是当初万科的管控操作，
万科的这个操作有效地解决了房地产行业通常所见的一个弊端，就是子公司从头到尾去操作，操作好了可能会挣10个亿，操作不好亏5个亿，因为房地产项目波动性非常大。我们也经常听说过一块地，本来如果把它卖掉的话，那么这块地可以挣5个亿，有一个机构把它开发出来，却只挣2个亿。这种情况在房地产行业里面非常突出。所以万科一直在思考，能不能把项目标准化?万科最后摸索出一个解决办法，就是把所有的运营方面的重大决策全部集中到总部，这样，最优秀的人都可以到总部去，就可以打造一个强势的总部。其次，万科把所有的项目标准化，比如说采购标准化，甚至连设计都标准化，比如说万科城市花园，在全中国进行复制，这样，连审计都变得容易，也大大地降低了对子公司业务控制和业务管理的难度，甚至子公司纯粹地成为一个责任和成本中心。在这个情况下，万科才得以向全中国扩展，在全中国七十几个城市里，万科的同一套模式并行展开。最近万科做了一个有效的变革，把部分权力下放到区域集团，如环渤海集团，长三角集团，珠三角集团，但是这个放权也意味着未来万科还会采用一些新的管控办法，就是母公司还会引用更高端的创造价值的功能，比如进入到商业地产，而把一些已经变得很制度化的一些操作权力下放到子集团。
管控设计
一、集团管控设计的核心问题
假如你要对企业制定集团公司管控的一个整体解决方案，首先你要来综合地判断，该公司集团公司管控设计的核心问题是什么?
如果从传统意义上来看，集团管控设计的核心问题依然可以归结为三点。
第一，母公司的异化，换言之母公司不是一个价值创造者，母公司未能成为一个成功的宏观调控者，这往往是一个核心的问题。
其次，子公司的异化，子公司未能成为一个价值链上跟母公司可以互补，或者在整体运营当中跟其它子公司之间可以形成协同的一个单元。
第三，横向战略出了问题。这是我们可以常常可以想见的，是集团公司管控之所以实施不好的一些核心原因。
(一)母公司异化
成也财务管控，败也财务管控 篇6
案例：
某集团公司主要以商业地产为主，于2001年成立，随后在广州、北京、上海、武汉等地设立了子，公司(服装批发商城)，并逐步涉足服装加工和服装生产行业。随着集团规模的不断壮大，集团总裁王总却越来越苦恼于财务问题原来以为将财务签字权下放给各子公司领导能够提升效率，而实际执行下来，消耗巨额财务成本不说，效率更是一团乱，集团即将面临财务失控的状态。集团审计部审计发现各个子公司都有一大堆财务问题。此种情况下，王总将所有子公司的财务签字权收归自己。然而新的问题又出现了，偌大个集团公司，每天仅财务签字都要花上总裁4—6个小时的时间，占据了其全天工作时间的大部分，直接影响到王总进行宏观战略管理的精力。
财务管控是集团总公司和子公司管理控制的一部分，是多方面矛盾在财务管理上的集中反映。近年来，随着国内企业业务的不断拓展，企业规模的日益壮大，不少集团公司都面临如何有效地对子公司进行财务控制，实现对子公司财务管理的有效监控的问题。财务管控的有效性决定了企业生存的命脉和发展的速度，可谓成也财务管控，败也财务管控。
要想根本解决这个问题，必须从集团公司的治理结构和管理控制模式上进行整体解决。王总应从财务人员控制、财务运营模式的设计、财务目标管理体系以及内部审计控制等方面构建财务管理控制体系，将财务管理规范化、程序化和制度化，而不是将这一权力高度集中于一人。
传统意义上的财务控制是以财务负责人为主体，通过财务预算、财务决策、财务分析、资金管理、收入分配和评价等对子公司财务部门进行管理。但这是基于小规模单体公司的财务管理控制，在企业规模集团化以后，这种人盯人的战术已经无法真正形成对子公司的财务管理和控制，往往造成财务失控的局面。因此，对于财务管理控制必须给予重新定义，基于委托一代理理论，财务管理控制体系应主要包括财务管理核心人员控制、财务部运营模式的控制、财务目标管理体系控制和财务沟通体系控制等几部分。财务管理核心人员控制
集团管控体系中，最直接的方式就是对人力资源的控制，因此，对于子公司财务管控最有效的方式就是对子公司财务部核心人员的管理和控制。一般来说，战略控制型集团管控模式中，往往控制到财务总监和财务经理，通常采用的方式是由集团财务部(或财务中心)负责人对子公司财务总监或经理进行提名，由集团总裁或总经理任命，其人事关系，考核权限、薪酬福利发放等均在集团总公司。子公司财务总监或经理主要负责管理子公司财务活动，参与子公司重大经营决策，定期向总公司、汇报子公司的财务活动和资产运营等，子公司财务管理部门有一定的决策权。操作控制型集团管控模式中，从财务总监到一般财务员工都由总公司派驻，子公司财务部是集团财务部的执行机构，这种设置可以使母子公司财务部门有机融合，使母公司能全面掌控子公司的财务。
财务部运营模式的控制
建立以财务权限为核心的财务部运营模式，对子公司财务负责人制定明确的审批权限，通过财务流程和财务系统来约束其财务行为，从而保障集团财务体系的整体性。针对资金流，设定包括财务预算、财务分析、财务决策等审批程序和财务处理程序，提高子公司财务控制的信度和效度，并通过流程控制使集团总公司财务部门可以随时调用和查询子公司的原始凭证、财务报表等财务信息，随时通过子公司的财务信息掌握公司的经营情况，及时纠正子公司的经营偏离。
集团各个层面的财务流程和运营模式，应通过管理流程和运营模式来划分和设定股东会(权力机构)、董事会(决策机构)、CEO或经理层(执行机构)和财务管理部门等四个层次的权限和责任，从筹资决策、投资决策以及收益分配等方面进行规范和管控，以实现财务的内部管理控制。
财务目标管理体系控制
建立财务预算体系：预算管理在现代的财务管理中非常流行和实用，完整的预算管理系统应该包括编制、执行、计量、分析、报告、评价、内部审计等步骤。集团总公司通过预算管理可以明确股东、董事会、管理者之间的责、权、利关系，以及他们的权限和责任，并向子公司指明董事会和集团总公司的成本控制体系和投资发展方向，将集团的战略转化为子公司日常经营的业务控制指标。集团总公司的预算管理体系是以企业集团的发展战略和规划为依据，根据子公司的行业特点、产品生命周期、管理成熟程度、组织结构、经营规模等特性，编制从下到上的财务预算方法，使集团总公司和子公司相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力，使集团总公司在运营的过程中，及时发现潜在的风险和问题，及时纠正子公司发展方向的偏离，防止子公司资产和资金的流失。预算管理还能给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。
构建子公司的考核指标体系，公司建立的目的就是股东(或公司)利益最大化，子公司在运营过程中就必须保证企业资产的保值和增值，完成预定的利润指标。一般来说，集团总公司会参照子公司所在行业利润率、过往赢利指标以及子公司的实际经营情况等，合理确定投资回报率以及利润指标，建立各项财务考核指标管理体系(如现金比率、流动比率、资产损失比率、净资产收益率等)，以确保企业集团的稳定和长期发展。
资金控制系统：对现代企业来说，控制了资金的流动就控制了企业经营的命脉。资金控制系统包括融资控制、现金控制和投资控制三个方面。集团总公司设立内部银行，借用银行的结算、信贷和利率等杠杆进行集团母、子公司之间的内部交易，通过内部业务的办理来控制子公司的资金流向和数量。子公司在内部银行设立一个费用账户，其采购、生产，销售等经营活动中的一切交易，都通过内部银行办理结算，内部银行可根据集团母公司为各子公司核定的资金额度和预算方案，结合子公司实际运营资金需求来实施贷款活动，还可以对资金超额部分实行有偿利率或利润分成等方式计算资金的价值，母分公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，将资金风险降到最低点。
集团母公司根据企业集团的实际现金需求预测，对集团的资金构成进行研究，选择最佳的筹资方式和时间。子公司所需资金由集团母公司统一募集，并有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。集团母公司一般不会放权让子公司对外投资，即使许可，也会对子公司的对外投资管理实行事前、事中、事后控制相结合的管理方式，即事前设定收益目标、资金使用操作程序、利润回报等，事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。
内部审计控制
内部的监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团母子公司的治理结构和管理控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。集团管控模式中，通常在董事会下设审计委员会，在董事会的领导下由外部和内部相关人员组成，定期和不定期对于公司的财务报表、资产、重大投资项目、经济合同、子公司总经理(或CEO)等进行审计，甚至对集团总公司、分(子)公司的内部控制体系进行审计。
总之，集团公司财务控制主要是从财务人员控制、财务管理系统等方面，构建财务管控体系，最终实现董事会对子公司财务控制的目标，解决战略层、经营层和管理层之间的利益分配关系。
多元化经营集团管控体系创新研究 篇7
多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式,其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性,实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”,但在我国企业界存在着一个不争的事实:一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅,从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊,经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题,这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作,企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中,难以避免地出现了诸如成本费用控制不力,投资决策不科学、债务规模增长过快,亏损子公司增多,经营风险不断积累等问题,一些企业集团管控能力不足,管理层级过多,管理风险不断累积,内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是,近年来,国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理(ERM)、平衡计分卡(BSC)与战略地图等,这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具,使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”,成为一个十分迫切的现实问题。对此,部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索,包括:中粮的6S管理体系,华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”,新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”,中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资,海尔集团“自主经营体ZZJYT”,以及美的集团推出的“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”原则框架下的“分权体系”,但这些管理创新的案例,有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团,有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制;有的则是处于过于制度的“技术”层面,缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战,也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。
二、管理控制系统文献综述
管理控制系统(MCS) 是指一种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons (1995)强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系,即:决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira & Otley(2009)将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS:组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的,通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理,以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即,MCS旨在提升组织的效率和效益,重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效( 即结果) 与企业目标之间的关系上。
Merchant & Van der Stede(2007)提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan & Norton (2008)提出了一个闭环式管理控制系统,该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成,并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动;执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程,有机型系统则比较灵活,更注重快速反应,同时还意味着减少规则和标准化流程,以及提供更丰富的数据。Malmi & Brown(2008)指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性,既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力,MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。
MCS又分为正式控制和社会(非正式)控制,其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制,这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题,主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充,但最新的研究结果越来越强调以文化、信任、沟通、学习和培训机制为主要方式的社会控制,这在很大程度上是无形的,且在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要。
也有学者认为MCS构建具有十分明显的路径依赖性,即在理论研究和实践操作中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向这三种范式。目标导向范式以德鲁克主张为代表,组织应设置绩效目标来指导和控制管理者的行为,可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解,进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向范式以全面质量管理为代表,强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范和约束员工行为,进而保证整个绩效产出过程受到控制。
Simons(1995)将MCS定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制;同时,将战略视为一个具有动态边界的系统,将战略制定过程视为一种交互过程。在此基础上,提出了四种管理控制杠杆:信念控制杠杆、边界控制杠杆、诊断控制杠杆和交互控制杠杆,并把每一种杠杆都置于一个使其发挥作用的系统中。
基于上述研究,笔者认为,日趋整合型的管理控制系统MCS理论应成为引领我国多元化经营集团的理论基础,也指明了构建整合性的集团管控系统的基本方向。
三、多元化经营集团管控系统基本定位
(一)整合运用各种管理控制工具,提高工具间的匹配度目前已有的管理控制工具较多,如预算系统、KPI、EVA、ABC与AMB等,每一种管理控制工具都能在一定程度或某方面实现管控目标,但各自有其导入与运行前提条件,也各有制度上的利弊。因此,一个企业尤其多元化经营企业仅仅导入一种管理控制工具远远不够,但如果同时导入一批管理控制工具也非常危险,最危险的是对于这些管理控制工具的使用“朝令夕改”。这个度的把握需要每个企业认真研究每种工具的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患,再审时度势,相互匹配地导入相关的管理控制工具,谋求获取管理制度创新上的集成效果。
(二)淡化传统思维定式,导入创新思维在管理控制系统的构建中要淡化诸如“严格控制”、“结果主导”、“数字”、“客观”、“集权”等传统思维定式,逐步加大导入“管理服务”、“过程监管”、“定性分析”、“主观判断”、“授权”等创新性思维。传统管理制度建立与运作的思维完全定位于简单的委托代理关系,以及管理者与被管理者对立明显的制度前提,这一制度思维模式隐含许多假设,如管理者(股东、高管和集团总部)是企业各类资源的唯一提供者、管理者拥有决策的全部信息、管理者的各种能力超强,被管理者主要任务就是提高这些资源的使用效率。目前,央企已全面导入EVA指标考核,这一制度安排充分彰显了股东价值与超额收益的种种理念,但EVA指标也隐含着“财务结果至上,不太关注业务经营过程”的管理理念,还隐含“总部(股东)对经营战略的决策是正确无误的,无需修正”的假设。显然,这些管理理念与假设越来越远离企业管理现实,这也是很危险的管理理念。在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下,必须放松这些苛刻的理念与假设,逐步加大导入“管理服务”、“关注过程”、“定性判断嵌入”、“主观评价”、“分权授权机制”等创新性思维。在新型MCS的构建中,集团总部(母公司)必须克服“居高临下”、“领导者”、“救火队”等管理理念,提高“管理服务”、“咨询建议”、“指导老师”、“制度研发”、“无为而治”等扁平互动、上下联动的管理理念。
(三)全面整合正式控制和社会控制,构建融 “制度、流程、员工、文化”于一体的管控系统正式控制机制主要基于传统科层制下的管理控制系统,以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的,以控制员工的行为为主要方式,将重心聚焦于企业资源利用效率的提高,力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险,确保组织目标的实现或绩效的提升。在企业集团完全以正式控制为主导的管控体系中,正式控制制度主导下的弊端和制度风险显而易见。因此,有必要在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度,而多元化集团管理制度设计与实践中应该全面整合两类观点:一是组织观点,即将管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定;二是行为观点,即关注管理控制的人性方面,强调包括充分授权方式如上司如何激励下属实现目标等。
(四)立足企业集团“做强做优”构建管控系统要架构集全面洞察动态的外部竞争环境、产业发展态势、企业品牌、内部业务模式、财务资源、技术创新与人力资源等各类资源获取与利用,并可复制的管理控制系统。当今企业集团管理控制系统的构建,必须摒弃以往的理念,如保护现有资源免受侵害,或提高现有资源利用效率;执行与落实战略;防止错误、损失和防范风险等制度防护功能等;转向一种新的理念,即:面对日益动荡的商业环境,持续发现和修正企业所面临的机遇,感知市场变化、攫取动态能力和整合内外各种资源;不断评估、修正、扬弃现有战略的能力;从保驾护航,到价值创造型MCS。也即从组织制度的视角驱动企业的竞争能力和发展优势,这种管理能力是高水平的制度惯性,因此新型的MCS必须具有组织惯性和管理惯例的基本特征,即高度程式化、可重复或可复制、更开放的管理体系。
四、多元化经营集团管控系统构建方案
(一)明确多元化经营集团总部的定位,重塑总部的权力范围与责任功能, 持续提升总部管理能力集团管理控制的主体无疑是集团总部。很多集团治理与管控理论都把总部(母公司)视同“黑箱”不予关注,或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题,显然这种主张非常偏颇,尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题,因此如何构造总部的管理功能和管理能力,是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”;此外,各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部(母公司总是作为子公司的股东)权力是法律赋予,这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致,如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发,总部的权力与责任“超强”,也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力,还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括:运筹帷幄、高瞻远瞩,在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力,能够有效关注企业面临的需求、风险和机会,决定企业发展的方向与目标,包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。总之,多元化集团总部的能力是一种组织领导力,通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制,并协调资源,解决冲突,控制风险,实现组织整体目标的复合能力。
(二)厘清集团管理控制的基本范围,清楚各层级的权责边界控制所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业,从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征:一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”,即集团母公司经常仅以股东身份出现,没有实体业务;二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产;孙公司(三级企业)数量有时最多,部分企业还有更多层级的企业结构;二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股,还有合营、联营子公司;三是业务多元化,特别是无关多元化,这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中,明晰各责任层级“不能做什么?”或者“什么事情只能由总部统一做?”或者“只能在总部明确授权范围内做?”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率,更重要的是通过严格的制度与统一的流程,防范集团管控风险。在一个复杂的集团系统内,这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段,要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范,这些制度包括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必须的,但与集团是否多元化经营无关。
多元化集团特别要关注财务边界问题,尤其要关注:(1)资金流动边界。集团集中统一而不是分散的资金管理系统,现金资源是集团化管控的基本要素,集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团,由于各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。(2)信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”,提高集团各类信息的决策与管控的相关性,集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。(3)风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营,其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内,致力提高营运效率,即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内,以防范各类风险。
(三)推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标,以外部竞争性标杆为依据的诊断控制从战略推进、资源配置与集团目标的角度,多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题:一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种资源(尤其是财务资源)?二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准?如何在多种业务中合理地分配资源,提高资本使用效率,并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系?三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标?四是作为股东(或控股股东)的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率?
集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和经营效率提升,多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件:(1)财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。(2)组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。(3)内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中,使其能够把资源配置于各项有效投资。显然,实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。
实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断控制是指高管高度放权的例外管理,高管确定目标并下达预算指标,聚焦关注核心成功因素(KPIs)。下级对结果负责,有权采取自己认为合适的方式完成关键绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论,强调提供必要的激励、资源、信息,确保组织战略与预算目标的实现,目标确定以自上而下的流程,但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆,提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比,而是横向比,明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点:首先,它是一种相对指标;其次,是横向比,跟标杆企业、跟外部市场比,而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献,是由市场决定的,而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程中也需要总部高管的“诊断”能力:(1)如何选择恰当的标杆企业?参考标杆企业如何制定战略?如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野?分析各子公司的业绩指标为什么有差距?(2)对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标,如何制定进取性预算?(3)总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务?
(四)着力导入交互控制,构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式, 提升集团的创新能力多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外,还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合,有的业务崇尚“低成本战略”,有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”;有的产业奉行“轻资产战略”,有的是“重资产战略”;有的产业优势是源于“技术领先”,有的则源于“品牌优势”;有的盈利模式比较成熟,有的还很不成熟;有的产业打算长期经营,有的准备择机退出,有的还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实,离开对各类业务经营及其组合的思考,集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角,多元化集团总部不可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具,需要集中集团全体智慧,尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力,大力导入交互控制。
与诊断控制不同,交互控制主要有以下特点:(1)高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的信息,向高管汇报交流,交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。(2)高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊断控制,在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。(3)聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关注;而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素,通过与下属的讨论交流,掌握最准确的信息,从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。
在企业实务中,由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高,高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握,在这种情况下,集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战略,同时还要关注和应对战略本身的不确定因素,发现新的战略机会,调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理,将预算目标制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理,充分调动子公司的积极性和忠诚感,提高子公司的自主性。同时,增加非财务目标在预算计划中的重要性,提高预算的弹性,降低预算与收入的关联性,以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算,降低预算松弛等行为问题,促进新产品、服务和流程开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员,促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享,从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台,成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。
(五)构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制,持续提升集团软实力严格来讲,信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素,是共同的价值观、信念和行为规范的总和,它特别强调企业共同的信念与精神。而“文化”除了这些共同信念外,还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响,包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析,文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统,良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率,成为一种难得的战略资产。信念文化是集团企业的软实力,不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现,也是集团总部组织领导力的载体。
对于多元化企业集团,信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样,子公司在各自的领域内高速发展,加之集团内部的频繁重组和结构调整,为企业集团系统内的员工理解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制,从母公司控制力视角,首先要探讨、识别多元化集团的信念文化陈述内容与方式,并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度,以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要从集团发展战略出发,着眼于企业文化建设长远发展,研究企业文化发展规划,彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团管控系统,尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制,注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中,并做到有要求、有目标、有评价、有考核,实现信念文化科学管理,并形成集团优秀、独特的信念文化。
五、结论
论物业公司集团化管控模式创新 篇8
1 物业公司集团化发展必然性
物业管理集团化是指物业管理企业通过多种方式形成具有市场竞争力的企业集团,走规模化发展的道路。这也是我国物业管理市场化发展到一定程度的必然产物。目前我国的物业管理实行的是政府定价或政府指导价,即使以后实行物业管理的完全市场定价,但由于物业管理涉及到的是每个人的切身利益,因此,一般的物业管理项目不可能有巨大的利润空间。所以,物业管理行业无论从目前还是长远来说,它永远都是一种微利性行业。再从经济发展的规律来看,物业管理市场的激烈竞争,最终也会使其成为一种微利性行业,也就是说,市场竞争最终使任何一种行业都将成为微利性行业。由于物业管理行业的市场准入度低,这种发展趋势将表现得更为明显。物业管理的微利性对其规模效益形成的要求就会很高,客观上要求物业管理企业必须走规模化、集团化之路。一方面,物业管理企业通过激烈的市场竞争,必然会实现企业的优胜劣汰,从而使一部分优势企业能够发展壮大,使物业管理企业集团化趋势能够形成。另一方面,物业管理企业之间可通过兼并、合作等方式,实现物业管理企业之间的强强联合,从而形成物业管理的企业集团。
2 集团化基本管控模式比较
综合目前国内外企业集团管控体系建设的实践探索以及学者们的观点,本文认为集团管控模式的三分法具有较好的代表性,因此,根据企业集团母子公司权力和责任的分配情况,可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型三种基本类型。
2.1 绝对集权型模式
绝对集权型模式,也叫运营管控型或操作管控型,是一种典型的高度集权管控模式,其基本特点是“一竿子通到底”、“集中决策,集中经营”。母公司作为集团总部,采用垂直管理方式,负责全集团所有事项的决策和实施工作,属下各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。
选择这种集团管控模式要求具备以下几个基本条件:(1)母公司持股比例高。为了保证母公司的经营管理决策在下属企业能够得到贯彻执行,母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力管控,因而从法律意义上说,母公司需要能绝对控股子公司,甚至全资控股子公司。(2)子公司数量不多。由于母公司负责全集团所有经营管理工作,因而工作量特别大。如果子公司数量比较多,那就会出现母公司不能有效完成工作的问题。(3)子公司业务高度相关并且整个集团业务范围较窄。(4)采用“一套班子、两块牌子”的组织建制。这能确保母公司的权威性高,使各项经营管理工作易于开展。这种模式的缺点是母公司经营管理工作量巨大,子公司的积极性和主动性低。
2.2 相对集权型管控模式
相对集权型集团管控模式也叫“战略管控”模式,或“抓大放小”管控模式,是一种“集中决策,分散经营”的管控模式。其主要优点是:(1)集团经营管理活动整体的统一性较高,母公司能够全方位地控制经营管理活动,保证集团内部经营管理目标的一致性,减少各成员企业的“内部人控制”现象。(2)集团经营管理协同效应较好,母公司容易调动内部经营管理资源,促进经营管理资源的合理配置。(3)确保集团经营管理的即时控制能力。在实行经营管理集中管理后,各子公司的经营管理数据都集中于母公司,可以随时调阅查看,及时发现下属子公司的异常行为。(4)有利于发挥母公司经营管理专家的作用,这在一定程度上可降低集团经营管理失误的风险。其不足主要体现在三个方面:(1)因决策信息不灵带来低效率。最高决策层(母公司)远离经营现场,信息掌握不完整,易造成决策低效率甚至失误。(2)制约子公司经营管理的积极性和创造性。(3)难以应付复杂多变的环境。由于决策集中,使子公司经营管理活动中应付市场变化的能力降低。
这种模式通常适用于下列情况:(1)企业集团的规模不大,子公司不多,且处于组建初期,需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。(2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。(3)子公司的经营管理能力较差,不能有效完成经营管理任务,需要母公司直接负责其经营管理工作。(4)母公司经营管理能力较强,有能力负责子公司的经营管理工作。
2.3 相对分权型模式
相对分权型管控模式也叫“财务管控”模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策,尤其是财务政策,各子公司在遵循母公司基本政策的前提下,独立负责各自业务的经营管理工作。
实施这种管控模式的基本条件是:(1)母公司的财务管理能力和资本运作能力较强,能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作。(2)外部金融市场环境较好,企业能够相对自由地进行资本运作活动,例如,企业的并购和出售等。(3)各个子公司自我管理能力较强,公司治理比较规范。(4)整个集团涉及的业务领域比较广泛,各子公司的业务相关性小。
3 物业公司集团化管控模式创新
每一种集团管控模式都有其优点和不足。由于不同企业集团自身存在很大差别,因此,没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。因此物业公司在选择管控模式时应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式。只有合适的,才会是有效的,这是权变管理中需要遵循的一条基本原则。综合考虑学者们的观点,并结合国内外企业集团管控模式选择的实践经验,物业公司在选择管控模式时需从以下几方面加以考虑:
3.1 集团总部或母公司的管控目标
企业集团管控的目标可以简单地分为母公司价值最大化和子公司价值最大化。如果强调母公司价值最大化,则应选择倾向于集权的管控模式;如果强调子公司价值最大化,则应选择倾向于分权的管控模式。
3.2 企业集团的战略类型
管控模式是实现集团战略目标的重要措施。集团总体战略不同,会要求采用不同的管控模式。一般来讲,企业集团的整体战略可以分为稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略。在发展型战略中,应积极鼓励子公司开拓市场,形成集团内多个新的经济和利润增长点,这时分权程度应该大一些。在稳定型战略中,子公司的投资融资权力要从严把握,而在资金营运方面的权力可适当分离。在紧缩型战略中,则要强调母公司更多的集权。
3.3 企业集团的不同发展阶段
集团管控体系的设计应该反映物业公司不同发展阶段的差别。在集团创建初期,特别是集团知名度较低的时候,从维护和增强集团核心竞争力和管理出发,往往较多地把决策权交给子公司经理,实行分权管控模式。实力强、规模较大的母公司,因为拥有较强的经济实力和较多的管理专家,可以实行集权式管控,以便通过政策指导、统一管理、充分的信息交流和规定报告程序等来协调各子公司的活动。
当然除了以上这些主要因素外,还有竞争状况、集团组织结构与组建类型、信息技术运用等因素对管控模式的选择影响作用。另外需要指出的是,母公司的管控模式不是僵化不变的,而是动态调整的。随着母公司、子公司的发展及其他各种情境条件的改变,集团管控模式应该适时变更,以便保持最佳的动态平衡状态。
参考文献
[1]高超.企业集团组织结构模式的构建与管理控制[J].湖湘论坛,2004,(3).
[2]李晓滨.集团化是企业强盛之路[J].煤炭工程,2004,(7).
企业集团财务管控创新的理论分析 篇9
集团财务管理主要相对于单一企业财务管理而言,是指集团总部为了实现集团整体利益,对由集团本部和下属成员企业组成的企业集团整体的资金运作和相关财务活动所进行的管理和控制。 企业集团本身的特点决定了集团财务管控的复杂性,与单一企业财务管理存在本质区别。
(一)集团财务管理突出战略性
战略性是企业集团的基本特征之一,企业集团非常注重根据自身的能力、资源状况对发展目标、 发展领域、发展方式等方面的谋划和布局,从而达到对某一行业或九个行业的控制和引领能力。集团财务管控必须为企业集团的发展战略服务,紧密结合企业集团发展战略做好财务管理目标、理念、 模式、手段、能力等各方面的规划,既要为集团战略目标的落实筹备足够的财务资源,也要为集团战略决策提供有效的财务分析、财务评价等方面的技术支持,合理配置集团财务资源,实现集团整体战略目标。
(二)集团财务管理的目标是实现集团整体利 益最大化
从单一企业来讲,企业价值最大化是企业财务管理的目标,但对于一个拥有众多企业的大型企业集团来说,集团内部各成员企业之间利益关系相互交错,某个企业的利益获取也许是以另一个企业的利益牺牲为代价,单一企业的价值最大化并不一定能够带来整体最优。因此,集团财务管理必须以集团整体利益最大化作为管控目标。这就要求集团总部采取必要的管控措施,明确各成员企业的管控定位,加强内部利益关系协调,从而有效发挥资源的整合效应,实现整体优化。
(三)企业集团财务管理具有管控范围广、层级 多的特点
大型企业集团通常具有跨行业、跨地域等基本特征,涉及多个行业、多种产品,且母子公司之间投资关系复杂,管控层级多,这些特点决定了集团财务管理相对于单一企业财务管理的复杂性, 作为企业集团的核心企业,母公司不仅要负责其自身的财务管理,也要负责对各成员企业的财务活动进行监控和协调,促使集团整体财务运作合规高效。
(四)集团财务管理的重点是整合财务资源,发 挥协同效应
企业集团下属成员企业种类繁多、各成员企业具有各自的利益追求和发展目标,并且各成员企业的利益追求与发展目标与集团整体的利益并不总是一致。为实现集团整体利益最大化,企业集团需要整合集团内部的财务资源,合理配置,提高资源利用效率。
二、集团财务管控创新的背景分析
(一)经济全球化对企业财务管理提出的新要 求
经济全球化背景下,企业经营出现国际化、多元化、集团化等新特点,客观上对集团财务管理提出了更高要求。
1.对财务信息质量的要求
经济全球化背景下,信息瞬息万变,机会稍纵即逝,企业集团随时面对着来自国际市场的机遇和挑战,需要针对外部情势快速准确地做出决策。企业集团的经营决策需要高质量的财务信息作为支撑,对财务信息的及时性、准确性、多元性、前瞻性等都提出了更高要求。
2.对财务资源保障的要求
经济全球化背景下,企业经营的国际化、资本化运作对财务资源保障提出了新要求:一是要求集团总部提升对资金的集中控制能力,提高资金使用效率,确保集团公司能够随时调配集团内部资金, 提升集团整体筹资能力;另一方面,也要求集团总部提升各成员企业财务人才的影响力,尤其是对关键财务人才的调配能力,随时为集团的国际化经营提供人才支撑。
3.对财务风险控制的要求
经济全球化背景下,企业经营面临的风险来源更广、影响更大、管控难度更高,集团财务风险控制的能力要求更高。企业集团一方面需要健全内部控制机制,加大稽核审计力度,提升风险监控和预警能力。另一方面,企业集团要更加关注资金安全,实行严格的资金集中管控和外汇风险管理,千方百计防止成员企业现金流断裂风险。
(二)大型企业集团财务管控发展的新趋势
财务管控作为企业集团管控的重要内容,对企业集团优化资源配置、防范经营风险具有重要作用,受到越来越多企业集团高层管理者的重视。近年来,企业经营面临的市场环境日益严峻,许多企业集团纷纷以财务管控作为推进管理提升的突破口,向管理要效益。集团财务管控的模式、方法、手段不断创新,呈现出一些新的发展趋势。
1.财务管控已成为落实集团化战略的重要举 措,在集团管控中的地位显著提升
从某种程度说,企业经营活动的过程也是资本的转化、增值过程,财务管控正是通过对资金的流动和配置进行控制和管理来达到资源优化配置和资本增值的目的。企业经营活动的各个环节,如战略制定、计划编制、投资决策、业绩评估、考核等各个环节都离不开财务的有效参与,财务对于提高企业经营决策效率,有效规避经营风险发挥了重要作用,企业高层决策者对于财务建议的依赖程度也越来越大。据有关方面统计,目前财富100强公司中20%的CEO都曾做过CFO,而10年前这一比例只有12%,足以显示财务管控地位的提升。
2.集团总部对重要财务资源的集中管控趋势明 显,管控力度加强
随着企业集团内部产权多元化和业务多元化的不断加深,集团财务管控的复杂性和管控难度加大,为应对这种复杂的管控环境,企业集团总部近年来加强了对资金、人员和财务信息等重要财务资源的集中管控力度。据统计,世界500强企业中有2/3以上实行了资金集中管理,同时,企业集团针对同质化业务实施财务共享的趋势也日渐明显。
3.财务与业务的协同程度不断加深,财务对业 务的支持力度加大。
财务与业务的关系就如同一枚硬币的两面,只有两者有效协同才能有好的管控效果。近年来,大型企业集团财务与业务之间的融合程度逐渐加深, 财务活动已不再局限于传统的会计核算,广泛深入到战略制定、经营计划编制、投资决策、商务、经营分析、评价考核等前端业务,为相关业务决策提供预测、分析、监督、控制等财务支持。同时,业务线也配备有一定数量的熟悉财务的人员。
4.集团总部财务集分权政策更加灵活,关注重 点转向内部财务的协同效应。
企业集团通常根据对下属企业的战略定位确定集分权程度,对相关性较强的成员企业,往往实行高度集权化的财务管控,总部掌握投资、筹资、重大财务政策、财务人员任免、股利分配等所有重大财务权限,下属企业只负责执行政策;对于相关程度较差的成员企业或市场化定位的企业,集团总部往往只作为投资中心,关注财务结果和股利政策, 而授予成员企业更多的经营自主权。同时,集团总部的角色定位已日渐清晰,注意力更集中于组织内部的协调,从而使各成员企业按照有利于实现集团整体战略目标和整体利益最大化的原则高效运作。
三、传统财务管控模式的主要弊端
在传统模式下,企业财务通常是以账务管家的身份在企业中存在,专注于财务会计的内容,集团化财务管控的概念尚未形成。在经济全球化背景下,随着企业集团规模扩大、管控层级日趋复杂,传统模式体现出诸多弊端,在实际管理中受到越来越多的制约。
(一)各自为政,缺乏整体性
集团总部在财务管理上过度分权,造成对所属企业控制不力,难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动,结果是下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。
(二)内容不足,缺乏动态性
集团财务管理缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事后分析仅是就财务论财务,缺乏与业务的紧密结合,对业务和经营的决策参考价值有限。 下属企业对决策的整个执行过程超出了核心企业财务管理的视野,游离于核心企业的财务控制之外。
(三)监管不力,缺乏手段
财务核算上各个成员企业自行组织,缺乏统筹,同时又缺乏集团公司的监管,导致各成员企业会计核算信息失真,财务管理混乱,尤其是财务监管的力度不够,导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。
(四)总部职责不清,缺乏协同
集团总部通常不注重管控模式的谋划,管控方式简单粗放,总部与成员企业间的管控层次不分明,往往导致两个极端,要么管控泛滥,既管结果又管过程;要么管控缺位,一些本该由总部出面协调的事项成为管控盲点。
四、新形势下集团财务管控的变革方向
针对传统财务管控模式存在的主要问题,集团财务管控需从观念、内容、手段和模式等方面突破传统束缚,理顺集团总部和成员企业在财务管控中的权责关系,有效发挥集团财务管控的协同效应, 提升集团财务管控能力,包括:
(一)更新观念,树立财务管控在集团管控中的 重要地位
财务管控是根据集团战略需要有效筹集资本, 集团的任何一项业务决策都不应该离开财务职能的参与,财务管控理应成为集团管控的重要方面。 为此,企业集团的财务人员一方面要“敢管”,超越对于传统财务职能仅限于财务会计、账务管理的认识,充分意识到新时期财务职能的内涵、使命及其对集团战略经营的价值贡献;另一方面也要“能管”,要注重提升自身的综合素质和业务能力。
(二)调整管控模式,妥善处理总部与下属企业 间的集分权关系
现代企业集团是一个以产权为纽带所形成的多主体、多层级的联合体,集团财务必须按照现代企业制度要求,基于产权关系合理选择管控模式, 逐步摆脱过去以行政命令为主的管控模式,正确处理好总部财务与成员企业财务之间的权责关系,做到有所为、有所不为。
1.总部应坚持对重要财务资源的集中化管控
随着企业集团的业务发展,面临的管控环境日益复杂,从有效提升集团管控能力、防患财务风险的角度,集团总部应该加强对资金、财务信息和关键岗位财务人员的管控力度,实现资金集中统筹、 财务信息集中控制、关键岗位人员集中管理,重要财务政策统一。
2.在坚持对重要财务资源集中管控的前提下对 不同类型企业灵活授权
一般而言,对各板块相关性较强的业务,集团总部应相对集权,集中包括融资决策、投资决策权、 重大资产处置权等一切重大权限,并在此基础上加强成员企业之间的内部交易协调,确保各成员企业形成战略协同;对相关性不强或完全以市场化定位的成员企业,集团总部应适度分权,重点关注经营效益,总部只对超出授权的投资决策进行审批,日常经营活动应更多授权给成员企业自主决策。
(三)延伸管控内容,实现财务与业务的协同效应
集团财务管控要创造价值,就必须要突破传统管控范围的束缚,将管控的范围延伸到具体业务层面,在集团的战略确定、计划编制,投资决策、项目实施、经营分析、业绩评价等经营业务的全过程广泛参与,为相关经营决策发挥好预测、分析、监督、 控制等支持,通过财务与业务的协同形成管控价值,如下图:
(四)创新管控手段,强化集团总部的引导和统 筹能力
国有企业资金管控的创新策略研究 篇10
资金是任何企业在日常经营过程中不可缺少的必要发展保障条件之一, 更是国有企业进行生产经营不缺少的重要动力;资产管理和资金控制工作是国有企业日常财务管理工作的重心, 资产管控工作的质量直接影响到国有企业的正常发展, 影响国有企业的财务风险的大小。随着经济发展进程的不断推进, 经济全球化趋势日益明显, 由于TPP (跨太平洋伙伴关系协定) 协议的签订, 使得我国面对二次入世的威胁, 我国经济要想获得进一步的发展, 就要顺应国际经济发展的要求, 改革国有企业, 进一步促进国有企业转型。
国有企业的投资规模不断扩大, 需要的资金数量也随之增多, 因此如何创新资金管理方式, 如何强化资金使用控制工作的力度, 如何及时解决资金管理和资金使用控制工作中存在的问题......这些问题成为国有企业当下的难题。国有企业要想获得进一步的稳定发展, 就要保证资金的安全性和稳定性, 需要不断提高资金的使用效率和流转速度, 使得资金不断增值, 需要加强资金管理。在竞争日益激烈的市场经济中, 国有企业内部资金管理理念、管理手段和管理模式等重要软件要素是竞争力的重要构成部分, 但是传统的企业财务管理手段、管理体制和资金管理模式应该不能够再适应时代的要求, 国有企业在资金管控方面的问题日益凸显, 主要表现为以下几个具体的方面。
二、国有企业资金管理与使用控制的弊端
1.国企改革不完全, 负债较重
国有企业拥有自身的独特性, 是指一个国家的政府投资或参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为;国家政府对国有企业的改革是一个不断探索、不断纠错的过程, 就目前的国有企业改革阶段的实际状况来看, 由于国有企业缺乏盈利性企业获取经济利益的需求, 使得国企在资金使用方面没有节制和资金使用效率概念, 导致国有企业的负债率较高, 资金浪费现象严重。其次, 由于国有企业缺乏市场竞争和市场选择意识, 导致国有企业机构重叠设置问题严重, 工作岗位设置不合理, 工作效率较低, 使得国有企业无法逃离体制内固有的天生缺陷。再者, 由于国有企业改革会伤及一些利益主体的利益, 使得利益主体坚决反对国有企业改革, 阻碍国有企业的转型, 进而使得国有企业无法摆脱现有经济体制的限制。
2.资金管理不规范, 监管力度薄弱
国有企业内部的资金管理工作需要各个部门间的有效协调与合作, 资金管理是一项系统性的工程, 资金管理工作的质量需要从系统方面和非系统方面来进行提高, 需要国有企业从系统化的角度来优化资金管理方式, 进而提高资金的使用效率, 并实现资金的优化配置, 从而实现国有企业资金运转过程中带来的整体效益最大化。但是, 从系统性因素来考虑, 整体的国有企业生产发展缺乏足够的效率, 国企改革进程较慢, 对国有企业的资金管理普遍较弱, 资金使用效益较差。从非系统方面因素来看, 国有企业由于资金管理工作制度不够规范, 一些国有企业部门对资金管理工作重要性认识不到位, 缺乏相应的资金管控意识, 仅仅强调本部门的利益和得失, 只有对上级负责, 而没有对结果负责的意识, 使得资金使用无效率现象严重。再者, 由于资金监管力度相对较弱, 资金审批程序不够完善, 加上一部分工作人员的资金管理工作不够规范, 使得资金管理规章制度流于形式。
3.资金管理与使用控制相脱节
国有企业要做好资金管理和使用控制工作, 就要认识到资金管理与使用控制相脱离的主体表现:
(1) 公司治理结构不完善
一些国有企业在制度改革过程中, 对公司治理结构没有清晰的前期认识, 对财务管理不够重视, 其次, 由于公司治理结构不完善, 企业内部审计往往受制于企业的领导指示, 并没有相对独立性, 资金使用控制得不到相应的监管, 内部审计工作形同虚设。由于公司治理结构不完善, 使得国有企业内部资金擅自被使用和非法挪动问题突出, 财务大权和国企内部重大权利过于集中, 给一部分领导人绝对的权利, 导致权责分配不均。其次, 在资金管理方面, 由于会计核算工作和资金管理岗位设置重叠, 资金管理责任无法得到明确区分, 相互推卸责任现象严重, 同时由于制度不完善, 使得企业的会计核算工作过粗, 降低财务信息的真实性和准确性, 企业财务报表内容缺乏足够的说服力和真实性。
(2) 领导人资金管控意识落后。
国有企业一部分领导人没有充分将注意力集中资金管控工作上, 并没有重视资金管控工作的重要性, 忽视了资金管控工作的作用。同时, 一部分领导人没有根据现代经济发展的具体要求来更新资金管控理论知识, 也没有吸取其他优秀企业资金管控的经验, 只是一味的强调资金的总数量, 仅仅重视资金的相对数额变化, 过于关注现金数字账面上的大小, 而忽视了资金的使用效率和配置。其次, 一部分领导人没有全局性思维, 工作的重心都是只顾当下业绩, 而没有全局意识, 缺乏企业发展时必要的战略眼光, 仅仅着眼于个人得失, 也没有对结果负责的意识。这些问题就导致企业在发展过程中资金管理工作质量较差, 不良资产数量增多, 长期挂账和支付力下降问题严重。
4.产业多元化及授信机制复杂
国有企业的规模通常较大, 业务范围也较广, 产业趋向于多元化发展, 产业地域分布较广, 这会让国有企业从中得益的同时也给企业带来一定的困扰。
(1) 产业多元化发展加大管控难度
产业多元化发展使得国有企业面临集团复杂化困局, 使得决策无法与专门知识相匹配, 降低组织的运行效率, 集权与分权矛盾突出, 使得代理成本上升, 进而会相对减少运营资金, 使得国有企业集团内部资金争夺行为增加, 加剧了国有企业内部的财务矛盾和各个部门之间的摩擦。产业多元化将成为制约国有企业发展的巨大瓶颈, 加剧国有企业管理层对财务和资金的管控难度。
(2) 授信复杂化加大管控难度
较多的国有企业在开展涉外业务时通常会使用银行各类授信业务, 这类业务的授信种类较多, 信息变化速度较快, 而不同的银行对不同的授信业务的统计规则是不一样的, 这样就直接加大了国有企业对授信业务的管控难度。而且由于一些授信业务信息是事后记录, 国有企业无法对其进行评估和控制, 也难以完整的记录授信业务存续期间的全部变化信息, 国有企业对复杂的授信业务管控难度加大。
5.资金管控绩效评价指标体系构建不到位
根据目前的绩效评价指标来看, 大部分的国有企业都采用净利润指标作为绩效考核的最主要的标准, 忽视了净资产收益率和资金周转率的作用, 这给国有企业经营者一种极力追求净利润的导向, 不利于国有企业的整体全面发展, 使得一部分国有企业内部出现资金回报率低于资金成本等问题, 进而打击了企业负责人资金控制的积极性, 淡化了管控工作的力度, 加大了财务资金风险, 制约了国有企业的战略转型。虽然现在的国有企业绩效考核都开始关注经济增加值, 而且其所占权重越来越高, 但是从总体上看, 效果一般, 一些考核指标难以量化, 来自考核人的主观因素较多;其次, 部分纯业绩考核指标有短期性, 影响主动创新和国企成员多元综合发展;再者, 对于从“严”考核结果的解读也没有注重科学性与艺术性的结合, 只是简单地将考核分数作为员工福利进退的唯一衡量标准。
三、国有企业资金管理和使用控制的创新策略
1.提高信息技术的应用, 更新观念
在新的发展环境下, 国有企业决策层和资金管理部门应该重视资金集中管理的作用, 要善于采用计算机网络技术, 统一国有企业内部的资金管理软件, 做好资金管理信息口径的一致性。同时, 要引进适合国有企业自身发展要求和信息处理工作具体情况的资金管理模式和机制, 不断更新资金管理思想。其次, 国有企业要推进企业制度的不断改革, 优化生产管理和营销管理, 国有企业财务部门应该从资金管理的薄弱环节入手, 建立健全以资金管理为核心的信息管理系统, 使用适当的财务软件, 对国有企业的应收账款、固定资产和现金流量进行统一化管理。再者, 国有企业在提高信息技术在资金管理工作应用程度的同时要更新资金管理观念, 改变原有的事后资金管理思维, 要做好相应的资金查询、资金使用审核、资金进账稽查和资金账目汇总等工作, 以便为国有企业企业提供多方面的精细化财务报表分析数据。
2.优化国有企业现金流量管理
现金流量管理是指以现金流量作为资金管理的重心, 以便为国有企业做好投资、筹资、有效运用和构建完善经营结构提供保障, 现金流量管理是一种管理体系, 需要国有企业在资金管理工作中关注资金的安全性、流动性和收益性三者之间的关系, 实现现金周转速度最快, 收益最大, 安全性最强。国有企业要做好资金的管控工作, 就要不断优化现金流量管理, 具体可以从以下方面入手:
(1) 应收账款
国有企业要重视应收账款的回收率, 要加大应收账款的回收力度, 适当的减缓应付账款的周期, 对延期拖欠国有企业账款的单位进行密切关注, 可以使用电子资金转账方式和电子收账优惠政策来加快各种应收账款回收速度, 可以适当的提供现金折扣以便尽快获得应收账款金额。其次, 可以不断评估并分析现金流量情况, 改进现金收款办法, 尽快收回欠款, 并可以通过市场经济中较为稳健的投资方式来对资金进行必要的保值处理。
(2) 预算管理
国有企业在重视回收应收账款的同时也要关注资金的预算管理工作, 现金流量预算管理是优化资金管理工作的基础和保障, 现金流量预算管理可以保证国有企业资金链条的完整性和衔接性, 降低财务成本, 因此财务管理部门应该严格控制资金支出, 将现金流量预算管理向精细化管理转型, 应该根据国有企业的具体发展情况来制定现金流量预算管理方案, 不断完善现金预算管理体系, 并根据具体的实施过程中出现的问题进行预算调整, 后期要对国有企业各个单位的现金流量预算管理工作进行绩效考核和评估, 同时要对各个单位的资金运作情况进行分析。
3.加强企业资金使用内部控制管理
国有企业要摒弃多级法人治理结构, 改变资金分散化管理模式, 严格控制权利在企业内部的作用。国有企业要根据自身的特点来制定资金使用内控制度, 可以实行资金集中式管理模式, 保证国有企业对资金的宏观管理, 实现国有企业内部筹资、投资和融资之间的综合平衡, 提高国有企业总体的资金利用效率, 优化资金的配置, 保证资金的周转率和收益, 进而可以规避资金使用不当带来的财务风险, 提升国有企业在市场经济中的竞争力。
4.强化授信平台构造
国有企业应该积极构建授信系统平台, 将授信管理制度贯彻到各个业务流程之中, 以便为实现事前、事中和事后全程控制提供平台基础, 达到同步监管和控制风险的目的。可以实现对授信业务的事前管理, 做好业务申请工作, 要根据业务信息和预录信息来分析并明确企业的银行授信额度和内部授信额度。国有企业积极强化授信平台的构建, 可以统一授信业务的统计规则和统计口径, 从而可以实现内部业务流程和银行的对接, 满足各部门对资金管理工作的具体要求。
5.细化日常资金动态分析
国有企业要优化资金管控模式, 应该要做好细化日常资金的动态分析工作, 而细化日常资金动态分析可以从下面具体方式入手:
(1) 架构日常资金动态分析。流动性是现金管理工作的核心, 国有企业应对对资金的流入、流出以及资金头寸的具体情况进行控制和管理, 做到有效监控和统一调控, 加速资金流入, 严格控制资金流出。要构建日常资金动态分析系统, 把握好资金的具体流动方向和使用效率。
(2) 明确资金动态分析范围。国有企业要细化日常资金动态分析工作, 需要明确资金动态分析的范围, 把握住资金动态分析重点, 应该区分现金池、外币现金池、内部计价和跨境现金管理等, 需要区分短期资金和长期资金的范围, 并对不同性质的资金采取不同的资金动态管理手段。
四、结语
加强企业资金管理与使用控制是实现财务管理创新, 推动企业管理工作上水平的重要环节, 只有创新和完善资金管理与使用控制机制, 真正做到资金使用动态监控、集中管理、盘活沉淀、调剂余缺, 才能促进企业资金良性循环, 提高资金管理的运营效能。
参考文献
[1]刘文达.审计需求之代理理论新探——结合我国上市公司代理问题的分析[J].财会月刊:综合版, 2011, (7) :72-75.