成本管控方案

成本管控方案（共9篇）

篇1：成本管控方案

针对当前电子企业实施成本管控，个人认为应依以下方法执行：

1.薪资成本

方案：

1、（对外）建立多种供销渠道针对当前电子行业的成本压力，我司应

积极思考供应商渠道，从源头节省开支，避免受单一供应商报价过高，增加成本压力。同时应开发潜在的客户资源，将产品销往更多的客户，并与之建立好良好的供求关系。

2、（对内）改善员工奖励机制针对加班问题，我一再强调，公司的企业文

化“以人为本“加班本是无奈之举，改善员工的薪资结构，提高员工

工作积极性，变被动工作为主动，减少员工耗时现象。

2.用电成本

1、提高生产效率（1）考核生产环节的措施是否优化，是否有利于最大的 产能？（2）在正常的工作时间，加强对员工的监管，避免出现工作时间开小差，宗旨：有限的工作时间，提高产能也是节约资源

2、加强合理化宣导节能减排是我们每个公民应尽的义务，当然在工作岗位亦此；在公司内部通过各种方式加强宣导“节能减排”具体措施可轮流值日，采取人人监督负责制

3.耗材成本

1、加强生产设备维护监管 对生产设备按时维护、保养，综合评定耗材的使用寿命，提高设备使用率，做好维护保障工作，同时也保障了生产的安全性。

2、合理利用办公资源对关系非生产的办公耗材，要严格管控，避免办公资源的严重浪费和破坏行为。

4.材料管控

1、合理化作业流程在生产环节中，衡量人力、器械配合度，是否达到了最大化的产品产出？是否存在延误或者材料的剔除，浪费资源？

同时对产出进行考核，材料的投入与产出进行评估，避免材料的不必

要浪费

2、生产材料的回收再利用 对关系生产的材料，要合理化建立回收利用机构，降低生产成本的投入。

5.品质成本

1、完善品质人员管理职能 对每月、每季度进行出货良率与成本的核算，对提高品质管理做出杰出贡献者给予适当奖励，严格管理来料的检查到生产过程中以至出货检查。

2、建立品质多方面沟通机构 对产出品严格定义品质等级，与客户建立多方面沟通机制，按客户需求销售制订良好的性价比，避免重工、返工、报废。

篇2：成本管控方案

活动宗旨

按照公司成本月整体活动方案要求，开展自主成本管控活动。重点落实“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制实施细则；利用OGSM工具，开展降成本项目工作；推进自查自纠活动，强化成本管理基础。激发各科室成本管理的创新能力，实现公司降低成本提高效益的目的。

二、参与范围及活动时间

参与范围：各科室

活动负责人：各科室推进员

活动时间：10月15日-11月25日

三、活动项目

各科室自主开展成本管控活动，围绕“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控实施细则，开展OGSM降成本项目，推进自查自纠活动。

1、“一个体系”-责任成本中心自主成本管控体系

各科室根据《全面建设责任成本中心管理手册》及责任成本中心评价体系，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制本科室《自主成本管控实施细则》。明确本科室成本管理工作内容，完善各班组岗位职责，梳理管理要求、数据体系、核算方法、管理输出，落实相关工作责任人及KPI考评标准，完成各科室责任成本管理实施细则，并按实施细则指导成本管理日常工作。

《自主成本管控实施细则》具体编制要求见后续通知。

2、“一种模式”-OGSM降成本项目

各科室围绕本科室责任成本中心KPI考评指标，结合自身的材料耗用指标、费用指标、效率指标以及本科室归口管理的各项费用年度预算额度等，自主确定本科室内部降成本项目，明确各降成本项目完成时间及项目预计收益，按照附件格式，于10月25日前提交成本月推进员处备案。

成本月活动结束后，按照附件格式，于11月25日前输出降成本项目总结材料提交成本月组推进员处。

3、“一种活动”-自查自纠活动

各科室从补短板、去库存、强内控三方面开展科室内部自查自纠活动，并在成本月活动期间每周四下班前参考附件格式将开展情况发至推进员处。

3.1补短板

各科室内部从部门物资现场管理、原始单据保管、管理台帐准确性、定额准确性抽测、账务处理及时性、成本分析数据管理情况、盘点等多个维度开展内部补短板自查自纠活动。――参与科室：各科室

3.2去库存

各科室针对本科室库存原材料、半成品、产成品、零星物资(办公用品、劳保用品、清洁用品等)、工装工具、设备备件等所有实物资产开展账龄分析及呆料消耗等工作。――参与科室：新产品技术室、设备技术室、技术标准室、增效技术室

3.3强内控

各科室组织开展资产安全风险识别的活动，制定风险控制措施，推动风险防范的第一道防线自我建设，各资产归口科室开展归口管理资产安全风险识别的活动，对资产管理情况组织开展内控管理风险考评、检查，发挥归口管理单位第二道防线的.管理职能。

补短板、去库存、强内控项目活动材料提交模板：

四、活动考评细则

(一)优秀自主成本管控活动单位评选细则

1、“一个体系”

根据各科室提交“责任成本中心自主成本管控实施细则”的及时性及完整性进行考评。

2、“一种模式”

各科室提交不少于2项降成本项目，未按要求开展提交的进行扣分；

3、“一种活动”

补短板：增效技术室、设备技术室、现场工艺室、设备动力室、新产品技术室每个科室提交不少于3项，技术标准室、钣金模具保全室、注塑模具保全室每个科室提交至少1项，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；

去库存：新产品技术室、设备技术室、技术标准室、增效技术室开展反馈2次去库存活动开展情况，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；

强内控：增效技术室、设备技术、现场工艺室、设备动力室、新产品技术室，每个科室提交2项内控措施，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；

(二)优秀单项降成本项目评选细则

OGSM降成本项目活动分为工艺技术类和管理创新类两大类，公司主要从项目创新性、项目效益、推广程度、努力程度、项目投入、项目结题申报材料质量、作假处理七个维度考评。

五、奖项设置

OGSM将成本项目指标达成科室，荣誉证书及奖金；

工艺设备部成本月组会

篇3：企业成本管控探究

任何企业的生存和发展都离不开对成本的管理。企业能够通过降低成本提升利润率, 即使在经济大环境不景气的条件下, 通过合理的成本管控措施, 也可以帮助企业渡过难关。无论何种企业, 只要将成本控制在同行业中的先进水平, 便可以确保企业在市场上的价格优势, 再通过扩大产量来不断获取企业利润, 从而提高市场竞争力, 使企业在经济大潮中始终立于不败之地。因此, 加强成本管控是企业提高利润, 确保资产的保值增值, 促进国家经济发展的有力保障。

成本管控, 实际是指企业在生产经营活动中对成本的核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称。有效的成本管控措施, 能够合理降低企业的生产及经营成本, 提高其经济效益和核心竞争力。现代企业的成本管控是将成本控制提升到战略的高度, 积极引导企业员工参与其中, 充分发掘企业成本控制的潜力, 为企业的健康发展建立良好的基础。

二、企业实行成本管控的必要性

(一) 成本管控是维护股东权益的必要保证

企业实行成本管控, 可以保证企业的盈利能力和未来发展能力, 是维护股东权益的重要体现。企业通过一系列的成本控制手段, 能够降低经营成本, 减少很多不必要的费用支出, 改善资金的分配效率和使用效率, 提高企业的利润水平, 为企业未来发展打好坚实的基础, 从而维护了股东权益, 使企业价值实现了最大化。因此, 从某种意义上也可以说, 维护股东权益是成本管控的最终目的。

(二) 成本管控是成本分析的先决条件

企业的生产经营是一个成本产生的过程, 而同时, 产生成本是企业发展的必然条件。对成本实施控制则是企业谋求更好发展的必经之路。企业通过对成本的分析, 能够找出成本控制的关键点, 提高成本控制的效率。

(三) 成本管控是提高企业竞争力的有力保证

在成本管理过程中, 企业不应盲目的去寻求控制, 而应当以自身企业的发展模式为出发点, 从战略的高度建立成本管控体系, 即引用战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估, 通过制定一系列的包括产业链分析、原材料加工及销售控制等手段, 从企业整体对成本进行合理的消化和控制, 以保证企业的短期利益与长期利益的共赢以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业的行业竞争性更强, 在市场大潮中具有较为顽强的生命力, 即使处于经济大环境不景气的条件下, 也能够凭借自身合理的调整措施, 帮助企业渡过难关。

三、企业成本管控的有效性分析

如今, 虽然越来越多的企业都开始重视成本管控, 但纵观我国企业整体的成本管控情况, 却并不尽如人意。具体表现为以下几个方面:

(一) 成本管理观念相对落后

很多企业的成本管理观念还依旧停留在降低成本费用的层面, 看待成本管理的眼界相对狭窄, 对于成本的管控也大部分局限于生产阶段, 很少有企业可以从更高、更全面的角度来分析成本控制问题。另外, 很多企业的成本管控的手段主要依赖于成本费用的节约, 而不是去谋求成本效益之间的科学比例, 这从很大程度上限制了企业成本管控的水平。相对落后的管理观念羁绊住了企业前进的步伐。

(二) 缺乏自我调整的能力

我国企业在经济不景气、企业处于困境的情况下, 往往想到的是租赁、拍卖、破产、清算等一系列消极行为, 特别是对于部分国有色彩的企业来说, 更是依赖于国家财政的救济来渡过难关。一套健全的成本管理控制体系完全有能力帮助企业完成救赎, 但现代企业内部成本控制体制的不健全造成企业很难具备自我调整的能力, 使企业缺乏积极主动抗击风险的意愿和策略。

(三) 成本管控体系不够健全

成本管控并不单单指的是企业财务对于成本的管理, 它还涉及到企业经营管理的很多方面。严谨的成本管理体系不仅需要严格的财务管理制度, 还需要企业对于生产、销售等多个环节的严格把控。例如, 企业对于库存物资的管理, 仓储管理人员的行为是否受到严格的约束, 库存数量和仓库记录是否保持一致, 生产用料是否严格按照合理的配比数量开展等等, 这些对于最终核销的成本情况都起到了较大的影响作用。

四、成本管控体系的构成

成本管控体系主要由预算控制、过程控制、考核控制和分析控制四个环节组成, 各个环节相辅相成, 对成本管控体系起到各自不同的作用。

(一) 预算控制——体系构成的基础

预算控制是开展成本控制的起点。企业通过建立财务月度成本预算, 将具体的成本费用指标下达到各个职能部门, 各职能部门再根据部门的预算项目分解每项预算指标, 做到责任到人。

(二) 过程控制——体系实施的保证

主要由财务部门来主导控制的环节。按照各个职能部门报送的预算项目, 对企业各项成本的耗用情况进行控制。以周为单位, 考察每个部门成本费用的实际耗用情况, 与月度预算随时加权比较, 合理控制全月的费用支出。最后找出预算差异, 分析其出现原因, 对未来的成本预算进行随时的调整和优化。

(三) 考核控制——体系实施的手段

对生产经营活动的全程进行监控, 及时找出预算执行过程中存在的问题, 找出成本差异原因, 对每个职能部门的执行结果进行定期考核, 根据考核的结果对各个部门进行评价和反馈, 并适当调整职能部门的未来预算数据。

(四) 分析控制——完善体系的工具

分析控制属于事后控制, 是对成本管控体系的一种总结和升华。对降本增效成绩较好的单位和个人进行奖励, 对未完成考核指标的责任方加以惩戒, 以达到激励部门员工参与度和参与人员积极性的目的。

五、对现代企业成本管控的几点建议

(一) 提高企业管理层对成本管控的重视程度

企业生存发展的第一要义就是要取得剩余价值, 在这个前提下, 企业一方面要开拓自己的收入渠道, 不断增加营业收入, 另一方面还要降低企业成本。在同行业间, 成本优势往往是决定企业竞争力的制胜法宝。企业的高层管理者必须时刻将成本管控放在企业经营管理活动的首位, 把成本管理工作切实抓起来。管理者应认清企业成本管控的重要性, 并在企业中时时宣传成本管控对于企业生存发展的作用, 让成本意识深入人心。

另外, 由于成本管控对企业有着深远的影响, 所以企业可以将成本控制上升到企业文化的高度, 使成本理念更好的融入到企业文化之中, 每个员工在实际工作中就会受到文化感染, 将降本增效作为企业每个阶段的座右铭, 随时强调对生产成本的把控和对资源的最大化利用, 将经营产业链的成本耗费始终维持在一个较低的水平。

(二) 加强企业对于成本的监控

加强成本的监控主要从成本核算控制、成本分析控制、成本考核控制和成本审计控制四个方面来着手的。见表1。

(三) 建立科学的成本管控方法

首先, 划清直接成本和间接成本, 深入分析企业盈利和亏损的根本原因;其次, 企业应设立一定时期内的成本控制目标, 在未来的生产经营中始终围绕这个目标开展活动, 严控不必要的费用支出;再次, 各职能部门和责任单位都要以成本控制目标为经营基础, 对大的经营目标进行拆分, 细化到每个部门员工, 落实责任单位和个人, 对责任单位和个人进行定期的考核和评价, 找出每个单位的成本差异原因。

摘要：成本管控是企业内部经营管理的重要组成部分。有效的成本管控机制能够提升企业的经济效益和市场竞争力。本文围绕企业成本管理展开议论和分析, 并针对其现状试图探寻一条适合现代企业发展的成本管控之路。

关键词：企业,成本管控,现状,发展,措施

参考文献

[1]王云.企业成本管理中存在的问题及其对策[J].安全与健康, 2012 (05) .

[2]张利萍.现代企业制度下成本管理理论与实践[J].企业研究, 2011 (16) .

篇4：论项目成本管控

关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

[1]李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技，2012

篇5：​成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

篇6：成本管控报告

一、加强原材料成本的控制

生产过程中重点是加强日常的成本控制，尤其是初始成本的控制即各种材料的控制，对材料的控制应从两方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料价格的控制，由于价格受市场不可控因素影响，因而材料消 耗量的控制显得尤为重要；

1、控制材料的消耗，首先要制定标准消耗量作为依据，通过限额

定量，严格实行限额发料制度。主要是原材料和辅助材料的定额，这主要是根据年初预算和生产计划来确定材料消耗计划，2、制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金的占用，原

材料实行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分析超节原因。

1以加强成本管控的过程控制。

3、加强工艺成本的控制，不断优化工艺参数，不断优化各种材料的配比，不断总结找出最佳方案，确保产品质量好，用料省、成本低。

二、对其它成本的控制

存折式管理，加强办公费、招待费的管理，花销一笔登记一笔，每月汇总，严格将非生产性开支控制在预算范围内。

成本管控不但关系到整个企业的管理水平,还关系到企业经济活动的各个方面。成本管理的好坏直接关系到企业的兴衰,降低成本,是企业永远追求的主题。因此,必须对成本控制工作加以足够的重视,通过不断总结各种成功的成本控制方法,推动和促进整个企业管理水平上台阶。

篇7：医院成本管控分析论文

1．2设备医院大多采取公开招标的方式购买设备。招标过程中，各个供应商往往竭尽所能，利用各种手段蒙蔽招标人员，导致设备价格的不真实，加大了医院的购买成本。同时，医院为尽快收回成本，总会利用各种激励措施，例如开单提成、收入与效益挂钩等等，调动医生的积极性，以增大设备利用率，从而加重了患者负担。有的厂家，打着赠送设备的幌子，销售专用耗材，其价格自然在商家的掌控之中，这样一来，医院就被商家牢牢套住。医院的成本被动加大，会相应地转嫁到患者的医疗费用中去。为扩展业务，医院有时会通过举债的方式购买设备，同时银行利息会加大医院财务费用，资产负债率如果超过警戒线，将会给医院发展造成障碍。更有一些医疗机构，为了提升医院档次，不切实际地引进高档设备，其利用率达不到预期目的，造成闲置浪费。

1．3药品

1．3．1药品成本加成政策。目前，国家对药品零售价实行实际购进价加成的原则。越是购进高价药品，相应加成就越多，利润就越高。因此，医院对低价药品不太买账，导致了低价药品没有市场。于是，各地厂商纷纷将药品剂型、规格、包装略作变动，重新更名定价，在其成分与疗效不变的情况下，价格成倍增长。

1．3．2流通领域利润偏高。药品流通要经过代理商、批发商、医药代表等诸多环节，等到了医院，价格已是出厂价的数倍。另外，在药品经营过程中，医药代表免不了要做相应的工作。例如，入院要交新药科研费、医院学术会议费、科室、设备开业赞助费……这一系列的费用，都将体现在药品价格与药品销售量中。

1．3．3以药养医现象突出。医院的收入中，药品仍旧占了很大的比例。虽然当前药店的数量不断增加，但患者对医院药品的信任度仍然高于药店，宁愿多花钱，也要去医院买药，为的是放心消费。另外，医保政策的不完善，使得部分社区门诊及药店无法与大医院竞争。

1．3．4开大处方现象严重。供应商为增大药品供应量，往往以高额提成的方式贿赂医生，以便达到药品的最大销售量。另外，有的医院实行“大收减大支”的.绩效激励管理措施，刺激了医务人员开大方、用贵药，以求收入的最大化。

1．4人力成本随着医院规模的不断扩大，所需的人力资源将迅速膨胀。根据现行的人事干部管理体制，干部能上能下、人员能进能出的格局尚未完善，医院内部机构臃肿、人员涣散的状况仍然没有得到完全解决，导致人员工作效率低、人力成本较高。

2如何降低医院成本

2．1建立科学的补偿机制在市场经济条件下，政府投入的缺失造成了公共卫生领域和百姓的基本医疗得不到有效保障。实际上，我国医疗事业大部分的贡献来自老百姓缴税以后再次掏自己的腰包。“不能什么都推向市场，也不能都要求自费。”这是卫生部长高强同志在分析“看病难，看病贵”原因时强调的一句话。对承担政府职能的公立医院，财政应适当给予一定程度的支持。

2．2调整医疗资源配置结构目前，全国的医疗资源80%在城市，20%在农村，医疗卫生领域的高新技术、先进设备和优秀人才基本集中在大城市大医院。老百姓得了病在当地得不到有效治疗或者不相信当地医疗机构，直奔大医院，从而让这些医院陷入门诊的海洋中，而当地社区门诊的作用却得不到充分发挥。不但浪费了宝贵的医疗资源，这种现象对整个国家的医疗技术和可持续发展都非常不利。

2．3整顿药品和医疗设备市场秩序

2．3．1如何控制药品价格。首先，要鼓励药厂生产低价位药品，并适当给予扶持;其次，控制药品流通环节，尽量减少批发周转次数，所有药品实行公开招标，努力减少药品购进成本，坚决打击商业贿赂，禁止药品收入与科室及职工利益挂钩，杜绝一切形式的药品提成。

2．3．2对于设备的购入，尽量采取正常渠道。如确属筹资需要，必须手续完备、合同完善，符合国家法律法规的规定;对所购进设备明确权利与义务，保证设备的正常运行;建立完善的管理制度。另外，医疗机构的专用设备，必须经过科学地论证考察，确属业务需要，方可购进。

2．4完善医疗保险制度目前为止，城镇医疗保险覆盖面尚不乐观，农村新农合的保障能力也非常有限。这也是群众小病不愿看，大病看不起的原因。同时，社区卫生的医疗保险尚不广泛，导致大医院门庭若市，小社区冷冷清清，不能形成竞争格局。

2．5加强行业监管力度卫生行政部门应该加强对医疗机构的监管，从医院规模、设备购置、新技术准入、财务收支、医疗收费等方面入手，严格控制盲目扩张，全方位监控医疗机构运行质量。

2．6强化医院财务管理长期以来，医院的财务仅履行了事后核算监督职能，对于收支预算的实施过程没有具体的控制措施。根据医院发展，实行全成本核算和按病种床日收费将是不容置疑的一个趋势，也是医院降低成本吸引病源的根本途径。医院要加强财务管理，切实从细节抓起，全面落实，做到事前策划、事中控制、事后监督，最大限度让利于患者。

篇8：物流企业成本管控

随着经济社会的发展,社会上各行各业竞争力不断增加,企业发展愈来愈困难。在物流企业中,由于企业承担产品的存储、运输等环节,其成本的控制需要进行多方面的考虑。在存储方面物流企业需要对企业运输产品提供良好的服务质量,减少在存储过程中由于存储不恰当,导致的产品质量下降等情况。通过保证产品存储环境的相关措施来提高企业服务质量,避免企业和客户在产品存储环节中产生的损失,提高企业市场竞争力。在货物运输环节,由于货运区域广泛,需要保证货运服务时间,控制管理好企业运输流程和各流程的运输成本。只有严格控制物流企业成本和服务质量之间和协调关系,才能科学地在成本支出进程规范化过程中减少企业不必要的花费,节约企业运营成本,为企业长期发展提供基础。

2 物流企业成本控制现状分析

2.1 存储和运输成本高

在我国大多数物流企业中由于企业内部货物运输系统供应链不够完善,物流企业资源得不到充分的利用使得物流企业运输成本高,影响企业经济效益,不利于企业的生存和发展。国家统计数据显示,在我国物流运输费用消费量占国民生产总值的21%,而在西方经济发达国家的物流运输业中物流运输费用仅仅占国民生产总值的10%左右,从统计数据中可以看出我国物流企业的货物运输成本还有很高的提升空间。我国物流企业中由于企业发展不够完善,企业内部基础设施还远远低于西方发达国家的先进水平,在货物的库存和运输环节上还存在很多的不足之处。在我国由于国家对物流企业发展不够重视,缺乏对货物运输的资金投入,导致物流企业运输网络分配不合理,货物运输网络空载情况较高,加大了企业运营成本,不利于企业经济发展。此外,在我国大多数物流存储仓库等基础设施创建时间较长,缺乏先进的科学技术不利于货物存储,使得存储过程中由于货物损坏加大存储成本。物流企业成本管控对于企业发展是一个重要环节,只有加强存储和运输两个重要环节的成本控制才能有效地对物流运输成本进行控制,帮助企业发展。

2.2 信息技术落后

我国物流企业中物流成本的主要环节是货物的存储和运输两个部分,企业管理者把主要精力集中在对于物流存储和运输的成本控制中。物流企业领导者仅仅对企业的存储、运输、装卸等财务预算进行分析探讨,而对于物流企业信息化的建设不够重视,不能积极地引进先进的科学技术对物流企业进行改进和完善。现阶段我国物流企业信息化建设相对于发达国家而言还有一定的差距,信息流通和数据处理能力仅处在世界的平均水平,加大了物流企业运营成本,降低了企业服务竞争力。统计数据表明,在发达国家中物流企业在存储环节的资金投入利润率为7%,在运输环节的资金投入利润率为8%,而在我国的物流运输企业中在存储和运输环节上的资金投入利润率仅仅为1%,这很大程度上是因为发达国家物流企业的信息化水平远远高于我国物流企业信息化水平。

2.3 物流成本控制意识低

在我国企业中由于经营管理者对物流运输的成本控制工作得不到深刻的认识,对物流运输工作的认识仅仅局限于对货物的存储和运输工作上。物流企业对物流系统的内部建设工作还处于一个不断摸索的阶段,在企业内部领导阶层和基础员工层对于物流成本的控制的观念还不够清晰,使得物流企业的工作重点局限在货物存储和货物运输服务工作中。物流企业的基层工作人员将物流企业基础运营环节与物流成本控制混淆不清,将成本控制理解为对运输环节的减少,影响企业服务水平,降低企业竞争力。在物流企业中企业领导者对于企业成本控制的认识模糊,不能从全局的角度对物流系统进行深入的分析改进,缺乏从物流系统结构上减少物流成本控制的意识。物流企业只有提高物流企业领导者和基层工作人员对企业运营成本控制的意识,才能够增强企业竞争力,为企业运营和发展提供有力条件。

3 提高物流企业成本控制的措施

3.1 改革物流模式

在我国物流企业中物流系统总是采用传统的整体外包方式,资金和服务资源都十分充足的外包物流企业在获取物流合作权之后,为更好地适应中国基本国情,获取更多的经济利益,企业会对所承包的物流业务进行二次外包。在这种多级外包的经营模式下,各级外包企业都会通过收取利益差的形式为企业谋取利润,导致底层物流企业生存困难,制造商运输成本高的现象。物流多级外包模式下存在很多细节上的问题,如中间介绍商的进入加大货物运输的额外成本,底层运输企业为增加利润超载运输货物造成运输安全隐患等,这些细节上的问题容易造成企业资源的浪费和货物运输服务质量的下降。这种将物流项目采用外包的形式转嫁到其他企业中共同承担风险和利益的模式,使得企业运营成本变高,企业资金利用率低,不适合中国高速发展的经济环境。针对目前阶段物流企业的发展形势,物流企业应当对物流整体外包形势进行改进,采用分区域物流运营的方式推动物流企业的发展。通过制定物流企业的相关规范制度对企业的区域外包形势进行管理,严格控制各物流区域的资金收益和服务质量。运用新型的物流企业运营模式对物流运输系统进行严格的价格和服务质量的控制,更好地为物流企业发展做出贡献。

3.2 提高企业物流科技水平

21世纪科学技术发展迅速,企业想要在激烈竞争中获取更多的生存空间和发展机遇必须重视科学技术就是生产力这一主题。在现代化的物流企业中由于经济全球化导致物流企业业务节点增多,数据结构复杂,因此物流企业的发展逐渐转变为信息化科技的运用。在物流企业中需要将运营货物在物流信息系统中进行传送,在传送过程中要对物流系统运营数据进行充分的分析处理,采用计算机信息系统合理的对物流资源进行科学的计划安排和任务分配。只有跟紧时代发展的潮流,依靠科学技术的力量,优化物流企业服务质量,才能使企业在挑战中赢得机遇,为企业发展做出贡献。此外,在物流企业的运营过程中需要培养物流企业工作人员对信息化数据的管理能力,利用信息数据进行科学分析,合理安排企业资源,利用人才发展战略控制企业成本,为企业发展提供人力支持。

3.3 增强物流成本控制意识

加强企业管理者对企业物流运营管理成本的控制意识工作,能够使得企业管理者更好地制定物流企业成本控制的相关措施。加强企业基层工作人员对成本控制的意识能够帮助企业管理者更好地执行成本控制的方法措施,在工作执行中严格控制企业运营成本。在物流企业中由于物流运输行业业务的特殊性跨越区域广泛,信息流通困难,需要加强物流运输企业的信息交流,对运输货物进行动态跟踪,根据物流企业的生产发展情况进行综合分析,制订成本的预算决策方案。在物流企业的成本控制中还应当加强各阶层工作人员的奖惩制度,明确企业管理层和各基础工作层人员在成本控制工作中的不同职责。通过定期考核的方式落实成本控制工作的执行,提高物流企业整体对成本控制工作的意识,为物流企业的运营和发展做出积极的贡献。

4 结论

随着经济全球化的不断发展,我国物流企业竞争越来越激烈,物流网络越来越复杂,要实现企业的生存和发展,不仅要努力开拓市场,而且需要对物流企业运营管理成本进行有效的控制。通过对物流企业现状的分析,总结促进物流成本降低的方法措施,提高企业服务质量,为物流企业发展奠定基础。

摘要：近年来我国运输业发展迅速,特别是物流企业在经济全球化的发展过程中面临着来自国际和国内的机遇和挑战。物流企业涉及运输货物的存储、运输和管理,各个运营环节均存在相应的成本。由于现阶段物流企业中各运营环节成本相对较高,物流企业要获取经济利益需要对其企业运输成本进行有效的管控。在物流企业中运营成本构成要素很多,要实现对物流企业成本的有效管控必须要对物流企业运营成本的各个构成要素进行科学分析并制定有效的方法措施。物流企业成本的管控并非简单意义上的成本节约,而是根据财务数据信息和企业实际发展情况科学地降低企业运营成本,增强物流企业竞争力。

关键词：物流企业,成本管控,运营成本

参考文献

[1]雒欢.物流运输企业成本控制的探讨[J].赤峰学院学报,2015(4):63-64.

[2]张雪满.基于物流运输企业运输成本控制的分析[J].现代经济信息,2013(6):428.

篇9：煤炭目标成本管控

关键词：煤炭生产 目标成本管控 方法

1 目标成本出现的背景

多年来，煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下，市场竞争日趋激烈，煤炭企业管理方法粗放，资源浪费严重，竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高，企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展，企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理，走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此，煤炭企业应更新观念，统筹规划，从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破，走目标成本管控之路，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。

2 目标成本管控概述

目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分，是根据企业的经营目标，用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反馈。

煤炭企业推行目标成本管理，实践证明是降低成本的一种有效方法，它使企业有一个明确的成本目标，迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法，加强成本控制，通过不断优化，最终使目标成本日趋合理，煤炭成本不断降低。

3 目标成本的控制

3.1 目标成本控制的要素

主要有材料费、人工费、电費、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。

3.2 目标成本控制方法

3.2.1 材料费的控制 ①材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门，严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定，严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购，降低采购成本，同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理，以堵塞漏洞，降低消耗。应加强材料物资的前置控制，对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制，应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后，方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等，供应科、企管科必须审查专项资金计划，对无专项资金计划的不得采购。②材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重，加强材料消耗管控尤为重要。

a依据生产经营指标变化，重新测定部分定额（价格）。供应科、企管科以内部市场化为手段，充分依托物资信息化系统，采用定额材料成本控制等方法，重新制定科学、先进、合理的材料定额，细化材料领用环节的地点及用途，提升精细化成本管理水平。b优化巷道（钻孔）设计，降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务，坚持“设计上的浪费是最大的浪费”，在符合相关规程、规定及设计规范的前提下，对巷道、钻孔的设计进行全面优化，合理选择参数，坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核，严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上，严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主，确实需要新的投入，须经矿主管领导审批，并建档管理，供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》，坚持交旧领新，控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作，真正做到能修理的不报废，能复用的不发新，能回收的不丢弃，实现物尽其用，人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度，管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移，加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理，加大检查考核力度，要按照《二级库管理办法》的规定，加强清仓利库工作，定期对二级库进行检查，对长期积压不用的物资要进行回收，由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚，从而降低材料费用的投入。

3.2.2 职工薪酬成本的控制 ①各区队、科室要坚持以岗定人，定岗定编，通过优化人力资源结构，严格业绩评价考核，提高机械化水平，提高劳动效率，降低人工成本。②劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本，禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。③社会保险费：劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。④其他薪酬控制：后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理，严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用，不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内；劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助；财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费，劳资科加强对职工教育经费管理，取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。

3.2.3 电费的控制 区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出，通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价，减少电力成本；机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量，及时回收和清理生活用电和外转电费，企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。

3.2.4 租赁费的控制 机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理，依托内部租赁市场加强内部设备调剂，提高设备利用率。同时，机运科积极与机电设备管理中心沟通协调，及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。

3.2.5 修理费的控制 机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理，完善设备维修卡片和台帐记录，强化动态管理，提高设备使用效率和运转效率，降低修理费用。

3.2.6 其他费用的控制 矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用，首先要划分责任中心，然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解，层层落实到部门和个人。坚持先算后用，总额控制和单项控制相结合的原则，对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。

此外，目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来，才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况，掌握管理动态，应根据各个目标管理的需要，建立不同的制度，加强对成本的考核。同时，还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩，有奖有罚，赏罚分明，做到月月考核，层层考核，建立严密的经济责任制考核体系，让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益，增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。

4 结束语

总之，目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法，是通过成本主线，把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式，是煤矿企业提升产品竞争优势，提高经济效益，增强自我发展能力的客观需要。

参考文献：

[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社，2003.

[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程，2007（10）.