公路成本因素及管控对策论文

公路成本因素及管控对策论文（精选7篇）

篇1：公路成本因素及管控对策论文

公路成本因素及管控对策论文

当前公路施工企业成本管理中存在的问题成本管理的思路以及关键控制点不清晰、不明确由于公路工程施工不可预见性的特点，就决定了工程成本管理应是一个全员参与、系统性的管理过程，且通过施工生产的实施和组织过程得以实现。然而许多承包企业，在实际施工中往往把施工质量、施工技术作为重点，工程成本控制方面很混乱。

控制不清晰、不明确的问题，主要突出表现在以下几点：投标报价阶段对项目考察不充分，费用估计不足。企业在选择投标项目的时候非常盲目，没有进行有效的整体策划。同时对所投标项目的自然环境、社会环境没有进行全面充分的考察。在编制报价时简单以行业预算定额为基准，凭经验确定降幅系数。对采用新工艺、新技术、新材料导致的资源消耗增加不进行分析，对施工中需要增加的各项措施费等估计不足，为单纯中标而投标。低价中标后没有任何抗风险能力，市场稍有波动就导致施工过程成本管控举步维艰。临时工程设施标准过高，设置方案不科学，造成极大浪费。随着各地建设单位对公路工程项目管理的逐步规范，对临时设施的建设标准要求也逐步提高。但施工企业之间不根据自身情况科学合理规划，盲目的相互攀比，临时工程建设不注重适用性，将大而全视为标准化。

实施性施工组织设计不被重视，关键线路不明确。对项目进场后的实施性施工组织设计编制不重视，应付了事，控制性工程施工方案普遍较粗，施工工艺、方法选择不恰当。对于关键线路工程不做详细具体研究，随意确定，实际施工中又随意打乱施工部署，往往造成工期前松后紧。对施工原材料一味追求价格低廉，放松质量标准，引起质量事故后无形增大项目成本。成本控制程序不够规范公路施工工程项目的成本管理具有“一次性”，无论该工程项目目标成本最终能否实现，都将随着工程完工而结束。因此，公路施工工程的成本控制要根据一定的标准来进行，通过学习相关的现代成本管理理论，确立完善的工程项目的成本控制流程，包括：成本预测;成本计划;成本控制;成本核算;成本分析;成本考核。项目施工的工作就是围绕这一系统流程，并遵循系统性、全过程、动态和责任制的管理原则，从而制定相关的管理制度，将成本管理的理论运用于实际工作之中。成本控制缺乏相应的奖励机制奖罚分明是实施低成本战略的重要管理手段。目前，由于一些施工企业单位内部岗位的责、权、利不能相互对应，导致无法正常考核其优劣，出现了干好干坏、干多干少都一样的局面，即便兑现了奖罚，往往也存在这受罚不服、受奖不公的现象。这种奖罚不到位，或只顾安排工作，不考虑工作效果的做法，肯定会给今后的施工企业的成本管理工作带来无法估量的损失。成本管理过程的主要管控点随着市场经济的完善，各种劳动力、材料、设备的市场化程度越来愈高，公路施工企业的管理模式也逐步在向管理层、操作层两层分离方向转变，成本管控也就贯穿于施工企业整个管理过程之中，以下就从不同阶段对主要成本管控点进行分析。投标及施工准备阶段项目投标阶段是所实施项目整个成本管控的源头，但很多企业对这一阶段的作用却往往忽视掉了。对企业自身资源状况，包括人力资源、机械设备资源、技术资源等没有一个清晰的认识，导致中标后却无法进行有效的施工组织。施工阶段施工阶段的成本控制是降低工程成本，加强成本管理的关键环节，可以从以下几方面具体实施控制。材料费的控制材料构成了永久性实体工程的全部，类型多、总费用大，因此是施工项目生产成本控制内容的关键点，它包括材料价格和材料用量两个方面。对于整个项目来说，控制材料成本的前提是控制好材料的质量，必须严格按照施工技术规范进行材料的选用采购，同时确保构成实体工程材料的足额使用，坚决杜绝低劣材料引起质量事故造成的成本增加。通过招标采购的方式择优定价。

对于施工项目分布范围较广的企业来说，通用材料可采取项目部在工程所在地招标采购方式，对于特种材料可由企业组织进行全国招标，全国统供，以稳定价格。有条件地区应选择厂家直接进货，省去中间不必要的环节。可以在市场价格处于相应的低谷时期，比如北方部分省份的水泥就有冬储价及高峰价的区别，通过银行承兑等方式进行冬季储备。或者通过对比涨价成本与资金成本，采用企业贷款垫资进行低价采购储备，以减少后期涨价带来的成本增加。对于部分供货形式单一的材料如碎石等地材，对地方市场供需状况进行详细的调查分析，并掌握价格变化趋势后，由企业自行或引进战略合作方，通过并购材料源头的方式，控制材料来源以稳定质量及价格。

对于一些零星材料，施工企业可以利用供应商相互竞争的条件，尽量实行代储代销的管理方式，需要多少进多少，从而减少库存积压的现象，避免不必要的损失。同时实行配比领料以及进料验收的制度，避免浪费，节约成本。机械使用费的控制项目部结合施工生产的特点及企业自身管理资源状况，确定施工机械的选择和施工顺序的安排。并根据机械设备市场化程度的高低，确定施工机械使用方案。在这方面，目前公路施工机械设备租赁市场已经较为完善，对于低值通用设备从提升管理效益的角度来说不适宜大规模购置。另外部分机械设备，可以通过给予科学合理的技术改造，提高其使用效率，优化其使用功能，从而降低使用成本。严格控制接卸设备的油料消耗定额和利用定额，通过一些单车、单机的内部经济承包核算的开展，减少配件和油料的消耗，增加机械设备作业产量。做好机械设备的日常管理，编制好机械设备的维修、保养、运转计划，提高设备的利用率、完好率以及使用效果，从而减少不必要的维修费用的支出。

人工费的控制人工费的控制也包括人工价格以及人工用量两个方面。目前专业的劳务承包市场也已经较成熟，人工用量的.控制可以通过采用按件计价承包和工程量用工包干的工资制度，收入与所完成的工作量直接挂钩，不仅调动了工人的积极性，而且还减少了管理的难度。大型临时设施的控制大型临时设施的设置需要通过详细的工程量分解，并结合施工工期、材料来源进行科学分析确定。管理费的控制这部分费用在项目部的成本中也占有很大的比例，其使用的弹性很大，核算和控制难度较大。工程结算阶段的成本管理项目施工完成且经过验收以后，要及时进行工程的结算。公路施工企业成本管理的技巧和要点。加强公路施工的组织设计施工工艺、施工方案、施工条件及工程概况的分析、施工总平面图等均属于施工组织设计范畴。其中，施工工艺、施工方案的确定最重要，选择的合理与否将直接影响施工项目工程的成本。因此，在保证工程质量的前提下，一定要优化施工工艺和施工方案，降低工程的成本。强化项目施工过程的动态控制项目部必须建立以项目经理、总会计师、总经济师、合同、工程、物资、财务部门人员组成的经济活动分析管理体系。负责项目成本核算的工作人员，必须做好每月的成本原始资料的整理和收集工作，及时准确的计算出月度施工项目的工程实际成本，寻找实际成本与计划成本的差异点，及时调整后续施工管理措施。建立责、权、利相结合的施工项目责任成本管理体制完善的考核制度，将直接影响企业成本控制措施的最终落实。通过采用标后预算管理制度，建立以项目经理为主体的项目施工内部承包经营的成本控制制度，从而实现施工项目目标成本逐级负责制的层层落实。

公路施工企业的成本控制点多面广，可谓一项复杂的系统工程，因此需要项目管理层的大力支持和高度重视，各实施部门真正落实成本责任制，各岗位员工真正领悟低成本理念，并贯穿于各项工作过程中。同时，项目的成本控制方法，必须结合不同工程的不同规模、性质以及所处的不同的施工环境，进行灵活运用，实时调整成本控制重点及方式方法，切实实现施工项目成本控制的最优化，提高企业施工项目的最终收益。

篇2：公路成本因素及管控对策论文

【关键词】工程项目成本;成本管理因素;成本管控

1引言

在现阶段的经济发展形势下，企业间的竞争压力较大，建筑企业要想在市场中获得生存和发展，就必须要通过强化成本管理，来提高建筑企业的市场竞争机制。本文从工程项目成本的角度，分析影响项目管理的因素，并提出有关成本管控的建议和方法。

2工程项目成本管理的重要性

建筑企业工程项目的管理工作中对成本的控制管理是非常重要的一个部分，它关系着企业的发展，对企业经济效益的提高也有着非常重要的影响。就我国目前的建筑市场来看，竞争越来越激烈，企业如果想要稳步求升，必须对成本进行合理的管控，对现有的资源进行优化配置，从而提高利润空间。近年来，不少的国内企业也借鉴了很多国外的先进管理理念和施工技术，给我国建筑企业的发展也带来了可观的效益和推动。所以，加强建筑企业的成本管控是推动企业发展与进步的重要性举措，是实现效益最大化的关键性因素。

3建筑工程中成本管理及管控应遵循的原则

3.1成本动态的控制性原则

建筑工程的施工是动态性的，对于成本动态的控制需要对整个施工过程进行详细的跟进和明晰，根据工程的动态对预算成本进行分析，还要通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节。如何实现工程的及时动态管控，首先需要相关人员对整个工程的动态和方向做好明确的记录和跟进，制定工程信息化的管理方案，能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握，从而加强工程项目的成本管控。

3.2经济效益的最大化原则

建筑工程对成本的管控就是为了实现企业经济效益的最大化，在施工进程正常的情况下，对施工成本和资源的利用进行有效的管控，在保证施工质量的同时也能够实现提高效益的目的。成本的管控不是说尽可能的节约施工材料，而是利用最有效的施工方案结合资源利用最大化的原则来管理整个建筑工程。

3.3成本过程的控制原则

在建筑工程项目中真正开始投入建设费的时候，要对整个工程的概况进行实时的分析和监督，而且对工程的成本控制要贯穿整个过程。想要做到对工程概况最大化的了解和掌控，负责人员和施工人愿意要有足够的全局意识，要提前考虑预算成本在施工进度上可能会出现的问题和相关应对措施，灵活变通，对工程的成本管控做到成熟应对的程度。

4影响建筑工程成本管理的因素

4.1施工因素的限制

在工程施工的过程中，会出现很多工程不达标而返工的现象，如果返工的现象越多，则需要的工程开支就也多，可能会大大超出最初的成本预算。所以在工程施工的过程中所出现的问题和存在的施工缺陷得不到及时处理的话，都是对成本管控不够完善。在施工的过程中，不能够将工程的监督和验收工作做好，潜在的问题也被忽略，导致后期出现反工的现象，这都属于施工本身存在的因素限制。

4.2企业工程成本管理的机制落后

针对企业工程成本预算的问题，对市场的部分企业进行走访调查，调查结果发现，很多企业对于工程成本预算的管理意识不强，成本管控的机制相对落后，认为这属于工经部门需要负责的板块。但是一个好的企业一定是有一个联系非常紧密的工作团队的，如果只是单个部门进行相关事情的处理和负责，不能够很好的掌控整个工程的概况，虽然各部门之间讲究各行其职，但是只有相互的密切配合，分工合作才能做到及时有效的成本控制。所以建筑工程的成本管控不仅仅是工经部门需要负责的事项，而是整个企业需要共同投入关注的。

4.3规章制度的欠缺和管理没有落实到位

一个好的管理制度体系是企业良好运营的基础，企业发展的关键性所在，但是有很多的建筑企业在一些管理的规章制度上有着很大的欠缺，出现很多管理方面的问题，如果一个企业当中整体的管理制度没有落实到位的话，那么在成本管控上也不会有完善的管理体系。在实际的施工过程中，很多企业的施工队伍不重视工程的成本管理，规章制度的制定上存在着很大的欠缺，相关部门也没有制定出合理的成本预算方案，导致增加了一些不必要的成本支出，给企业的经济效益带来了一定的损失。

4.4企业管理人员的自身因素

管理人员作为一些成本管理的执行者，要有着很强的执行能力和较高的综合素质，管理者人对于事项的管控直接影响到施工的质量和企业的整体水平。在我国由于很多企业对人才培养不够重视，管理者普遍的综合素质不是特备的高，责任意识淡薄，一系类管理者自身因素的限制都对企业的企业成本的管理带来一定的影响。除此之外，目前很多企业并没有增添相关的人才培养方案，所以普遍存在的现象是人员的专业素养参差不齐，管理不够到位，对企业的成本管理造成了一定的影响。

4.5成本预算处理不够科学完善

篇3：公路成本因素及管控对策论文

对中国建筑施工企业来说, 国际工程承包顾名思义就是大陆以外的地区承揽工程项目。境外工程不是国内工程简单的建设地点的搬迁, 而是存在着很多与国内工程市场不同的环境和条件。我国大部分施工企业的境外项目大多处于不发达国家, 受制于这些国家和地区经济发展水平的限制, 一般都存在着法律制度落后, 政府信用缺失, 劳动者技能受限, 建筑材料供应短缺等因素。正是这些有别于国内工程承包市场的特点, 决定了境外工程项目的成本管理有别于国内项目的成本管理。境外工程项目受制于工程所在国的劳动力、材料、设备等因素的实际情况, 对人、材、机的选用、购买、储备都产生了很大影响。境外工程项目建设者必须根据不同的国别地区现状, 针对不同的市场特点, 对影响工程建设的成本因素逐一分析, 采取相应的措施, 避害趋利, 对各成本因素实施精细化管理。

2 影响境外工程项目成本控制的因素

2.1 项目管理团队的建设

境外项目管理团队的水平是境外工程成本管理和决定经济效益的关键。尤其是项目经理, 是境外工程项目管理团队的核心。项目经理根据上级单位的授权, 是境外工程项目组织实施的第一责任人, 对项目拥有人、财、物的支配权。项目经理和其他管理团队的责任心以及管理能力, 直接影响企业的对外形象, 影响到企业制度的执行, 对施工组织安排和工程质量有着至关重要的影响。施工企业除了要给境外项目部配备合适的足够管理人员, 还要和项目经理签订利润目标责任书, 充分调动项目人员的主动性和积极性。

2.2 施工模式的选择

不同国别地区的工程项目受制于当地各种条件和资源的限制, 应该制定相对应的施工组织模式。比如在有些工程所在国, 当地建筑市场较为发达, 有大量的工程分包商, 这些国家的工程项目就适宜选用大量使用当地分包的模式去组织施工, 这样就不需要大批从国内招聘工人和购买、租赁大量机械设备, 减少施工企业的管理难度和资金使用量。在一些热带地区的国家承包工程项目, 在施工组织安排时就必须充分考虑当地气候的特点, 充分考虑当地雨季和旱季的区别, 制定合理的工期安排以及人员、设备的调整。

2.3 境外工程承包合同的签订

建筑施工企业中标后, 一个非常关键的问题就是签订施工承包合同。由于在大部分国家和地区, 合同地位强势的一方基本是业主, 业主掌握了合同起草的主动权, 承包商很少有机会按照自己的意愿去修改合同。而作为一项工程的施工合同, 它是该项目的最高法律, 合同中很多条款关系到双方的权利义务关系, 因此境外工程承包合同的签订极为重要。承包商要在合同签订阶段抓住对己方有利的各种机会, 对于那些对自己不利的合同条款, 要积极和业主谈判, 尽可能的避免法律损失。对于一些确实不能修改的合同条件, 也应该尽最大可能把承包商的风险降到最低, 或者设置某些条件为日后的工程项目索赔打下伏笔。

2.4 境外工程项目的施工组织设计

2.4.1 施工组织设计的优化。施工组织设计是施工企业投标时递交的投标书中必不可少的组成部分, 在项目中标并签署施工合同后, 承包商要对境外工程现场进行详细的前期调查, 根据对承包工程的详细调查和了解, 修订和优化原来的施工组织设计, 在原有施工组织方案的基础上, 修订和编制出更加贴和境外工程实际的、技术先进、经济合理的施工组织方案, 以达到合理降低施工项目成本的目的, 提高经济效益的目的。

2.4.2 制定合理的工期。工期是影响境外工程项目成本的一项至关重要的因素。既定工期的延长, 会改变原有的施工组织计划, 加大承包商的成本投入。但是对于承包商来说, 工期也不是像传统大多数人认为的越短越好, 而是要对整个项目进行科学合理的规划和控制, 以使工期和成本处于较为理想的关系, 把工期成本控制在一个较为理想的平衡点。在保证合同工期的前提下降低施工成本, 切记不可漫无目的赶工, 避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。

3 境外项目成本的精细化管控

在工程承包广泛推行精细化管理的今天, 境外项目成本的控制和管理作为一个非常复杂的工程, 它不仅仅是在项目结束后进行简单的成本分析和核算, 而是一个动态的精细化管理的过程。

(1) 加强投标阶段对成本的管控。投标阶段编制的施工组织设计与中标以后编制的施工组织设计是有很大区别的, 前者目的是为了中标, 而后者更多的是为了便于实际施工, 因此中标以后编写和修订的施工组织方案更具有可操作性。投标阶段应对境外工程的各种情况有详细的了解, 切忌低价中标, 对于那些确定无疑要亏损的境外项目要坚决放弃。标书的编制在满足招标文件的前提下, 应留有充分的余地, 如:以收到的设计图、招标文件为编制依据, 设计变更和施工工期变化时, 施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。在编制商务标时, 采用不平衡报价法把前期施工的单价报高, 后期施工的单价报低, 把预计今后工程量增加的报高, 不增或者有可能减少的报低。这样有利于尽早获得尽可能多的工程计价款, 减轻资金使用成本。 (2) 做好合同签订阶段的成本控制。境外工程项目合同签订是工程成本控制的重要环节, 在签订施工合同时, 既要满足投标文件中的承诺, 又要对招标文件中不确定的内容, 本着平等互利的原则, 通过协商, 争取到对承包方有利的合同条件, 要明确双方责任, 为今后索赔建立理论依据。 (3) 做好项目的前期策划。境外工程项目中标后施工前, 应该组织相关人员在做好前期各项调查的基础上对项目进行诸如工程施工环境、合同条件、项目评估等方面的策划, 制定工程项目的工期、质量、安全、环保、经营目标, 明确项目实施的物资、设备供应计划, 确定项目的工期计划和施工方案等。 (4) 认真做好图纸审核工作。承包方对图纸的审查, 主要是为了解决图纸中的漏项和需要澄清的内容, 同时承包方也要对工程施工难点提出较为合理的解决方案, 提交给设计方变更修改图纸, 以便于施工, 从而节约施工成本。在图纸审核工作中, 要明确各项工程量的总数, 为施工计划安排和物资设备的采购做好准备。 (5) 做好项目实施中各分项工程的成本归集、核算、分析, 及时发现项目管理和实施中存在的影响成本的因素和问题, 及时制定相应的解决和改进措施, 使项目的经济活动分析能够落到实处。 (6) 及时获得项目进度款。根据合同条款的约定, 按时编制工程进度报表和已完工程计价结算资料, 报送监理工程师认可, 按时向业主申请工程进度款。对于有争议的已完工程结算, 可以暂时搁置争议部分, 争取尽早拿到其他没有争议的大部分计价款, 提高资金使用率。 (7) 加强物资管理。在境外工程承包中, 物资材料成本根据不同项目种类约占整个工程成本的60-80%, 因此物资材料的管理是成本控制的重中之重。要根据设计量, 严格编制材料使用计划。根据工程所在国的特点, 决定是否提前储备物资, 或者采取其他手段, 千方百计降低物资采购的成本, 提高物资供应的及时性。物资采购要在保证工程质量要求的前提下, 以低价为原则。制定严格和合理的物资管理制度, 降低损耗。 (8) 加强境外工程项目的二次经营管理。目前, 国际工程承包市场竞争激烈, 业主地位明显占据优势地位。很多工程项目尤其是一些低价中标的项目, 很难从中获得合理的利润, 尤其是在一些低价中标制度的国家更是如此。因此, 加强索赔管理为主的二次经营工作是取得境外工程项目良好效益的一个重要手段之一。境外工程中更应该重视各种索赔资料的保存, 尤其要在施工过程中注意收集和保存施工中与合同有关的资料, 诸如施工日志、和相关方的来往信函、工程所在国气象资料、各种相关的会议纪要、工程声像资料等, 为今后的索赔提供尽可能多的证明材料;还可以利用业主的变更设计, 增减工程量等机会, 在后续工程变更中争取主动, 在必要时可进行索赔, 以拓宽承包方的利润空间。

篇4：公路成本因素及管控对策论文

【关键词】制造业；成本管理； 成本控制

一、引言

制造企业在我国经济体系中起着重要的支撑作用，制造业企业的日常运行环节必将伴随着成本的产生，以前原始成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，造成了对于产品从采购、销售等流程的关注不够。随着经济的发展，这种以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。很多企业表面看起来很大，其实内部却很混乱，或者是企业不够大，但管理问题多，并由此导致出一系列问题。

近年来，随着成本的不断升高，很多企业不得不关闭工厂，而转向低成本国家投资，比如：泰国、印度、越南、东欧国家等等。因此，探讨如何更科学有效的降低成本在我国现阶段具有迫切的现实意义。

二、当前制造业企业成本管控存在的问题及其成因

我国现在还有许多制造企业对于成本控制存在许多问题。采购环节的成本控制从采购质量、供应商合作、采购人员评价与激励等方面提出问题；生产环节的成本从降低单位生产成本，节约原材料等提出问题；销售服务环节的成本控制从控制销售经费着手、树立良好品牌等方面提出问题。有些企业采取一味的低成本采购原料，而忽略质量；有些企业采取一再降低人工费用，而忽略企业人文因素。殊不知这些并不能解决企业现有存在的问题，而是将一个问题转向另一个问题。企业的问题不是一个部门的问题，往往是一个企业整体的问题，下面就从采购环节、生产环节、销售服务环节3个环节整体讨论：

1.采购环节的成本控制

采购人员一提到成本控制，往往觉得控制采购成本就是尽量降低采购价格，并以此为业绩考核，结果实际情况是不但没能真正减少采购成本，反而造成了采购质量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最终还是造成了采购浪费。企业往往认为采购成本控制是单一的采购部门的职责，没能实现整个供应链的有效管理。没有采购上下游部门的一同参与，光靠采购部门一个不能实现真正的成本控制。与供应商的合作不充分。制造业企业在控制采购成本的时候，只是一味的压低采购价格而不考虑供应商的利益，现实后果往往是削减了供应商的利润。更严重的后果是如此一来，大多供应商纯粹是为了短期合作，并没有达到一种双赢的局面，尤其是企业可能既没有得到长期稳定且价格合理的货源，而且还有可能造成不必要的库存积压，增加企业成本。没有形成对于采购部门人员成熟的评价和激励机制。目前制造业企业对采购人员往往重视不高，缺乏公正有效的采购绩效考核标准。同样，对于供应商也只是从质量管理的角度进行审核，而没有真正建立一个供应商数据库来进行管理以及科学的评价体系。损失了与信誉良好的供应商进行战略性的长远合作的关系。

2.生产环节的成本控制不得不说，制造业企业对生产制造阶段的成本控制关注相比其他阶段较多，但还是有一些问题的。一般制造业企业将产品的制造成本分为料、工、费三部分，且成本控制的重点在对于原材料的控制。不能合理的利用原材料减少不必要的浪费，如不加以利用边角料而直接丢弃等等。另外，企业在生产效率的把控上往往做的不好，生产效率低下，加班加点，单位时间内的生产成本太高等，造成这些问题往往是由于缺乏对员工进行科学有效的绩效考核机制。此外，在各项费用上的管控也往往做得不够，基本都是参照经验主义，不够准确。

3.销售服务环节的成本控制

企业生产出的产品最终是要面向市场的，也就是销售阶段的形成。企业往往为了提高营销服务的质量而忽视了成本控制。造成销售费用持续上涨，而挤占了企业整个销售利润。有些企业销售人员在销售时没有站在顾客额角度上、或者一味的夸大自己企业产品等等一系列问题。更有甚者有些企业销售部独大，没有将企业其他部门考虑进去，忽略了企业部门之间的沟通，由此也带来了一些没有必要的浪费。

三、加强制造业企业成本管控的对策措施

谈及了这么多存在的问题，那么到底如何解决这些问题？针对上述制造业成本控制存在的问题及其成因，建议从采购环节、生产环节和销售环节采取针对性措施，以加强制造企业成本管控。

1.加强采购环节的成本控制

首先，原材料不应单方面只考虑价格因素，而忽略其他因素。采购部门应积极与品质管理部门取得联系，确保原材料的品质达标，对所采购原材料的品质能掌握清楚，不能因价格低廉而慌忙采购次品，以次充好而带来的后果更为严重。

其次，要根据生产计划安排采购原材料时间，尽量缩短原材料在库时间。避免成批采购与生产计划无关或远期生产计划所需原材料。与生产部门沟通原材料到公司的最佳时间。避免长期占压公司流动资金。

最后还要与供应商磋商长期采购合同，建立长期稳定的供货渠道，不仅能够保证原材料的品质还可以适当延长付款时间，缓解公司财务压力。与供应商磋商不是一味的追求低价格，要建立供应商数据数据库管理评价体制，剔出有问题的供应商，选择信用良好的供应商进行战略性的长远合作关系。

2.加强生产环节的成本控制

针对企业生产制造环节的各种问题，首先确认‘质量是企业的生命在此基础上再解决减低成本的问题。

企业计算出产品单位所耗用的料、工、费。既然制定了就不能是一纸空文，需要生产管理者积极管理配合执行。发现问题解决问题，找出不合理的因素，适时改进工艺，有针对的解决各环节问题。例如为提高产品合格率，可以采取计件与奖惩相结合，以达到提高产量和控制废品率。为控制原料浪费，可以提高员工节约意识，严格执行单位产品耗用原料表。实行不间断的监测，发现有耗用过多原料时，主动查找原因。培养企业员工‘家行为，让员工以爱家的意识来爱护工厂，维护工厂生产机器的使用，减少机器维修概率。企业合理的管控制度是一方面，企业员工的素质是另外一方面。提高培养员工爱厂的意识，可以在很多方面减少不必要的浪费行为。适时建立奖励激励制度，不能吃大锅饭，对于有贡献的人员就应该予以奖励，给予适当的晋升机会，以此来调动员工积极性，如果做与不做都一样，那么还有谁愿意长时间的去做。

3.加强销售服务环节的成本控制

最后谈及企业销售环节，一个企业的生存离不开任何一个环节，销售服务环节的成本控制也不容小视，为了销售出产品，企业不能不加限制，此环节是控制成本的最后一环节。企业利润的实现也看销售费用的多少。此环节也是不能忽略的。产生诸多问题，需要建立一个良好的企业文化，培养企业员工具有企业文化意识。一次的成功销售并不能代表永久，难得的是一直成功。应该与客户建立相互信赖的契机，建立长期合作关系。

在企业内部应该与各个部门建立及时的沟通机制，有问题在企业内部先得到良好解决，尽量不要打扰到客户，有问题的产品坚决不能销售，不能只看眼前小利，而放弃了企业的未来。建立良好的销售机制，给销售人员上升空间，可以采取高额激励制度，带动全体销售人员积极性，切不可取‘大锅饭行为，卖与不卖一个样。控制销售成本，可以将销售费用与销售业绩直接挂钩，避免出现销售成本倒挂。可以按销售人员或销售团队计算销售成本，与财务部直接沟通，实时监控销售费用多少。也可以内部竞赛业绩考核等等。销售人员负责回笼资金，尽快把销售货款收回，减少财务风险。

四、结语

综上所述，成本控制贯穿于制造业企业生产经营的整个过程，也是制造业企业在竞争激烈的市场环境中盈利的主要影响因素。制造业企业应当结合企业自身的实际状况，深入剖析企业在成本控制方面存在问题，并选择恰当的方法进行解决，从而确保企业能够以最低的成本实现最高的经济效益。对于在企业成本控制方面做出突出贡献和创新的员工要给予一定的奖励，企业不是一个人的企业，企业激发企业全体成员在责任和荣誉的带动下做好成本控制工作。

参考文献：

[1]财政部CPA考试委员会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2015.

[3]马传永.我国制造业企业成本控制存在的问题及对策[J].对外经贸，2013（3）.

[4]伍勇刚.制造业企业成本控制问题研究[J].中外企业家，2013（18）.

篇5：公路成本因素及管控对策论文

摘要：医院作为社会中一种特殊的服务行业，在肩负着救死扶伤社会责任的同时也有着合理利用现有资源，以最低成本创造最佳收益的义务。随着市场经济以及医疗体制改革的不断深化，再加上医保体系也在不断地完善，过去那种粗放式成本管理模式已经不能适应时代的需求。医院要想提高市场竞争力，那么搞好医院成本控制，使现有的资源得到合理的配置，从而有利于提高医院的各项综合实力，最终促进医院的经济效益与社会效益双丰收是每个医院不可回避的话题，本文想从医院成本管控的意义入手，分析医院成本管控在人员专业水平上、成本管控的基础工作上、对成本的分析上、监管的意识上想谈谈个人肤浅的看法，希望为医院的良性发展助上一臂之力。

关键词：医院 成本 意义 问题 对策

一、医院成本管控的意义

（一）加强成本管控有助于规范医院合理有序地经营

医院要想适应市场的需求，首先要做好资金的周转和成本的管控工作，这样可以有效地防止资源浪费、舞弊行为的发生。从而更好地履行医院的社会责任与义务。

（二）加强成本管控是提高医院核心竞争力的重要手段

随着医疗体制改革的不断深入，具有公益性和企业性双重性质的医院竞争愈加激烈，如何提高医疗服务质量、提高经济收益，进而提高竞争能力？那么做好成本管控是促进医院持续有效发展的重要手段。

二、目前医院成本管控工作存在的问题

（一）财务人员整体素质偏低，从而影响成本的管控效果

医院成本管控人员不仅需要懂得专业会计知识，而且还要对医疗工作有一定的了解；医院既然具有社会性与企业性，那么财务人员不但懂得事业单位会计，还要具有一定的企业会计知识；为了更好地管控成本，还应该具有一定的经济管理水平，这样才能将微观的财务做账与宏观的经济运行有机地结合。但是许多医疗财务人员都无法同时满足上述条件，甚至很多医院财务人员并非财会专业，再加上医院重视医疗技术，轻视财务管理这一普遍现象的存在，所以后续继续教育不够重视。这样就造成了大多数财务人员在工作中不求上进，在专业知识学习上不参加职称考试，更不走出去到兄弟单位去学习进修，最终导致财务人员与外界隔离，造成财务人员整体素质偏低，法制观念淡薄，不利于成本管控工作的进行。

（二）成本管控的基础性工作不规范

正是医院具有公益性，所以医院具有事业单位的性质，设备的购入实行经费核算，因此大多数医院就有了重视经费核算轻视实物核算、重购入轻管理等现象，这样就有了采购部门、使用部位、维修部门、设备管理部门、财务部门相脱节的现象，主要表现在成本核算是不完全核算方式，没有将上述重点实物的折旧融入成本之中，也没有将实物的经费支出纳入成本考核范围，这样忽略了固定资产的占有率以及库存资产占用资金的管理，更没有将上述核算融入到各个科室及个人，这样就产生了虚拟收入。另外对医院的行政管理部门采用限额管理方式，因为既然是限额，那么许多部门在内将额度全部用光，不留结余，这种方式容易产生成本管控松弛，资源浪费的现象。这样从基础上管控不规范，最终导致综合成本核算失真，从而影响了医院的科学有效地发展。

（三）缺乏对成本管控的分析

我们大家都有这个感觉，现在许多医院在成本管控上都注重结果，轻视过程，所以成本管控就缺乏对过程分析，这样就缺乏对成本管控好的经验推广与总结，也缺乏对实施过程中不足的查找，这样使成本管理总是停留在古老的简单的“秋后算账”水平上，这样的成本管控理念就更缺乏战略性与长期性的眼光。所以这样成本管控会产生短期行为，具体表现在前几年医院设备很先进、病患也比较多、效益比较好，近几年设备老化、缺乏维修，病人的诊治费急剧上升，导致病患数量下降了，但是成本却加大了。这就是缺乏长期发展战略在成本预算中的分解与运用，这也是管理模式与战略目标严重分离的重要表面。

（四）监管理念弱化

成本监管重点在监管的力度上，但是许多医院特别是公立医院首先在监管意识上薄弱，由于领导者一般都是医疗行业的“知名专家”，精于自身的医疗专业特长，却在成本管控上不够重视，往往认为医院成本管理工作是财务部门负责的事，应该由财务部门独立完成。另外监管的手段也比较落后，只是片面地强调降低费用、减少开支，从而节约成本，没有考虑到管理的更新，采用新的成本核算法，如目标成本法等。最后缺乏监管的全过程的跟踪与反馈，我们在前面也说过，目前许多医院缺乏在经费预算过程的监管，使预算失去其含义，同时也缺乏执行过程中的监管，从而失去了将损公肥私、跑冒滴漏现象消灭在萌芽状态中的机会，在执行后缺乏监管的力度，因为许多医院都是在成本考核出来之后，报主管院长那里，主管领导在进行最后的综合平衡，这种平衡带有一定的感情色彩，使监管的力度极大地弱化。

二、针对医院成本管控工作存在问题应采取的对策

（一）加强财务人员的培训、全面提高综合业务素质

医院的成本管理靠的是人的潜力与主观能动性的发挥，所以医院要想将成本管控工作做的好就首先要提高财务工作人员的综合业务素质。通过不断提高财务人员的自身政治思想素质和业务能力水平，使他们懂得自己岗位的重要性与使命感，才能做到爱岗敬业，综合业务能力极强的复合人才。所以医院应该通过各种手段如嘉奖、晋升、晋级等鼓励财务人员学习理论知识以及专业本职业务，并持之以恒地加强财务法规、经营管理、计算机操作等方面的继续教育工作，使之与时俱进，提升自我，建立科学的知识结构，坚持学习其他与财务有关的学科知识，最终全面提高医院财务人员的综合素质。

（二）规范成本管控的基础性工作

首先要大力推广计算机网络建设工作，这是医院做好成本基础工作的关键，因为成本核算应该实行全面成本核算，那么无论是在人力还是物力上以及工作量上都及为繁琐，为了提高准确率与效率，所以搞好信息自动化建设，并做好信息平台的建设工作。其次做好实物管控工作，这就需要实物从配置到入账再到使用以及维修和管理等各个部门之间要相互沟通与协调，并且将上述资产全部计提或者分摊到各个部门，乃至各个人头，这样才能从根本上起到控制成本的作用。再有对成本要进行详细的归类，如对外创造收入的成本以及对内收入的成本如药剂成本，这样可以避免虚增收入，也可以真实地反映成本的本来面目，这样既有助于成本考核也有助于医院的其他工作顺利地进行。

（三）对成本的考核应该加以正确的分析与利用

在统计原理中统计的作用是对数据的分析及利用，那么会计的职能是反映与监督，这两个原理的有效结合才能使成本管控得以有效的实施。真实的客观反映要求成本核算及时准确，监督是需要全过程的监督，不能只对考核结果进行监督，更要对成本的预测（包括预测的前期准备阶段）、执行过程进行监督。这样对医院经营运行从成本角度有个真实的反映，之后对其加以正确的分析，分析有益的经验应该在总结的基础上加以利用；分析风险存在的因素应该加以防范；分析跑冒滴漏的现象存在的原因应该加以整改。从成本管控的全过程加以防范与“治疗”，使成本管控工作在一次次进行升华，这样既防止了成本管理的短期行为，又可以将医院的发展目标与管理战略有机结合。

（四）正确树立成本监管意识

如果说医疗工作是医院工作的中心，那么成本管控就是为医疗工作提供了基础保障的作用，是医院工作正常运转的中枢。所以医院领导在关注医疗技术水平不断提高的同时，也要对成本管控工作高度重视和大力支持。转变管理观念，树立成本管理工作是医院后勤管理核心的新理念。在监管手段上也应该改变过去那种传统只是节约持家的作风，应该全员行动，发挥团队作业，进而起着协同效益，创新成本管控手段。在管控的方法上采用当今比较新潮的目标成本管控办法，这样不但提高了成本管控水平，更加大了成本管控力度，从而促进医院综合成本最小化。

四、结束语

总之，在医院成本管控方面，要加强成本管控意识，做好成本管控的基础性工作，并在此基础上进行科学的分析并加以合理地利用。良好的成本管控理念是医院提高竞争力、全面发展的基础，只有转变观念，强化医院成本管控工作，才能实现经济效益和社会效益最大化。

参考文献：

[1]李媛.医院成本管理存在的问题及对策浅谈[J].财经界，2014年22期

篇6：成本管控会议及主持词

各位领导，同志们：

今天我们在这里召开全面成本费用管控推进会，目的就是全面梳理我公司成本管控工作，进一步学习全面成本管理的相关知识和规定，做到规范运作，将我公司全面成本管控提高到一个更高的水平。成本管理对于企业管理的重要性不言而喻，它是以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，可以对企业经营管理活动实行全过程、全方位、全面的成本控制，尤其是在企业目前面临的困境时期，成本管控更凸显其重要意义。在对我公司经营活动充分了解的基础上，公司制定了全面成本费用管控、工程项目立项、招投标、工程验收和竣工结算等方面的实施办法。今天的会议将由公司领导及相关部门领导为涉及成本管控的各系统人员解读各种管理规定的细则。希望与会人员认真学习，高度重视，结合自己的工作，按照规定严格落实，为公司渡过难关切实发挥力量。

大会第一项议程，由股份公司副总会计师为大家解读《……全面成本费用管控实施办法》，大家欢迎！

下面进行大会第二项议程，由企管处处长为大家解读《……公司工程项目立项管理规定》、《公司内部招投标补充规定》和《零星工程管理补充规定》。大家欢迎！

下面进行大会第三项议程，由企管处主任工程师为大家解读

《工程验收管理办法》、《工程造价控制管理办法》以及《工程变更、签证管理办法》。大家欢迎！

下面进行大会第四项议程，由公司董秘兼审计部部长解读《建设项目竣工结算审计实施办法（暂行）》。大家欢迎！

下面进行大会第五项议程，请董事长讲话，大家欢迎！同志们，董事长的讲话充分阐述了公司全面成本管理工作的重要意义，我们一定要把降低成本作为自觉行动，长期抓、坚持不懈抓，加大生产运行系统的成本管理工作，降低现有产品的成本，提高市场竞争力。还要高度重视投资成本控制，充分做好项目可行性报告或可研，严格项目设计把关，严格控制概算，认真做好招投标和项目质量、进度控制；全面实行预算管理、严格控制非生产性费用支出等，堵塞漏洞，减少浪费。还要靠技术研发、改造的途径来增加收入，提高盈利能力，最终构建成本管控的严密运行体系。依靠扎实的成本管理基本功，在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。

会后，大家要认真学习全面成本管控的相关文件，落实到全面成本管控的工作中。各相关领导和部门还要进一步为各单位做好服务工作，让员工了解并运用到具体的工作过程中。各单位还要对照查找本单位、本部门在成本管控方面存在的差距和问题，结合集团公司要求，制定更加具体、更加可行的落实措施，形成本单位、本部门的全面成本管控实施办法，为公司摆脱困境做出贡献。

今天的会就到这里，散会！

……集团有限公司

全面成本费用管控推进会会议议程

时间：2013年11月29日 上午8点10分

地点：公司二层多功能会议室

会议主持：总经理

会议议程：

一、主持人宣布会议开始。

二、财务负责人解读：

《……全面成本费用管控实施办法》

三、由企管处处长解读：

1、《……公司工程项目立项管理规定》

2、《公司内部招投标补充规定》

3、《零星工程管理补充规定》

四、由企管处主任工程师王耀解读：

1、《工程验收管理办法》

2、《工程造价控制管理办法》

3、《工程变更、签证管理办法》

五、由公司董秘兼审计部部长解读

《建设项目竣工结算审计实施办法》（暂行）

六、董事长讲话

七、总结，宣布会议结束

参会人员：

公司副总师以上领导、分厂、车间负责人、成本核算人员

各职能处室负责人，子公司总经理、经营副总、财务负责人

财务处全体人员

物资供应部除正副职外，还有分原料类计划员、采购员、库管员各派一名代表

人力资源部除部长外，还有工资管理员

审计部全体人员

篇7：公路成本因素及管控对策论文

近几年来,因受全球石油需求不断高涨、地缘政治风险、突发性事件和投机炒作等因素的影响,国际原油价格一路飙升,据国际石油网的统计[1],2004年至2011年纽约商品交易所WTI(美国西德克萨斯轻质原油)年平均价如表1所列。

单位:美元/桶

在燃油价格反复震荡上行的压力下,燃油采购价格的不断上涨直接导致了航运企业的经营成本大幅增加,一般占航运公司总成本的30%左右,公司利润空间大幅压缩。所以,如何采取积极有效的控制手段来提高燃油成本管理水平,将直接影响航运公司市场竞争力。这也是本课题研究分析的目的和意义。

本文的主要研究目的是通过对目前国内外燃油市场的分析,结合对国内某大型集装箱航运物流公司(以下简称C公司)的燃油成本管理现状,查找出国内航运企业在燃油采购及燃油成本管理过程中遇到的问题并针对国内航运企业燃油管理现状提出切实可行的对策和方法,以达到降低燃油成本,控制公司营运风险,增强企业市场竞争力的目的,促进公司持续健康稳定地发展。

2 船舶燃油成本影响因素的研究与分析

2.1 国内外燃油市场现状[2,3]

近几年,全球燃油供应都呈下降趋势,其中以北美下降的速度最快;从地区平衡来看,亚太和北美需求短缺,需要从其他地区大量进口,俄罗斯、拉美和中东地区有较大的燃油过剩,预计未来几年亚太地区仍将是世界燃油贸易最活跃的地区,新加坡作为国际石油贸易及石油中转的中心,仍会有较大量的燃油转口。

我国是亚洲最大的燃油消费市场,主要集中在电力、交通运输、石油石化、冶金和建筑材料等方面,而船用燃油的市场份额增长最快。根据海关数据显示,我国在1995年进口燃油为65万吨,到了2009年,进口燃油为1 600万吨,而2011年仅1~8月,我国累计进口燃油就达1 859万吨,据行业预测,2009~2013年国内船舶燃油需求年均增速可达11%~20%,到2013年,仅船舶燃油的需求量就约为3 200万吨。

2.2 船舶燃油的主要产地[4]

世界主要产油区主要集中在中东、南美、非洲、俄罗斯、中国等。一般来说,产油区基本都有燃油产出,而我国燃油的进口来源地繁多,主要包括:韩国、日本、新加坡、台湾、俄罗斯、泰国、菲律宾、中东及美国西岸等。

2.3 影响船舶燃油价格的主要因素[5]·受国际原油价格走势的影响

·受全球经济形势的影响

·受石油出口国产量的影响

·受地缘政治的影响

·受金融投机因素的影响

·受国际货币汇率的影响

2.4 C公司船舶燃油成本管控现状及问题分析

C公司是一家主要从事集装箱运输及相关业务的多元化经营的大型国有企业,位居世界前10大班轮公司。

2.4.1 C公司的燃油采购情况

随着公司船队规模的不断扩大,船舶燃油采购量也逐年增长。如图1所示。

2.4.2 国际油价格对C公司的影响

国际原油价格自2003年开始进入波浪式的上升时期,如图2所示:

随着国际原油价格的连创新高,C公司每年船舶燃油总的采购平均单价如表2所列。C公司在2011年共采购燃油约230万吨,总的采购平均单价是每吨548美元,又比2010年每吨增加18美元,涨幅较前几年相对平稳,但同样因为燃油价格的上涨需多支出燃油费成本4 600万美元。

单位:美元/吨

由于受油价上涨及一批大型、超大型集装箱船舶投入使用等因素的影响,燃油成本占航线总成本的比例也在逐年增加[6],如图3所示,从2002年的13.1%上升至2006年的21%左右,从此,C公司燃油成本占航线总成本的比例一直高于20%,2009年更是高达30.3%。

从以上数据分析可以看出近几年,油价上涨对C公司盈利情况影响是非常大的。此外,还有一个客观存在的问题:市场供需矛盾,减少了收入,无疑进一步增大公司经营压力。

2.4.3 主要燃供港的情况及对C公司的影响

C公司船舶燃油采购比重较大的港口为新加坡、巴生、香港、鹿特丹以及纽约等港,都存在一个问题:港口的燃油供应能力普遍滞后于集装箱船舶大型化的发展,间接导致了主要燃供港的燃油价格维持在高位。

同时,燃供方的驳船和油岸码头的服务能力尚未得到有效提升,对于大型集装箱船舶,油驳船吨位明显偏小,供油速度明显偏低,由于集装箱船舶在港口停留时间不宜过长(一般在10个小时左右),使得在正常作业时间里要保证完成正常加油,变的日益困难,直接影响到C公司的航次准班率及客户满意率。

2.4.4 MARPOL73/78公约对C公司的影响[7]

MARPOL称为国际防止船舶造成污染公约(The International Convention for the Prevention of Pollution From Ships)。

该公约对C公司的影响主要是:一是增加了采购成本,采购硫含量低于1.5%以内的燃油比目前常用硫含量的燃油每吨价格高40~50美元;二是增加采购难度,目前仅限鹿特丹、新加坡等少数几个燃油集散港口有供应;三是增加了对船舶设备的要求。

3 船舶燃油成本控制方法和措施

如何对燃油成本进行有效管控已成为全球航运企业迫切想要解决的问题。我们根据对C公司进行了调研分析,得出以下应对措施:

3.1 燃油采购时间节点的正确选择

经数据分析得知,利用反时间差的办法来应对油价的变化,即在每次油价连续几天下跌的阶段性低谷段进入市场集中采购,我们以2011年2月份的国际原油价格及新加坡船供油市场180CST高硫燃油价格走势为例[8],如表3所列,通过运用前面所述的价格涨跌规律,抓住时机在多个采购量相对集中的港口进行大批量的集中采购,以C公司为例,2011年度可节省几千万美元的燃油成本。

3.2 燃油采购港的合理选择

关注全球各港口之间油价的差异和变化,以便及时调整和优化公司各航行船舶的最佳采购燃油方案。控制船舶在油价高的港口的加油量,在油价最低的港口加足至满仓。同时也要盯住油价相差不大的港口间油价细微变化。做出纵向和横向比较之后,锁定最合适的燃油采购港。

以2011年12月中旬多个重要供油港口的180CST燃油价格为例[9],远东至欧洲或者远东至美洲等航线的船舶,在新加坡、香港以及韩国船供油市场的油价一般要比欧洲的鹿特丹、安特惠普或者美洲的纽约、洛杉矶等地的燃油价格高出20~40美元以上,见表4。

在每次新开大线或航线作大调整之前,燃油采购部门应作细致的前期准备工作,目的是在保证质量和供应的前提下,通过优化组合找出每一条航线,每一艘船的最优加油方案,这样每次安排船舶加油可以节约十几万甚至几十万美元的成本。

3.3 降低燃油采购成本的基本模式

单位:美元/桶、美元/吨

单位:美元/吨

(1)抓住时机锁定油价,尝试期货市场套期保值交易

航运企业是燃油市场的消费者,所以在进行期货市场套期保值交易时,多数时候采取的是买入套期保值的办法,即:在燃油价格相对稳定或者低廉的时候,利用期货市场的保证金机制将未来几个月的燃油价格在期货市场进行锁定,以确保经营成本保持稳定。

(2)发挥集中批量采购的优势

对航运公司航次挂靠密度相对集中的港口,应在油价相对较低时,将抵港时间相对接近的船舶进行集中采购,一方面可以获得比单船采购更低的价格,另一方面还可以根据其他港口的油价和供应能力变化、船舶挂港临时调整等情况灵活调剂。

3.4 降低船舶燃油消耗的方法[10,11]

3.4.1 经营节能

在保证班期的前提下,选择合理的经济航速是降低油耗、控制燃油成本最直接和有效的方法,以一艘8 000TEU型集装箱船为例,降低20%的航行速度,即船速由25节降低到20节,燃油消耗将减少51%。

3.4.2 技术节能

一是进一步使用价格相对较低的非标柴油,在技术条件允许下,大量使用F0380重质燃油;二是积极应用节能新技术、新产品,积极关注市场上的节油新产品、节油装置、新型节能添加剂等,为公司节能增效发挥作用;三是采用节能新船型,选择能耗低且能用重质燃油的新机型,选用节能型机电产品。

3.4.3 管理节能

对于强化管理节能要有着明确的措施,一是要加强对能耗指标的跟踪监控与分析,分析能源消耗及利用情况,并加强了对船舶节能的考核力度;二是要加强非生产用油的管理,杜绝不合理消耗;三是要坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象发生;四是进一步提高供应链效率,如使用更大的船舶、更大的装载量、混装多种货物、更高的利用率、更快的港口翻转速度等。

3.5 加强油品质量和数量的检测

在加油过程中,船舶所采取的油样(包括MARPOL样品)必须全过程采取连续滴定的方法采取,并需要驳船方的确认密封。对每次船舶的加油操作,燃油采购部门都应将船上密封的油样委托专业的油品检验公司做专门的油品质量检验,对于驳船方油样采取工作,应监督全过程,尽量避免供方提供不符合要求的油样,最大程度保证公司利益不受损。

3.6 燃油供应商的选择和管理[12]

供应商的选择是整个采购管理流程中关键环节之一,它直接关系到采购目标能否实现。企业应建立健全燃油供应商资质评价体系,对加油港口的各主要供油商的供应能力(包括驳船能力)、油料来源、资质信誉等进行综合评估,根据评估情况梳理出供应商选择范围,以确实保证采购目标和公司经营战略的有效落实。

3.7 燃油成本控制的信息化管理

科学技术是第一生产力。很多航运公司在日常工作中存在大量的手工操作,存在人为因素风险[13],因此借助信息化的手段进行燃油管理将是规避此类风险的主要方向:

一是可以在企业现行的主要业务系统中增设燃油管理功能模块,包含基础数据管理、燃油补给管理、燃油消耗管理、燃油市场信息查询、燃油费用管理等功能,主要涉及维护与燃油相关的代码、输入每艘船舶的燃油采购计划和查询、维护申补报文、生成船舶燃油库存、消耗数据、船舶当前最新库存数量、库存平均单价、船舶历史库存、消耗动态以及生成航次燃油成本、燃油发票管理等操作。

二是建设风险管理系统[14],包括初始信息收集整理、评估和风险监控预警为主,范围覆盖公司总部及所属子分公司,为公司规避风险提供信息化支持和保障。每年年初对燃油成本费用管控风险点进行评估,确定该风险点为重大风险,并制定了相关预警指标及事前、事中、事后的防控应对策略。根据燃油风险防控措施的具体内容,设立风险指标,定期录入变量数值后,系统及时显示红灯、黄灯和绿灯的预警状态,辅助公司领导层及相关职能部门决策参考,提高风险整体管理风险的能力。

4 结论

随着经济全球化进程的加快,航运业竞争日趋激烈,进一步提高国内航运企业经营管理水平,缩小与国外一流航运企业之间的差距,目前已成为我国航运企业最紧迫的任务与目标。因此,对如何提高船公司船舶燃油成本控制是重中之重的工作。

我们在前文中主要利用所掌握的物流工程的理论知识,通过对现阶段航运业燃油成本管理情况进行了研究分析,归纳了影响船公司燃油成本的几大因素,并针对上述问题,我们初步给出切实可行的应对策略和方法。

从另外一个角度来看,“危机”也意味着“危”中有“机”,建议国内航运企业能够与时俱进,深刻反思,不断加强自身经营管理水平和提高综合竞争力。

摘要：从物流工程管理的基本理论出发,结合国内外燃油市场的形势和航运业的特点,对国内某大型集装箱航运公司燃油成本管控现状进行分析,并提出了适合国内航运企业的燃油成本管控策略。