人力成本分析与管控

人力成本分析与管控（共6篇）

篇1：人力成本分析与管控

人力成本分析与管控

Human Cost Analysis And Control

时间/Time：2018-05-17 地点/Location：北京 Beijing 时间/Time：2018-08-09 地点/Location：上海 Shanghai 时间/Time：2018-06-10 地点/Location：上海 Shanghai 类型/Type：公开课 Public Training 语言/Language：中文Chinese 费用/Fee：3500元/人RMB 3500/one person

时间/Time：2018-05-18 地点/Location：上海 Shanghai 时间/Time：2018-09-13 地点/Location：北京 Beijing

时间/Time：2018-06-22 地点/Location：深圳 Shenzhen 时间/Time：2018-11-22 地点/Location：深圳 Shenzhen

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    培训议程/Agenda 08:30-08:55 签到 Register 09:00-10:30 培训 Training 10:30-10:40 茶歇 Coffee Break 10:40-12:00 培训 Training

 12:00-13:00 午餐 Luncheon  13:00-15:30 培训 Training  15:30-15:45 茶歇 Coffee Break  15:45-17:00 结束Training end  概述/Overview 如何有效筹划和控制企业人力成本呢？本次课程将和您分享如何通过有效的人力资源管理体系的构建，在绩效、薪酬、员工关系及人才培养、人力资源开发等一系列管理手段，如何降低无效成本和固定成本，提升人力资源效率，从而既开源又节流。

【参训对象】

有关企业主管部门领导、企业董事长、总经理，分管人力资源、财务工作的总经理(副总经理)，薪资福利经理（主管、专员)、工会负责人、企业法律顾问。

【课程目标】

1.2.3.4.5.6.了解企业人力资源管理成本的含义、特点和主要内容！重塑和强化人力资源管理意识和人力资本价值！了解人力成本各项目在人力资源管理中的应用及筹措 领会人力成本调整与控制的策略和方法！掌握人力成本费用预算表的编制！

在实例思考和参与中，获得改善人力成本的工作业态！

 活动纲要/Outline

第三部分： 人力成本管控与人力资源体系设计

1.2.3.人力成本管理与人力资源规划（定岗定编定员及费用控制）人力成本管控与招聘面试管理（选对人才）

人力成本管控与人才培养与开发（投入产出比最大化育出人人力成本预算 第一部分： 如何进行人力成本预算和控制

1.1.1历史数据推算法 1.2现状与未来推算法 1.3损益临界推算法 1.4劳动分配率推算法 2.人力成本控制法 2.1 总成本控制法 2.2 人员编制控制法 2.3 薪酬增幅控制法 2.4 招聘成本控制法 2.5 培训成本控制法 2.6 离职成本控制法

材）4.5.人力成本管控与薪酬福利设计（如何最大化激励员工、留住 人力成本管控与绩效管理体系设计（成本支出与绩效之间的人财）关系）

第四部分：人力成本预算及编制样本

1.2.3.人力成本预算编制原则、方法及包含具体内容及要求 人力成成本预算编制流程说明

人工成本预算表（工资、奖金、福利、加班、津贴等）

第二部分： 如何有效降低人力成本

1.2.3.正向降低法 反向降低法 比较降低法

4.新法下的人力成本筹划

 讲师介绍/Lecturer 周老师

       

周老师具有18年中外资大型企业人力资源管理经理，曾在大型外企、民企、及上市集团公司等历任过人力资源经理、培训经理、人力资源总监、人事行政副总裁、高级管理顾问等职务。

18年职场实战经验，从操作层到执行层再到决策层，能够站在老板角度看中层，站在经理位置看员工，站在员工角度看管理层，课程里跟公司各层级人员能快速达成一致的认知，直接解决职场工作中的各种困惑与疑难。实战派资深人力资源管理专家 上海社科院劳动关系中心特约讲师 清华大学中旭管理学院特聘讲师

阿里巴巴百家讲坛特聘讲师

国家电网高培中心特聘讲师

浙江大学继续教育学院特聘讲师 上海交大安泰管理学院特聘讲师 上海陆家嘴人才港特聘讲师

【课程特点】

结合成年人心理特质，糅合新颖的活动与游戏、深刻警醒的寓言故事、小组讨论、角色扮演、案例分析、脑力激荡等多种先进训练手法，激情幽默、互动体验,从内心自我启发，让学员通过切身体验和领悟主动学习，从而牢固掌握训练知识与技能点。

【主讲课程】

人力资源管理六大模块课程 企业用工风险防范及应对策略

绩效管理体系构建与落地辅导（公开课+辅导）人力成本管控与薪酬体系设计（公开课+辅导）企业人力资源管理体系建设解决方案 新任HR经理人训练营

HR从业人员的职业素养及职业生涯规划 人力资源管理体系构建咨询案（咨询项目）

【服务客户】（客户名单未详尽，随机排列，无先后顺序）

奇正藏药、爱普生、广汽集团、中远川崎、上汽集团、上海电气、德国大陆汽车、中国南车、云南白药、江钻股份、中脉科技、特变电工、东方通信、哈药集团、LG电子、盾安控股、新安股份、中国电信、康师傅、海隆石油、五洲国际、长甲地产、包商银行、中国银行、浙商银行、宁波商行、三花控股、振华港机、村田电子、国药控股、北京国网、中国北车、上海住金、江南造船、德州银行、精工股份、仪电控股、三一重工、万家乐、住友化学、科伦药业、中电科技、启明药业、陆家嘴人才港、中粮集团、湖南烟草、东风悦达起亚、中核五建、阿里巴巴、上海大众联合、东风汽车集团、马钢集团、皇氏来思尔、金星啤酒、莱茵生物、双铁实业、联创化工、洛阳石化、隆基宁光、青龙管业、亚泰陶瓷、轴研科技、大庆华科、安琪酵母、安徽西门子、东风汽车、杭州银行、河南信用总社、无锡前程木业、天福烟烤、昆明积大、大亚科技、上汽集团、武商集团、神华乌海能源、大土河矿业、丛林集团、中煤电缆、中国铁通、中牧股份、蓝星化工、三泰化工、庄园乳业、连云港港口集团、徐工机械、台玻集团、南通港口集团、中国船舶重工集团、仪征化纤、法尔胜光通、苏拉（金坛）、兰州伊犁、西北矿业、洛阳一拖、西北设计院、宗申集团、大中矿业、内蒙神舟硅业、金宇保灵生药、盖天力药业、南宁供电局、中核北方铀业、上海电力、伐斯米泵业、丰原生化、中天科技、中航工业南京机电、中船公司、浦东进出口公司、茗龙茶业、快乐集团、长江实业、美的股份、中天科技、久荣协同仓储（上海）、绿地集团、环球造船、井神盐业、华夏集成光电、中化（南京）、绿城集团、寰岛集团

篇2：人力成本分析与管控

关键词:人力资源离职;离职成本;离职管理

企业人力资源离职即员工离职,是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(mobley,1982)。从劳动合同的角度,人力资源离职是指“从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”。根据提出解除雇佣关系的主动方的不同,员工离职可以分为自愿离职(包括员工辞职和退休)和非自愿离职(包括辞退员工和集体性裁员)两种类型。

员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失,是企业人力资源管理的重要内容。不能否认,从社会角度而言,员工离职促进了人员流动,有利于劳动力市场的进一步成熟,优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气,从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言,员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言,人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本,从某种意义上说,“人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润,成为企业利润的无形杀手。”

一、企业人力资源离职的显性成本分析

员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会(ama)的报告,替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%,对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。

(一)离职成本

离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二,员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三,离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定,企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四,离职面谈成本。一般地,离职面谈前后至少两次,每次一个小时。第五,与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中,解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。

(二)岗位空缺成本

岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本(一般的岗位空缺周期为45天至60天)和需要额外临时工的成本(其成本按照临时工的实际工作时间计算)。

(三)替换成本

替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据fortune杂志报道,替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本(需耗费招聘专员30-100个工作时间);广告、猎头和网上招聘成本(需耗费约2000元-10000元的招聘成本);笔试和测试成本(成本约为100元/人/次-500元/人/次);面试成本(一般2-3次面试,3-5人参与面试,每次1-2个小时)。

(四)培训成本

培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地,企业培训成本包括各个部门的培训师的成本(累计时间为40-80个小时不等);专门或一对一的成本(大约耗时20-50小时);培训资料成本(其成本为100元/套-500元/套);培训学员工资和福利成本(其成本按100小时计算);培训管理跟踪成本(如考试,记录等,主要由人力资源部门负责,大约需要2小时-5小时)。

二、企业人力资源离职的隐性成本分析

(一)不良社会倾向成本

对社会而言,员工离职行为的价值取向是个人价值的最大化,虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的最优配置,但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体,会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时,人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。

(二)工作绩效下降成本

损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的,其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后,由于新老员工之间存在沟通问题,不可避免地存在生产率的损失,据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加,据统计,员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后,离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加,以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算,平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位,其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性,可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响,导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异,高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。

(三)工作士气损害成本

员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职,这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在,特别是当看到离职员工取得预期的高收益时,在岗员工受到影响的几率会增大,在其他离职因素的作用下,就会选择离职或影响工作情绪,从而损害工作士气,引发“连锁流动”反应,即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。

(四)企业形象受损成本

离职率居高不下的企业,其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体,其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害,又会使企业的客户与供应商产生抱怨,从而损害到企业形象。

(五)企业社会资本流失成本

人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走,还可能导致企业无形知识产权的流失,给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%,并且每增加一年,流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分,与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要,有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中,都会与政府和其他的企业或组织打交道,由于相关的联络人员的离职,可能为企业带来许多麻烦与隐患。

三、企业人力资源离职管控策略

(一)设置相关会计科目,加强人力资源离职成本管理

企业在计算员工离职成本时,多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本,如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例,但并未受到足够的关注。另外,由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目,更谈不上就员工离职成本设立会计科目,与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去,企业缺乏人力资源离职成本管理意识。

(二)重视沟通面谈,完善人力资源离职沟通管理

企业所有的问题归根到底都是沟通问题,人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面,管理者要注意倾听和理解员工,并在企业中培育沟通的文化,鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈,加强管理者与员工的沟通,进行及时的有针对性的培训,并根据员工的特点合理使用,用人之所长。另外,管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作,进行真诚的离职面谈,尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看,沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外,管理者要建立员工反馈机制,了解员工需求,正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,及时处理好员工的抱怨,才能把员工的消极影响降到最低,从而提高员工的工作效率,降低员工的离职率。

(三)优化人力资源管理流程,降低人力资源离职率

人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起,招聘面试过程中,企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息,使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解,从而降低对工作的压力和期望,提高工作吸引力,进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中,招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者,选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者,也可以有效降低将来的员工离职率。

通过工作设计优化,可以提高员工的参与度和成就感,增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会,掌握更多的技能,增强其个人能力,而且有利于增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与,让员工产生更大的成就感。

完善的职业生涯管理制度,能使企业和员工都能得到长足发展,实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长,能清楚地看到自己在企业中的发展前途,会增强组织认同感,并与企业建立良好的伙伴关系,从而降低自己的离职意向。反之,员工会由于缺少安全感和认同感,不能在企业中得到自我实现,从而产生离职意向。

优化薪酬福利制度,提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利,改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性,尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性,同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样,才能发挥人才的作用,并最大限度地降低员工自愿离职率。

(四)强化人本企业文化,用文化留住人力资源

篇3：人力成本分析与管控

公立医院成本分析与成本核算工作是医院财会的一项主要工作,实现公立医院发展战略目标规定的效益指标及成本管控目标,加强内部成本核算的控制与管理,把成本管理和控制在同类医院的指标水平上,增强公立医院的核心竞争能力。成本控制和管理是医院在市场竞争中求得生存和可持续发展的重要保障。医院经营管理工作要以成本控制为主,开展资源节约,这是科学发展观的必然要求,也是降低医疗运行成本、实现医院科学发展的重要方法。

2 公立医院的成本分析方法

2.1 公立医院财务指标分析方法

为了实现公立医院成本控制目的,医院对支出必须进行深入分析,例如,观察人员支出占总支出的比例变化和劳动生产率同期的比较分析,若发现本年度医院的人员支出较上一年同期增长明显,而劳动生产率没有提高,就要作深层分析:若是人员增长过快引起的,要制定合理的人员配置定额;若是因员工工作缺乏主动性,就要采取有效的激励措施,发挥员工的潜能,给员工提供幸福的工作空间。医院通过定期对财务报表的分析,也可实现成本控制目的。如果发生流动资产所占比例过大,降低流动资产收益率时,就要对流动资产结构进行纵、横分析,从医院实际出发,继续把货币资金投入成本效益较好的项目或培育新兴高科技医疗项目,合理利用自有资金和借贷资金;或运用现代物流配送方式,降低库存物资储备量;或及时清理往来款项等。

2.2 公立医院的预算执行情况分析方法

财务人员要通过每月编制预算支出执行情况表,与年度支出预算比较,能看出全院总支出的完成程度:若当期实际支出与预算基本相符,表成本执行情况良好;若差异较大,就要编制明细支出项目完成情况表,细化分析,找出失控严重的项目,追根寻源,以采取措施进行整改;如医院相关部门采取有效措施,使水电费或燃气、燃料费支出下降明显的,要予以肯定和奖励。

2.3 公立医院投资方案的对比分析方法

医院的投资管理一般体现在购置医疗设备、基本建设及物资采购上。一些医院的医疗设备采购由医院领导或使用单位提出,相关职能科室人员一般不参与分析,结果在投资方案对比分析中的效益分析没有专业性和可信度。职能科室要从“经济性、效率性、效果性”等方面,对医院购置或更新医疗设备带来的社会效益和经济效益作比较全面、科学评价。

职能科室人员要在比较长期投资方案时,综合研究方案的社会和经济等因素,选择性价比高的医疗设备和物资,为决策者做好参谋。

2.4 公立医院发放物资的成本分析

(1)对医院发放物资成本要分类进行分析。根据医疗、医技、医辅、行政管理科室的分类,医疗科室包括各科门诊、病房等;医技科室包括放射、检验、超声等;医辅科室包括病案室等;行政管理科室包括办公室、总务科等。

(2)把医院基期数据与报告期数据进行比较,在分析发放物资成本时,要考虑采购价格因素对物资成本的增减的影响,客观真实反映物资成本。

2.5 公立医院的成本、收入、收益分析

医院的成本核算,要将经济管理和技术管理结合起来,经过对成本、收入、收益的测算分析,将医疗服务质量通过经济效益量化,责、权、利要清晰,管理目标要明确。劳务价值与奖金分配要挂钩,推动医务人员劳动效率的提高,在医疗服务过程中增强责任心。公认的成本收益评估标准主要有:计划标准、历史标准、行业标准和国际先进标准。

3 加强公立医院成本核算与成本控制

3.1 公立医院实施全成本核算,降低医院运营成本

进行全成本核算,可合理降低医院的运营成本,同时提供制定合理政策的科学依据。

医院全成本核算能规范收入、成本、内部服务数据采集方法和流程;建立科室全成本核算的架构和经营分析评价科学指标体系;为提高本部门的管理水平提供大量的数据和方法;为完善科室的绩效考核提供基础数据;规范财务管理,整合信息系统,使信息资源充分共享,为医院成本核算服务;奠定医疗项目核算和病种核算的基础,为医疗定价,价格补偿,按病种付费提供依据。一些医院全成本核算工作已开始进行并取得了一定成就,要解决和堵塞不完全成本核算的一些弊端和问题。随着医院全成本核算工作的深入,完全成本核算一定会发挥巨大作用。

3.2 建立完善的公立医院的内部控制制度

(1)建立医院资金管理和财产管理制度。医院对资金收支与保管业务应完善严格的授权批准制度,办理资金业务的不相容岗位要进行分离,相关机构的人员要相互制约,确保医院资金的安全。

(2)建立医院投资决策机制和程序,完善采购与付款程序。实行重大投资决策集体审议联签等责任制度,加强投资立项、评估、决策、实施等环节的控制。

(3)完善医院成本核算与控制制度和票据管理与收费稽核制度。做好成本费用的各项管理工作,建立健全院科室成本核算制度与单项定额成本管理制度,降低医疗成本。

(4)建立医院内部审计制度。医院要重视内部审计工作,定期或不定期地对医院的经济活动进行审计。

3.3 加强公立医院成本核算的信息化体系建设

公立医院全成本核算信息体系作为医院评价医疗成本和管理的信息平台,能真实准确计算医疗服务的成本,评价医疗服务的价值,使医院管理层及时了解医院各环节的效率与效益,控制异常的医疗费用增长,把医院成本核算信息化上升到经济管理的高度,促进医院发展。

公立医院经营管理应通过建立全成本核算信息体系,发挥成本核算管理的作用,建立医院全成本核算信息体系可提高医院的工作效率和效益,控制医院经营运行成本,优化医院各种资源配置。

公立医院全成本信息管理体系的建设,使医院管理者掌握医院状况,了解科室的成本状况,正确评价医疗服务的价值,实现成本核算数据与财务会计数据信息的一致,从医疗成本发生进行全方位的控制,管理好医疗成本,为实现医院经营管理目标奠定良好基础。

4 结论

为实现成本控制目的,医院对支出必须进行深入分析,通过定期对财务报表的分析,实现成本控制目的。财务人员要通过每月编制预算支出执行情况表,与年度支出预算比较,分析全院总支出的完成程度:找出失控严重的项目,采取措施进行整改;医院的投资管理体现在购置医疗设备、基建及物资采购上。医院的成本核算,经过对成本、收入、收益的测算分析,把医疗服务质量通过经济效益量化,进行全成本核算,合理降低医院的运营成本,提供制定合理政策的依据。建立完善的医院的内部控制制度,要建立医院资金管理和财产管理制度,建立投资决策机制,完善成本核算与控制制度和票据管理与收费稽核制度。建立内部审计制度。把医院成本核算信息化上升到经济管理的高度,进行医院全成本信息管理体系的建设,对成本进行全方位的控制。

摘要：医院成本分析方法主要有财务指标分析法,预算执行情况分析法,投资方案的对比分析法,成本、收入、收益分析等方法。加强医院成本核算与控制,要实施全成本核算,降低医院运营成本,建立完善的医院内部控制制度,建立资金和财产管理制度,完善投资决策、购买与预付款程序,完善成本核算与控制等制度。加强成本核算的信息化体系建设,发挥成本管理的作用,控制经营运行成本,优化医院资金配置,推进医院经营管理工作的科学发展。

关键词：公立医院,成本分析,模算控制

参考文献

[1]刘贤昌.医院全成本核算的组织与管理[J].现代医院,2009(9).

[2]蔡东林.浅述医院全成本核算的意义[J].中国医学创新,2009(20).

[3]储梅.医院成本核算存在的问题及对策[J].经济研究导刊,2009(2).

[4]金玲.医院财务管理理论与实务[M].北京:中国财政经济出版社,2010.

篇4：人力成本管控误区

目

前我国人力成本过高已经演变成为企业发展过程中亟需破解的难题。“降低人力成本”似乎已成为企业转型升级的一个基本命题，企业管理者在各种公开场合谈降低人力成本越来越“流行”、越来越“时尚”，人力成本甚至成为了很多管理者们解释经营困境的“挡箭牌”。

问题引起热议和重视总归是好现象，但遗憾的是，我们看到很多企业在人力成本管控的认知、逻辑和路径层面均存在一些偏差，并阻碍了企业人力资源管理的可持续发展。

认知误区

我们首先要回归对人力正确认知的基本面。管理经济学的知识告诉我们，劳动力属于生产活动的短期和可变成本，这种归类的影响可谓深远，让我们的管理者将过多的眼光落到了人力作为成本的一面，却淡忘了人力作为资本的一面。

造成以上认知偏差的根本原因有以下三点。一是企业劳动力供给充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”，类似的这些来自企业管理者的言语看似“不中听”，却真实反映了在劳动力供给充足情况下企业在与员工博弈过程中的优势地位。二是企业对劳动力获取难易程度的认识未能跟上劳动力市场供给关系的变化。一些企业还对之前充足的劳动力供应和低廉的劳动力成本“恋恋不舍”，幻想着“好日子”还会到来；还有一些企业尽管已经意识到了“世道变了”，但“船大难调头”，经营管理策略的变革需要一个周期并因此滞后于环境变化。三是人力所创造的价值无法得到具体的计算和体现。在人力资源管理研究和实践领域，企业很难将人力纳入到财务账户中去，并计算出它产生的价值，这很容易使企业管理者忽视人力本身的价值。

同时，还要认清人力具有创造价值的属性。企业管理者们常常宣扬“人力资源”、“人力资本”的重要性，但很显然我们还没有真正认识到“资源”和“资本”的本质，那就是人力作为一种资本是可以不断增值从而创造更多价值的。

说到底，企业的价值最终是由每一位员工创造的。在这种情况下，企业需要充分重视员工群体在顾客价值创造中的主体地位，充分激发他们的积极性和主观能动性，从而为顾客带来价值，进而提升企业的竞争力。

变革对于任何企业及其管理者都是一件难事，认知和思维层面的变革更是不易，但不管怎样，环境最终会倒逼我们做出变革，现在正是企业及其管理者真正将人力视为资本并不断激发其效能的时候。

逻辑误区

哈佛商学院教授迈克尔·波特教授提出的低成本战略被国内企业广泛运用。早前习惯于这种战略逻辑的企业往往把成本管控作为保证和实现更高利润的关键手段。但事实上这种逻辑本身就存在“本末倒置”的错误，较低的生产成本不是管控的手段，而应是管控的结果。

这种“本末倒置”的错误逻辑在国内企业中体现得非常明显。可以看到，很多企业以降低员工薪酬或者裁员的方式为降低人力成本的最直接方式。但随之带来的更多问题则是，由于薪酬被降低，员工的工作积极性受挫，在工作中表现得消极或懈怠；或者由于过少的员工配置，使得产品和服务质量难以保证直至不断降低。这些问题导致最终后果则是，顾客所感受到的产品或服务价值不断降低，进而忠诚度不断降低并迅速选择其他产品或服务，如此一来，企业的损失势必会更大更持久。

如果把管理的逻辑倒置过来，将人力资本降低视为管理的结果，情况就会发生根本转变。其一，无论企业遵循怎样的低成本战略逻辑，不降低顾客价值（注意，这才是企业有效的产出）都是一个基本前提，在这个前提下再来思考如何降低人力成本才有意义。其二，经济学原理告诉我们，技术、知识等其他要素对包括人力在内的其他成本具有替代作用，也就是说我们可以通过其他手段来降低企业对人力的依赖程度，从而自然而然地降低人力成本。

从实践层面来看，国内已经有不少企业在转变管理逻辑的基础上，通过运用新技术、优化业务流程、提升管理效率等方式实现了人力成本降低的“结果”。以人力成本过高的酒店行业为例：一些企业运用移动互联网技术，使得预定、入住和结账能够通过移动终端快速完成；通过顾客数据收集与分析，为他们提供更有针对性的服务，从而减少那些不必要的服务甚至实现顾客的“自主服务”；通过优化服务流程，减少冗余服务人员等等。类似的创新在保证或提升用户体验的基础上降低了人员配比，从而降低了企业的人力成本，这才是人力成本管控的正确逻辑。

路径误区

当企业发现自己的经营成本过高时，自然就会去寻找能够降低成本的要素，而最见效的方式就是降低劳动力这种短期和可变成本，那就是对员工群体“动刀子”，方法无非就是降薪或裁员，似乎降低经营成本就等同于降低人力成本。

从管理的角度来看，造成以上情况的原因大致有三点：一是国内企业的低成本来源过于单一。当情况一旦变得复杂、低成本优势难以维持时，在人力成本之外，无别的要素成本可降。二是劳动力低廉带来的既得优势使得很多企业“止步不前”。企业不太愿意投入更多精力进行产品和技术升级，既得优势反而成变革的包袱。三是很多企业“自以为是”。想当然地认为再低的薪酬也请得到人，于是就将成本压力过多地转嫁给员工。

事实上，企业管理者需要重新去研读波特的低成本战略，特别需要强调的是，波特提出的低成本战略的准确名称是“总成本领先战略”，这其中包含了低成本来源多元化的问题。

在西南航空公司低成本战略案例中，我们需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在总成本领先战略，而非人力成本领先战略。西南航空的低成本主要来自于运营的时间效率，就是尽可能提高设备使用率并尽可能节约乘客的时间，其次还来自于诸多细节，如航线只设置国内短线、反复使用塑料的登机牌及不提供用餐服务等。类似的，丰田企业的总成本领先则来自于对生产过程的不断创新和卓越的质量控制，基于这种全面管理，丰田可以从产品生产的任何一个环节降低成本。

篇5：人力资本成本分析与控制456节

如何进行人力成本分析

（二）（三）内部比较法一 这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。

比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。

管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。

表2-5 管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。

从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。

如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例4】

人力资源部的管理效率提高了没有？

以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。

以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

（四）内部比较法二

（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0 以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。

管理人员全年工时÷产品总工时

=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）

内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。

所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。

通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。

【案例5】

武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。

公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。

（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析 管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。

因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。

以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。

【案例6】

某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。

人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。

流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。

例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。

从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。

当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。

第五讲 如何进行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：

一、历史数据法一

关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售额。

这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。

要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。

【案例1】

以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。

【案例2】

福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。

如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。

服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。

例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右„„所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。

表3-1 ×电子公司销售额、工资率列表

通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。

二、历史数据法二

工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2 ×电子公司工资人事费用列表。

表3－2 ×电子公司工资人事费用列表

上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。

当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。

如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。

有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。

三、倒推法一：从成本的角度

人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。

表3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表

销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。

【案例3】

经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。

这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑成本的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。

像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。

“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”

“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：

“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。”

层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。

【案例4】

有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。

一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者； 两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；

三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩； 四项应用，就是招人、用人、育人、留人。

生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工龄的员工产量比如是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。

除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。

人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。

作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。

【案例5】

如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。

如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。

四、倒推法二：从利润的角度

利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和费用列表

如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总成本，那么总成本就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价„„最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。

从这个数据一直往下分解，7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。

在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。

第六讲

如何进行人力成本分析

（四）五、外部比较法

这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。

表3-5 某地区服装行业人力资本比较表

这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。

这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。这说明A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。

是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。

怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比较成功。

如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。

发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。

篇6：人力成本分析与管控

今天一个比较扎眼的新闻是，平安银行的一位职员不堪压力跳楼了。新闻中还爆料出平安银行的内部的种种管理方式。具体的内容，我就不在这里多重复了。

有一个朋友让我写一些分析，分一下强势的企业文化。对于这个事件,我的确想写一些东西。但是我不会从这个角度来看问题。因为企业文化，是一种虚空的东西，它只是个人对一家公司的主观的、感性的，感受。在分析企业的运行机制上，这个方向并不能给予我们太清晰的思考，相反会将我们个人的喜好和情感代入其中，影响我们的判断。应此，我仍然是从企业运营的角度来说说这个事情。

熊熊，对银行业，特别是招商银行的核心竞争力有过非常精到的分析().他的逻辑非常简单，因为银行卖出的产品是贷款，贷款是没有差异化的产品，唯一的差异化就是利率。如果要在贷款端寻求高定价，那么银行追求的其实是一种风险溢价。也是就是说银行在贷款端赚钱必须冒风险，也就是巴菲特所谓的干蠢事。而如果一个银行，能够在零售端实行低成本战略，那么他们就没有动力在贷款端寻求高风险溢价，这些银行会变的更为谨慎，其优势会更为明显。富国银行与招商银行，可以堪称其中的典范。

而平安这个系统，最令人着迷的是的他的销售效率，最令人兴奋的是他的交叉销售。一家既有保险，又有银行，证券的公司。不仅有证券公司和银行的网点，其手下的保险销售员有43万之巨。即可卖保单，又可开信用卡，还能买基金。从这点来看，平安的系统充分体现了低成本优势的特点。对于人寿太保这样专业的保险公司来说，人寿太保无法利用他们的销售员网络做信用卡和基金。对于招商银行这样的公司来说，虽然它有自己的信用卡销售员，但是保险是一个相对技术难度较高的行当，在保监会当下大力保证保险营销员持证率的情况下，招商的这些营销员是无法转换到保险行业中来的。平安相对于其他的金融子行业，有着无可比你的低成本优势。一个销售员可以当三个销售员来用，这里的资金成本下降恐怕不是能按照简单的3倍来计算的。

我们回过头来再来看招商银行，大多数人都会同意招商银行相对于其他银行有着无可比拟的低成本优势。但是很少有人在探讨同业竞争时，会将招商银行的人员利用效率放在第一位，也不会将其归结为低成本优势的主要因素。招商的成收比在同业来说是非常高的历年的平均值在44%左右，而大多数银行都在40%以下。这是为什么？要回答这个问题，其实只要打开招行银行和平安银行的信用卡网站，就一目了然。招商的信用卡不仅发卡总量是全行业第二(第一是工商银行他的网点优势不在这里讨论)，最为重要的是他的信用卡种类是全行业第一。招商的信用卡种类已经达到了将近100款，而平安银行只有可怜的7款。即便考虑到平安银行是2006年才开始在平安系统下运行的而招商在2003年就开始信用卡业务。我们可以参考一下同时期发展信用卡业务的兴业银行，和同级别的城商银行上海银行，他们的发卡种类也都远超过平安银行。而平安银行的信用卡种类，只与杭州银行，江苏银行这样二三线银行持平。

这些数据说明了什么呢？招商银行的低成本优势，来自于他们对终端的零售消费者消费偏好的深度挖掘。开发出不同的金融产品满足不同客户的金融需求。招商银行的策略是采用金融创新粘住低利率偏好的消费者，使得他的融资成本天然的低于同业竞争对手。平安一直宣称自己是一个金融创新者，但是我们很少会发现他是一个金融产品的创新者。无论是在保险，还是银行，抑或证券，平安面对消费者的金融产品开发与同业都没有任何的竞争优势。

平安的确有低成本优势，但是更具体的来说它拥有的是低人力成本优势，这是与招商银行绝然相反的两种竞争优势。平安的金融产品并不能为它带来低资金成本的客户,但是他的人力资源的利率上是全行业最高。如果招商银行的100块资金成本是2元钱，平安的资金成本可能是3元钱，但是他的人力资源的利率如果是招商银行的一倍，那么他的人力成本就可能低1元甚至2元，最后总成本上平安可能与招商持平，甚至更低。