子公司人工成本管控

子公司人工成本管控（通用6篇）

篇1：子公司人工成本管控

薪酬管理——人工成本管控办法

薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。

一、人工成本

站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。

（一）员工工资总额

员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。

（二）社会保险费用

社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。

（三）其他人工成本

1、职工福利费用

职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。

2、职工培训教育费用

职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。

3、劳动保护费用

劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。

4、职工住房费用

职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。

5、工会经费

工会经费是为工会活动而支付的费用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。

薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。

（一）水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。

（二）人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本的比例。

（三）投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人工成本率来表示。

（四）成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

三、薪酬预算

企业在每一个财务管理开始前会制定下一的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标：

1、使人工成本的增长和企业效益增长相匹配。

2、使员工流动率控制在合理范围。

3、引导员工的行为符合组织的期望。

四、薪酬预算编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。

（一）自上而下法

自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等）做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。

（二）自下而上法

自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。

（三）综合法

事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。

二0一一年十月十七日

篇2：子公司人工成本管控

——强化项目成本管控，不断提升项目成本管控水平，努力提高项目盈利能力

为积极应对市场竞争日趋激烈、项目投标价格逐渐走低、资金极度紧缺、管理成本增长过快等多种因素对企业运营质量的不利影响，烟台公司进一步巩固和完善了“以合同管理为核心，标后预算为主线，全面预算、项目成本管控及强化决算审核等有机紧密结合”的成本管控体系，成本管控工作紧紧围绕“精细化管理”及“管理创新提升”活动开展，使整体管控情况继续保持了良好的发展态势。现将烟台公司项目成本管控情况汇报如下：

一、进一步完善成本管控体系，努力加强项目成本管控 为加强成本管控，完善成本管控体系，进一步降低各项成本费用，公司先后制定下发了《关于成立中交烟台环保疏浚有限公司成本管控领导小组的通知》、《中交烟台环保疏浚有限公司项目部成本控制指导手册》、《中交烟台环保疏浚有限公司费用节约管控操作手册》、《关于开展工程项目成本分析的通知》及《项目工程成本分析模板》等文件，公司成本管控小组多次深入各项目部推动成本管控体系建设。

通过对项目成本管控强有力的推动，目前各项目部已从成本管控组织建设、制度措施建设、成本过程控制、成本核算及考核等方面建立健全了成本管控体系。如葫芦岛项目部针对项目实际情况制定了项目部物资采购、招待费、劳务用工、管线使用、施工技术质量、索赔变更工作、成本分析等专项项目管理办法，并 由专人负责。

二、继续加强项目成本管控的核心工作-合同管理 在合同管理方面，紧紧围绕完善制度，深化精细化管理；严格合同立项、订立审批程序，加大审核力度，进一步降低费用；采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率；加强合同管理检查，不断完善提高合同管理工作水平；合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同；加大决算审核力度等方面开展工作，并取得了一定的成效。

今年1-5月份，共完成合同立项审批并签订合同384份，合同总额5.08亿元。在各单位严格控制立项费用的基础上，公司总部通过严格加强立项管控，对16个立项价格偏高的项目进行了价格干预，预计节约费用支出64.32万元；对1项工程分包方式进行了重新策划并调整了工程分包付款比例，使分包价格由原来的67元/m降低到42元/m，预计节约费用支出xxx万元。

1、完善制度，深化合同精细化管理。不断完善和修订了《烟台公司合同管理办法》、《项目部、船舶分公司合同立项申报资料内容》等10多个办法与规定；制定了《烟台公司业务信息发布管理办法》、《烟台公司月度合同考评评定标准》及《烟台公司机械设备租赁指导价格》等办法；从工程分包、设备租赁、物料采购、船舶修理等基本上采用了局公司统一规定的合同范本；继续强化和完善了从合同立项、合同订立、合同会签到合同的分发等全过程由经营预算部一站式统一管理模式；各项目部均设专职或

33兼职合同管理人员，负责本项目部的合同管理工作。

2、严格合同立项、订立审批程序，加大沟通力度，适时提出指导意见，进一步降低费用。针对各单位报送的合同立项，严格把关，认真测算成本，积极分析市场价格走势。今年以来累计进行了数十次的成本测算，数百次的网上、电话询价，与项目部、相关单位进行了上百次的沟通，提出数十次价格指导意见，有效控制了各项费用的支出。例如：潍坊滨海97、98号人工岛袋装砂堰体分包立项，在公司王小锋总经理的重新策划下，公司相关部门对合同风险、成本、效益进行了再分析，使分包价格由原来立项的67元/m降到42元/m，节约费用支出xxx万元。

3、采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率 为有效解决因合同会签部门和审批人员出差不能及时进行审批的问题，合同承办部门对特殊且时间要求急的合同立项会签，采取电话、发短信等方式向公司领导汇报请示，及时完成了合同立项、盖章及合同的履行工作，提高了工作效率，没有发生因合同立项批复不及时而影响项目部开展工作的现象。

4、合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同

为使公司工程项目减少重复纳税，公司合同主管部门积极与有关项目部进行交流沟通，研究如何将物资采购合同变更为工程分包合同，并取得了一定的成效。如秦皇岛项目部将石料采购合同变更为分包合同，节约费用126万元。

335、以月度生产经营考评会为载体，对项目部合同管控情况进行点评，有效促进了项目部合同管控水平的提升和费用的降低

公司经营预算部坚持每月在公司月度生产经营考评会议上，对项目部合同立项的时效性、规范性、价格的合理性等问题进行点评，同时将各项目部租赁的船舶、机械、设备、房屋等项目发生的费用以图表的方式进行分析、亮相，对同类型设备月费用支出换算成可对比的日费用进行高低排序。这一费用比对方式，进一步激发了大家的责任感，提高了各项目部对合同管理、成本管控的自觉性和积极性，使合同管理水平得以不断提高，各项费用基本上控制在合理的价位上。

6、完善价格信息数据库，多渠道积极采集价格信息 公司经营预算部对各项目部按月报送当地价格信息情况实行动态管理。按月将当年疏浚工程分包、水工材料采购、设备租赁价格情况，分地域、分项目、按不同的编制条件进行了系统整理，并整理编制出《疏浚工程分包价格情况表》、《水工工程分包价格情况表》、《材料采购价格情况表》及《设备租赁价格情况表》等价格信息300余条。另外，我们还积极与兄弟单位联系，采集了多家公司机械设备租赁指导价格，申请开通了中国建材网询价通道，并推荐给各项目部、单位使用。这些价格信息体系的建立，为公司制定经营决策、为各项目部工程分包及设备租赁确定合理价格提供了数据支持。

7、严肃纪律，奖罚分明，努力提高执行力 在合同成本管控过程中，对发生的合同立项滞后、违背合同管理规定的事情，坚决进行批评和处罚，对做得好的、成绩突出的，就大张旗鼓的给予表彰。例如：对日照岚北项目部擅自变更法人主体、并与不具备施工资质的单位签订分包合同一事，在全公司范围内进行了通报批评并给予了经济处罚。对葫芦岛项目部天波船修理合同立项严重滞后的情况，在公司范围内进行了通报批评。对合同立项严重滞后的牟平、盘锦及青岛项目部，采取了在月度生产经营考评会上由公司主管领导要求项目部进行自我处罚并将意见报送公司的处臵方式。这些做法，对严肃纪律，强化管理，杜绝类似情况的发生，起到了较好的警示作用，提高了执行力。

同时，公司对合同成本管控优秀单位及优秀管理者进行了表彰，极大调动了广大员工的合同成本管控工作热情。

三、深入现场，掌握情况，有效储备项目信息；加强项目成本管控检查，不断完善提高成本管控工作水平

公司成本管控小组，于2月27日至5月19日，在何总、李总的带领下，深入日照、青岛、长兴岛、葫芦岛、秦皇岛、天津南港等项目部对工程项目的前期策划、施工组织条件、施工工艺、资源配臵、合同执行情况、生产完成情况、全面预算情况及项目盈利情况等进行了全面调研、摸底，基本摸清了各项目部实际已发生利润情况及下步预计利润情况，对公司进一步做好今后的经营决策、合理审批分包价格、全面完成局公司下达的各项任务起 到了有效的数据支撑。例如，秦皇岛挡浪墙外侧护面块石分包工程，立项分包价格为85元/m，公司根据实际掌握的情况，认真测算成本，适时下达分包指导价格，并敦促项目部重新洽谈分包价格，最终分包价格降至77.31元/m，节约分包费用10.85万元。

四、以标后预算为载体，做好过程管控

标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据，为此，公司极为重视标后预算管理工作，将标后预算作为成本管控的抓手之一。在标后预算方面，紧紧围绕建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理；及时编制、下达标后预算，并实行动态管理；签订目标责任书，明确各自实现的目标；预算目标进行层层分解、落实到人等方面开展工作，有效的促进了项目效益的提高。

1、建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理。为适应项目管理与核算的需要，制定并下发了《烟台公司标后预算编制管理办法》，有效支持和规范了各单位标后预算的工作内容及工作流程，进一步明确了在执行标后预算方面该做什么、如何做等事宜。

2、及时编制、下达工程标后预算，并实行动态管理。标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据。在编制利润及毛利率指标时，充分体现了“必须通过大家的共同努力及拼搏，才能完成或超额完成目标”的原则，33轻轻松松要完成目标是不可能的。目前公司工程项目标后预算编制率及下达率均为100%。

对下达的标后预算实行动态管理。例如，因施工合同变更、工程设计变更及对于施工组织设计中使用的施工工艺与标后预算所确定的船型不一致时，均按照实际情况对标后预算进行了及时调整。

3、及时签订目标责任书。为了确保公司标后预算总目标的实现，及时与各项目部签订了《项目目标责任书》，进一步明确了项目部的职责、权利与义务，有效调动和激发了项目部人员为完成目标的工作积极性和工作热情。

预算指标层层分解，落实到人。各项目部为完成公司下达的标后预算指标，不等不靠，积极主动的开展工作，将指标层层分解到月、旬，实行滚动式动态管理，项目经理、总工亲自抓，并取得了一定的成效。

4、标后预算，对分包价格的确定，严格控制各项费用支出，起到了较好的指导作用。青岛水工、青岛疏浚、天津海滨等项目部，在对工程进行分包时，通过再次招标，将分包单位报价与公司标后预算价格进行对比，对其高出部分，让其调整价格或作出解释；采取降价函的方式进行二次报价等较好的控制了费用。如青岛海西湾造船基地工程的分包价由12元/方降至11.7元/方，使毛利润由xxx万元增至xxx万元。莱州项目部采取管线维护机械集中使用，控制机械往返途中计时计费，将排泥管线费控制为 68.94万元，比标后预算指标113.98万元降低了40%；曹妃甸项目部加强机械的租赁管理，减少租赁时间，使船机、机械费降低28.9%，管理费用比标后预算降低30.1%。

5、严格按标后预算进行考核兑现，进一步调动了项目部加强项目管理、创新改革施工工艺的积极性，有效降低了成本费用，提高了项目效益。例如，葫芦岛项目部制定了一系列的成本管控措施：细化排泥设备的管理，及时对管线进行测厚、翻面，保证了管线的均匀磨耗；根据不同土质流速试验，合理调整流速，进一步延长了管线使用寿命，使输送同类土质由定额600万方提高到1320万方；积极研究挖泥船舶施工工艺，采用下掏挖施工方法，有效提高了施工船挖泥生产率；将已使用过的管线螺丝通过废柴油浸泡清洗后，进行重复利用3-6次，节省管线螺丝2.5万套，可节省资金近20万元。青岛水工、潍坊水工等多个项目部对租赁的机械燃油消耗采取油箱贴封条、加锁等措施，青岛疏浚项目部对租赁的船舶燃油消耗控制，采取定时定量等措施，都有效防止了燃油消耗的“跑、冒、滴、漏”。

6、公司经营预算部对各项目标后预算执行情况进行动态监控，对各项目实际成本利润情况进行测算、分析，提前掌握项目整体利润情况，对通过预警发现的未达到预算指标的项目及时加强管控、指导，提前策划并采取相关措施。

如针对莱州港5万吨级工程项目工期压力大、投入船舶较多、安全风险大且项目已处于亏损的局面，公司于2012年3月成立了 莱州项目工艺、安全风险及成本控制与索赔工作指导小组，并多次深入项目现场进行指导、策划，在公司与项目部的共同努力下，最终本工程提前合同工期35天竣工、项目扭亏为盈且未发生安全事故，受到业主的高度评价并发来了感谢信。

五、加强分包、设备租赁决算审核，严把成本支出关口 烟台公司极为重视决算审核工作，在加强完善项目部现场过程审核的同时，在公司经营预算部设立了专门审核岗，并有专人负责审核工作。目前烟台公司决算审核着力点前移至项目部，即由原来项目部将决算资料报送公司审核改为由项目部报送资料与审核人员到现场对接（查看原始资料、询问当事人等）审核相结合的方式。从工程量计算的合理性、合同履约、付款率、决算相关原始资料的规范、完整性等方面对各项目的分包决算及设备租赁决算进行严格审核，并出具决算审核报告，同时将存在的问题在公司月度生产经营考评会上进行点评。通过对各项目分包决算的严格审核，在规范了项目部各项分包管理工作的同时，也提高了企业的经济效益。

为及时有效解决项目部分包工程结算资料真实性问题，公司经营预算部还经常深入项目部现场提前对工程结算原始资料进行梳理，提前掌握施工过程中项目部相关原始资料情况。

六、严格资金管理流程，以收定支，严格审批，保证现金流良性发展

公司财务管理部，每年年初将管理费、招待费、差旅费、办 公费等费用指标，根据各部门工作计划进行层层分解，落实到部门，实行动态管理；年终对各费用指标发生情况进行考核，对超费用指标的给予处罚，对节约的给予一定的奖励。

严格执行以收定支原则，以上月收款定下月付款。本月收到的工程款，须在下月的资金计划中安排支付，分包费、租船费等付款率在收款率的基础上至少下浮5%。公司财务管理部会对各项目部上报的分包付款逐一审核，对不符合要求的付款申请不予审批。

对有刚性支出的费用，比如薪酬、税金、燃油等，各项目部应优先安排支付，保证项目的正常生产运营。

七、加大清欠工作力度，降低公司财务费用，提高公司运营质量

降低应收账款和已完工未结算金额，是公司改善运营质量，提高公司效益的有效手段，烟台公司秉着对应收账款和已完工未结算形成系统化、常态化管理原则，下大力气催收应收账款，采取的主要措施如下：

公司对应收账款实行动态管理，召开应收账款月度清欠会；修订应收账款管理办法，将收款工作与项目的考核兑现挂钩；对欠款时间较长、金额较大的业主，与其协商要求承担财务费用或采取我公司贷款、业主担保付息的方式；针对烟台公司各项目应收账款特点，分析具体原因，实行公司领导分片包干制，责任到人，由公司总部和项目部共同努力加快资金回笼。

八、加强风险预控与防范管理，减少项目效益流失风险

1、对养殖户干扰施工进行预控，减少风险

目前烟台公司许多项目挖泥区、吹填区或管线路由附近均有养殖区，若施工中操作不当或管理不善极易造成养殖户干扰施工的风险。在施工过程中，公司各项目部尽量规避养殖干扰的风险。

如牟平项目吹填区域较大，施工区周边渔民、海产品养殖户等的干扰与纠纷，严重影响施工船舶的正常施工。项目部利用发函等方式，多次督促业主加大征收力度，尽可能减少我方的施工、法律风险，把由于干扰与纠纷导致的停工、延期等风险降到最低。

2、提前策划，防止被索赔的风险

如烟台港龙口港区27#、28#、29#通用泊位工程施工内容中包含基槽开挖内容，为避免因超挖引起水工单位的索赔事件，项目部在施工中对质量进行了仔细控制，以能满足验收为目标，尽量减少开挖量。

牟平项目部在签订分包合同时，充分考虑总包合同条款、施工过程中存在的各项成本风险及各种索赔可能，一方面将单价定为固定单价，在当时燃油价格持续上涨时，不考虑燃油调价，防止分包单位向我方索赔。

葫芦岛项目部根据施工情况随时把握施工进度，对预计不能按期完成的工程项目，项目部则提前与业主积极沟通，报送相关资料，签订延长工期的补充协议，有效规避了合同履约风险。

九、做好工程策划，找出制约工程成本的难点和瓶颈，对症 下药

项目前期策划是保证有效控制成本、节约费用，实现项目利润最大化的关键和重要环节。为此，公司上下极为重视项目前期策划工作，公司成立了项目策划组，并在组织实施前着重对项目是否进行分包及分包价格确定进行了策划，项目部则负责社会设备资源配臵及分包队伍选择进行策划，并取得了较好的经济效益。

例如，为了重返青岛港疏浚市场，公司组成了青岛港邮电码头工程投标及施工策划小组，对该工程进行了前期策划，在投标中采取了低价和保本策略，致使一举中标该工程，同时为了不使该工程亏损，采取了自我施工与分包相结合的方式，预计可实现利润xxx多万元。

再如，天津南港项目部，在北防波堤工程开工前首先对各类主材信息进行了全面调查，发现2009年11月中下旬中粗砂价格大幅上涨，超出了投标价格，项目部经与业主协商，在不影响工期的前提下，决定延缓施工进度，在材料价格降低时再加快施工进度,最终节约工程成本100万元；通过对分包商适当降低前期施工的基础和软基处理单价，有效防止了分包商故意拖延或推辞后期利润低的上部结构施工；南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程，项目部为达到最终交地标高，提前增加吹填工程量，以减少后续软基处理吹填黑砂补齐压力，有效降低了项目经济效益流失的风险。例如3，日照项目部在组织日照港西四期港池基槽工程施工中，采取了先用“浚407”船清除施工区上层石块、杂物，再用“天鲸”船进行开挖的施工方案，不但及时清除了大量石块和重量达7吨的大型锚一颗，避免了船机设备的损坏，同时有效的提高了“天鲸”船的施工效率。

例如4，长兴岛项目部针对北港区疏浚工程纳泥区库容无法满足吹填要求的情况，提前策划，争取到了业主同意将外港池、航道以及内港池部分区域改为内抛施工，降低了工程成本；2011年，长兴岛项目部在浚306、浚109、天柏、浚407等4条自有船舶进场前，召开接船工作会,使各船均在进场当天即投入施工，有效减少了开工展布时间，降低了项目成本；针对北港池工程航道施工区通航船舶密集、施工避让较多的情况，通过采取安排自有船在大型船舶进出港时施工边线、协调大型船舶趁天柏检修时间进出港等方式，有效减少了施工避让时间，提高了天柏、浚407船时利率。

例如5，葫芦岛项目部通过提前策划，使施工船进场后仅5个小时完成了开工展布工作，提前24小时施工。施工过程中通过前期施工期间对季风规律的分析，及时与船舶沟通，研究季风的特点，在确保安全的情况下，制定季风来临临界停工点。使船舶在同等气象条件下，时利率比刚进场时提高了10个百分点；在浚306船扫浅时，采取了项目部领导带领工程技术人员住船，即扫即测即出图，达到水深要求后，再移船的方式，使扫浅效率提高 了30%，减少了船舶占用期3天，节约成本10万元。

十、优化施工工艺，降低施工成本，提高项目效益 优化项目施工工艺，是提高效率，降低项目成本的有效途径。公司为进一步加强施工工艺管控力度，提高工艺管理水平，在去年成立的施工工艺指导中心的基础上组建了工艺部，主抓施工工艺技术管理。公司工艺部完善了公司施工工艺管理制度流程和体系，规范了项目施工工艺技术指导工作；根据工程实际工况，制定船舶施工工艺参数，适时下达施工作业指导书；对大型绞吸船实施远程监控和现场指导，分析、积累施工数据，解决工艺技术难题；跟踪重点工程的质量控制情况，实施密切监控，利用科学合理的施工工艺技术为工程质量、进度提供保障。

通过强化施工工艺技术管理，公司各项目部增强了工艺管理意识，并取得了一定成绩，如：

秦皇岛项目部通过优化混凝土配合比设计，节约成本234万元；通过对水抛石溜槽改进，节约成本60万元；

长兴岛项目部在北港区港池及航道疏浚工程施工过程中，通过对浚306船泥井月牙板进行相应技改技革，提高了船舶效率，每月增加利润60多万元；长兴岛葫芦山湾公共港区东区场地整治工程—围堰工程，通过在原设计基础上增设内隔堰，工程工作面由两个增加至四个，加快了施工进度，缩短工期124天，赢得业主和监理的一致好评；通过对浚109船减轻船舶空船荷载、增加装舱量、加快抛泥速度、及时更换耙齿、调节溢流口高度等工 艺措施改进，使其装舱量由每舱1400m增加到每舱2400m；通过对天柏船增焊防石环，更换绞刀头等措施，使该船挖泥生产率从入场时的1620m/h提高到1854m/h。

葫芦岛项目部通过对浚306船加高斗链副桥，使斗链运转速度由每分钟18个提高至20个，横移、前移距相应加大，挖泥效率提高了33%。

天津南港部通过对天羚船挖宽进行优化设计，每天增加工程量425m；通过采取“拉抽屉”施工工艺，较原分层法施工日增加工程量4290m。

莱州项目部在莱州5万吨级航道工程后期扫浅施工中，由于采用了拖轮拖带耙平器扫浅工艺，并在施工过程中灵活运用定深施工、降速上点施工、斜向浅梗直线施工、分层施工等工艺，仅中交通运1拖带耙平器施工较耙吸船耙平器施工就节约成本约xxx万元。

日照项目部在天鲸船施工过程中，注重端刀齿磨损情况的观察与分析，并根据前端刀齿磨损严重，后端刀齿磨损相对较小的实际情况，适时采取了每隔2小时起桥更换刀齿、提前对绞刀头齿座加焊白钢条的措施，有效减轻了绞刀本体及齿座的磨损，提高船舶挖掘能力。

厦门腾龙芳烃工程泵房下部结构由合同规定的深基坑开挖施工工艺变更为沉井施工工艺，缩短了泵房结构施工工期1-2个月，减少挖土50多万m，有效降低了施工成本。

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3333潍坊水工项目部土工布倒滤层采用缝接代替搭接施工，有效地减少了返工率、保证了铺设质量的同时，同时节省材料费5.5万元。

十一、积极主动与业主沟通，适时提出设计变更方案，努力增加项目效益

项目部想业主所想，积极向业主建言献策，优化设计方案，不仅为业主节约了费用，同时也为自己增加了项目效益。

如秦皇岛项目部依据现场实测资料进行研究分析，发现原设计扭王字块对坝体的稳定性存在隐患，并积极主动向业主提出原设计方案的弊端，同时提出将单块方量由2m变更为2.1m的改进建议，在增强了围堰的稳定性的同时，也使我方增加了137万元的效益。

天津南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程吹填时，通过与同期建设的三标段施工单位本着公平、互利、等量代换的原则，将取泥区做了适当臵换，臵换后不仅管线布设更方便，且双方均缩短了吹填距离，其中我方缩短吹距800m。

天津东隔埝南侧延伸工程，项目部通过与业主沟通，在合同允许条件下将海上抛石变更为陆推山皮石施工，不仅保证了工期，而且节约项目成本。

十二、做好工程索赔工作，进一步提高项目效益

做好项目的索赔工作，是提高项目效益的重要途径和手段。

33近年来，各项目部提高了工程索赔意识，加大了索赔管理力度，建立了工程索赔台账，主要领导亲自抓索赔工作，使索赔工作取得了一定成效。

如牟平项目部主动与业主沟通，签订了燃油价款调整协议，注重做好日常燃油消耗记录，并按月报送业主确认，截至目前燃油调价索赔已累计确认xxx万元。

莱州项目部在总包合同规定燃油价格闭口的情况下，就燃油价格调整问题，不厌其烦多次与业主沟通交涉，最终说服了业主并承诺按市场价格给予上调，仅5万吨级航道工程项目业主承诺燃油补偿就达xxx万元。

潍坊项目部积极与业主沟通并达成一致，使防护堤一标段工业区观摩及视察路线工程，获得业主补偿xxx万元。

秦皇岛项目部积极与业主沟通，获得因大风造成围堰损失索赔218万元；获得吹填区沉降量索赔xxx万元。

滨州项目部积极与业主沟通，获得主材调价索赔xxx万元。龙口项目部在施工过程中对工程变更项目积极与业主谈判，最终将剩余土方单价由原来的16.20元/m提高到19.66元/m，增加效益310多万元。

十三、加强结决算管理工作，“开源”与“节流”并进 在工程完工后等待竣工验收、验收后等待决算及在对进度款进行催收前，项目部提前与监理、业主方及业主方财务主管人员进行接触，提前策划，加强与业主、监理及审计的沟通，对计量

33和计量过程中有争议的问题积极沟通协调，争取计量最大化，并由两名以上项目人员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和算错之处，力争从业主结算中取得项目最大利益。

在与分包单位结算时，根据分包单位实际完成的工程量进行结算，可有效降低项目分包成本。

如天津南港项目部对东隔埝南延工程及北防波堤工程三标段项目结算时，对业主方按照围埝、防波堤工程的设计断面（按最深的原始泥面进行设计，此设计工程量与实际工程量差异巨大）进行结算，而项目部与分包单位结算时按实际泥面标高进行结算，最终使得该两项工程因总包与分包工程量的差量形成的利润就高达xxx万元。

篇3：子公司人工成本管控

关键词：成本,管控,体系,盈利能力

笔者所在单位中海油信息科技有限公司 (以下简称 “海油信科”)属于中国海洋石油,是一家综合信息技术服务公司,公司产值从2010年6.05亿增长到2014年的12.64亿,利润从2010年的1.28亿增长到2014年2.44亿,收入利润都翻了一番,实现了5年“再造一个海油信科”,保持了快速的增长态势,源于公司一直致力于推进建立和完善成本管控体系,在“降”字上见功夫,在“增”字上想办法,在做大做强产值规模的同时,持续提升发展质量和速度,主要做好以下几个方面的工作。

一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本管控体系

近年来,公司在持续的推进建立和完善成本管控体系。 公司成本管控体系历程经三个阶段。

第一阶段是建立全面预算管理制度,明确各部门的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面预算管理制度以来,公司提出成本管理应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本,并对公司成本项目进行筛选和分析,找出重大成本项目和成本控制点,而理清了重大成本与责任部门的关系,达到明确成本管理工作界面的职责和科学分工。

第二阶段是2012—2013年实现成本管理信息化。通过《成本管理信息化管理办法》,实现成本管理流程的统一性、标准化、集成性,把“五个统一”管理规范编制落实到体系当中;同时基于ERP系统平台,构建成本分摊模型,实现了按工程项目、科研项目、业务单元、产业等多维度的成本分析,使得在全公司范围内产业收入、成本核算标准一致和财务信息的可比,进而实现了成本管理信息化、精细化,清晰反映产业收支利润情况,为公司快速发展的产业资源优化配置提供有效的数据支持。

第三阶段是2013年4月,在业务部门设立成本管控岗位,共设立成本管控岗位61名,建立从公司总部到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级责任体系,分解和落实各环节的管理责任,使成本管理“人人有责”。

二、落实重大成本管控

为确保降本增效出实招、见实效,公司在组织制定各项管理费用降低10%方案的基础上,开展了近五年生产成本专项分析。从五年的生产成本明细项权重分析看,原材料、直接人工、折旧费、通讯资源费、外包费这5个单项合计约占生产成本的90%左右(原材料36%,直接人工25%, 通讯资源10%,外委19%,折旧3%),因此分析得出应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本的发生,加强对重大生产成本进行有效的管理, 是降低成本、提高盈利能力的主要途径。

1、“三统一”+采办统一,降低工程材料成本

(1)强化项目成本管控,实现“三统一”,不断提高项目成本管控水平

2013年实现“三统一”基础专业化标准建设工作。公司2013年启动了以“统一技术标准、统一设备选型、统一设计管理”为核心的“三统一”标准化建设,2013年在总公司研究总院的指导,制定完成了《海油信科信息化基础设施建设技术指南》,确定上中下游传统类型工程项目的设计内容和基本设计思路,有效地提高项目设计(技术或实施)方案的可行性,降低项目的失败成本。据了解目前总公司研究设计总院已将《海油信科信息化基础设施建设技术指南》引入项目设计中,为公司项目中标后“,三统一”工作, 打下了良好的基础。同时,该“技术指南”极大地促进了施工标准化,推进了工程项目设备选型统一和采办统一工作。

在2013年在公司“三统一”工作的基础上,2014年,工程技术部深入挖掘其内涵,充分发挥资源优势,通过收集整理近期已成交项目设备价格清单以及公司集采设备价格清单,经征询各所属单位意见后,已下发《海油信科工程项目设备价格参考基准》,此基准作为未来各项目组预算编制及审核的依据,通过严格控制项目设备材料支出成本,真实反映项目实际利润,切实达到降本增效的目的。在项目管控方面,以“三统一”设备短名单价格基准作为预算审核依据,进一步提高4%~5%的工程项目毛利率;

(2)实现采办统一,降低采办材料成本

在“三统一“的基础上公司进一步推进了采办统一2014年,在采办机制调整优化方面,上收了5家所属单位单位 (共9家所属单位)100万元采办项目的采办操作权限,实现了50%采办量的集中采办操作;在采办需求管理方面, 严格执行《海上油田及终端信息化建设基础设施设备选用清单》选用设备品型,对于非清单内的设备,要求预算金额必须低于清单中同一档次设备基准价格10%以上;在采办管理计划方面,重点开展LNG加注站、水文监测等项目集采,力争年度协议集中采办覆盖率达到30%以上,采办节约率提高10%,可缩短同类工程项目采办周期近40天;在传递成本压力方面,要求重点项目评标工作完成之后,继续与中标供应商进行价格谈判,力争在投标价格的基础上再降价。2014年,通过“三统一”以及采办统一,全年整体采办节约率同比增加3%。

2015年计划将协议集中采办覆盖率达到50%以上, 并进一步上收所属单位50万元采办项目的采办操作权限,拟实现了80%采办量的集中采办操作,从而加强议价能力,形成规模效应,有效降低工程材料成本。

2、加强内部人力资源协调与调配,盘活人力资源,释放劳动生产率,降低人工成本

公司通过持续组织开展操作岗员工转岗工作、试点探讨以油田群为单元共用无线电员、通过对机房设备运行状况进行视频远端监控手段减少现场工作人员、合理安排出差出海计划等等一系列的措施,进一步盘活公司内部人力资源。下面就以有效盘活低岗位海上报务员,实现一岗多能为例。

2010年,随着海上平台和通讯设备数量的持续增加, 海上运维工作量成倍增长。受工资总额与用工总量的控制,海上运维人员数量基本没有增加,导致人员紧缺的状况日益突出,公司运维压力不断增大。在此背景下,公司大胆转变运维管理思路,提出构建“海上报务员技术转型新模式”,针对海上报务员等100多人的相对低端的岗位人员,通过对报务员进行系统的技术培训和维修维护实操, 经过1年多的不断摸索,试点推行,由单纯报务员转型为报务、值守、运维等三位一体的一岗多职的持证电子师,在完成日常值守工作的同时逐步承担海上运维工作,实现一岗多能。海上报务员承担海上运维工作已经实现从2010年的5%提升至2013年的43%,计划到2016年逐步承担80%的运维工作量,到2018年能承担100%的海上维修工作量,不再派遣专门的运维人员了。公司把运维工作放在第一线,省去了出海的环节,一方面大大缩短了故障响应时间可节约等待船舶等交通工具以及耽搁在路途的时间 (至少五到六天),提高了故障响应速度,改善海上的一线用户体验,为甲方节约时间成本和维修成本,有效地保证海上油气生产,另一方面我们也可以盘活人力资源,为公司节省大量人力物力的同时,进一步提升服务能力和服务水平。

3、发挥新技术优势,投资新建与改造升级相结合,降低通讯成本,优化通讯渠道效益

卫星系统以原有C波段卫星通信陆地主站为基础,采用具备国际领先网管技术的C波段卫星通信技术对主站及网内的远端小站进行改造建设,实现按动态分配卫星资源带宽,配合微波形成双链路互备保障,在降低客户总成本的同时大幅提高海陆通讯带宽并确保链路稳定性。

4、通过生产模式优化有效减少外包费用

组织开展生产模式优化调研,制定“大生产”组织模式方案并试运行,将分包控制作为落实质量效益年目标的重要措施,统筹利用各所属单位工作量不均衡的时间差,对于内部资源进行有效调剂。

针对跨区域综合性项目,将按项目的难易程度,在公司层面成立项目组,作为项目总协调和整体技术支持。建立外包项目审批制度,优先内部分包,确需外委的,要求工程费用比预算金额降低10%以上。确立内部分包收入、利润复记的“双向考核”的导向机制,制定了《重大项目内部总分包考核核销管理办法》,确保各所属单位的积极性。通过上述一系列的措施,2014年外委数量同比降低13%。

5、精打细算提高设备的使用效率,降低折旧费用

根据业务需求和资源共享情况,实行集约型设备统一调拨,推动投资类项目需求设备统筹调拨机制,以降低投资运营成本,缩短到货周期、减少设备闲置率。同时严格把控设备报废的审批流程,对投产时间较久但依旧符合性能标准,满足安全生产要求的生产设备,不做报废申请及批准。并进一步合理优化保有备件数量,强化工程余料分类管理。

三、结语

篇4：多维人工成本管控体系构建研究

关键词：人工成本；体系；构建

中图分类号： F240 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-5-2

0 引言

人力资源管理是企业正常运转的组织和人员保障，人工成本管理是人力资源管理的重要内容，构建科学合理的人工成本管理体系有利于提高企业管控能力，提升规范管理水平，促进企业有序健康发展。

1 人工成本的概念及范围

人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务活动中各项直接和间接人工费用的总和，包括工资总额、社会保险费用（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险）、住房公积金、福利费用、教育培训费用、工会经费、劳动保护费用等项目。

2 人工成本管理总体思路

企业要依据生产经营目标，按照业务类型，统筹考虑企业经济效益，结合业务特点和市场化程度，建立健全人工成本管理制度体系。

2.1 指导思想

深入贯彻国家关于加强收入分配规范管理的各项要求，切实推进人力资源集约化管理，完善薪酬分配机制建设，维护正常收入分配秩序，深化全口径人工成本管控，提升薪酬福利保障规范管理水平，促进公司健康持续发展。

2.2 基本原则

2.2.1 依法规范，维护公平

在国家法律法规框架内，按照依法治企规范要求，有序开展人工成本管理工作，维护薪酬制度公平性，合理确定企业内部分配关系，推动员工和企业共同发展。

2.2.2 统筹兼顾，效益联动

统筹当前与长远利益，兼顾员工需求与企业效益，坚持职工薪酬水平与企业经营效益挂钩，形成职工薪酬水平随企业经营效益情况能增能减的动态决定机制。

2.2.3 集约高效，加大监督

建立健全人工成本集约化管理体系，分级负责、分级管理，强化管控机制，完善管理制度，优化业务流程，落实责任分工，强化监控预警，加强考核评价，有效提升人工成本管理效能。

2.2.4 因地制宜，强化管控

根据不同企业收入来源，建立灵活的人工成本管理体系。鼓励市场竞争型企业，建立适应市场变化的人工成本管理体系。

3 多维人工成本管控体系构建

企业要按照国家有关要求，坚持战略引领、绩效导向、效率公平、激励约束的导向，建立健全人工成本计划体系、项目体系、指标体系和考评体系，理顺收入分配关系，形成收入能增能减的激励约束机制。

3.1 人工成本计划体系

3.1.1 计划管理

实行人工成本总额计划管理，即对人工成本总额计划的编制与审批、实施与调整、考核与评价等进行全过程的管理。未纳入人工成本计划的项目，不得安排资金支出，不得列支相关费用。

3.1.2 决定机制

按照上年度工资总额水平，综合考虑资产、营业收入、利润状况和当地社会平均工资增幅，地方工资指导线等因素，合理构建人工成本核定模型。加大工资总额与企业效率效益挂钩力度，年度工资总额增幅不超过利润增幅，职工平均工资增幅不超过劳动生产率增长幅度，合理控制人工成本支出。

3.2 人工成本项目体系

3.2.1 工资分配制度

一是企业应结合自身业务特点和市场化程度，建立适应本单位业务类型和经营特点的差异化工资分配制度体系。鼓励有条件的企业实施岗位绩效工资制，建立与岗位价值、绩效贡献、能力素质三个要素相挂钩，由岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资等工资单元组成的工资分配制度，各工资单元占比可根据各单位主营业务特点、市场化程度、行业惯例等因素分类设定。二是统一规范、优化调整工资单元构成，精简整合专项奖项目，清理规范津补贴项目。三是科学确定、合理调整内部分配关系，适当拉开职工工资水平差距，使工资向关键岗位、艰苦岗位以及优秀人才、高端紧缺人才倾斜。

3.2.2 企业负责人薪酬管理

一是规范和加强企业负责人薪酬管理，完善企业负责人激励约束机制，逐步实行企业负责人年薪制，其薪酬应与责任、风险和经营业绩相挂钩。二是各级企业负责人薪酬制度和薪酬水平按照干部管理权限由其上级主管单位确定和审批，除国家另有规定并经上级主管单位审核同意外，不得领取核定薪酬标准之外的其他货币性收入。三是严格执行国家关于规范企业负责人履职待遇、业务支出的相关规定，严禁用公款支付企业负责人履行工作职责以外的、应由个人承担的各种消费费用，坚决制止与企业经营管理无关的各种消费行为。

3.2.3 福利费用管理

一是企业应依据相关法律法规，结合实际管理需求，规范设立员工福利项目，优化福利结构，依法合规使用福利费用。二是充分考虑企业经济效益、福利费用可支配空间、社会平均工资、地区物价水平和工作需要等因素，统筹确定福利项目标准。三是福利项目实施遵循程序公开、过程规范的原则。要建立福利项目实施评价机制，结合企业实际情况，开展实施效果评价，不断改进福利管理工作。四是依法合规、统筹使用福利费用，福利项目按照相关法律法规要求，严格按审批流程管理福利项目经费。

3.2.4 社会保险和住房公积金管理

一是按照《社会保险法》、属地政策规定，依法参加各项社会保险，执行参保统筹地区政策，接受政府监管部门的监督检查，做好社会保险管理工作。二是企业要及时申请办理企业、职工社会保险登记，确保企业职工应保尽保。要准确计算各项保险缴费基数，按时申报、及时足额缴纳应由企业承担的各项社会保险费，并代扣代缴应由职工个人承担的社会保险费。要及时办理企业社会保险年检、变更、注销等工作，及时为职工办理社会保险关系转移、接续、停保、退保等手续。三是企业应依据国家法律法规和地方政策规定， 组织开展住房公积金管理工作，不得擅自提高缴存标准和比例。

3.2.5 规范其他人工成本管理

企业应严格按照国家政策规定，规范使用教育培训经费和工会经费，如实列支劳动保护费，加强人工成本规范管理。

3.3 人工成本指标体系

构建全口径人工成本总额预算执行的结果、过程、效益三维指标体系，加强预算执行情况的预警监控。

3.3.1 结果指标

主要反映人工成本预算执行的偏差情况，用预算总额偏差率来表示。

3.3.2 过程指标

用于分析结果指标形成的原因，包括用工和人工成本结构两方面的指标。用工方面，包括用工规模、用工结构的变化以及所对应的人工成本预算发生的时序偏差，分别用用工规模偏差率和某类用工人工成本偏差率来表示；人工成本结构方面，主要包括工资、福利、保险及住房费用、工会经费、教育培训经费和其他六项内容，用各分项人工成本占比和偏差率来表示。

3.3.3 效益指标

用于反映企业人工成本与经济效益的关联情况，主要包括劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本比重、人均人工成本等关键指标。

3.4 人工成本考评体系

3.4.1 强化考核

对违反国家有关工资收入法律法规、制度标准及其他规范性文件，出现以下情形的，视情节轻重分别予以清退违规所得、相应核减下一年度企业工资总额和福利费用、扣减企业负责人绩效薪金、通报批评等处理；造成重大损失或恶劣影响的，按照有关规定追究相关人员责任，给予党纪政纪处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

①擅自变更工资总额、福利费用等人工成本计划用途的。②超计划提取或发放工资总额、福利费用等人工成本的。③在其他成本中列支工资总额、福利费用等人工成本的。④在执行工资总额、福利费用等人工成本计划中弄虚作假的。⑤未经许可，自行改变企业负责人薪酬制度，擅自调整薪酬标准、提高企业负责人薪酬水平的。⑥擅自超标准缴存住房公积金的。⑦不按规定申报工资收入重大事项，或不严格执行审批、核准意见的。⑧不按规定及时、准确填报有关工资收入监督检查内容，虚报、瞒报、漏报工资收入和人员情况以及拖延报告时间的。⑨其他违反工资收入法律法规或者造成社会不良影响的。

3.4.2 落实评价

加强对人工成本管理全过程监督检查，定期开展人工成本专项检查，对人工成本控制不力的企业，通过约谈、警示、通报批评等形式督促其整改。优化企业负责人人工成本业绩考核指标，引导企业关注人工成本管理。对效益下降的企业，严格控制企业人工成本，确保人工成本水平与经济效益、劳动生产率相适应。

3.4.3 强化管理提升

篇5：公司工资外人工成本管理办法

(试行〉

第一章总则

第一条为健全职工薪酬管理体系，完善工资外人工成本管 理机制，切实保障员工利益，促进企业持续健康快速发展，根据 《中国XX集团公司工资外人工成本管理办法》（中国XX人资制〔 2015〕351号〉、《XX国际电力股份有限公司福利费使用管理办 法》（XX国际财〔2013〕1377号〕等有关规定，结合XX山东 公司（以下简称“公司”）实际，制定本管理办法。

第二条人工成本是指企业在一定时期内从事生产、经营和 基建等活动中，因使用劳动力而发生的各项直接和间接人工费用 总和。本管理办法所称工资外人工成本是指工资总额以外，用于 本单位职工的其他各项人工成本之和。纳入职工薪酬核算的劳务 派遣费按国家及集团公司有关政策规定执行。

第三条工资外人工成本管理应遵循以下原则

(一）合法合规，适度保障，协调发展；(二）分级管控，明确责任，细化标准；(三）注重实际，分类调控，科学公平。

第四条本办法适用于公司本部及所属各单位。

第二章职责分工

第五条公司负责各单位工资外人工成本管理工作，主要职 责包括：

(一）负责根据国家、集团公司、XX国际公司及地方相关 政策，研究制定公司工资外人工成本管理制度。

(二）组织编报工资外人工成本预算，负责公司预算的审核、汇总及上报工作；负责按照上级公司批复的工资外人工成本 预算，分解下达各单位承包预算；负责按照管理权限进行企 业预算调整的审核、申报或批复工作。

(三）负责公司工资外人工成本的统计分析工作；负责公司 工资外人工成本管理情况的监督与检查；负责各单位决算的 审核工作。

第六条各单位工资外人工成本管理职责主要包括：

(一）负责根据上级公司有关规定及地方相关政策，研究制 定本单位相关管理制度。

(二）负责本单位工资外人工成本预算编报工作；负责 根据上级公司下达的预算，合理控制工资外人工成本的提取 及支付进度。

(三）负责本单位工资外人工成本的统计分析工作；负责本单2一

— 位决算的编报工作。

第七条人力资源管理部门是工资外人工成本的归口管理部 门。财务部门负责配合人力资源管理部门，对工资外人工成本提 取和支付情况进行审核和控制；审计部门负责对人工成本管理规 范化的监督与检查；费用支出部门负责按照相关制度规定规范使 用各项人工成本。

第三章项目与标准

第八条工资外人工成本包括社会保险费、住房费用、企业 年金、补充医疗保险、职工福利费、职工教育经费、工会经费、劳动保护费等，是企业为职工缴纳或用于专项支出的费用。

第九条社会保险费：包括企业依法为员工建立的基本养老 保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险以及为特 殊条件下工作的员工缴纳的其他保险。各单位应按国家及当地社 会保险经办机构核定的缴费基数和缴费比例提取和缴纳社会保险 费。

当地社会保险经办机构调整基本医疗保险、工伤保险和生育 保险的缴费比例文件，需报公司备案。

第十条住房公积金：是指企业及其职工缴存的、专项用于 住房消费支出的长期住房储金。企业为职工缴存住房公积金比例 不得超过缴费基数的口。/。，缴存基数按职工上年工资性收入确定, 原则上不得超过职工工作所在地设区城市统计部门公布的上一年

一 — 度职工月平均工资的3倍。

第十一条企业年金：是指企业及其职工在依法参加基本养 老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业建立企业 年金，必须具备相应的经济负担能力，并按照管理权限履行相应 的审批程序。企业缴费比例按国家及集团公司有关规定执行，最 高不超过上年工资总额的5。人

第十二条企业补充医疗保险：是企业在参加基本医疗保险 基础上，经上级公司批准，由企业自主建立的补充性医疗保险，用于对城镇职工基本医疗保险制度支付以外由职工个人负担的医 药费用进行的适当补助，以减轻参保职工的医疗费负担。根据集 团公司有关规定，企业补充医疗保险比例按以下标准执行：

(一）平均年龄超过

42岁（不含42岁）的企业，当年提取 比例按不超过上年工资总额的57。执行；

^ 二〕平均年龄低于

35岁（不含35岁）的企业，当年提取 比例按不超过上年工资总额的37。执行。

^三〕其他企业按不超过上年工资总额

47。执行。

第十三条职工福利费：是指企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保 险费、企业年金、补充医疗保险费及住房公积金等项目以外的福 利待遇支出，包括发放给职工或为职工支付的以下各项现金补贴 和非货币性福利，具体项目如下：

一 4 —(一）为职工卫生保健、生活等发放或支付的各项现金补贴 和非货币性福利，包括职工因公外地就医费用、暂未实行医疗统 筹企业职工医疗费用、职工供养直系亲属医疗补贴、职工疗养费 用、职工健康查体费、自办职工食堂经费补贴或未办职工食堂统 一供应午餐支出、符合国家有关财务规定的供暖费补贴等。

1.职工疗养费用，指企业安排职工进行短期疗养发生的费用。2丨各单位对职工食堂的经费补贴和职工就餐卡当年不得有佘 额。

3丨符合国家有关财务规定的供暖费补贴，依据当地政府规定 标准执行。

斗.职工健康查体费，指企业为保障职工身心健康组织开展健 康体检发生的费用。

(二）企业尚未分离的内设集体福利部门，包括职工食堂、职工浴室、理发室、医务所、集体宿舍等集体福利部门设备、设 施的折旧、维修保养费用。

(三）职工困难补助，或者企业统筹建立和管理的专门用于 帮助、救济困难职工的基金支出。

(四）按规定发生的其他职工福利费，包括丧葬补助费、抚 恤费、独生子女费、探亲假路费以及其他符合相关规定的项目。

1.丧葬补助费，指对职工死亡后用于丧葬的专项补助，依据

5一

— 当地政府规定标准执行。

2丨抚恤费，指职工死亡后给予死者家属或其生前被抚养人的 经济补偿，依据当地政府规定标准执行。

3丨探亲假路费，按照《国务院关于职工探亲待遇的规定》（国 发〔1981〕36号〉执行。

斗.班车费，指企业为职工提供的上下班班车发生的费用，包 括租赁车辆、自有车辆发生的相关费用。

(五）离退休人员费用：主要包括离休人员医疗费〔含参加 离休人员医疗费统筹企业对外缴纳的相关费用〕、离休人员节曰慰 问费及离退休人员活动经费。未参加离休人员医疗费统筹的企业，按国家有关规定据实报销。

(六）防暑降温物资：指企业为高温作业、高温天气作业的 职工提供的符合卫生标准的防暑降温饮料及必需的药品等。该项 目是企业为职工发放的防暑降温物资等非货币性福利，不得以发 放钱物替代提供防暑降温物资。

第十四条公司对职工福利费实行总量按比例控制。各福利 费项目之和原则上不得超过当年工资总额的8^。

各单位发生的职工福利费，应当按规定进行明细核算，准确 反映列支项目和金额，不得预提职工福利费。

第十五条职工教育经费：是指根据国家政策规定，按照企 业工资总额的一定比例提取，专项用于员工开展教育培训的费用。职

6一-工教育经费按企业当年工资总额的丨.5%提取；从业人员技术要 求高、培训任务重、经济效益好的企业，可以适当提高提取比例，但最高提取比例不得超过当年工资总额的2.57。

每年10月份确定下一计提比例。累计佘额加次年预算工 资总额的1.57。不能满足培训需要时，向公司提出下一教育经 费使用申请，经公司批准后可以适当提高提取比例。

第十六条工会经费：是指按照国家法律法规有关规定提取, 专项用于为职工服务和开展工会活动的费用支出。工会经费按照 企业当年工资总额的27。提取。

第十七条劳动保护费：是指企业确因工作需要为员工配备 或提供劳动保护用品所发生的支出。符合国家规定的劳动保护费 支出项目，在定额标准范围内据实列支。具体标准如下：

(一）全年正常生产（基建〕的发电企业定额为

1800元^人-年，停工停产企业，根据员工实际工作时间折算；

(二）季节性生产的供热企业定额为^三〉公司本部为800元^人.年。

1300元丨人-年；

第十八条离退休人员统筹外补贴：是指按照国家、地方有 关政策由企业承担并发给企业离退休人员的补贴。根据国家相关 规定及集团公司要求，离退休人员统筹外补贴实行限额管理。

离退休人员统筹外补贴包括住房补贴、离休人员内部生活补 贴、离休人员节曰补贴、军转干部生活补助等专项补贴。补贴项 目

一 一 和发放标准严格按公司规定标准执行，不允许超标准发放。补 贴项目及发放标准将随着国家政策变化、企业经营情况而调整。

第十九条其他工资外人工成本：包括残疾人就业基金、精 减下放人员生活补助、复转军人安置费和辞退福利等，按国家及 地方有关规定据实列支。

第二十条除以上人工成本项目外，企业不得承担应由个人 负担的各项费用支出。

第四章管理与控制

第二十一条公司对工资外人工成本实行预算管理，按照预 算编制、预算执行、预算调整和决算审核的管理流程实行闭环管 理。

(一）预算编制：每年四季度，公司开展下一工资外人 工成本预算编制工作。各单位应根据人工成本实际需求与自身经 济效益相协调的原则编制预算方案。

(二）预算执行：各单位应建立工资外人工成本内部审批制 度，各项支出应由人力资源管理部门审核，并做好台账管理工作;财务部门负责做好会计核算和支付。各单位根据企业生产经营实 际，合理控制工资外人工成本提取和支付进度。

(三）预算调整：对于国家和地方政府规定的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险，如遇政策调整，8一

— 企业可以向公司提出预算调整申请。

(四）决算审核：每年底，各单位在全面清查当年工资外人 工成本预算执行情况基础上，开展工资外人工成本年终决算工作。企业发生的工资外人工成本支出，应按上级公司有关规定在财务 决算中真实、准确、完整反映。

第二十二条除离退休人员统筹外补贴、离休人员节曰慰问 金、独生子女费、丧葬补助费、抚恤费、精简下放人员生活补助 费、一次性支付辞退福利、职工困难补助外，从工资外人工成本 项目中列支的其他任何现金性补贴，均须纳入企业工资总额管理。

第二十三条企业对外缴纳的各项社会保险费、住房公积金 及企业年金，应按规定及时缴纳，不得长期挂账。因各种原因导 致佘额的，先使用佘额，相应减少当年计提。

第二十四条各单位要认真规范主业工资外人工成本开支的 人员范围，主业和多产企业之间不得交叉承担工资外人工成本。

第五章监督与检查

第二十五条公司建立工资外人工成本月度分析制度，对支 出进度不合理的企业进行预警，受预警的企业需釆取有效措施在 限期内进行整改。

第二十六条公司根据工作安排，定期或不定期开展工 资外人工成本管理检查或抽查工作。对违反规定超提超支或未经

9一

一 批准擅自增加支出项目的，限令按期整改；对在期限内未完成整 改的企业，按违规金额扣罚工资总额。

第二十七条各单位应充分发挥管理职能，组织人力资源、财务、审计等部门定期开展内部自查工作，逐步实现监督检查的 标准化、程序化和常态化，确保工资外人工成本管理规范有效。

第六章附则

第二十八条各单位工资外人工成本管理制度，应履行必要 的决策程序、民主程序，上报公司审核备案后实施。

第二十九条国家及地方相关政策如有调整，按调整后规定 执行。

第三十条本管理办法由公司人力资源部负责解释。第三十一条本管理办法自下发之日起执行。

篇6：​成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：