子公司管理

子公司管理（精选十篇）

子公司管理 篇1

一、项目资金管理理念的实践探索

(一) “抓两头控中间激活资金链”理念的意义

“抓两头控中间激活资金链”的资金管理模式, 是提升项目管理水平和项目精细化管理的需要。在公司成本管理体系中, “抓两头、控中间、激活资金链”的理念, 就是抓住新上项目的进场开工、收尾项目的竣工决算阶段, 严格项目管理过程中的资金控制, 通过对资金链的监控和激活, 及时堵塞管理漏洞, 盘活工程项目资金, 提高资金使用效率, 使公司的资金成本降到最低, 实现公司效益最大化。

(二) “抓两头控中间激活资金链”理念的实施情况

抓两头控中间激活资金链”的实践基础是对工程项目资金实施全面预算管理。在成本管理核算体系中, 预算管理、资金预测成为引导、控制工程项目经营活动全过程的标准。在具体业务执行过程中, 每一业务环节都要受到预算信息和资金预算的引导和制约, 它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。在实施资金预算管理时应遵循以下程序: (1) 自下而上逐级编制资金预算计划, 各施工作业单位、工程项目各管理部门根据工程项目计划进度编制材料、机械、劳务用工、工程用电、工程用水、临时施工设施 (诸如便道、便桥、作业工棚) 等资金预算。工程子公司各职能部门自上而下, 通过一定的会议形式审批预算, 对经过审批的预算制定相应的资金使用计划, 确定本公司下月的财务资金预算, 改变以往的“先用后算”为“先算后用”。 (2) 执行严密的预算调整程序。原则上, 各级预算一经批准确定, 不得更改, 而因特殊事由必须调整的, 应遵循严密的审批制度。 (3) 建立严格监督和考核制度。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制, 也就是对工程项目管理全过程中的现金流采用预算管理和定额考核, 实行动态监控, 量化开支标准。在编制资金预算时, 本着轻重缓急的原则, 首先保证项目施工和正常管理费所必需的资金, 这部分资金供应, 不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金, 这部分资金须本着“节俭、必须、适度”的原则, 力求压缩总额开支。

“抓两头控中间激活资金链”的核心内容是资金集中管理。通过实施资金集中管理, 可以盘活沉淀资金, 降低资金使用成本, 提高资金使用效率、提高公司资金风险防范能力。网络信息化的运用可以强化资金动态监管, 合理配置资金资源。公司采取的主要措施有: (1) 规范工程项目银行账户管理。为堵塞资金管理中的漏洞, 公司体系内所有单位在工程项目所在地开立的银行结算账户纳入公司统一备案管理, 在开立银行账户的同时必须开通网上银行, 所开账户在3个工作日内必须将开户全称、开户行、账号、网上银行查询等相关资料报资金管理中心备案, 有效地建立了“抓两头、控中间”的管理基础。对进入工程竣工尚未进行决算的工程项目 (收尾项目部) 的银行账户, 归集到公司指定部门统一进行管理, 财务印鉴章统一保管, 所有工程余款直接汇入公司指定账户, 收尾项目部所有需要支出的款项由其相关业务人员提出申请, 经原项目负责人签批后报公司相关部门及负责人审核后统一结算支付, 及时卡住了“抓两头”中的收尾项目资金外流的口子。 (2) 加强财务管理, 规范会计核算。为实施资金集中管理, 公司应成立资金管理中心, 健全组织机构;制定《资金管理办法》, 规范资金管理程序;按照“一个体系, 八项制度”的成本管理模式, 公司应规范财务核算体系, 采用统一的会计核算方法, 统一设置一级会计科目, 部分核算内容统一设置二级科目, 使每一业务环节所涉及到的工程项目管理都要受到预算信息和资金预算的引导和制约。同时对公司所有工程项目财务人员进行相关业务技能培训, 并要求所有工程项目部的会计核算及会计信息除必须使用统一的财务软件外, 还必须依靠网上银行重要客户系统接受公司的即时监督, 进行工程项目管理的过程监控。这种采取自上而下统一的资金管理模式、会计核算模式, 可以在第一时间发现项目资金管理过程中出现的问题, 及时予以解决。通过对项目资金管理过程出现的典型事例进行总结与分析, 及时规避公司的项目管理风险、财务管理风险和资金管理风险。 (3) 加强对工程项目资金的过程控制。随着项目精细化管理的逐步深入, 不断改进细化资金管理模式, 以提高资金管理质量。如对投标保证金、履约保证金、项目资金使用状况建立详细的资料档案, 做到统计及时、资料完整、准确无误。为保障理念的有效执行, 公司下属各单位不允许私自借款、不允许公司各工程项目之间直接进行资金调配, 或支付本工程项目以外的款项。针对工程项目上工程计量与拨付资金具有一定的时间差而造成工程项目有资金需求时, 首先应向资金中心提出调剂款申请, 按规定程序报经公司领导审批, 批准后由资金中心统一调配解决, 加大工程项目资金管理的中间过程控制力度。 (4) 资金管理内控制度是制度保障。通过完善公司资金管理制度, 对公司的各种资金业务从政策法规、权限金额、标准流程、部门职责、人员岗位职责等方面进行了规范, 严格执行资金管理办法, 杜绝私设“小金库”现象和资金体外循环的现象;利用信息网络化的管理, 通过网上银行全面及时地掌握公司的整体资金状况, 及时制定资金使用、调配计划, 有效地保障了成本管理工作的深入展开, 提高了工程项目管理绩效。

二、完善项目资金管理的设想

(一) 提高资金预测的准确性

项目资金管理中, 需要诸多部门、诸多业务人员相互配合。受工程项目成本核算业务人员的职业判断和执业水平的影响, 导致工程项目资金预测的准确性较低, 是导致工程项目资金管理水平发展不均衡的直接原因, 其后果是直接制约了资金集中管理水平的提升。提高工程项目资金预测的准确性, 对工程项目资金运作进行实时控制, 以达到加速资金运转, 降低项目资金风险的目的。提高工程项目资金预测的准确性, 最基础的工作是细化工程项目成本预算, 逐级进行价格控制。工程项目预算过程制定得越细化, 对实行价格控制的工程项目控制越接近实际, 对资金预测的准确性越高。

(二) 实施资金的动态管理方案

资金管理是不断发展变化的, 资金集中管理必须与信息化建设相结合。实现资金管理由定期集中到实时集中管理模式的转变、工程项目资金由向公司集中到向集团公司集中管理模式的转变, 资金管理方式、重点也在相应变化, 购买或开发资金管理软件, 建立工程项目资金动态管理体制, 根据工程施工需要, 随时进行项目资金预测调整, 满足工程施工合同的需要。

通过对“抓两头控中间激活资金链”理念的探索和实施, 希望能够摸索出一套既适应市场经济发展又适应公司发展的资金管理体系, 达到盘活沉淀资金, 整合资金资源配置, 优化资金结构, 提高资金使用效益的效果, 使公司资金管理扎实有效, 稳步推进企业持续健康发展。

参考文献

[1]方红星:《内部控制、审计与组织效率》, 《会计研究》2002年第7期。

[2]王政美:《集团公司资金管理模式探析》, 《现代商业》2007年第30期。

[3]赵迎华:《集团公司内部进行分级核算及资金统一管理问题探讨》, 《吉林财税》2003年第9期。

基金管理公司子公司管理规定 篇2

基金管理公司应当建立覆盖整体的风险管理和内部稽核体系，确保子公司依法合规稳健经营，包括但不限于以下内容：

(一)建立内部稽核和责任追究机制，每年度至少两次检查和评估子公司内部控制的有效性、财务运营的稳健性、业务活动的合规性;

(二)建立重大事项报告机制，明确子公司应当向基金管理公司报告的事项范围、时间要求和报告路径，确保基金管理公司及时知悉、处理子公司重大事项;

(三)实行风控合规垂直管理，对子公司的风控合规管理制度进行审查，向子公司选派具备足够专业胜任能力的风控及合规管理人员，并由基金管理公司督察长统一任免、考核和管理，确保子公司风

控合规管理工作符合基金管理公司的统一标准;

(四)中国证监会规定的其他要求。

第十五条 基金管理公司与其子公司、受同一基金管理公司控制的子公司之间应当建立有效的风险隔离墙制度，防止可能出现的风险传递和利益冲突。

第十六条 基金管理公司应当根据整体发展战略和子公司经营需求，按照合规、精简、高效的原则，指导子公司建立健全治理结构。

第十七条 在有效防范利益冲突和敏感信息不当流动的前提下，基金管理公司可以依照有关规定或者合同的约定，为子公司的研究、风险控制、监察稽核、人力资源管理、信息技术和运营服务等方面提供

支持和服务。

第十八条 基金管理公司应当建立关联交易管理制度，规范与子公司间的关联交易行为。发生关联交易的，基金管理公司应当履行必要的内部程序并在公司年度报告以及监察稽核报告中予以说明;依照法律法规应当对外进行信息披露的，应当严格履行信息披露义务。

基金管理公司管理的投资组合与子公司管理的投资组合之间，不得违反有关规定进行交易。

第十九条 基金管理公司应当在公司年度报告、监察稽核报告中对公司人员在子公司领薪、兼职和参股的情况进行详细说明，并采取有效措施确保符合下列要求：

(一)基金管理公司从业人员不得在子公司兼任职务，但向子公司派驻董事、监事和相关委员会成员的除外;

(二)基金管理公司从业人员不得在子公司领取工资薪酬，但向子公司派驻的董事、监事和相关委员会成员领取固定津贴的除外;

(三)基金管理公司从业人员不得在子公司参股，子公司实行专业人士持股计划应仅限于本公司人员。

第二十条 基金管理公司出现下列情形之一的，应当向中国证监会提交处置子公司的具体方案，依法妥善处理子公司存续业务：

(一)基金管理公司被采取指定其他机构托管、接管、取消基金管理资格或者撤销等监管措施;

(二)基金管理公司依法解散或被宣告破产;

子公司管理 篇3

【关键词】境外子公司；外账利润；资金管理；内部控制

一、充分掌握子公司所在国家当地的财税政策

1.熟悉市场准入条件。确定在境外设置子公司或办事机构的方向之后，通过WTO或外事机构，充分了解对方的财税体系，并进行实际考察，尤其是对方对某行业税收的特殊要求和当地招商引资的优惠政策，要重点了解和熟悉。一是能否享受优惠待遇；二是两国有无税务互勉协定；三是以怎样的方式设置有利。

2.充分掌握财税政策。母公司做出在境外设立子公司或办事机构后，投标之前，多渠道了解和研究当地的财政税收的法规和特殊要求，尤其对影响报价因素的调研，要反复分析核对，不能有任何盲点，一旦授标签约，任何风险隐患都会给项目带来不可估量的损失。因此，要有针对性的组织恰当的调研活动，主动邀请相关部门和合作单位提建议，出主意，完全掌握财税法规政策，严格防范会给投标报价造成失误的任何风险。

3.了解与经营有关的法律法规。任何国家和地区处于经济发展和解决社会问题的需要，在财税立法和政策制定上，或多或少，都存在一定的特殊性，如伊朗注重维护本国员工的权益等等；因此，境外子公司在当地依法经营的基础上，要充分考虑特殊细节要求，避免被当地政府部门处罚。

二、按照外账的财务信息筹划税收

从中国的母公司在境外设置子公司或办事机构的实际情况来看，公司会计核算都有两套账。即内帐和外账。外账是按子公司或办事机构当地的语言或政府部门规定的通用语言记账，依据当地财务制度和会计要求核算，按照当地公司的报税和审计要求进行账套簿记；内账就是“中国账”，按中国的财会要求记账；实际操作中，业务发票和有关证据的原件附在外账；内账用资料的复印就行。

三、强化子公司的资金统管

1.母公司设立统一的资金管机构。母公司对境外的经营收入能否及时足额回收，怎样掌握境外采购和支付行为？参照发达国家比较大的集团公的做法，结合实际情况，那就是在外汇自由进出国，母公司设立统一的资金管理机构，对境外资金全盘掌控，统一管理。管理机构，要洞悉世界各贸易组织的关系，清楚联合国确定的制裁国与境外子公司的关联等等。

2.注重子公司或办事机构的资金安全。当今世界，许多国家风云变幻。有的政治动荡不宁，有的经济大起大落。防范各种风险，确保资金安全，成了母公司关注的焦点，如何克服各种不良因素，最大限度地降低风险确保资金及时回流，就是完全掌控子公司等境外存放资金，既满足生产经营，又能及时化解风险。对境外各种存在风险的金融行为，强化管理，严加控制，避免造成不该发生的损失。

3.多渠道开辟外汇管制国家资金之路，满足子公司的经营资金。世界各国，经济制度不同，经营理念千差万别，有的国家，资金出入不便，困难因素多，比如受制裁国。企业集团通过业务交流和合作等为子公司解决资金流动困难。

4.积极争取跨国银行的各项政策支持，降低流动资金占用额度。

四、子公司或办事机构要重视内部管理

1.境外子公司的内部管理。在不同国家和地区设置的子公司和办事机构，企业内部管理各不相同；以中资境外企业为例，有的境外子公司或办事机构，进行减员增效，造成一岗多责，或多岗一人。从财务层面来看，就是现金、账务、稽核业务的同时负责账务处理等等，这很容易导致因监管不到位资金出现非法截留转移的情况，因此建立健全境外子公司内部控制建设，保障境外业务的顺利发展，显得尤为重要。

2.母公司定期检查评估审计境外业务。不断强化对世界各地的子公司和办事机构有效管理，是母公司防范风险，减少损失的重要手段。定期对涉外机构的内控审计和制执行的评估，能有效控制问题，及时纠正错误；督促涉外机构对操作偏差及时完善。

五、建立素质高效的财务队伍

1.选择德才兼备的财务主管。涉外机构的财务主管德才兼备才能按照母公司的要求和发展意图，把业务打理的井井有条而不出差错，防范化解风险而能出奇制胜。随着海外市场不断开拓，在外语应用、分析会计制度差异、内外账制作，熟悉调节涉外税企关系、了解涉外项目的财务运作等方面，注重培训高端财务人员，建立素质高效的财务队伍对涉外财务管理方能得心应手。

2.提高就地选用财务人水平。涉外分支机构所处的国家，有很多地方要求制定財务资料，必须使用当地语言，这对母公司来说，要不断提高选用国外员工的工作水平，培训涉外分支机构所在地的忠诚人员，扩大充斥财务管理队伍规模。

参考文献：

[1]纪中华. 建立财务管理平台 解决跨国公司海内外资金统一管理问题[J]. 现代经济信息，2009，19：197.

[2]唐丽萍. 加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J]. 商业会计，2009，21：29-30.

[3]梁延新. 资源型上市公司境外财务管理问题探析[J]. 财经界（学术版），2012，08：190+192.

[4]聂永刚. 跨国公司财务管理面临的问题及对策探讨[J].商，2012，10：132-133.

[5]宋光辉，王晓晖. 基于国有跨国公司公司治理改善的境外企业公司治理研究[J]. 经济与管理研究，2010，03：40-44.

关于控股子公司营销价格管理探讨 篇4

一、集团公司(母公司)的战略定位

集团公司(母公司)收购控股一些子公司,通过这种模式整合了社会资源,集团公司(母公司)需要全力支持控股子公司,做大整个集团的业绩;集团公司(母公司)在对控股子公司的投资计划、对外担保、大额资金支付等方面需要进行控制,而在业务管理方面一般建议采取充分放权的模式。

二、控股子公司关心的核心问题

控股子公司比谁都要关心控股子公司的生存和盈利情况;控股子公司总经理(通常是小股东方担任)是靠持有的小部分股权生存;如果经营不善,控股子公司总经理将面临生死问题。即使是控股子公司和集团公司(母公司)的内部交易价格,也需要充分沟通,遵循双方认可的原则。作为拥有控股权的集团公司(母公司),扶持和做大控股子公司,也等于是做大集团公司(母公司)。

三、全资子公司的特点

全资子公司大部分业务都与集团公司(母公司)对接,依靠集团公司(母公司)的订单组织生产,再依靠集团公司(母公司)的营销系统把货物销售出去,一般全资子公司不需要担心生存问题。集团公司(母公司)对于全资子公司业务方面的管理可收可放,一般根据管理需要,例如根据产品、客户等划定事业部制的情况下也会给予子公司(事业部)充分的业务管理权限。

四、控股子公司和事业部制管理对比

控股子公司类似于一个天然的事业部制,他拥有独立性较高的业务体系,它关心着企业的采购、生产、研发、销售以及各类成本费用的支出;它经营的好,控股子公司总经理才能获取收益。而营销价格作为企业的龙头命脉,控股子公司总经理关注甚至要求拥有完全自主的定价权是正常的。控股子公司在争取营销价格控制权和相关利益方面我们建议给予充分理解和一定支持。

五、集团公司事业部制下的营销价格管理

美的的各个事业部非常独立,相互之间结算价格完全由市场决定。美的、海尔各个事业部之间相互采购商品,也向外部供应商采购商品,甚至外部供应商供货比例大于集团内部供应;如果我们想掌握价格主动权,内部结算价格应以市场价格为参考标准,参考控股子公司竞争对手的价格;我们也可以向控股子公司的竞争对手采购商品。这样我们可以抑制控股子公司的“无理的内部结算价格需求”;如果事态朝着必须向控股子公司的竞争对手采购商品,这种情况可能不太适合亿利达进行资源整合的初期,因为我们失去了扶持控股子公司的机会,同时丧失了我们在控股子公司的潜在利益。

六、控股子公司营销价格管理的建议

我们可能会觉得,经亿利达集团公司(母公司)销售和结算的控股子公司产品,logo使用亿利达,这种销售与子公司是没有关系的,因此集团公司(母公司)需要在这方面掌握价格主动权。这是把控股子公司完全放在与集团公司(母公司)毫无关系的假设条件上。关键问题是经过集团公司(母公司)代销的控股子公司产品客户,与控股子公司的销售客户可能会发生重叠冲突;控股子公司认为这可能会将影响到他们的市场。基于这个原因,我们提出些关于控股子公司营销价格管理措施进行探讨。

我们建议给予控股子公司较高的营销价格管理权限。集团公司(母公司)基于想掌握营销价格主动权的同时,必须同时考虑到控股子公司的一些合理诉求;如果集团公司(母公司)坚持控股子公司的产品价格决定权,特别是通过亿利达营销组织销售和结算的控股子公司产品价格决定权,我们必须制定内部交易价格;这个交易价格不建议使用控股子公司的成本作为基础来议价,因为各个产品的盈利水平是不一致的,针对不同客户不同批次的价格也是不同的;强制定价容易引起冲突,尊重控股子公司的前提下展开的双方谈判,控股子公司未必会给集团公司(母公司)一个“理想价位”;当然我们也可以做一下尝试,但后期在这方面的产品内部结算价格争议和沟通协调工作可能会比较多。

七、集团公司(母公司)营销管控模式的建立

子公司管理 篇5

第一章 总则

第一条 为规范期货公司设立资产管理子公司（以下简称资管子公司）的行为及资管子公司的业务行为，根据《公司法》、《期货交易管理条例》、《期货公司监督管理办法》等相关法律、法规和《中国期货业协会章程》、《期货公司资产管理业务管理规则（试行）》（以下简称《管理规则》）的规定，制定本规则。

第二条 本规则所称资管子公司是指期货公司依法设立的，从事资产管理业务的子公司。

第三条 期货公司设立资管子公司应当充分考虑自身的财务实力和管理能力，全面评估论证，合理审慎决策。

第四条

期货公司设立资管子公司实行事后备案管理。----与证券,基金子公司设置程序存在差异，不知道是否还属于银监会代销规定中认可的持牌机构。

第五条 资管子公司开展资产管理业务，应当遵守《期货公司监督管理办法》、《期货公司资产管理业务试点办法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《管理规则》及中国证监会的其他有关规定。--提及私募办法，意味着期货资管业务仍属于非公开募集基金范畴，但第一条立法依据中却没有列举《证券投资基金法》，令人不解。

第六条

资管子公司开展资产管理业务，应当恪尽职守，履行诚实信用、谨慎勤勉的义务，建立健全合规与风险控制制度，有效防范和控制风险，保护资产委托人的合法权益。资管子公司工作人员开展资产管理业务，应当遵循诚实信用原则，恪守职业道德和行为规范，履行勤勉义务。

第七条

中国期货业协会（以下简称协会）对资管子公司进行自律管理。

第八条 协会对资管子公司的自律管理接受中国证监会的指导和监督，并与相关监管机构和自律组织建立监管协作和信息共享机制。

第二章 登记备案

第九条 期货公司设立资管子公司应当符合以下条件：

（一）净资本不低于人民币１亿元；

（二）设立前6个月各项风险监管指标持续符合规定标准，且设立资管子公司之后各项风险监管指标持续符合规定；

（三）最近一次分类监管评级不低于Ｃ类Ｃ级；

（四）最近1年未因违法违规经营受到行政、刑事处罚、被采取监管措施或自律处分措施，且不存在因涉嫌违法违规经营正在被有权机关调查的情形；

（五）期货公司持有资管子公司的股权应当超过50%并拥有管理控制权；

（六）具备健全的公司治理结构、完善的风险管理制度和内部控制机制，能够有效防范期货公司与其资管子公司之间出现风险传递和利益冲突；

（七）中国证监会或协会根据审慎原则规定的其他条件。

第十条

资管子公司开展资产管理业务，应当符合以下条件：

（一）实缴货币资本不低于人民币2000万元；

（二）拟任高级管理人员及业务人员符合《管理规则》的有关要求；

（三）有符合要求的营业场所，具有从事资产管理业务所需要的基础设施和运营能力；

（四）具备健全的合规管理与风险控制机制；

（五）具有完善的客户权益保护措施；

（六）中国证监会或协会根据审慎原则规定的其他条件。

第十一条

期货公司应当在资管子公司完成工商登记后5个工作日内向协会提交以下备案材料：

（一）备案报告；

（二）登记申报表；

（三）期货公司股东会或者董事会同意设立资管子公司及开展资产管理业务的决议（按照公司章程规定出具）；

（四）期货公司《企业法人营业执照》和《经营期货业务许可证》复印件；

（五）期货公司最近6个月《风险监管指标汇总表（SR-1表）》；

（六）期货公司最近1年的合规经营情况说明；

（七）中国证监会或协会规定的其他材料。

期货公司撤销资产管理部、设立资管子公司的，除提交上述材料外，还需提交正在运行的资产管理计划基本信息及过渡方案。过渡方案应保障客户合法权益不受损失，并应至少包括存续资产管理计划的后续运营方案、与现有客户的沟通协商情况、尚未完结的风险事项说明（如有）等基本内容。

第十二条

资管子公司应当在完成工商登记后5个工作日内向协会提交以下备案材料：

（一）自律承诺书；

（二）资管子公司信息登记表；

（三）资管子公司公司章程；

（四）资管子公司《企业法人营业执照》复印件；

（五）持有资管子公司5%（含）以上股权出资人的股权结构图，出资人名册及其出资额、出资方式和出资比例说明，出资人基本情况，出资人投资目的说明以及出资人之间的关联关系说明；

（六）资管子公司高级管理人员和投资经理、交易执行、风险控制等关键岗位的业务人员的名单、简历、相关资格证明及公司出具的诚信合规证明材料；

（七）有关经营场地和设施的情况说明；

（八）中国证监会或协会规定的其他材料。

第十三条

第十二条中第（二）至

（七）项发生变更的，资管子公司应当在5个工作日内向协会报告变更情况。控股权变更为其他期货公司的，变更后的股东期货公司应按照设立资管子公司的要求提交备案材料。

第十四条

协会对期货公司及其资管子公司备案材料的完备性和合规性进行审查。备案符合条件且材料完备、符合规定的，协会自受理材料之日起20个工作日内予以备案。材料不完备或不符合规定的，协会自受理之日起20个工作日内，一次性告知期货公司或资管子公司需要补正的全部内容。资管子公司备案不应早于期货公司备案。

第三章 业务规范

第十五条

资管子公司与其股东期货公司、资管子公司与受同一期货公司控制的其他子公司之间不得经营存在利益冲突的同类业务。--什么是利益冲突，需要明确。

第十六条 资管子公司不得兼营除资产管理业务外的其他业务。--此条意味着期货资管子公司属于专业子公司，经营范围明确。

第十七条

资管子公司自有资金的运用应当遵循合法、公平的原则，避免与资管子公司管理的资产管理计划之间发生利益冲突，禁止任何形式的利益输送行为，不得损害资管子公司客户的合法权益。资管子公司在有效控制风险、保持流动性的前提下，可将自有闲置资金投资于本公司发行的资产管理计划、公开发行的国债、央行票据、短期融资券、投资级公司债、货币市场基金及保本型银行理财产品等金融资产以及经中国证监会认可的其他投资标的。

第十八条

资管子公司及其工作人员开展业务过程中不得有以下行为：

（一）从事依法应由期货公司经营的期货经纪、期货投资咨询及中国证监会规定的其他业务；

（二）违反投资者适当性管理要求；

（三）误导或欺诈客户；

（四）侵占、挪用客户资产；

（五）违反账户实名制要求，将自有账户或资产管理业务相关账户出借、授权给他人使用；

（六）为第三方谋取不正当利益或进行利益输送；

（七）从事内幕交易、操纵交易价格及其他不正当交易活动；

（八）直接或变相开展资金池业务；

（九）从事实体业务，但以财务投资为目的的除外；

（十）法律、行政法规以及中国证监会规定和自律管理规则禁止的其他行为。

第十九条

资管子公司使用的交易系统应当记录并集中存储必要的日志信息，包括但不限于交易信息、交易终端信息等。

第二十条

资管子公司应当对业务活动中获得的客户信息以及其他非公开信息严格保密，但法律法规另有规定、有权机关依法调查取证或者自律管理需要的除外。

第二十一条

资管子公司应当妥善保存业务数据和客户信息，保存期限不得少于20年。

第四章 内部控制与风险管理

第二十二条

期货公司与资管子公司之间、资管子公司与期货公司其他子公司之间不得相互担保。

第二十三条

资管子公司不得直接或者间接持有其股东期货公司、受同一期货公司控制的其他子公司的股权或股份。资管子公司不得下设子公司。前述子公司是指由资管子公司控股50%以上并拥有管理控制权的子公司。--此条明确对期货孙公司进行了限制。

第二十四条。期货公司应当根据整体发展战略和资管子公司经营需求，指导资管子公司合理确定发展方向和经营计划。

第二十五条

期货公司应当认真履行股东职责，加强对资管子公司的管理，督促其遵守有关法律、法规及自律规则，建立健全公司治理结构、内部控制机制、合规管理和风险管理等内部管理制度并有效执行，建立和落实对上述制度的有效性评估机制和内部责任追究机制。--建立内部责任追究制度是亮点。

第二十六条

期货公司应当将资管子公司的合规风控纳入公司全面风险管理体系，构建对资管子公司业务风险的监测和风险处置机制，加强对资管子公司风险的监测监控，防范资管子公司的风险向期货公司或其他子公司传递。

第二十七条

资管子公司与其股东期货公司、资管子公司与受同一期货公司控制的其他子公司之间应当建立有效的业务、人员、场所、资金、信息等方面的隔离机制，防止可能出现的风险传递和利益冲突。

第二十八条

资管子公司可以按照有关规定或者合同约定，在业务隔离、风险可控的基础上，委托股东期货公司提供合规管理、人力资源管理、财务管理、信息技术和运营服务等方面的支持和服务。资管子公司委托股东期货公司提供支持和服务的，双方应当书面约定权利义务，明确利益冲突防范措施。

第二十九条

期货公司及其资管子公司应当加强人员管理，防范道德风险。期货公司高级管理人员及其他从业人员不得在其资管子公司兼任除董事、监事之外的职务。资管子公司高级管理人员及其业务人员不得在所属期货公司及其下属机构兼任除董事、监事之外的职务。资管子公司的投资经理、交易执行和风险控制等岗位必须相互独立，并配备专职业务人员，不得相互兼任。

第三十条 资管子公司工作人员本人及其配偶、利害关系人开立期货交易账户的，应当事先向资管子公司及其所属期货公司申报。期货公司及其资管子公司应当建立前款规定人员进行期货交易的管理制度，防范其违规从事期货交易或者利用敏感信息谋取不当利益，发现涉嫌违规交易行为的，应及时调查处理。

第三十一条。资管子公司应当建立合理有效的业绩考核和激励机制，防止因不当激励导致工作人员忽视风险、片面追求短期业绩，损害公司利益或扰乱市场秩序。

第三十二条

资管子公司应当按照审慎经营的原则，制定层次分明、职责明确的业务决策与授权管理体系，明确相关部门、岗位的职责，严格控制风险敞口，防止风险过度集中，保持财务稳健。

第三十三条

资管子公司应当建立科学的风险评估和控制体系，有效识别、评估和分析市场价格风险、流动性及经营风险、信用风险等，及时防范和化解风险。

第三十四条

资管子公司的净资本等各项风险监管指标应当符合中国证监会的有关要求。--此条意味着期货资管子公司净资本要求将由证监会出台。

第三十五条

期货公司及其资管子公司应当健全风险监管指标的监控机制，对资管子公司业务的风险敞口进行联动分析和监控，并定期进行压力测试。

第三十六条

期货公司对资管子公司每年至少开展一次合规检查，检查内容包括但不限于治理结构、合规运营、风险控制、业务和产品设计、交易执行、客户管理、财务管理、对外投资。

第五章 自律管理

第三十七条

资管子公司应当加入协会，成为协会会员。

资管子公司及其工作人员开展资产管理业务活动应当遵守本规则规定，接受协会的自律管理。

第三十八条

资管子公司应当定期编制并向协会报送资产管理业务月度报表、季度报告及报告。月度报表、季度报告至少应包括资产管理计划运行信息、风险信息、违规信息等内容。报告至少应包括经审计的会计报表和审计报告、业务总体运营情况、资产管理计划运行信息、风险信息、违规信息、自律规则执行及内部制度执行情况等内容。

第三十九条

资管子公司经营过程中发生以下情形的，应当于发生之日起5个工作日内以书面形式向协会报告：

（一）取得其他行政部门、自律组织及交易场所的业务资格；

（二）合并、分立、破产、终止；

（三）参股其他经营机构及其他重大投资或担保；

（四）财务状况发生重大不利变化；主要资产被查封、扣押、冻结或者被抵押、质押；

（五）涉及重大诉讼、仲裁，涉嫌违法违规被有权机关、自律组织调查，或者受到重大刑事、行政处罚；

（六）董事、监事、高级管理人员涉嫌违法违规被有权机关调查或者采取强制措施；

（七）其他可能影响资管子公司持续运行、可能损害投资者利益的重大事件。前款所称重大是指金额达到资管子公司最近一期经审计净资产的30%或人民币1000万元。所管理的资产管理计划出现净值跌破平仓线导致清盘、资产管理计划运作违规、资产管理计划兑付违约等可能对投资者权益产生重大影响的事件时，资管子公司应当于事件发生之日起2个工作日内以书面形式向协会报告。

第四十条

协会依据本规则或相关自律规则对资管子公司的公司治理、内部控制、经营运作、风险状况以及相关业务活动进行非现场检查或现场检查的，期货公司、资管子公司及相关人员应当予以配合。

第四十一条 资管子公司及其工作人员违反本规则的，根据情节轻重，协会责令资管子公司限期整改、暂停或取消备案业务，并同时对其作出训诫、公开谴责、暂停部分会员权利、暂停或取消会员资格的纪律惩戒；期货公司及其从业人员负有责任的，根据情节轻重，协会对期货公司作出书面警示、约见高管谈话的批评警示或训诫、公开谴责、暂停会员部分权利、暂停或取消会员资格的纪律惩戒，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出训诫、公开谴责、暂停或撤销从业资格的纪律惩戒。

资管子公司涉嫌违反法律、法规或中国证监会其他有关规定的，协会移交中国证监会或司法机关进行处理。

第四十二条

期货公司及其从业人员违反本规则的，根据情节轻重，协会对期货公司作出书面警示、约见高管谈话的批评警示或训诫、公开谴责、暂停会员部分权利、暂停或取消会员资格的纪律惩戒，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出训诫、公开谴责、暂停或撤销从业资格的纪律惩戒。

期货公司及其从业人员涉嫌违反法律、法规或中国证监会其他有关规定的，协会移交中国证监会或司法机关进行处理。

第四十三条

协会对期货公司及其从业人员、资管子公司作出的纪律惩戒，报告中国证监会并抄报期货公司住所地中国证监会派出机构及相关单位，在协会网站或相关媒体上公布，并记入协会行业信息管理平台及证券期货市场诚信档案数据库。

第六章 附则

第四十四条

本规则自正式施行之日起一年为过渡期。过渡期内，不符合本规则要求的资管子公司，不得新增资产管理业务规模。--如何理解新增规模，是总规模不得新增还是净规模不得新增？

第四十五条

本规则由协会负责解释，自

公司预算管理概述 篇6

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

子公司管理 篇7

随着市场竞争加剧, 企业间并购频繁, 规模化效应使得我国企业集团公司在最近几年发展迅猛。然而, 伴随企业集团高速成长的却是相应的内部控制制度失控, 这给众多企业集团的经营安全和可持续发展带来了挑战。大多数企业集团对子公司进行内控管理主要存在以下主要风险和问题:

(一) 公司治理结构还不太完善。

有的企业集团没有建立完善的法人治理结构, 在董事会下没有建立其战略、审计、投资、薪酬、全面预算委员会等内部决策控制机构。有的企业集团虽然建立了董事会和监事会, 但却没有实质意义, 在监督管理中不是靠制度、流程来监控, 而是靠创业者的人格魅力或血缘关系和兄弟义气, 这些都极可能导致相应的权力制衡机制不能有效运行、决策失误、串通舞弊等, 从而严重影响企业集团对子公司的监控力度, 制约了企业集团的进一步发展壮大。

(二) 产权关系模糊。

由于我国国情的特殊性, 特别是国有企业集团, 在其形成和发展过程中掺入了众多非市场因素, 这使得部分企业集团内部控制的设计与实施的依据不明, 最终也会影响企业集团对子公司内部控制的实施效果。

(三) 集团公司财务管理控制力度不够。

部分集团公司不能在财务政策等上对其子公司进行有效的规划和约束, 从而形成集团公司在财务管理上失效, 削弱了母公司的监管作用, 严重影响了集团公司的整体持续发展, 从而损害了集团公司的整体利益。另一方面, 子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项, 可能给企业集团蒙受投资失败、法律诉讼和资产损失。同时关联方之间违反集团公司关联交易规定, 可能造成信息披露不真实、不完整。各企业会计核算方法不统一, 导致集团公司合并财务报表信息不准确, 可能造成企业集团及其投资者、相关各方决策失误或致使企业面临法律诉讼。

(四) 风险意识不强, 缺乏风险控制手段和防范措施, 风险控制系统存在缺陷。

随着市场竞争日趋激烈, 企业集团面临战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险等多种风险, 形成风险的因素既有外部原因, 也有企业自身原因。但由于长期以来企业集团, 特别是国有企业集团受到国家的保护, 自身风险意识不强, 缺乏风险控制手段和防范措施, 致使企业集团在遇到风险时没有有效措施防范应对。

(五) 信息生成、传递系统、沟通协调机制的有效性较差。

我国的企业集团由于形成和发展过程中众多的非市场行为, 因此部分企业集团对信息化工作认识不深, 重视不够, 总认为信息化的投入不能带来直接的经济效益, 反而占据了公司有限的经济资源, 因此长期没有给予足够的信息化投入, 导致集团母公司没有通畅的渠道了解下属子公司情况, 同时集团内部各企业间信息沟通渠道也不顺畅。另一方面由于各种经营管理信息传送缓慢, 其时效性较差, 真实性也难以保障, 导致集团母公司丧失了对市场灵敏度的感知功能, 进而严重影响了企业集团的决策。

二、相关应对措施

针对上述存在的主要问题, 企业集团在建立与实施子公司的内部控制中, 至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的风险控制:

(一) 进一步完善公司治理结构

在集团层面, 应结合企业集团的经营规模、业务范围、同业状况和风险水平, 根据制衡性原则, 在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾营运效率的分权制衡的组织机构。对子公司的组织设置应当规范高效、人员配备应当科学合理。具体来说, 企业集团应当对子公司的组织和人员实施控制, 要依法制定或参与建立子公司的治理架构, 确定子公司章程的主要条款, 通过选任董事、总经理、总会计师等高级管理人员的方式行使出资人权力, 同时建立健全对子公司委派人员的绩效考核与薪酬激励制度等。

(二) 加快现代企业产权制度改革, 实现产权明晰、权责清楚、管理科学的现代企业制度

明确集团公司内四种控制主体, 即投资者、经理层、管理层和普通员工各自的控制目标, 推行不相容职务机制, 确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位, 全面行使董事会的职权, 履行董事会的职责, 明确董事会内部分工, 由专门董事负责各职能委员会的工作, 使其在投资、内部审计、全面预算管理等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用, 详细限定各环节的不相容职务分离、程序方法及各部门之间职能划分、制约牵制工作, 责权利相结合, 实行责任追究制度。

(三) 加强财务管理控制、授权审批制度

构建以财务战略为统领, 加强集团内部财务资源整合, 以集团公司一体化企业级信息系统为技术支撑, 实现财务信息的实时监控与及时传递。加强财务控制力和资源配置能力;以风险管理为核心, 建立风险识别、预警和防范体系。实现财务资源的集团化运作和精益化管理, 具体来讲就是通过在集团公司内部实现统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系, 最终达到会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。通过推进集团公司财务集约化建设, 增强集团总部对各成员单位企业的财务管控能力, 从而为集团公司控制整体风险起到了关键作用。

对子公司的业务权限应当合理授权, 重大业务应当经过集团公司严格审批。具体来说, 企业集团应当对子公司的业务层面实施控制, 应当建立子公司业务授权审批制度, 在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限, 并通过建立预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序, 对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制。

(四) 实施重大风险预警制度, 对风险进行全面评估

基于COSO《企业风险管理-综合框架》, 企业集团应提高风险意识, 将风险管理提升到企业战略管理层次, 要求董事会与管理层特别重视可能产生重大风险的环节, 并将风险管理作为内控的最主要内容。具体来说, 集团公司管理层要充分发挥董事会各专业委员会的作用, 及早进行风险评价, 确定风险因素, 董事会各专业委员会要以公司现有经营战略为起点, 找出可能导致经营战略不能如期实现的关键控制点, 通过对其风险程度的评估, 积极引导企业集团将风险管理方式从被动的风险应对转变为积极的风险防范, 不断提升企业集团风险管理水平。

首先企业集团必须建立相应的防范经营风险预警机制, 依照重大风险预警制度, 对重大风险进行持续不断的监测, 及时发布预警信息, 制定应急预案, 并根据情况变化, 调整防范措施。其次要建立资产风险、经营活动风险、内外环境风险等一系列经营风险的防范, 对突出问题提出整改措施, 并及时考虑转稼风险的办法。

(五) 建立母子公司信息传递机制, 加强内部交流、沟通协调

信息化是企业内控体系的支撑, 必须建立有效的信息生成与沟通机制。具体来说就是通过利用现代化的信息技术, 在企业集团中进行全面的信息化建设, 包括信息收集范围、信息收集和处理、信息网络建议等, 在集团内部搭建一个统一、高效、开放的信息化平台, 为母子公司间进行有效的信息生成、传递、沟通协调打好基础, 从而减少信息失真, 使管理者能够及时获取所需信息, 为决策层作出正确的经营决策提供保证。

三、实际应用

具体应用中, 企业集团在设立子公司前首先进行投资可行性分析, 由战略发展委员会、外聘机构等多种方式进行项目评审, 控制投资风险。通过可行性分析, 对子公司的章程、公司治理结构的设置等进行规范, 对子公司的会计核算进行统一。在子公司经营过程中通过企业集团编制的制度等来进行管理约束, 并对经营过程中风险进行防范和管控。子公司越来越多时, 集团公司应加强信息体系投入, 保证信息沟通的顺畅。

参考文献

[1]谭书云.集团化企业内控对策研究[J].中国商贸, 2011 (32) .

[2]范桂英.关于企业内部控制有效性评价的思考[J].审计与理财, 2008 (02) .

[3]李淑红.试论企业内部财务控制[J].现代审计与会计, 2004 (01) .

子公司管理 篇8

一、分散性财务管理模式在期货公司与子公司之间不太实用

由于期货公司在所有行业当中是风险最高的,掌控经营当中的风险是期货公司发展的重要工作。但是分散性财务管理模式的特性,并不适用于期货公司与子公司之间,很容易让经济风险发生在期货公司当中,从而让期货公司不能得到有效的发展。

(一)财务信息失真,财务数据得不到保证,及时性与可比性较差

子公司是一个独立的经济单位,单位法人对公司内部的各项资金有绝对的支配权。期货公司很难直接参与到子公司的财务管理当中,致使财务信息上存在延迟。公司总的经济战略是让整个经济集团的利益最大化,但是子公司的战略目标就是让自己公司的经济最大化,致使很多子公司法人为了自己的经济利益,私自修改总公司下发的文件,对整个企业集团造成危害。

(二)资金的使用缺乏整体效益,财务风险较大

由于期货公司对子公司的资金控制力度不足,各项考核不太严谨,子公司的资金流向与总公司的控制脱节,甚至出现让资金体外循环的情况较为严重;资金使用效率较低,资金使用方式失控;贷款资金无控制,经营风险较大。

(三)公司决策不能有效的执行

随着期货总公司规模不断的扩大,下属子公司数量不断的增多,很多控制的方式都跟不上发展的速度,管理的力度不够,导致在子公司当中出现“天高皇帝远”的思想。总公司下发的各项政策没有有效的执行,子公司法人缺乏执行意识。

(四)子公司财务人员的独立性没有保障

在企业内部管理当中,子公司的财务人员需要面向两个单位,一个是子公司的法人代表;另外一个就是总公司的法人代表。如果没有快速反应的信息渠道,那么子公司的财务人员在工作时就非常的困难,并且压力感巨大。

二、实现财务集中化管理的重要内容

(一)创建财务管理中心

将子公司财务智能与期货公司财务智能进行区分,创建集团财务管理中心,集团当中的所有财务部门都使用一样的网络版财务管理软件,在任何条件都允许的情况下,将所有子公司的财务智能都集中在集团财务管理中心内。在集团财务管理中心内部将财务人员进行分组,将子公司的财务智能划分为投资中心、利润中心以及最为重要的成本中心,实现统一开户、独立核算、自负盈亏,为年终核算提供相应的数据。

(二)统一管理财务人员

风险管理子公司在国内是一个较为新鲜的事物,但是业务的类型和期货公司创新自身的业务有相同的概念。为了让期货公司财务人员能力最大化,可以不在风险管理子公司当中设立财务部门。应该将集团当中所有的财务人员集中到公司总部,使得公司便于人员的管理。

(三)统一制定财务会计制度

资金管理制度。对子公司实行资金“统一管理、控制总量”的新型管理模式,统一管理是指子公司的资金由期货公司统一审核。

财务管理制度。让财务人员明确自己的智能、审批权限以及与审批相关的流程,对整体的成本费用实行精细化的管理,在公司内部完善成本费用的预算方式。

财务报告编制上报制度。财务报表格式要统一,在报表当中要明确财务的内容与相应的环节。对于一些境外的子公司,则应该按照当地的法律来制作财务报表。

(四)建立“现金池”,实行资金集中化管理

如果说企业管理层是企业的大脑,那么资金就是企业的血液,资金管理是企业内部工作的核心内容,以现在的市场环境来看,企业必须实行资金集中化管理。财务集中管理为企业集中管理提供了良好的条件。通过使用银行现金管理业务,在企业内部建立一座“现金池”。

(五)实现全面预算管理

全面预算管理是在企业管理的引导下,通过预算、编制、掌控、考评等一系列的资金管理活动,致使财务管理的控制点向前位移,强调事前预算的控制方式,使用有效的方式分析事中核算方向,在事后进行考核点评,从而实现全面提高企业的管理水平,让企业走向持续发展的道路。

三、结束语

目前,集中化管理方式已经在我国多数期货公司当中实行,其有效的管理方式和先进的控制理念逐渐被国内企业所接收,并且在各个行业当中不断的发展。通过管理企业内部的财务部门,从而实现提高企业的核心竞争力,让企业在激烈的市场竞争当中存活下来,并不断的发展。

摘要：随着我国期货行业的快速发展,国内的期货产业呈现出规模大、业务面向广阔、下属子公司增加等一系列快速发展的局面。财务问题是公司管理当中最核心的要素,做好了公司当中的财务问题就找到了公司发展的道路。本文主要从期货公司与控股子公司之间的关系切入,探讨财务集中管理当中出现的问题,并提出建议。

关键词：期货公司,子公司,集中管理

参考文献

[1]胡文.企业集团财务控制问题探讨[J].创新,2009

[2]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[J].西部经济管理论坛,2011

[3]张爱洁.关于企业集团财务集中管理体系的几点思考[J].企业导报,2014

子公司管理 篇9

在多年的财务管理工作中,我们遇到了很多麻烦的问题,最主要的问题是没有回报。一些公司经营多年,每年都略有盈利,公司队伍稳定,但对股东一直都没有回报。

其次是投资者之间的矛盾和纠纷。一个2002年成立的公司,注册资本1000万元,我方占20%。公司成立前,对方股东十分热情,经常来我公司拜访,讨论公司的运行及今后的发展规划。公司成立后,就很少见到人,再以后,公司开始盈利了,就见不到对方股东了,公司的董事长、总经理、财务负责人等都是对方股东委派的,我方想了解情况,连会计报表也看不到。

再次是经营者侵占公司资产的情况。投资公司往往只投资不参与经营,经营者基本上是其他股东出任或从社会上公开招聘而来。一个子公司,经营仅仅一年半,经营者个人竟然侵占了60多万的资金。这些资金被侵占的手段很隐蔽,一般的审计很难查出。

第四是一些公司长期不开股东会、董事会。一个公司,我方比例很少,仅一个董事席位,尽管公司章程有规定的召开董事会、股东会的时间,但这个公司竟然三年没开过一次董事会,我方还没有召集临时股东会、董事会的权力。

第五是财务信息失真。一个公司的财务报表,上年度的货币资金的年末余额是500万元,下一年度财务报表上的年初货币资金余额竟然变成了300万元。不一样的数字,同样的红章和负责人签字。

以上仅列举了问题的一部分,在日常的财务管理中,我们遇到的情况远不止这些,绝大部分的问题出现在参股企业中,有些问题我们通过协调和沟通解决了、有的问题需要对簿公堂,但更多的财务问题需要我们用财务管理的方法来加以解决。

一、清理整顿不良企业

为妥善解决历史遗留问题、提高投资公司的质量、消除隐患、降低风险、保障国有资产权益,应推动并开展清理整顿不良企业的工作。

不良企业的范围包括已经停业、歇业的企业;资不抵债、无法正常经营的企业;连续三年以上严重亏损且扭亏无望的企业;投资5年以上、年收入500万元以下、亏损或微利且无法转型的企业。

我方认真排查了现有企业中需要清理整顿的不良企业,研究制订清理计划和实施方案,明确不良企业的范围、企业基本情况以及具体清理方案,然后根据不良企业的实际情况,积极与不良公司的其他投资人协商,制定相应的清理整顿措施,通过股权转让、减资缩股、整合并购、注销等多种方式,有效开展清理整顿工作。

在清理整顿不良企业时,要严格按照国家有关法律、行政法规和我院的有关规定,及时办理相应的报批、资产评估备案、资产核销、账务处理和国有资产产权证变更等事项,并做好人员安置等工作。

二、加强与其他股东和企业管理层的沟通

对长期挂账并与我方在管理上无任何联系的企业,我们积极组织相关人员和对方取得联系,找出问题的焦点,实实在在地解决问题。通过努力,使得原有的两家长期与我方不联系的企业又重新建立了联系,又纳入到正常的管理范围中。

三、加强投资管理

严把投资项目的审定关,审查要严格,控制好投资方向和投资规模,在深入了解对方情况的基础上谨慎操作。建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序,明确划分投资项目审定权限。

四、建立财务信息预警平台

及时收集各公司的财务信息,建立财务信息库,搭建财务信息专家预警平台,及时发现被投资公司运行中的财务风险,从而采取相应的对策。

五、加强对派出董事、高层管理人员的绩效考核

加强对派出董事、高层管理人员的经营业绩考核,完善激励和约束机制,在国有企业子公司财务管理中起着举足轻重的作用。因为,对被投资公司的影响完全是通过其董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。

六、实行财务总监派出制度

财务管理是企业管理的核心,因此,财务管理人员的选派也就非常重要。在新投资的公司中,我方在章程中的第一条件就是财务总监由我方出任。

七、加强日常监管力度

对继续开办的投资企业,必须接受我方的管理和监督,否则,我方有权提出对该公司的处置方法。被投资公司要向我方定期报告财务状况,建立合并会计报表制度,并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。

八、加强内部审计工作

对控股公司和独资公司,总经理离任或换届需进行离任审计或届满审计。在审计形式上,坚持内部审计与外部审计相结合、坚持自行审计与内部交叉审计相结合。在审计成果的转化上,将审计问题与审计整改相结合。

子公司管理 篇10

一、分、子公司资金管理存在的问题

(1) 分、子公司日常资金管理活动中未建立有效的内部控制制度, 或者已建立但形同虚设、未有效实施, 资金存在安全风险。

(2) 分、子公司营运资金管理缺乏计划性, 造成资金使用效率低下。没有建立相应的财务资金管理体系, 或虽然建立但未能有效地执行, 不能保证企业资金收支在数量上和时间上协调平衡。其主要表现为以下几个方面:分、子公司设立众多的资金账户, 造成资金严重分散, 使用效率差;购买过量存货造成积压;信用政策宽松、关联方往来帐项催收不及时, 造成应收款项帐期较长。由于资金管理的失控造成流动资金被大量无效占用, 使用效率低下, 使企业资产周转速度和盈利能力下降, 给企业造成间接损失。

(3) 分、子公司在资金筹集、对外投资决策上缺乏有效管理, 存在较高的投资、融资风险。资金筹集决策失误造成企业筹资成本过高或者到期无法偿付形成债务危机;对外投资在立项时未经过可行性研究、充分论证, 实施过程中未经有效授权审批, 从而造成资金投资决策失误, 最终导致资金使用效益低下或损失。

(4) 总公司未能建立对分、子公司资金管理的内部监督管理制度, 或有建立未并有效实施;未对分、子公司进行必要的业务指导与专业性培训。

二、应对分、子公司财务资金管理风险的措施

1. 建立、健全分、子公司财务资金管理的内部控制度

(1) 依据内部牵制原则, 确保不兼容岗位相互分离、相互制约和相互监督。分、子公司财务部应设置专职出纳人员办理资金的收支业务, 并不得同时兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的核算、记账工作。银行结算凭证结算印章由财务专用章和私章组成, 严禁一人保管支付款项所需的全部印章。财务人员应定期进行岗位轮换。

(2) 总公司与各分、子公司应根据企业经营特点, 制定行之有效的资金授权审批管理制度, 资金的使用应严格按照规定的权限进行审批。对于未经审批或越权审批的款项, 不得进行资金支付, 也不得办理其它财务事项。

(3) 按国家《现金管理暂行条例》的规定, 公司各单位核定库存现金限额, 按现金收付范围使用现金。不准坐支, 不准私设“小金库”, 不得账外设账, 一切收入纳入财务预算。

(4) 分、子公司办理资金收付业务, 应当明确支出款项的用途、金额、限额、支付方式等内容, 并附原始单据或相关证明, 严格履行的授权审批程序后, 方可安排资金支出。

(5) 分、子公司应当对资金管理的内部控制实施情况进行定期检查。对资金管理内部控制执行情况进行分析、总结。如果发现重大异常情况, 及时上报并采取应对措施妥善处置。

2. 建立分、子公司的营运资金管理制度

(1) 公司银行账户由总公司财务部统一开立、管理。各分、子公司应在公司指定的银行开设银行账户, 未经总公司批准, 不得自行开立银行账户。

(2) 建立起对分、子公司与关联方、主要供应商资金结算的监控机制。日常经营中, 财务部应重点关注关联方、主要供应商与公司的资金往来。日常经营过程中与其关联方、主要供应商发生的经济业务, 应严格按照公司管理制度进行合同订立审批, 资金支付授权审批, 防止出现因存在相关利益而简化审批流程或未经审批订立重大合同、支付资金, 造成资金被占用, 损害公司经济利益。

(3) 根据市场情况和经营目标及风险承受能力, 确定合理的信用政策。订立可行的商业折扣折让期限、信用帐期和现金折扣等信用条件。有效控制应收帐款规模, 减少应收账款机会成本、坏账成本和现金折扣成本, 快速回笼资金, 加速资金周转。

(4) 企业应优化营运资金结构, 提高资金收益。日常生产经营过程中, 企业营运资金以流动资金、存货、应收款项等形态存在, 合理确定营运资金最优结构, 促进资金合理有效地使用。

3. 加强资金预算管理, 有效防范财务资金风险

(1) 通过对分、子公司实施资金预算管理, 对各分子公司的资金集中统一管理。同时财务预算也是对各分子公司进行控制、考核、监督重要依据。通过编制出预算把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。

(2) 依据董事会审批年度、月度预算对各分、子公司的资金收支进行预算控制与管理。各分、子公司预算内的支出, 可以根据授权范围, 由相关负责人审核批准使用;超过预算的支出, 应提请追加预算计划, 按预算批准程序由预算批准机构对预算进审批、调整, 在履行相应的审批程序后可执行。

(3) 分、子公司应当建立严格的预算执行考核制度, 定期各分、子公司预算执行情况进行计算、分析, 并依据预算执行情况的对各分、子公司进行经营绩效考核。

4. 科学论证投融资方案, 严格授权审批

(1) 限制投资行为、担保行为。将公司对外投资限制在其资产净值的一定比例内, 超过比例的投资需提交总公司进行相应地授权审批, 从而避免对外投资资损失。审批过后, 应制定具体实施方案, 并根据授权实施投资活动。分、子公司应成立专门管理机构或指派专职的管理人员, 对其进行投资项目实施全面的追踪、管理。应重点关注被投资企业的财务状况、经营利润、现金流量情况。如果发现被投资项目出现异常情况, 应当及时向公司管理层及上级公司报告, 并应及时采取相应措施, 防止对外投资发生损失。总公司应及时掌握分、子公司投资项目的执行情况, 并给应积极予以配合和协助。

(2) 建立对外融资审批制度:总公司应建立各分子公司融资审批制度。各分、子公司因其经营需要对外融资, 应充分考虑自身的偿债能力, 对贷款项目进行必要的可行性论证后提交筹资方案。筹资方案经分、子公司初审后, 上报总公司, 经总公司授权审核批准后通过后, 分、子公司在授权范围内, 实施资产抵押、资金信贷。未经授权审批, 分、子公司不得办理对外担保、对外融资、资产抵押业务。

5. 建立有效的内部审计监督体制并加强业务指导与培训工作

(1) 总公司应当建立起完善的企业集团内部审计制度, 并保证内部审计工作的有效实施。对分、子公司经营活动实施定期或不定期内部审计。在内部审计实施工作中, 内部审计人员应重关注以下方面:是否存在未经授权审批的对外投资、对外担保、对外融资、资产抵押业务, 是否存在资金被挪用情况, 是否存在未经审批或越权审批使用资金的行为;分、子公司库存现金实盘数是否与其帐面数相符, 银行存款账面余额与银行对账单调节额是否相符。通过定期对资金内控制度执行情况的审计, 发现内部控制实施过程中存在的漏洞及薄弱环节, 及时予以纠正, 以防范资金风险的发生。

(2) 分、子公司的董事、监事和高级管理人员负有维护公司资金安全的法定义务, 不能履行或怠于履行其义务, 给公司或子公司经营活动和经济利益造成不良影响或重大损失的, 公司有权依照法定程序予以解聘, 并追究当事人的相应法律责任。

(3) 总公司财务部应对分、子公司进行必要的业务指导, 并负责收集归档分、子公司的财务报表及相关财务信息。总、分、子公司应遵守统一的财务管理制度, 实行统一的会计政策。分、子公司财务部应当接受总公司财务部的业务指导和监督。

(4) 通过定期组织相关知识培训, 使分、子公司管理人员、员工树立起科学的资金管理意识, 掌握必要的资金管理知识及相关技术, 并运用于企业日常的资金管理工作为企业创造效益。

参考文献

[1] .席名末.浅议如何加强对分公司的财务管理和监督.金融经济, 2007 (12) .

[2] .王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性.经济研究导刊, 2007 (08) .