制造企业成本管控

制造企业成本管控（精选9篇）

篇1：制造企业成本管控

摘要：企业成本管控使企业管理的重要环节，是现代企业经营管理的必要途径，也是企业增加利润的根本途径。本文论述了增强企业成本管控水平的策略。

关键词：企业成本管控；经营管理；利润；

面对当前中国经济所处的经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加时期，企业转变自身发展方式，充分挖掘管理潜力，无疑是为适应新常态下经济发展节奏所必须采取的有力措施。管理会计作为企业管理的重要工具，在企业预测、决策、控制、评价等方面的作用不容忽视.而企业成本管控，是企业管理中重要的一项，成本管控不但关系到整个企业的管理水平，还关系到企业经济活动的各个方面，如何提升企业成本管控能力，是企业在经济市场中生存的重要问题。

一、企业树立全面经营管理的理念经

营管理工作一把手必须亲自抓，一把手必须从全局的高度，围绕本单位的总目标，做好研究，亲自优化生产组织。其他领导班子成员也要支持总会计师工作，按照财务体系核算，进行归整，形成合力，做好成本管控，做好经营管理工作。

经营管理工作不是总会记师一个人的工作，也不是财务部一个部门的工作，一个单位的经营管理工作涉及方方面面，各项事务都与财务有关，都与成本有关系，所以要想管好、控制好，就要以成本、资金为主线，在决策前就要进行谋划，不谋全局者，不可以谋一域,决策质量的高低直接关系将来项目投资带来的价值创造和效益，必须从全面管理的角度去操作，才能实现企业成本管理方面优质有效的控制。

二、全员参与提升成本管控能力

只有在企业中树立全员管理的理念，推行成本管控层级下沉，充分发挥各级公司、车间、班组以及个人对产品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到全员参与控成本，每名职工头上有指标的控制成本制度，达到群策群力，上下联动、全员控制成本的企业竞争优势。

三、落实成本管控的七点突出

紧紧围绕降本增效，向成本要效益的任务目标，积极采取有效管控措施降成本.具体措施：一要突出转变观念，组织好内外对标，抓好内部对标学习，开展《经营管理典型案例》的学习和对照整改工作.典型树长板，对标找短板，促进管理提升.二要突出异常管理，持续开好现场月度经济活动分析会，以关键绩效指标分析为切入点，提高数据的质量内涵，为优化生产经营决策、改进生产经营行为提供依据，剖析成本异常原因，落实责任和考核，将成本管控的压力传递到车间段队、班组及一线员工.月度经营分析会要问计于民,在问与答之间，使生产经营变动情况越来越清晰，形成现场及时研究解决生产经营问题和困难的长效机制.三要突出精益管理，创新价值创造的成本管控方法，财务人员要树立一切成本都可控的思想，积极寻求成本管控的创新手段和方法，把经营管理延伸到生产环节，关注优化生产组织，及时跟踪产品销售情况，每月出具产品市场分析简报，预测产品市场走势，分析价格异动原因，为公司制定产品生产和销售方案提供决策依据。

严格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟踪写实.四要突出联动管控，推动财务管理的全面转型，财务部门要转变观念，积极主动行使财务工作的知情权、话语权，突出对成本管控、挖潜增效等工作实施的决策、监管和服务作用.财务部门要由算账型向决策型转变，财务人员要深入基层实地调研，走进一线听取意见和建议，在接地气中增强底气，服务基层.五要突出风险管控，构筑企业特色的经济本安体系，公司要积极组织开展多次经营合规性大检查，全面盘点和梳理典型问题，落实整改措施，保障经济安全.六要突出信息功能，提升财务信息化水平.管理会计应该充分利用财务会计的历史信息和财务管理对外信息的处理，提供支持决策的信息系统和支持管理的控制系统，实现企业价值创造.七要突出能力建设，提高经营团队素质和能力。

四、提高财务人员成本管控能力

财务人员要敢于坚持原则，敢于担当，严格财经纪律，认真把好财务关口,保证经济安全，保证发生业务事项的依法合规，符合财经纪律、规定，对于不合理的，要敢于抵制，不做假账.一定要坚持廉洁自律，对纪律的严肃性和法律的威严要有敬畏之心，心中要有规矩意识、纪律意识、底线意识、红线意识，确保自身的安全，保证单位经济上不出任何的风险.财务人员要善于学习，善于总结，多学习生产知识、经营知识、企业管理知识，抓住轮岗的机会，了解各板块生产管理、工艺环节和成本发生的重点环节，发现并整改不合理的事项.财务人员要不断提高业务素质，增强话语能力，有更多的话语权.各级管理人员也要学会研究财务报表，分析每一项的构成，特别是关注变异项，及时掌握情况，才能给经营管理工作提出好的建议和要求.财务人员要有关口前移的工作理念，发挥财务人员的主动性和经营管理工作的敏锐性、价值创造性，把好投资、决策关，为行政工作提供依据，提高效益.公司要采取走出去和请进来的方式，加大内、外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐，配合人力资源部门，强力推行基础工作达标培训，提高财务人员的基本素质。

五、多元化管控成本

在成本管控方面，以完善班组核算为抓手，向基层传递市场信息，传导经营压力.利用ERP信息化平台，实施财务会计向管理会计的转变，财务人员深入基层进项调研、指导，将财务管理工作由财务部向车间班组延伸，实现人人算账，大家理财，共同控制产品成本.主要生产单位经营负责人结合工作实际，及时总结经营、财务管理工作亮点，分析了存在的不足和问题，提出下一步工作思路，并从如何改进工作方法、提高工作质量方面提出具体可行的工作措施和建议.企业要加强经济核算型班组的创建工作，把成本压力考核落实到每名员工.财务管理工作，从如何把握好财务工作的方向和思路、寻找好的方法和路径、重视好效率和效果三方面创新.要积极落实好公司年工作会精神，坚持追求价值创造和发展效益的核心理念，把提质降耗、成本管控、合规经营、创新发展作为经营管理的重点工作，全面向管理要效益.各单位要结合实际，紧扣公司确定的工作重点和指导方向，查找短板和不足，抓住重点环节、重点部位、重点事项，创新手段，责任到人，措施到位，提升财务工作真正的成本管控能力.加强人工成本管控，适应新常态，公司可依据合理定编、高效用员、兼职并岗、一岗多能的的原则，在全面摸清核实人力资源基本情况的基础上，全面清理不在岗人员，优化人员结构，加强员工队伍建设，提高劳动生产率.深入推进增收节支、降本增效工作.公司经营管理结合工作实际，积极落实相关措施，不断拓宽增收渠道，并细化分解，进行过程监督落实.逐步收缩和清理劳务用工及外委承包业务;牢固树立过紧日子的思想，严格落实费用审批制度;严格执行全面预算管理制度，加强成本过程控制，为公司的可持续发展提供保障.总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，企业在面对市场经济形势严峻，企业利润空间下滑，强化企业成本管理成为企业生存和发展的必然选择.成本管理转变为企业日常经营管理中的一项中心工作.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业生存的竞争能力，只有把成本控制于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的科学管理，依法合规经营，有效控制企业生产经营中存在的风险，提升经济安全管理水平，保证企业正常运转，实现又好又快发展，增强核心竞争力，走向辉煌。

参考文献：

[1]王佳雯。浅谈企业的成本控制与成本管理[J].中国商贸，2011(13)。

[2]张丽。成本控制管理在企业发展中的必要性探讨[J].中国商贸，2011(28)。

[3]李定安。成本会计研究[M].经济科学出版社，2002.

篇2：制造企业成本管控

很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔・波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。

体会二：各自为营，不顾整体

我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。

体会三：将合作伙伴看作对手

在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。

体会四：片面看待企业经营活动

由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。

篇3：制造业成本管控效益分析

目前, 我国制造企业主要采取“离散型”的生产方式。即产品结构清晰 (零件构成都是明确固定的) , 工艺流程简单, 经营模式主要采取根据市场需求尤其是具体订单组织生产。当前的制造企业大多偏向于工艺流程简单的生产。随着市场经济环境的变化以及信息技术的不断引入, 制造企业的生产运营模式也在做出不断调整。

随着市场竞争的日益增大, 成本管理已逐渐成为制造企业实现利润最大化的一种主要手段。越来越多的制造企业已将成本管理提上日程。加强成本管理, 积极探索成本控制措施, 不仅能提高企业的经营利润, 还能有效降低企业的资金占用。制造企业之间的竞争, 归根结底是“价格之争”。而价格之争需要建立在低成本基础之上。因此, 可以说, 成本的高低将决定和影响制造企业的获利能力和竞争能力。制造企业唯有在有效的成本管理基础之上进行降价, 才是一种合理的降价行为。

二、当前我国制造业企业成本管理的有效性分析

(一) 陈旧的成本管理方法有待更新

虽然成本管理一直都是我国企业内部管理的一项内容, 但是成本管理方法与成本管理理论并未及时随着市场经济环境的改变而“更新”, 已无法满足当前企业的发展需求。主要表现在以下几个方面:第一, 当前的成本管理方法较多的是针对单个成本管理方法, 并不是一个独立而有机的系统, 方法彼此间的联系研究较少;第二, 随着信息技术的大量引入, 很多制造企业在面对更新成本管理方法时, 普遍采取“直接引入”的形式, 容易导致对原方法的摒弃。造成成本管理方法不具备连贯性, 管理成本大大增加;第三, 在成本分配中, 对间接费用中的制造费用分配标准较为单一, 多是采取产品所耗费的“直接人工/机器小时”进行比例分配。这种方法在生产少数产品时较为适用, 准确度较高。但随着顾客需求的多样化发展, 以及企业间竞争的加剧, 在“多品种、小批量”的生产方式下, 直接人工费已大幅降低, 研发费用等大幅上升, 原有方法已不适应这种新情况。而且随着信息技术的发展, 智能化、自动化程度越来越高, 生产技术不断革新, 传统成本管理方法已不能满足时代发展需要。

(二) 成本信息在不良利益动机的驱动下容易失真

目前, 我国很多制造企业“官出数字、数字出官”的现象较为严重。很多企业管理者出于个人利益目的, 过于追求企业利润数额。在企业管理上多采用“盈余管理”。很多制造企业在成本核算过程中, 存在任意调节成本和费用的现象, 编造成本资料时采用不真实手法。不仅直接造成企业成本信息失真, 还降低了以成本为基础的各种管理活动的效能。此外, 长此以往, 还容易造成成本管理与成本信息的相关性较差, 使企业蒙受损失。

(三) 成本管理意识应贯穿制造企业全过程

制造企业由于其自身性质和特点, 企业管理者将精力较多的投入于企业生产与市场开发之中, 对成本管理与控制不甚重视, 成本管理意识也相对模糊。而且, 有限的成本管理理念也多是出于财务视角, 围绕企业的生产过程。对成本管理的事前预测与事后管理相对欠缺。实际上, 成本管理涉及企业的多个流程, 比如产品研发、工艺改进、具体制造等。良好的成本管理意识应贯穿始终。也唯有如此, 才能对企业实施全过程管理, 从而提高成本管理水平, 最终实现成本的降低。

三、制造企业成本管理措施探析

(一) 创新成本管理理念

制造企业实现有效成本控制的良好前提是要不断创新成本管理理念, 从意识上入手加强企业的成本控制能力。前文已述, 当前制造企业之间的竞争实际为价格的竞争, 也即成本的竞争。唯有通过有效的成本控制手段方能实现企业利润的增长;同样, 也才能保证制造企业的可持续发展。创新成本管理理念, 首先要做到生产与管理两手都要抓、两手都要硬, 同时在管理中要将成本管理贯穿于产品生产的全过程。其次, 积极开展对企业管理者及企业员工的成本控制讲座, 向员工宣传先进的成本理念, 培养全企业、全员成本控制意识。同时也要在培训中增强员工的主人翁意识, 使其积极投入到成本管理与控制之中。再者, 成本控制范围要进一步扩展, 要涉及产品的设计、生产、供应等各个过程和环节。此外, 制造企业的成本管理理念还应逐渐往企业决策领域渗透, 在企业中形成长期的“战略性成本意识”。

(二) 从日常管理角度入手加强制造企业的成本管理能力

做好日常成本管理工作, 有助于制造企业提高其综合成本控制能力。然而, 日常成本管理, 既普通却又极为难以掌握。而且, 日常成本管理的效果会受到来自于企业内外诸多因素的影响。从日常管理角度入手加强制造企业成本管理能力, 首先需要以“分级管理”与“统一领导”为原则, 以“变动成本”、“资金”、“固定费用”为控制指标, 进行统一核算、分析、考核、评价、控制。制造企业应加强财务部门等各经营管理相关部门彼此间的联系与沟通, 结合企业上一会计年度的经营情况预测下一年度成本数额, 并根据预测结果进一步分解落实至各个部门。并以该结果作为下一年度的考核标准。此外, 制造企业在成本控制中, 应严加关注产品产量、产品质量、物料消耗、人员出勤等实际指标情况, 并将企业利润与个人的劳动生产率进行“捆绑”, 共同作为员工绩效评价的依据。成本控制与分析每月进行一次, 月末编制成本报表, 以供分析与决策。

(三) 从细处做好成本管理工作

笔者认为, 从细处做好制造企业的成本管理工作, 可以着重从以下几方面入手, 即从成本分析、成本考核、成本控制等具体环节分别做好成本管理工作, 详见表4-1。

(四) 成本管控中要突出重点

制造企业在成本管控中, 要抓重点控制环节。从重点入手, “层层突围”, 最终实现对企业成本的全方位、全过程管理。首先, 制造企业应加强流动资产管理。而流动资产中, 制造企业应着重把握应收账款和库存资金。对应收账款要明确债权归属, 月月对账, 减少企业的坏账损失。此外, 制造企业应根据每年的生产计划确定库存资金, 从总量上控制, 并且采取不定期分析, 以保证合理的库存资金额。其次, 要从财务管理角度做好成本管控工作, 充分发挥财务管理只能。要发挥财务部门的部门优势, 保证财务部门对企业成本管理做到事前预测参与、事中控制、事后监督, 以量本利为分析方法, 找出企业利润最高、成本最低的产销量。再者, 制造企业应合理确定成本费用的支出范围, 严格报销审批流程, 强化成本约束, 严格控制成本支出。

参考文献

[1]王晓燕.浅谈企业成本费用的控制[J].湖南财经高等专科学校学报.2012;4

[2]王素芳.浅议企业成本管理[J].山西财经大学学报, 2011;S4

[3]王敏.加强成本管理实施全过程成本控制[J].四川冶金, 2011;1

[4]秦继玉.企业精细管理的实践与思考——以常德烟草机械有限责任公司为例[J].湖南文理学院学报 (社会科学版) , 2011;3

[5]刘娜.成本控制与财务管理目标探讨[J].云南财经大学学报, 2012;S1

篇4：制造型企业目标成本管控浅析

【关键词】目标成本；目标成本管理

一、引言

成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。

二、目标成本管理的含义及重要性

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。

三、目前制造业成本管理现状

1.干部、员工成本意识不健全

近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。

2.企业重成本核算，轻成本管理

目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能

3.标准成本不完善

现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。

4.缺乏严格的成本支出考核体系

目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。

四、实施目标成本管理的建议措施

1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性

目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。

2.确定科学有效的目标成本

目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。

3.切实有效的进行目标成本分解落实

目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。

4.制定目标成本考核管理办法

为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。

五、结论

在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。

参考文献：

[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.

[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.

[3]陈一君，郭耀煌，企业目标成本控制分析，重庆交通学院学报，2003年1月.

[4]李明侠，关于强化企业成本控制若干问题的分析，理论研究，2009年07期.

篇5：成本费用管控提升企业续航力

去年底“八项规定”、“六条禁令”的颁布带来了节俭之风，赋予了勤俭节约新的战略意义。今年春节，中央带头、四方响应，节俭之风吹遍各界：高层以身作则，出行轻车简从，考察餐只有四菜一汤；企业约束三公消费，事业单位、国企年会从简，有些单位甚至连场景布置时的鲜花、盆景都取消了；市民在餐桌上自发开展“光盘行动”，杜绝铺张浪费，致使高端酒店遇冷，营业收入普遍比去年同期下降20%左右……

为何“厉行节约”一经提出四方云集响应，不仅市民期待、国企效仿，连民营企业也纷纷采取措施“跟风”？元年诺亚舟认为，“节俭”中体现的，更多的是“管控”的思想。企业通过“节约”实现成本费用管控，是企业增强管理、提升防御力和抵御风险的一大法门，也是内部控制和提升绩效的有效手段。长远来说，更能够延续企业生命，提升企业续航力。

成本费用管控实现企业平稳航行

“节约成本就是创造利润。”而节约成本是和费用管控分不开的，二者的结合通常会爆发出惊人的能量。让我们来看看邯钢的例子：

1990年邯钢曾经一度陷入经济困局，遭遇行业疲软、市场价格低、减利因素大、成本高等多重困境。但是，邯钢凭借自身优秀的管理水平和普及的“节约”认知，走出了自己的道路：“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制，牢牢地将费用控制在了警戒线之内，甚至通过压缩费用、减少成本达成了“内部目标利润”。

费用管控成了从上到下、全员参与和关心的过程，全方位的为绩效增长带来了空间。通过市场价格“倒推”成本，大到钢水、小到报销单，每一笔费用都尽可能的实现“节约”。例如邯钢在引进高速线材轧机的时候，通过测算只引进了其关键的精轧部分和控冷部分，其余由国内配套制造，大大节省了费用。邯钢实现的利润中，靠消化减利因素、挖潜增效的约占总额的三分之一。

邯钢的成本费用管控将节省的资金投入到技术研发、改造和建设中，使得这些资金实现了良性滚动，不断推动技术进步和企业发展。邯钢三轧钢厂的职工发现，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，相关损失超过6万元。因此，职工自发对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%。

正是借助成本费用管控，邯钢已经进入了上市公司五十强，冶金行业净利润全国第二。元年诺亚舟认为，邯钢经验证明，以“节约”为主线的成本费用管控，已经不再是被动和企业收缩时的手段，而是以“节流”实现“开源”，形成良性循环。资金、技术、效益，成本费用控制的着力点正是塑造企业竞争力的三大关键词，为企业发展提供能源与平稳航行的持久动力。

节约有道

元年诺亚舟认为，企业以成本费用管控实现“节约”，要打组合拳。

首先是科学制度和合理机制的设置。丰田的“零库存计划”提供了精益化管控的思路：丰田公司能将供应配件数量精确到个位，零库存、订单式的生产，杜绝浪费。实施了3年，丰田就已经促使供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，为丰田节约了100亿美元。

在国内，全面预算管理计划、预测、控制、考评的闭环，为企业合理实现战略目标、控制费用节约成本提供了全过程的工具，找出驱动成本的动因。

再者是信息化手段的应用与改进。电子采购、费用管控软件等IT工具应运而生，是成本费用管控的有效平台。以元年E7-CC费用管控系统为例，这款以费用管控提升绩效的软件通过远程处理、动态合算等手段，能够有效提高效率、实现预算管理顺畅沟通，同时解决企业数据分析难、预算执行难的问题。它不仅对费用实行精细管理、精准控制，设置不同级别、岗位和地域等费用标准，还能够“治未病”，通过数据分析解析费用超支动因，在事前就进行预算提醒和控制。

此外，员工自助的使用流程和网上报销模块还能够实现多维管理、实时掌控，交叉审批、预算内审批、超预算审批等多种审批流程也令元年E7-CC能够进行灵活定制和适应。同时，元年E7-CC优异的性价比也令企业能以较为低廉的价格取得令人满意的效果。以元年E7-CC为代表的本土费用管控软件的出现，说明国内企业对成本费用管控的节约作用日益重视。

第三点要注意避免走进误区。在“节约”时一些管理者往往因小失大，不仅没能省钱，反而伤害了企业绩效表现和品牌。近年来屡屡出现的食品安全事件，极大的损害了企业的公信力。中国社会科学院社会学研究所发布的《中国社会心态研究报告2012—2013》显示，从行业和部门来看，人们对商业、企业信任度最低，也从侧面印证了企业如果继续走歪路来节省成本，后果不堪设想。负面形象一旦建立就难以消除，“减肥”可以，但如果是以健康为代价反而得不偿失。砍成本绝不能从砍产品和服务质量下手，否则成本是下降了，同时也会把自己砍得头破血流。

篇6：制造企业成本管控

摘要：采购成本高低直接影响着企业的开支和利润，企业要获得良好发展，必须对采购成本进行有效管控。但是目前我国企业仍然沿用传统采购成本管控方式，导致采购成本远高于发达国家。本文对采购成本进行了全面分析，指出传统采购成本存在的弊端，并提出了有效的改进方式。关键词：采购成本，管控，物流

企业要想得到更好发展，管理水平是重中之重。企业管理的一个重要方面就是进行成本的管控，其中采购成本管控是中心。但是目前我国企业对物流成本和采购成本的管控却很不力。

1，采购和采购成本 1.1概念定义及内涵

采购是指企业从供货渠道获得需要的一定数量和质量的资源，并将其存放到合适的地点。对这个概念的理解有广狭两个方面，从狭义上讲，企业的采购是指企业为了生产而进行原材料采购的过程，从广义上来讲，企业的采购是指企业提高采购过程来获取企业生产所必需的原料和相关服务的过程。与此相对应，采购成本的定义也有广狭之分，狭义上来讲是企业获得生产所需的原材料的成本，广义上来讲，则是指企业在获得原料和服务的整个过程中所支出的财力、物力、人力的总和。

采购成本的管控是企业进行成本控制时最重要的部分，在企业发展整体战略目标的指导下，通过对采购成本进行管控，可以有效起到降低成本的作用，对企业的发展和整体竞争力有着良性影响。在对采购成本进行管控时，企业要对一切耗费进行严格计算，并对存在的问题进行监督和调节，及时纠正出现的偏差，最终达到采购成本降低的目的。

1.2传统采购成本控制方式及当前我国企业采购成本控制中存在的问题 我国企业采购成本控制方式与西方发达国家有一定差距，是因为采用的采购成本控制方式比较落后，因此必须采用更先进的现代采购成本控制方式。

传统的采购成本控制方式主要有这么几种类型：比价采购成本控制方式、订货批量法控制方式、对供应商进行招标的采购成本控制方式、改善运输条件的采购成本控制方式等。这些方式各自存在着弊端，很难达到控制采购成本和企业中成本的目的，也不利于企业利润的提高。除此之外，企业在采购成本管控中还存在其它一些突出问题，下面进行具体分析。

1.2.1企业核算制度存在缺陷

目前我国企业的财务核算制度中普遍都未设立单独的项目来反映物流成本，仅仅是记录下采购成本而已，这导致企业难以对各种物流费用进行全面准确的计算和分析。现在企业核算时，物流成本并非单独列出，而是散见于“财务费用”“材料采购费用”、“管理费用”等环节里面，也不进行单独核算。其弊端是企业管理人员不能很好地确认和分配物流和采购的每一个环节所需要的费用，因而也难以对企业物流成本和采购成本进行精确计算，因而也无法对采购成本进行有效的管理控，结果造成企业成本增加和利润降低。

1.2.2缺对采购成本的综合管控能力缺乏

目前企业对采购成本的管控大多取决于采购人员从相关部门和高层管理人员那里得到指示，只对这两者汇报相关数据，而不是向生产部门和销售部门提供确切的、完整的数据和相关资料，这使得企业无法从全面生产和供应链的角度对采购进行把握，一旦出现问题，只能依赖管理部门的指示，生产和销售部门无法给出相关建议，企业也很难做出有效的降低采购成本的措施。

1.2.3企业信息技术落后

我国传统的采购模式以购买、运输、装卸和养护为重点，对商品配送和流通加工重视程度不够。而采购贯穿生产的所有环节，企业内部管理、企业信息化、物流信息搜集、运输方式改进等也与企业采购成本有直接关系。但是目前我国大部分企业依然采用人工来完成购买和运输过程，电子化和信息化的程度非常低，信息加工和处理手段落后，不能对企业采购的每个环节进行有效监督和分析，无形中加剧了采购成本。

1.2.4我国运输和物流成本较高

我国的运输和物流成本远远高于发达国家，这是由于我国运输业和物流业基础设施落后造成的。我国交通基础设施的完善程度不够，而且缺乏现代运输和配送方面的网络技术，与美国相比，我国货运空载率过半，仓储量则是美国的5倍以上，这造成我国多数企业存货成本高、库存量大和货物周转周期长，这大大增加了企业成本。

2，利用现代管理模式来对企业采购成本进行管控的具体措施 2.1准确进行成本预估与采购成本预算

企业必须提高对成本管控的重视程度，要从预算做起。在立项阶段，就应该对采购的成本进行预估和预算。为做到这一点，企业应该对会计制度进行改革，设立单独的项目来反映物流成本，并为会计部门提供准确、全面的以往采购和物流数据，发表会计核算人员对物流和采购的各个环节进行精确计算，在此基础上根据具体的采购项目制定合理的预算额。

2.1合理选择供货商

供货商的选择是采购管理的一个重要环节，合适的供货商可以减少货物周转的周期，并降低成本，因此供货商的选择极为重要。企业在选择供货商时应该坚持三个原则：数量合理、公平竞争、公开招标。数量合理，实质上也就是供货份额的分担问题。对采购方来说，单一货源会增加原料供应的风险，也无法对供货商进行压价，难以控制采购成本。因此企业应极力避免单一供货商，尽可能选择更多供货商来分担货源。公平竞争，就是为所有符合条件的供货商提供均等的机会，这和公开招标密不可分，一般企业在选择供货商时都是面向市场招标，对于企业来说，公平竞争和公开招标就是让所有供货商在机会均等的情况下进行竞争来压价，使采购企业在保证货物质量的情况下选择最低价格，这样不仅可以降低采购成本，也有利于提高采购质量。

2.3充分利用外部采购环境

主要是对第三方物流的利用，这是指利用企业外部的分销公司、运输公司、仓储方或第三方货运人来执行本企业的物流管理。好处是第三方物流服务的专业人员和技术优势可以使企业降低运输成本，从而达到降低采购成本、提高采购质量的目的。因此对第三方物流的利用，是目前很多世界一流企业在采购方面采用的模式，但这种模式我国企业应用还比较少。

2.4利用更先进的现代采购模式

传统采购模式的弊端我们已经很清楚了，为从根本上提高企业采购质量必须采取更先进的现代采购模式。具体来说，就是采用战略采购模式，加快采购模式创新和完善采购信息化建设。企业要根据具体采购目标，综合利用企业资源，寻找集中于分散采购的最佳结合，并应该借鉴发达国家相关经验，进行采购模式的创新。同时也要加强采购方面的信息化建设，必须建立现代信息系统，与供货企业进行及时充分的交流，了解对方的供货数量和质量，并对信息加以分析，合理选择适合的供货商。

3，结语

我国企业采购成本控制总体而言与西方发达国家有一定差距，这极大地增加了我国企业的采购成本和总体成本，降低了企业效益。为改善这种情况，企业应该进行更科学的采购成本管控，改进采购模式，真正实现采购成本的降低。

参考文献：

篇7：制造型企业如何降低成本系列

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库，

很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(BOM)的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的 BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。

案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。

以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(OA)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。

篇8：制造企业成本管控

近日, “智造的转型”——2012制造业成本管控管理研讨会在首站城市深圳拉开序幕。这是国内管理软件行业领先企业——金蝶, 在两化深度融合背景下, 针对国内中小型制造企业信息化难题, 特别推出的制造业全国巡回管理研讨会。

传统的成本管理, 更多关注显性成本, 如人工成本、材料成本, 却忽视了这些成本只是冰山一角, 组织中实际还存在着众多可控的隐性成本, 如组织成本、协调成本等等;传统的成本管理, 更侧重于事后的核算与分析, 只能被动地应对市场变化, 实现暂时的均衡, 而无法从源头杜绝问题发生。意识到传统成本管理的弊端, 越来越多的中国企业开始认可并应用“目标成本管理”方法。目标成本管理以“锁定企业目标利润”为核心目的, 贯穿企业经营全过程, 它将产品成本由传统的事后算账延伸到事前控制为成本管控提出了明确的目标, 将成本管理由核算型变为核算管理型, 是新市场环境下, 企业降低成本、保障目标利润的行之有效的方法。

篇9：生产制造企业中如何做好成本管控

【关键词】生产制造；成本管控；措施

随着我国经济的国际化发展以及改革开放的不断深化，生产制造企业所面临的生存压力变得越来越大。如何在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，并确保企业经营利润稳定增长成为了企业在当前阶段所追求的经营目标。生产制造类企业要想实现这一目标，强化成本管控是一种必然选择，因为生产制造类企业本身利润就不是很高，只有从生产成本入手，在保持產品售价、稳定市场占用率的同时降低生产成本才能够保证企业的经营效益，从而实现企业的良性化发展。

一、生产制造企业成本管控的难点

生产制造企业由于一些原材料具有资源优势，价格一直居高不下，但由于市场整体行情，产品很实现和原材涨幅相同的销售价格提高，这就给企业保持原有盈利水平带来了很大的难题，使得企业面临严重的生存挑战。因此企业要想实现良性发展就一定要对成本费用进行合理控制，解决成本费用管控中面临的难题。现阶段，生产制造企业在成本管控时面临的难题主要表现在以下几个方面：

1.原材料采购成本日趋上涨

在生产制造企业中，一般原材料成本会占产品总成本的6成以上，个别比较特殊的生产制造企业会达到总成本的70%以上。因此近年来原材料采购成本日趋上涨，严重影响了生产制造企业的成本管控工作成效，制约了盈利能力的提升，影响了企业的市场竞争能力。

2.生产制造环节物料的不必要损耗严重

生产制造企业由于缺少相应的生产规划使得在产品生产时，对物料的管理缺乏严格的规划，加上职工成本管控意识不强，在生产过程中经常会出现滥用、浪费严重等现象，导致产品成本管控的难度较大。

3.产品销售环节成本较高

由于企业存货周转速度比较慢，致使产品库存费用相对较高，同时库存产品数量较大，占用了大量的宝贵资金，加大了企业的运行费用；另外，为了维持企业产品的市场占有率，往往采用赊销的营销手段，导致产品销售后不能及时收到现款，影响了企业的资金周转，降低了资金的使用效率，相应地也会增加资金成本。

二、优化成本管控的具体措施

1.原材料采购成本管控措施

第一，与原材料供应商建立良好的战略合作关系。首先企业在原材料采购时要收缩采购线，争取寻找到和特定材料供应商建立战略合作关系的机会，从而有效降低原材料的采购价格，降低产品的生产成本。企业原材料采购员要和材料供应商就价格进行谈判，把价格控制在最低限度，同时要求供应商定期提供原材料价格波动情况，以便及时实现对原材料的成本管控。

第二，对原材料实行统一采购。可联合其他生产企业共同采购某种原材料，通过规模效应，增强与材料供应商的谈判能力，从而有效降低原材料的采购成本。

第三，优化物流，降低材料运输成本。生产制造企业在进行原材料采购时，可以和其他需要同种原材料的生产企业合作，然后聘请第三方物流公司设计原材料运输线路，等原材料运输到预定地点后，共同采购企业分别取货，从而能够在很大程度上优化物流，极大限度降低原材料采购过程的运输成本，有效降低了材料采购费用。

2.生产制造环节成本管控举措

第一，采用先进的产品生产工艺。根据当前的科学技术，不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。

第二、制定科学的材料使用标准，控制材料消耗。生产制造企业的技术部门要根据具体施工技术以及工艺流程确定每一个环节的材料损耗标准，严格控制物料消耗，减少不必要的消耗浪费。具体消耗标准可以由企业内部技术人员根据工艺流程图，通过精确计算得出，然后根据计算结果编制专门的物料消耗标准，然后让每一个车间贯彻落实。

第三，选择合适的生产材料合理下料。企业在选择材料的时候，要根据具体工艺流程对材料的价格、规格、质量等进行综合考虑，确保能够在保证产品质量的前提下选用最为经济实惠的材料；在下料过程中，一定要坚持节约用料的原则，保证产品质量的同时减少材料的用量。

第四，对人工成本进行科学管控。首先制定科学的生产制度，充分发挥企业每一位员工的价值；其次企业要购进先进的生产设备提升生产过程的机械化程度从而降低人工成本费用；然后对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。

3.产品销售环节成本管控方法

第一，对企业内部资金加强管理。建立行之有效的财务控制制度，实现资金的最大化利用；对于那些一次性所需数额较大的营业费用，实行集体表决的办法，确保决策的合理性；对于生产过程投入的资金进行严格监督，保证资金安全，避免浪费现象。

第二，建立健全财务管理制度，加强对销售产品质量和规模的管控。生产制造企业可以根据自身经营情况制订财务管理制度，明确财务部门的控制职能，对于财务数据要进行科学准确的分析；企业要对产品质量进行严格把关，在保证产品质量的同时大力降低生产成本。另外，企业要对产品在销售过程的存储、运输和销售进行合理规划，在增加销售规模的同时严格控制营销成本，减少资金占用。

三、结语

生产制造企业为了能够在激烈的市场竞争环境下得以生存发展，就要进行严格的成本管控，但在成本管控工作中经常会面临原材料价格居高不下、生产过程物耗严重等情况，让企业面临很大的成本压力不利于企业的发展。为此，在对成本进行管控的时候一定要结合成本费用管控的难点采取专门的管控措施，才能够实现成本费用的最小化，从而提升企业的盈利能力，提升企业的竞争能力，真正走向良性发展之路。

参考文献：

[1]黄薇.关于D生产制造企业成本管理的研究[D].大连理工大学，2013.

[2]杨春燕.如何在生产制造企业中做好成本管控[J].时代金融，2015，03：280+284.