制造企业成本

制造企业成本（精选十篇）

制造企业成本 篇1

常州宝菱重工机械有限公司 (以下简称“宝菱重工”) 主要是为钢厂生产制造各类成套设备 (简称项目) , 项目的设计、加工和安装要求非常高, 管理环节很多, 整个制造周期相当长, 稍有偏差, 都会使整个项目制造成本增加, 产品利润偏低, 企业运行风险加大。因此, 对项目制造成本实行全要素、全过程、全方位的预算管理, 使人、财、物等要素, 营业、技术、生产、管理等过程, 公司、分厂、工段、班组、员工等方面的管理, 都有一个明确的管理和控制目标, 就显得尤为重要。

1制造成本预算管理的思路、内容、流程

1.1制造成本预算管理思路

从项目承接开始就明确各项目的损益, 并贯彻、落实至各相关部门, 力求提供公司的利润。通过将预算划分至每个部门, 明确各部门的目标值, 使各部门能够为了在预算内进行项目的消化, 而主动地制订和改进损益方面的各项对策, 并组织实施, 保证在项目预算内完成各项目。以盈利项目多盈、亏损项目少亏, 保公司总效益实现。

1.2制造成本预算管理内容

制造成本预算管理分项目整体预算和部门责任 (分项) 预算。其主要内容包括:

(1) 将项目 (产品) 成本, 按材料、成品外订、加工、装配、包装、运输等成本要素, 进行分解, 以费用预算的形式下发;

(2) 要求采购、加工、装配等部门对照预算进行控制;

(3) 对项目制造过程中的安全、技术、质量、进度、成本等进行跟踪和分析, 不断进行改善;

(4) 项目完工后, 要进行项目预算、实绩对照分析, 进而支撑营业报价决策。

1.3制造成本预算管理流程

制造成本预算管理流程分预算编制、审批发行、分解控制、调整跟踪和执行分析等。

2制造成本预算管理的环境和前提

2.1预算环境

成本预算管理要取得实效, 须培养相应的管理人才, 建立相应的组织体系, 以营造降低成本的氛围。。

2.2预算前提

承接价格高低和风险大小影响着制造流程展开以及成本预算的有效执行。在项目承接前, 先要进行能力评审, 一般根据用户招标文件和产品特点, 进行技术、质量、交货期等进行分析, 以能否满足客户需求为准则, 体现公司的诚信度和品牌意识;同时, 要组织价格评审, 充分考虑市场风险等因素, 由技术、生产、采购、财务等部门, 对承制范围、制作件与配套件的报价水平, 进行分析、测算和平衡。并按业务类型和金额大小, 分级审核、审批后, 再进行市场投标。在此过程中, 要考虑内部评审和投标报价的时效性、项目实施时间段的行情预测、客户资金支付的时间结点要求, 以及资金时间成本等。以减少投标报价决策失误, 使项目预算编制的前提得到保证。

3制造成本预算管理的策划和编制

3.1项目预算策划

由于项目的生产周期相当长, 涉及管理层次和环节相当多, 有必要编制项目生产的大、中、小日程计划。大日程计划, 由生产部门根据客户交货期要求及内部能力状况, 进行编制;中日程计划, 由项目主管编制项目实施要求及时间结点, 是对大日程的补充和明确;小日程计划由具体实施部门编制本部门的生产工作计划, 是整个项目生产计划得以实施的保证。日程计划的合理安排和有效实施, 有利于制造成本结构的合理化。

3.2项目成本优选

(1) 由于生产任务和内部资源的不平衡性, 使项目的生产组织需在内部和外部之间进行很好的区分, 同时在内部各制造单元之间进行很好的协调和平衡。

(2) 在制造划分的过程中, 须充分考虑综合成本水平, 进行内部制造、委外加工成本比较、内部加工单元成本优选等。

(3) 会同项目经理、技术主管、质量主管等, 参照历史实绩和项目特点, 讨论和提出有效的预算编制和管理建议。

3.3预算编制

预算编制格式如表1所示。

4制造成本预算的控制

4.1材料预算控制

机械加工行业的材料预算控制见表2。其预算控制主要体现在以下两个方面:

(1) 在技术方面, 通过材料改代、工艺改进、科技攻关、效率提高和质量管理等手段, 进行预算控制和成本优选;

(2) 在管理方面, 可以采取对市场行情的动态跟踪、材料比价、招标竞标、签订长期协议、合同审计、财务结算等手段, 进行预算分解和费用控制。同时, 采购实施时间的把握是采购成本能否得到有效控制的关键。

4.2加工装配预算控制

4.2.1 资源价值化

将各加工、装配单元的人员构成、资产配置 (设备、厂房) 、各种变动消耗等, 以年度为单位, 统计历史实绩, 测算新一年总费用预算。

4.2.2 任务时间化

预测各加工、装配单元, 完成一年的加工、装配任务, 需占用资源的时间, 以操作者填写产品工令号的形式, 注明产品的相应时间, 进行历史数据归集和分析, 测算新一年工作总时间预算。

4.2.3 实行工时单价

固定小时单价=新一年总费用预算/新一年总工时预算

4.2.4 时间即成本

产品加工装配成本=产品加工装配时间*相应单价。因此, 在每小时单价已确定的情况下, 要降低加工、装配成本, 控制好时间即可, “时间即成本”得到有效推行。

4.2.5 全要素成本管理

对于全要素成本预算管理, 企业可以通过设定目标, 土壤的改进和组织建立, 致力培养有强烈进取心、有智慧的技能者, 结合实践的技术者, 了解固有技术技能的管理者, 来开展安全、5S、品质、技术、日程等管理, 在强化安全意识、提高加工效率、有效技术攻关、提高产品质量、精细日程管理上下功夫, 并发挥积极有效的团队协同效应, 将产品实际生产时间降下来, 从而将产品的质量、进度和成本控制在预算范围内。即提高了企业的市场竞争力, 也增强了投资者的信心, 结合市场需求, 进行相应设备和资金投资。

4.2.6 现场能力强化

现场即市场, 成本预算管理须在现场得到实质性的改善。因此, 整个企业在生活态度上, 要实现大的转变, 从员工上下班管理、安全和整理整顿管理做起, 鼓励员工在质量、技术和进度管理上, 直视现场、实物和现实, 善于发现和解析问题和不足, 进行各种自觉、自主、自发的改革, 采取对策, 实施改善, 并能在其他部门和员工之间水平展开, 实现技术共享和价值观共享, 认识和理解到QCD管理的优点, 避免重复性问题发生, 从而提高公司的现场管理水平, 切实降低产品成本, 现场能力的强化图如图2所示。

5制造成本预算跟踪和执行分析

5.1成本预测和跟踪

对于每个项目预算能否实现, 各责任部门事先要进行各种策划、工艺优化和手段剖析;事中要将工时和成本实绩要及时进行统计, 同时结合项目进度和产品特点, 进行完成情况预测。如果不能完成, 需组织技术、生产、质量等人员商讨对策, 进行技术、工艺、加工和管理改善, 在安全生产和保证质量的情况下, 实行成本的降低和最优, 并为今后类似项目的实施建立数据支撑。

5.2预算执行情况评价

5.2.1 材料预算执行评价

以实际采购金额不超出预算金额为评价基准, 确有超支的, 须说明理由, 并提供已采取对策。

5.2.2 加工装配预算执行评价

项目预算工时简称HS, 实际生产时间简称HA, 如果预测HA小于等于HS, 由于工时单价是一年一固定, 因此实际时间乘相应单价所得成本, 也就能控制在预算范围内;如遇市场承接价格偏低, 导致预算目标难以实现的情况下, 可在了解确已采取对策的情况下, 进行客观、综合和历史性的分析, 采取人员出勤率、直接率 (8 h内的实际有效时间) , 设备运转率 (机床开动时间) 、切削率 (机床切削工件时间) , 产品或零件加工的吨消耗工时, HS/HA的效率比等指标来进行综合评价。

5.3系统支持和项目分析

由于项目预算、实绩涉及的数据量相当大, 不同层面、不同部门的人员, 都需要及时查询和分析相关的成本数据;要满足跟踪管理和项目预算实绩对比分析要求, 就必须借助计算机系统进行, 包括营业、生产、采购、工艺、工时、成本、费用数据都可以借助系统来完成, 为项目的资金流、物资流、信息流的分析提供支持, 最终形成项目管理和效益实现报告。

6结束语

制造型企业如何降低成本系列 篇2

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库，

很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(BOM)的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的 BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。

案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。

以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(OA)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。

浅析制造业企业成本核算 篇3

一、制造业企业成本控制模式

(一)标准成本控制模式

标准成本控制可分为以下三个环节的控制：(1)在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、生产效率等)处于正常状态下的标准成本，以此作为成本控制的依据和基础；(2)在成本发生过程中，再将实际成本与标准成本进行对比，记录产生的差异。并作适当的控制和调整；(3)在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析研究，发现问题，解决问题，并制定新的标准成本。

(二)作业成本控制模式

作业成本控制的理论基础是：企业产品的成本和价值不是孤立地产生的，成本的发生是由各种资源耗费的活动(或称作业)引起的，是作业消耗资源。每种产品的成本将取决于各自对诸如工艺准备、加工制造等作业的需求量，是产品消耗作业。因而为增加产品价值或减少产品成本，就要消除不必要的作业，重点放在对作业的有效管理上。即作业成本控制的基本思路是通过改变进行作业或使用作业的方式，不断改进企业作业的效率和质量，以达到降低企业成本，提高经济效益的目的。

(三)质量成本控制模式

质量成本是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。其基本程序包括：(1)确定最优质量成本，并以此作为质量成本控制的总目标；(2)建立健全质量成本管理的组织体系。有了质量成本的控制标准，还应建立健全质量成本管理的组织体系，以确保目标的实现；(3)应坚持预防为主的方针。在质量成本控制中为保证一定的质量水平，应适当的增大预防检验成本占质量成本的比重，这样可以减少事故成本的发生；(4)计算和分析质量成本差异。企业应及时计算和实际质量成本脱离预算的差异，并对此分项逐一进行分析，寻找原因，以采取相应措施加以控制。

二、制造业企业不同成本控制模式下的成本核算

前面提到三种成本控制模式均有各自的适用对象，不能说那种方法是更科学合理的。企业应当根据自身情况(比如企业规模、员工素质、信息化水平等)选择适合自身的成本控制模式，并在此模式下开展成本核算工作。

(一)标准成本控制模式下的成本核算

制造业企业在标准成本控制模式下进行成本核算时的工作包括：

1、制定物料清单。该清单包含每个部件的物料编号、数量和计量单位，对于产品成本来说，物料清单决定了哪些材料将被计算进入产品的成本，以及计算的顺序。物料清单中可能会包括一些半成品，这些半成品本身也有物料清单，这样就构成了多层物料清单。

2、明确工作中心。在成本核算中，工作中心是一种抽象的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际的工作中心，如一条生产线，一个装配中心，或者一个车间。工作中心在成本核算过程中很重要，和它相关的功能很多，比如生产进度安排、产能计划等等。对于产品成本计算来说，工作中心是计算人工成本和制造费用的基础。

3、设计工艺路线。工艺路线描述了生产一种产品所需的每一道工序以及执行这些工序的先后次序。除此之外。工艺路线中还包含了每一道工序在哪个工作中心执行，需要哪些材料部件以及其他一些与计算生产期、产能和生产成本相关的技术信息。

4、确定成本中心。成本中心是成本核算中归集和控制成本的组织机构。任何一个工作中心都必须明确地隶属于一个成本中心，事实上几个工作中心可以同时属于一个成本中心。在实际中，工作中心和成本中心的隶属关系通常应遵循能明确成本控制责任和方便成本核算的原则。成本中心有投入也有产出，投入固定资产、人员、水电煤等企业的资源到成本中心，这些作业完成了产品制造的过程，同时也将价值转移到了产品中去。

以上四个方面的工作是标准成本控制模式下成本核算的主要工作，即按照物料——工作中心——成本中心——产成品这个流程进行成本的核算工作。

(二)作业成本控制模式下的成本核算

首先，确认作业、主要作业、作业中心、按同质作业设置作业成本库，以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库。第二，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品，其基本计算程序如下：作业成本控制模式下成本核算一个主要的特点体现在间接费用的归集与分配同其他成本核算方法比较。由于作业成本法是根据作业而非全厂或各个部门归集费用。作业成本法对间接费用的计算更加精确。最后，由于作业成本法认为作业是导致成本产生的真正原因，在这种前提下，就将现行方法下无法直接分配到产品中去的一部分费用，通过确认归属到单独的作业成本库中，使间接计人费用直接化，从而免去成本再分配。可见，该模式下的成本核算的基本思路就是作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业的发生，作业导致成本的发生，即按照物料——作业——产成品这个流程组织成本核算工作。

(三)质量成本控制模式下的成本核算

质量成本控制模式下的成本核算是按照质量成本的构成进行成本核算，而非产品的形成过程。包括两方面的内容：一是预防和检验成本；二是损失成本。所谓预防和检验成本是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用以及为评估和检查产品质量而发生的费用。如质量计划工作费用、新产品评审费用、质量审核费用以及各项检验费用等。而损失成本又包括内部质量损失成本和外部质量损失成本两部分。所谓内部质量损失成本是生产过程中因质量问题而发生的损失成本，包括产品在成产过程中出现的各类缺陷所造成的损失。以及为弥补这些缺陷而发生的各类费用支出，如报废、返修损失等。外部质量损失是指产品销售后因产品质量缺陷而引起的一切费用支出。如支付的索赔费用、保修费用以及折价损失。质量成本控制模式下的成本核算内容与质量成本的内容相吻合，而与前面两种模式下的成本核算显著不同。

三、制造业成本核算的误区

前面三种成本控制模式下的成本核算工作均包括有关企业间接费用的分配问题。在这个问题上存在一个误区，即人们往往把成本动因归结为生产数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量；而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。但是这种做法有一定的局限性，在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低(据统计，约占生产成本的5％～10％)，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。随着现代企业产品中科技含量的不断增加，设计开发阶段形成的成本重视程度的提高，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。而这种成本计算的错误很容易导致企业生产决策的错误。

对于这个问题，制造业企业必须结合自身情况，因地制宜。即在高度人工密集型的生产过程中，对成本动因作这种假定不会严重歪曲产品的成本，甚至还会减少工作量，符合成本效益原则，而对于那些科技含量高，人工成本低的企业中则应当选择其他的分摊方法，如作业中心法或成本中心法等。

参考文献：

[1]张承红，作业成本法的成本核算思维方式，会计实务，2006年第9期

制造企业成本控制研究 篇4

对于制造类企业来说,实行成本战略在某种程度上是企业生存和发展的重要战略。但从历史上看,其控制成本更多是通过提高效率和减少浪费而产生的,但从在目前的竞争环境来说,站在成本优先战略上考虑,如何在维持企业产品质量和服务标准的前提下,控制企业的生产费用和运营成本,而在差异化战略上,如何在产品的整个设计和生产过程中,根据环节对发生的成本进行控制,尤其关键。

一、制造企业成本控制的内涵

传统意义上的成本控制主要是运用一定的方法对企业产品生产过程的中耗费进行控制,在进行科学的测定和计算之后,了解出现偏差的原因,并采取相应对策,从而能够在一定程度上降低耗费,限制成本,实现会计管理目标。

当代的成本控制则不仅强调生产过程,而是在企业运营的方方面面进行全面的。从控制的层面来看,不仅对产品生产过程需要对耗费进行测算和控制,对产品的设计阶段和售后服务所产生的耗费,都要进行控制。不仅控制产品成本本身,也要控制相关的质量成本和服务成本。不仅要对日常成本进行控制,也要控制事前和事后成本。显然,当代成本控制与当代企业管理是完全相适应的,从企业管理角度来说,当代企业不仅仅围绕产品的生产而运作,而是围绕产品的整个运作周期进行,不仅关注产品本身,也关注产品的服务和质量,不仅关注日常的产品生产,也关注对产品的质量进行事前控制和事后监督。

二、制造企业成本控制的基本原则

1、全面控制。所谓全面控制

主要包括几个层面:

(1)首先是打破部门界限,实行全员控制。传统成本控制由某个部门或某个工作组来制定计划和具体执行的做法容易产生权威不够,互相扯皮或难以产生各部门重视的问题。唯有打破部门界限,将成本控制作为企业上下每个部门和每个职工的目标,要求其从本岗位出发,制定控制指标,做到自我控制,监督他人,上下结合,全员调动的目标。不仅领导部门要高度重视成本控制问题,亲自参与成本控制方案的制定,相关专业部门负责监督方案执行,也需要群众群策群力,共同参与建议,参与执行,将成本控制贯穿整个企业上下。同时,建立成本否决制,在制度层面上实现全面控制。

(2)其次是实行全阶段控制,将成本控制贯穿于整个产品的生命周期之中。从产品的设计开始,到试制、生产、销售、售后,整个环节都有应该有相应的成本控制计划和指标。

(3)最后是实现成本控制的全面协调。不允许在成本控制实施过程中,单纯为了节约成本而造成相关其他因素的缺失和降低。也就是说,如果为了降低成本,以次充好或者不思进取,这样的节约成本职能破坏企业的基本生存能力和发展能力。应当是在成本控制下所有因素的全面协调,以实现既能降低成本,又不能影响产品质量和企业研发的基本原则。

2、效益最大化

所谓效益原则,是企业在成本控制中,必须以获取最大效益为基本原则。最大效益既包括经济效益,也包括社会效益。从经济效益出发,企业的成本控制方案本身要符合成本效益,尽量利用企业的现有资源实现要素配置,对于能采用更为精简和节约的方式实现同样目的的,就应采用这样的方式,从而降低成本控制的设计和执行。从社会效益出发,要防止为了单纯实现经济效益,而大肆推行伪劣产品、假冒产品,甚至采用不正常竞争的手法扰乱市场的行为。

3、职责权相称

成本控制必须实现职责权相称。一般来说,在明确了企业成本管理目标后,应将这个目标进行层层分解,然后明确规定每个具体部门及个人应该承担的责任和职权,并将其作为考核的基本依据。职责权相称的重要意义在于,平衡的赋予主体以相应的义务,同时又给予完成这一义务所需的权利,或者赋予实现目标所需要的权利,但同时也给予相应的义务设置,从而实现成本控制目标。

4、物质鼓励和精神鼓励相结合

将成本控制纳入考核目标,对于那些成本控制确有成效的部门或个人,应当给予奖励,以提高其积极性,并为他人作出示范效应,明确不仅生产效率和销售业绩是企业的重要目标,能为企业节约成本,同样能产生经济效益,也就是为企业做出了贡献。为此,不仅应该给予精神鼓励,如进行公开表彰和通报表扬,也应当给予物质鼓励,以进行利益导向。同样的,对于非由于客观原因造成的成本控制效果不佳的情况,应查明原因,如确系主观能力不够、不够重视或未能制定相应措施或措施未到位的,应给与相应处罚,如公开批评或给与一定的物质处罚,以引起当事人的重视和警示他人。

5、例外管理

在实施成本控制中,还要注意抓大放小,抓住主要矛盾,抓住关键成本,对于那些次要的或者说虽然能控制在所花费的成本甚至超过控制这些耗费的,那就应当允许例外,并可以选择性的分配人力物力。

三、制造企业成本控制的程序

(1)首先要确立成本控制的目标。这是企业成本控制的起点和依据,没有目标,也就难以了解成本控制的目的和根源。

(2)制定成本控制的计划。在明确目标,对成本控制的规则应有一个详细的了解,并形成相应的计划,作为实际工作的指导。

(3)建立成本控制的标准。在调查研究工作完成后,应该在形成阶段就建立成本控制的标准,作为判定工作成功与否的依据。

(4)分别目标。将成本控制的目标进行分解,落实到具体部门和岗位上,通过职责权相称,明确每个人的职责,并通过奖惩原则,调动积极性。

(5)成本差异分析。将实际成本与成本控制的标准进行比较,了解成本控制的实际执行情况,及时揭示偏差,以便确定成本。

(6)进行考核评价。通过成本分析,掌握成本控制的情况后,发现目标存在的问题,并给予相应的奖惩予以调控。

四、制造企业成本控制策略

1、引入标准成本控制系统

标准成本控制系统本是泰勒管理的重要产物,目标已成为会计管理的重要手段。制造企业在引入标准成本控制系统时,应该考虑诸多问题。

首先,标准成本法剔除了不合理的因素,主要考虑关键因素,有助于企业人财物的合理安排。依此制定的成本控制的标准,也具有较大的可实现性。

其次,标准成本法目前已成为成本核算的重要依据。在具体的成本核算中,如将标准成本和成本差异分别列示,可使日常的成本核算不受实际干扰,各项成本差异可以另外设置账户进行归集,再期末一次性调整,从而大大简化了日常的成本核算工作。

2、开展质量成本管理

目前的市场竞争,主要关注的是产品的质量优势,对产品的质量成本控制变得十分重要。

(1)寻求质量成本结构的合理性和最有的质量成本水平,建立最优质量管理方案。

(2)企业各部门应重视质量成本控制,落实质量管理目标,作为考核依据。

(3)选择质量成本核算体制,建立质量成本核算制度和相适应的质量成本账户体系,结合财务会计核算体制进行汇总。

(4)对于质量成本控制应密切关注不正常的质量损失和水平变动,分析原因,并及时根据奖惩原则追究相应部门和个人的责任。

五、结论

在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展给企业提供了更好的成本控制的手段。全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。对于制造企业,成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合本企业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考文献

[1]、张磊.基于作业的标准成本管理体系的研究[D].山东科技大学,2006。

[2]、徐玖平,蒋洪强.制造型企业环境成本控制的机理与模式[J],管理世界,2003(04):32-37。

[3]、刘子先等.我国制造企业成本管理存在问题及解决问题策略的研究[J],工业工程,2003,(5).14。

客车制造企业质量成本管理新思路 篇5

质量成本管理是研究组织内如何确定和消除质量损失成本以及如何预防和鉴定质量损失的`一门管理科学.随着内外部环境的变化,客车制造企业应正确理解质量成本管理,以新的思路开展质量成本管理工作.

作 者：李福祥 Li Fuxiang  作者单位：扬州亚星客车股份有限公司,江苏,扬州,225001 刊 名：客车技术与研究 英文刊名：BUS TECHNOLOGY AND RESEARCH 年，卷(期)：2009 33(3) 分类号：U46 F275.3 关键词：客车企业   质量成本管理   新思路  

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浅谈制造企业的成本管理 篇6

摘 要 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

关键词 制造企业 成本管理

成本管理是全员的工作，应该在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。随着市场经济的发展，成本管理的内涵也也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

笔者多年从事制造业的成本管理工作，浅谈一点自己的观点和体会，谨供参考。

一、内部控制成为财务管理工作的核心内容，也是成本管理工作的领军者

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，《企业内部控制配套指引》，指出企业内部控制应当以生产经营活动为重点，假如企业内部控制不当造成资金链断裂，资产流失、经济纠纷等等不良后果，会让企业付出惨痛的各种资源即成本代价。

二、采用新型成本管理模式，实施ERP管理

制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。

新模式下的成本管理，可以通过ERP系统整合企业内部资源，使企业全部业务数据在线处理，对企业内部的各类资源进行规划、整合与统筹，从而减少环节，提高劳动生产率。ERP对成本管理有如下作用：

（1）采用ERP体系可以将各项成本执行情况和差异情况细分到各核算单位，直至基层的班组、个人，使员工的成本意识增强，自觉树立责任意识。

（2）目标成本按层级设置，使生产成本事前有据可依；在成本形成过程中，按照制订的目标计划可随时对比，发现超支还是节约，实施动态监管，纠正偏差降低成本；产成品形成后，企业定期分析和考核，及时总结经验，为未来指出途径。

（3）由于计算机手段的应用和目标成本的设定，使得工序核算、差异分解能尽快进行并找到因素，使会计工作量简化，工作效率提高。

（4）随着各层级责任的确定，平时日常工作大家都有了目标，期末的兑现考核是业绩评价的具体体现，做好了才能让大家心悦诚服，为以后的工作打好基础。

三、做好成本管理的基础工作，细化成本费用标准

制造企业产品品种多，且工艺复杂，成本管理工作的内容显得既广又细。根据经验，可以从如下几个方面入手：

（一）制订科学合理的消耗定额

参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据。典型的机械制造企业，生产工序一般包括铸造、机加工、装配、检验，需重点抓住主要原材料投料定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额的制订和执行，并安排专职统计人员上报每天的投料生产情况及产出情况。这样就取得了生产一线的第一手资料，为准确核算打好了基础。

（二）严格落实资金定额，控制规模和额度

制造企业工艺流程较复杂，资金占用涉及到几个步骤，通常包括储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额、流动资金定额，严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营井然有序。

（三）原始记录和凭证的完整性

涉及产品、产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，单台车床的使用工时和机物料消耗，原料的领料单和投料表，电力和蒸汽仪表的计量，大修理车床的相关消耗单等等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集、分配。

（四）内部价格的制订和执行

原材料计划价格的制订，生产零件的带价结转，产成品库存的模拟计价等应保持相对的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。

四、加强市场调查信息反馈在成本管理中应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

参考文献：

[1]闫玉才.加强制造成本管理提升企业竞争力.会计之友.2007(20).

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理.北京:中国财政经济出版社.2009.

[3]浅谈制造企业全面成本管理.项目管理网.

制造企业成本 篇7

1 构造模型

产品销售成本是当期制造成本与期初库存成本的加权平均, 因此, 产品销售成本与制造成本必然存在一定的因果关系。据此, 通过抽取的样本数据构建以制造成本为自变量、产品销售成本为因变量的一元线性回归模型。表1为某单一产品企业连续24个月的月制造成本与销售成本资料。

设a为回归常数, b为回归系数, x为生产成本, y为销售成本, 则制造成本与产品销售成本的一元线性回归方程为y=a+bx+ε。ε为随机误差, ε∈ (0, σ2) , 因此有E (y) =a+bx。根据样本值估计的回归方程为undefined, 根据最小二乘法原理, 使实际观测值与理论回归值的差的平方和为最小的a和b的估计值为最优, 即:

undefined

对式 (1) 求undefined的偏导数, 按导数求极值原理, 令偏导为0, 得下列方程组:

undefined

解方程组得:

undefined

undefined

Lxy称为xy的协方差之和, Lxx称为x的平方差之和。根据表1的样本资料可得:

undefined

样本资料估计的回归方程为:undefined。

2 回归方程的检验

理论上可证明, 对一元线性回归方程来说, t检验、F检验及相关系数的显著性检验是等价的。该例中采取的是相关系数的显著性检验。

由表1中样本资料可计算出相关系数r, 因为undefined, 经计算可得r=0.996 2。查相关系数的检验表, 当n=24, n-2个自由度即为22时, α=5%对应的是0.404, α=1%对应的是0.515。r=0.996 2, 显然远大于0.515。因此, 可以断定回归方程undefined有着十分显著的线性关系。

3 回归方程的残差分析

理论上讲, 一元线性回归模型的残差具有以下特性, 即回归方程因变量残差的数学期望及残差以自变量为权数的加权数学期望均为0。表2以是根据样本资料及回归方程运用Excel计算的关于制造成本与产品销售成本残差的相关数据。

表2中, undefined表示回归值与实际观测值的残差, ZRE为标准化残差, SRE为学生化残差, 从表2中计算结果可以看出, ZRE或SRE的绝对值均远小于3。因此, 可以断定本文中得到的一元线性回归方程预测数据与实际观测值的残差在合理范围内, 拟合程度比较好。

4 应注意的问题

(1) 回归方程的经济学解释。

文中关于产品销售成本和制造成本的回归方程undefined, 一般情况下回归系数0.987可以解释为制造成本每增加或减少1个单位, 产品销售成本就增加或减少0.987个单位, 可以理解为当期制造成本有98.7%结转到产品销售成本中, 其余留在期末库存产成品中。

(2) 样本容量的选取。

建立回归方程模型时, 选取的样本容量应尽可能大, 样本的分布尽可能分散, 这样才能保证预测误差在一个尽可能小的范围, 以确保预测效果。随着样本容量的增大, 数据处理工作量将会很大, 运用手工或简单的软件如Excel就难以胜任, 即使勉强做了, 也很难达到好的效果。因此, 要用较先进的统计分析软件, 如SPSS、SAS等。

(3) 回归方程应用的一个重要方面是预测未来。

在进行预测时, 如果制造成本的取值范围在样本数据的取值范围内, 其预测为内插预测, 残差较小, 预测的效果较好;如果制造成本的取值范围超出了样本数据的取值范围, 这种预测就称为外推预测, 预测的误差就可能会大, 效果不太好。因为建立的回归方程为直线方程, 从理论上讲, 回归方程并不是严格意义上的直线方程, 尤其是在进行长期预测时, 一定要慎重运用。

5 结语

回归分析是统计学中一个重要的研究变量之间相关关系的方法, 它提供了一套完整、科学的理论体系, 从数据采集、参数估计到误差控制、模型建立都有着严格的规范。随着世界经济的一体化及我国会计制度与世界的趋同, 为了提高企业的生存能力, 对会计信息的要求将会越来越高, 对管理会计的要求将会提高到新的高度。管理会计中经常用到目标控制, 回归分析是目标控制常用的分析工具, 广大会计人员应加强统计学有关知识的学习。

参考文献

[1]何晓群.现代统计分析方法与应用[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

大型制造企业的物流成本核算 篇8

根据《中华人民共和国国家标准·物流术语》, 物流成本可定义为“物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现”, 即产品在实物运动过程中, 包装、运输、储存、流通加工等各个环节支出的总和。物流成本是完成诸种物流活动所需的全部费用, 制造企业的物流成本包括供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本与回收废弃物流成本四个方面。

供应物流成本的构成内容主要包括:订货采购费、运输费、验收入库费用 (计量、验收费用、入库作业费) 、仓储保管费、储备资金利息等。生产物流成本也就是指在这个过程中发生的与物流业务相关的成本, 具体包括:内部搬运费、生产过程中物流设施的折旧、占用的生产资金的利息支出、半成品仓库的储存费用等。销售物流成本的主要构成内容包括:产成品储存费用、销售过程中支付的外包运输费、自营运输设施的折旧、油料消耗、运输人员工资、销售配送费用、退货物流成本等。企业回收废弃物流的成本与特定的企业相关, 如制糖业、造纸业、印染业等, 都要发生回收或废弃物流, 整个回收废弃物流过程中发生的人工费、材料费、机器设施设备的折旧费以及其它各种支出, 都构成回收废弃物流成本的内容。

二、物流成本核算目的及核算对象的确定

1. 物流成本核算的目的

物流成本核算的基本目的, 是要促进企业加强物流管理, 提高管理水平, 创新物流技术, 提高物流效益。具体地说, 物流成本核算的目的可以体现在以下几个方面。

(1) 通过对企业物流成本的全面计算, 弄清物流成本的大小, 从而提高企业内部对物流重要性的认识。

(2) 通过对某一具体物流活动的成本计算, 弄清物流活动中存在的问题, 为物流运营决策提供依据。

(3) 按不同的物流部门组织计算, 计算各物流部门的责任成本, 评价各物流部门的业绩。

(4) 通过对某一物流设备或机械 (如单台运输卡车) 的成本计算, 弄清其消耗情况, 谋求提高设备效率、降低物流成本的途径。

(5) 通过对某一成本项目的计算, 确定本期物流成本与上年同期成本的差异, 查明成本升降的原因。

(6) 按照物流成本计算的口径计算本期物流实际成本, 评价物流成本预算的执行情况。

2. 物流成本的核算对象

物流成本的核算对象应根据物流成本计算的目的及企业物流活动的特点予以决定。一般说来, 物流成本核算的对象有如下几种:

(1) 以某一物流成本项目为对象。把-定时期的物流成本按照材料费、人工费、燃料费、办公费、维护费、利息费、折旧费等费用项目进行归集核算。

(2) 以某种物流功能为对象。即根据需要, 以包装、运输、储存等物流功能为对象进行计算。

(3) 以某一产品为对象。企业在进行物流成本核算时, 以每种产品作为核算对象, 计算为组织该产品的生产和销售所花费的物流成本。据此可进一步了解各产品的物流费用开支情况, 以便进行重点管理。

(4) 以企业生产的某一过程为对象, 如以供应、生产、销售、退货等某过程为对象进行计算。

(5) 以某一物流部门为对象, 如仓库、运输队、装配车间等部门为对象进行计算。这种核算对加强责任中心管理, 开展责任成本管理方法以及对于部门的绩效考核是十分有利的。

值得注意的是, 企业在进行物流成本核算时, 往往不仅仅局限于某一个成本核算对象, 通过会计科目和账户的细化设置, 可以从多角度对物流成本进行核算归类, 从而得到更多角度、更详细的成本信息, 满足企业管理的多方面需求。一般来说, 企业结合自身的管理要求和实际情况, 三维或四维的物流成本核算模式是比较适合的, 关键在于选择什么样的维度作为成本核算的对象。

三、制造企业物流成本的核算方法

1. 会计方式的物流成本核算

会计方式的物流成本核算, 是要通过凭证、账户、报表的完整体系, 对物流耗费予以连续、系统、全面地记录的计算方法。这种核算方法又可分二种具体形式:

(1) 独立的物流成本核算模式

这种模式要求把物流成本核算与财务会计核算体系截然分开, 单独建立起物流成本的凭证、账户和报表体系。具体做法是, 对于每项物流业务, 均由车间成本员或者基层核算员根据原始凭证编制物流成本记账凭证一式两份, 一份连同原始凭证转交财务科, 据以登记财务会计账户, 另一份留基层成本员据以登记物流成本账户。这种计算模式的优点是提供的成本信息比较系统、全面、连续、准确、真实, 但这个计算模式的工作量较大, 在财会人员素质有限的情况下开展起来有相当难度。

(2) 结合财务会计体系的物流成本核算模式

在产品成本计算的基础上增设一个“物流成本”科目, 并按物流领域、物流功能分别设置二级、三级明细账, 按费用形态设置专栏。当费用发生时, 借记“物流成本”及有关明细账, 月末按照会计制度规定, 根据各项费用的性质再还原分配到有关的成本科目中去。使用这种模式时, 在会计处理上, 当各项费用发生时, 与物流成本无关的部分, 直接记入相关的成本费用账户, 而与物流成本相关的部分记入相应设置的物流成本账户。借记××物流成本, 贷记材料、应付工资、现金等资源费用科目。会计期末, 再将各个物流成本账户归集的物流成本余额按照一定的标准分摊到相应的成本费用账户中, 以保证各成本费用账户余额的完整性和真实性, 借记管理费用、营业费用或制造费用、生产成本等, 贷记××物流成本账户。

2. 统计方法的物流成本核算

统计方法的物流成本核算, 是指在不影响当前财务会计核算体系的基础上, 通过对有关物流业务的原始凭证和单据进行再次的归类整理, 对现行成本核算资料进行解剖分析, 从中抽出物流成本的部分, 然后再按物流管理的要求对上述费用按不同的物流成本核算对象进行重新归类、分配、汇总, 加工成物流管理所需的成本信息。统计方式的物流成本核算, 平时不需进行额外的处理, 会计人员按照财务会计制度的要求进行会计核算。在会计期末 (月末、季度末或者年末) , 才进行物流成本的统计计算。

3. 物流作业成本核算

作业成本法的一个重要突破体现在对间接费用的分摊上, 而物流活动中间接费用的发生比例非常大。从而在近年中, 作业成本法被逐渐介绍到物流管理中, 在物流成本的核算和管理领域被越来越多的人接受。传统的物流成本计算, 是企业把物流成本以单一的尺度, 即“计算出平均每个产品的物流成本”, 应用于结算报告、绩效评估或决策分析。如果能够充分利用作业成本法, 则能反映物流作业的变化而计算其物流成本。特别是对于多品种、少批量、多频率物流, 作业成本法的应用将更有意义。随着物流作业成本管理的使用, 可以更清楚地分析造成物流成本增加的原因, 并要求相应的责任人负担相应的成本部分, 并且在物流绩效考核和物流定价中发挥更大的作用。

汽车制造企业成本管理解析 篇9

一、我国汽车企业在成本管理上的主要问题

成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作, 在企业生产经营实践中起着重要作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低, 还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。我国汽车制造企业的成本管理经过多年的发展, 管理水平已经有了很大提升, 但是还存在一些问题。主要归纳如下:

(一) 缺乏全面成本意识

从汽车企业的角度来说, 一款车型的成本构成大体可划分为以下几个部分:采购成本、内制成本、管理费用、税金等。其中, 内制成本细分为辅助材料成本、燃料动力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模检具摊销与维修成本、设备折旧、开发费摊销、废品损失成本等。企业需要对所有成本项目全面、综合考虑, 缺一不可。一般而言, 采购成本和内制成本占整车成本的80%左右, 大多数企业都会重点关注。这恰恰使得大部分企业容易忽视前期投资和开发费用, 这些摊销进入制造成本的隐含部分;忽视销售环节的销售费用、销售者的使用成本等。还有些企业忽视在财务报表中以费用的形式体现并包含在成本项目之中的物流成本、资金成本等这些“隐性”成本。但这些都是切切实实的成本的重要组成部分, 不能也不应该被忽视。

(二) 缺乏产品研发成本管理

新车的生命周期包含了产品规划、开发设计、生产准备、量产4个主要阶段。产品的设计优势, 不仅可以为企业带来竞争力, 还能大幅度降低成本。实际上, 产品的成本在研发设计完成后就已经基本成形, 作为后期的生产制造 (实际成本实现) , 只能在有限的范围内进行成本改善。虽然可以降低生产过程中的损耗, 却很难改变设计留下的先天不足。也就是说, 产品成本的70%~80%是在产品的设计阶段就已经确定的。而目前, 有些汽车企业往往错过在产品研发这个黄金时段进行成本管理, 而将成本管理重点放在量产后, 重视在制造过程中降低成本, 降低成本的基本手段是节约。这种管理方式, 更偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 缺乏全局观念, 难以充分发挥成本管理的预防性作用, 是舍本逐末的做法。

另外, 由于产品研发人员不需要对成本目标负责, 因此往往过于关注产品的性能, 忽略产品的经济性 (成本) 。

1、设计人员认为自己的主要责任是设计满足性能要求的产品和按期出图, 只追求产品性能的尽善尽美, 而忽略了成本。

2、关注表面成本, 忽略隐含成本。

3、设计人员没有充分考虑到产品的生命周期费用, 进而过渡设计, 带来额外的附加成本。

(三) 缺乏整体配合控制

一些汽车企业把成本控制完全置于财务层面而忽视运营层面。成本控制表面上看是属于财务问题, 实为运营管理问题。目前, 大多数汽车企业依靠财务人员去管理成本, 在实施成本管理的过程中, 更注重成本核算, 利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用, 但归根结底成本核算只是成本发生后结果的体现, 绝不能以成本核算来代替成本管理。

成本的发生一定是伴随在企业的研发和制造活动中, 重视成本如何形成, 并做到预先控制和预防才是科学的管理方法。成本高低虽为一种财务结果, 但实际上决定成本高低的在于运营的基本过程, 更要从运营的角度来考虑成本控制, 实施成本的“过程”管理。成本控制不是某一个部门或是某一些领导的事, 而是一个价值链整体配合的过程。

(四) 缺乏市场理念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现, 是企业内部投入和产出的对比关系, 低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务, 这虽然意味着高效率, 但未必就是高效益。一些企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过降低产品成本来追求利润提高, 忽视对产品市场价值的开发, 陷入成本管理误区, 丢失了市场。

如果看起来是在某一方面增加了些费用, 而从总体上使效益有了较大幅度的提高, 这仍然是赢得了成本领先。要把成本控制与提高企业在市场中的竞争力联系起来, 成本控制才不会偏离方向。降低成本是为了企业进入良性循环的发展道路, 如果背离了这一基本目的, 成本控制就失去了意义。成本绝对不是越低越好, 成本降低的同时, 一定要重视产品的成本、质量和市场价值三者的和谐统一关系。企业需要向客户提供的, 不是低价格的产品, 而是能够满足客户需求的价值、成本和质量的商品。

二、加强成本管理的对策建议

成本控制的目的是为了不断地降低成本, 获取更大的利润, 所以, 制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标, 同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程, 费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上, 因此, 要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

汽车制造企业的成本结构如下:

产品成本=制造成本+加成费用+额外费用

制造成本:原材料成本, 采购件成本, 人工成本, 制造过程成本等。

加成费用:管理费用, 利润等。

额外费用:设计研发费用, 包装运输费用, ILVS, 模具等费用。

所以汽车制造企业成本管理方法可以从以下几方面着手:

(一) 优化设计, 控制源头成本

成本决定于设计, 从产品开发伊始就控制成本, 是汽车企业新产品研制过程中所应遵循的首要原则。在产品规划阶段, 根据产品规划书, 设计出产品原型, 把成本降低的目标分解到各个零部件上。分析各零部件, 在满足性能的基础上, 运用价值工程降低成本, 优化设计。如果成本的降低能达到目标成本要求, 就可转入基本设计阶段, 否则还需要运用价值工程重新加以调整, 以达到要求。另外, 还可以采用对比成本的方法, 就是拿竞争对手的产品进行分析, 找出功能相近但设计优于自身的地方, 加以消化应用。优化设计确定后, 就可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本规划工作的分析和评价, 致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求, 就得重新返回设计阶段, 进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下, 才能进入最后的批量生产。有些企业, 很容易更改最初的目标成本, 在设计超出成本时, 考虑的不是如何优化设计, 而是增加预算, 这样的目标成本形同虚设, 最后设计出来的产品也不是性价比最好的。

(二) 过程成本管理

在新车投入批量生产后, 对成本实际值的采集和整理也是非常必要的, 这些数据是成本管理效果的评价依据。量产前, 是形成标准成本的过程, 而量产后, 是按照标准成本生产作业的过程。量产后, 经过半年左右的学习曲线过程, 采集成本的实际发生值, 分析标准成本与实际成本之间的差异原因, 及时改进, 可使实际成本值达到标准值, 并且通过修正定额使标准值更加合理。企业可以对每个作业单位进行剖析, 包括生产流程, 瓶颈工位, 人员安排, 设备OEE等一系列参数, 找出可以优化的项目, 积极努力的采取措施。

(三) 采购成本管理

一般而言, 采购件占总成本的70%左右, 所以对供应商的管理, 供应商的一体化是企业管控成本的关键。但是企业为了实现降低成本的目标, 向供应商提出苛刻的降价要求, 这是降低成本的最大误区。汽车制造企业可以派专员, 到供应商的生产现场去进行指导, 推进改善, 指导的内容也并不仅是降低成本。这种对供应商的帮助推进了供应商成本控制能力的加强, 使其所提供产品的价格逐步合理, 最终实现了从低价格购买到低价格供应的转变。要实现采购成本的降低, 供应商的配合至关重要。为实现供应链共赢发展, 要由仅关注企业内部经营管理向关注整个价值链管理转变。通过整合供应商资源, 提升供应商的能力, 减少供应商数量, 实现资源集中化、规模化。通过平台资源延续生产, 实现规模策略, 摊薄制造和采购成本, 最终实现降成本。

(四) 建立价值工程

目标成本管理的核心工具是价值工程。价值工程 (Value Engineering) 指的是通过团队集体智慧和有组织的活动对产品进行功能分析, 以最低的成本实现必要功能的活动。价值工程可以将合适的、真正重要的功能区别出来, 将不必要的功能明确出来加以剔除, 或者将过剩功能降低到适当水平, 达到价值提升和降低成本的目的。

价值工程主要有3个步骤:首先识别需要进行成本削减的功能, 然后提出成本改善措施, 最后评价并实施切实可行的降成本措施。成本改善措施包括采用新材料、新工艺, 通用化, 轻量化, 结构优化, 剔除过剩功能等。通过开展价值工程活动, 能够更好地处理功能与成本的对立统一关系, 达到成本的最佳配置。价值工程活动开展的最佳时期是在产品的研发阶段, 查清不必要成本发生的原因并在设计上进行更改, 在源头处实现对成本的有效管理和控制。当然, 企业在后续的制造阶段, 也可以不断分析, 提出改善, 优化产品, 这也为下一个项目提供思路与机会。

(五) 建立成本保障体系

成本管理保障体系是为了保证成本管理措施有效、顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范, 以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等, 来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于成本管理的方式进行。

这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身, 而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。如, 建立相应的组织机构、工作流程、节点评价制度、成本激励制度等管理手段。成本管理要以人为本, 形成“人人参与成本, 个个追求效益”的局面。特别是工程技术人员等成本意识比较薄弱的, 更要增强成本意识和素质, 把经济性和技术性很好地结合起来, 这对有效的实施目标成本管理有着非常重要的意义。

总之, 成本优势一直是中国制造业的竞争力所在, 但是随着人工成本、原材料成本等不断上升, 中国企业面临着越来越严峻的成本压力。想要提升竞争力, 企业必须要重视成本管理, 改变传统的会计管理模式, 以达到可持续发展的目的。

参考文献

[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].立信会计出版社, 2000.

[2]中国汽车技术研究中心[M].中国汽车工业年鉴, 1999, 2000, 2001.

[3]洪永福.加强汽车新产品开发的前期策划和成本控制[J].汽车科技, 2004.

浅探制造企业成本管理 篇10

制造业对一个国家的经济发展是非常重要的, 进入21世纪以来, 制造业面临着全球产业结构调整带来的机遇和挑战。特别是2008年国际金融危机之后, 世界各国为了寻找促进经济增长的新出路, 开始重新重视制造业, 就如现在的欧盟, 也包括美国, 大家都在探索新的生产工艺、研发新的项目, 希望通过这些探索和研究能够以低成本的方式把制造业再次拉回到国内。在中国, 随着国家经济不断发展, 许多曾经效益斐然的劳动密集型制造企业如今同样面临着新的挑战, 如何促进制造业的转型升级将“中国制造”转型成为“制造强国”是中国企业需要考虑的问题。

二、企业成本管理

(一) 成本管理的重要性

如何能够增强企业自身的竞争能力, 在全球竞争中立于不败之地?又如何能够使企业保持长期利润最大化、获得长期利益?这些都是在全球化趋势进一步加剧的今天, 每家企业必须要面对的课题。企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本, 而应与企业的整体经济效益相结合, 企业的一切成本管理活动都应以成本效益理念作为其主要的中心思想。纵观世界发达国家的企业成本管理, 无论是作业成本法或是目标成本法, 其运用的都是系统的、全方位的成本管理理念, 只有严格实行成本管理措施, 运用有效的成本控制方法, 才是企业取得经济利益、增加盈利的根本途径和可靠保证, 才是企业发展的关键环节。

(二) 企业成本管理存在的问题

1. 成本管理概念模糊, 缺乏长期战略眼光。

传统制造企业的成本管理更多地关注生产过程中的成本管理, 在成本核算上也只注重对生产部门直接材料和直接人工等的控制与核算, 而忽略了企业整个价值链上其他成本的重要性, 如技术研发、产品工艺设计、物质采购、人力资源、全面质量管理等全过程的成本管理。这样不仅局限了成本控制中资源配置的研究和应用, 也无法合理权衡先进技术与成本经济性之间的关系。此外, 部分企业管理层对成本管理意识也比较淡薄, 只注重眼前利益, 而不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向, 缺少对长期战略的考量。

2. 只注重生产环节中的成本控制。

许多企业只重视生产中的成本控制, 然而决定成本的关键因素是如何做好事前因素的控制, 一个被普遍接受的规则是:在产品的设计阶段, 产品成本的80%是有约束性的, 或者说是已经确定了的。从发展生产的角度来看, 企业应首先把影响成本的决定性因素, 如产品的设计、生产的工艺、生产技术的装备等做好成本控制。

3. 需要创新现有的会计系统与管理方式。

传统的成本控制对象局限于产品财务会计方面的信息, 注重对物料等显性成本的管理, 而不能提供让管理人员制定战略决策的非财务方面的信息, 如各个环节的作业成本信息、供应过程以及销售市场、销售渠道和客户价值等隐性成本的相关信息。只有采用灵活多变的成本管理方法才能满足成本信息全面性的要求, 达到为战略管理提供充分信息的目的。

(三) 成本管理的内容

1. 成本规划。

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境所制定的, 是成本管理工作在总体上的把握, 为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。成本规划的主要重心是产品设计、开发策划和满足客户需求。

成本规划必须从产品“设计”开始关注未来产品成本, 即在产品设计阶段乃至开发策划阶段就开始进行降低成本的活动, 以避免在后续制造过程中产生大量无效作业, 耗费无谓的成本。其次, 成本规划应该将目标成本细分到企业的各责任中心、各部门、各环节, 直至全体职工, 充分发挥各方面的主动性和积极性。最后, 在成本管理中, 为了使企业取得竞争优势, 就要在产品质量、价格、交货期等方面满足顾客的要求, 力求使顾客的使用成本达到最低的同时满意度达到最高, 将全生命周期成本视为必须达到的目标加以实现。

2. 成本计算。

成本计算就是对实际发生各种费用的信息进行处理。企业规模或大或小, 经营性质和项目各有不同, 因而如何确定成本的计算对象, 如何进行成本的核算, 只能依据实际情况而具体分析, 下文会详细介绍几种成本管理的计算方法。

3. 成本控制。

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的活动, 它可以促进企业转变经营机制, 改善经营管理方式, 全面提高企业员工素质, 使企业在市场竞争的环境下得以生存、发展和壮大。

4. 业绩评价。

业绩评价是对成本控制效果的评估, 目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体对成本管理的行为。建立健全业绩评价体系, 加强成本管理的绩效考评。必须在责任会计制度的基础上建立健全成本管理的绩效评价体系, 明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因, 保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性, 从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价, 进一步完善责任会计。

三、成本管理的几种方法:

(一) 标准成本法

标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础, 用标准成本与实际成本进行比较, 核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法, 也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

标准成本法的优点是其充分考虑在有效作业条件下所需要的直接材料费用和人工费用, 以及在正常生产情况下应该分摊的制造费用等因素, 制定标准成本是需要销售、计划、生产、物料采购、制造、设备、会计等企业相关部门的共同参与, 反复磋商后制定的, 所以更具有科学依据, 能够实现企业产品成本的精细化管理, 使企业管理更加科学、规范, 符合企业发展的潮流。

标准成本法适用于标准化管理水平较高而且产品的成本标准比较准确、稳定的企业。如产品品种较少的大批量生产企业或存货品种变动不大的企业。

(二) 作业成本法

作业成本法是指将直接成本、间接成本和辅助材料更加准确地分配到作业、业务流程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。

作业成本法的优点:其一作业成本法扩大了直接追溯到个别产品中的成本比例;其二作业成本法有助于理解个别产品是如何消耗成本的, 以及成本动因是如何产生间接成本的。作业成本法将成本控制的焦点更多地集中于作业的发生、产品的设计, 而不是产品的产量。采用直接人工分配制造费用会导致管理者减少产品中的人工含量, 而作业成本法促使管理者更关心作业中心的成本控制, 减少产品中的成本动因含量。

作业成本法更多地被生产多种产品的工厂采用, 因为这类工厂的产品种类多, 制造费用占产出成本的比重较大, 非常适合使用作业成本法。

(三) 目标成本法

目标成本法是一种以市场为导向, 以顾客认可的价格、质量、功能需求等因素为出发点, 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。在产品与工序设计阶段, 设计人员可以使用目标成本计算来致力于设计方案的改进, 以降低产品未来的制造成本。

目标成本法的优点是改变了成本管理的出发点, 即从生产现场转移到产品设计与规划上, 从源头抓起, 具有大幅度降低成本的功效。

目标成本法在日本得到了最广泛的运用, 目标成本计算与适时生产系统 (JIT) 密切相关, 因为日企相信只有将注意力从成本降低转移到研发设计阶段, 不论是在制造还是在服务成本方面, 都可进一步得到效率的增加。

(四) 生命周期成本法

生命周期成本法是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法, 以此来量化产品生命周期内的所有成本。值得一提的是, 企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力等生产要素, 并组合成一体化的功能单元。因此, 对于资产和劳动力, 同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。

生命周期成本法的优点:其一有利于建立与产品生产有关联的总成本意识, 目的是明确生产阶段的获取是否可以补偿开发和废置的成本;其二有利于综合考虑各项成本, 如环境成本、处置成本等促使企业注意降低或消除这些成本。

生命周期成本法适用于开发设计成本巨大或产品废置成本巨大的企业。

四、结束语

提高企业经济效益是企业的主旋律, 企业的一切经营活动都要围绕增加经济效益这个轴心去转。企业成本管理工作中也应该树立成本效益的观念, 实现由传统成本管理观念的“节约、节省”向现代效益观念的转变, 企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来, 以一种新的认识观———成本效益观念看待成本及其控制问题。此外, 成本费用是发生在生产经营活动中的, 每个经营单位、每个生产环节、每个工作岗位既是成本费用的支出者又是成本费用的有效控制者。只有根据企业自身的情况, 运用科学有效的成本管理方法, 让全员都有成本管理的意识并参与经营过程中的成本控制, 这样才是最有效的成本管理。

摘要：在现代市场经济中, 企业要想生存或谋求发展壮大, 除了拥有先进的技术、雄厚的资本以及杰出的人才之外, 管理在其中起到的作用越发显著, 而成本管理更是企业管理活动中永恒的主题, 成本管理不仅能降低成本而增加利润, 更可以提升企业管理水平, 增强企业的核心竞争力。

关键词：制造企业,成本管理

参考文献

[1] (美) 杰罗尔德·L.齐默尔曼.决策与控制会计 (翻译版) , 第六版, 东北财经大学出版社.

[2] (美) 罗伯特·S.卡普兰, 安东尼·A.阿特金森.高级管理会计 (翻译版) , 第三版, 东北财经大学出版社.

[3]邓长才.工业审计与会计.2008年.