管控机制

2024-05-23

管控机制（精选十篇）

管控机制篇1

导游服务质量问题已成为我国旅游服务质量的一块“短板” (王镜, 马耀峰, 2007) , 严重制约着我国旅行社和旅游业的可持续发展。导游人员是与旅游者直接接触最多的员工, 与旅行社是一个服务整体 (刘芬, 2007) , 是旅行社服务的灵魂 (周仁杰, 2001) 。因此, 导游人员的有效管控关乎旅游服务质量问题的有效解决, 关乎旅行社与导游人员的共赢发展。对此议题, 蔡家成 (1995) 、周仁杰 (2001) 、王镜和马耀峰 (2007) 、刘芬 (2007) 等已经开展了大量的研究。为此, 在汲取这些研究合理内核的基础上, 本文以人力资源管控领域的研究成果为依托, 系统探究导游人员管控机制的主要类型及其特性, 并剖析权变因素对导游人员管控机制选择的影响, 以期进一步系统化导游人员管控机制研究成果, 并更有效地指导旅行社选择导游人员管控机制的实践。

二、导游人员管控机制的主要类型

基于已有研究成果, Snell (1992) 在一项开创性的研究中, 结合行为理论和控制理论, 以满意绩效标准的清晰程度和原因/结果关系知识的完备程度两个维度, 将人力资源管控机制分为输入控制 (input control) 、行为控制 (behavior control) 和输出控制 (output control) 三类。随后, Snell&Youndt (1995) 、廖勇凯 (2005) 等结合自身的研究情景和研究对象, 又进行了更为系统的研究。延承前人研究成果, 本文将导游人员管控机制分为输入控制、行为控制和输出控制, 并从本质内涵、具体内容等角度展开分析。

(一) 输入控制

输入控制的本质内涵在于严格的选拔和培训有助于社会化雇员, 以确保他们具有必备的能力, 并理解和内化组织价值观和组织目标;借助于此, 雇员会视公司利益为自身目标, 并采取相应的行动 (S n e l l&Youndt, 1995) 。具体而言, 输入控制包括选拔和培训 (Snell, 1992;Snell&Youndt, 1995;廖勇凯, 2005) 。通过选拔旅行社挑选到能力和价值观符合企业要求的导游人员, 并通过培训将导游人员转化为内部员工。概言之, 输入控制关注于导游人员的组织社会化, 本质上是事前控制。

输入控制的优点体现在其有助于预防绩效问题。仔细严格的导游人员招募和培训能够预防事后无法补救的无效率。然而, 输入控制仅仅是进行预防管理, 不能保证确实能够产生效能, 实际上也无法事前确认绩效问题。因此, Snell&Youndt (1995) 指出, 输入控制假定忠诚和承诺能消除不一致的利益, 创造一个合作的氛围;输入控制最适用于绩效标准模糊和原因/结果关系知识不完备的情景。

(二) 行为控制

行为控制的本质涵义在于职责被标准化, 并通过自上而下的方式强行实施, 在实施过程中强调程序和方法;无论结果如何, 雇员都得对自己的行动负责;以管理者对雇员行为的观察为基础评价雇员;反馈被用作矫正工具 (Snell&Youndt, 1995) 。具体而言, 行为控制包括标准化的运作程序、行为绩效评价、严密的监督和反馈 (Snell, 1992;Snell&Youndt, 1995) 。严密的监督确保标准化的运作程序按照旅行社预先的设定进行实施, 进而帮助导游有效地响应任务环境。行为绩效评价和反馈则有助于修正可能存在的程序性问题。总之, 行为控制关注于行为的可靠性和效率, 本质上是事中控制。

行为控制的最大优点体现在其直接性上。在极端情况下, 行为控制要求导游毫无疑问地执行旅行社或上级制定的工作程序和绩效标准。当然, 行为控制也有其局限性:其一, 人事监督的成本很高, 这可能会限制控制幅度;其二, 它限制了导游人员的自由裁量权, 抹杀了他们的工作积极性和创造性。因此, Snell&Youndt (1995) 指出, 行为控制通常假定当限制了特殊行动时, 绩效将得以提升;可靠的角色行为会提升运作效率;行为控制最适用于任务环境稳定和原因/结果关系知识完备的情景。

(三) 输出控制

输出控制的内在要义在于企业与雇员共同设定绩效目标, 基于目标实现情况评价雇员, 并建立雇员货币报酬与绩效结果的密切关系 (Snell&Youndt, 1995) 。具体而言, 输出控制包括绩效目标设定、基于结果的绩效评价和报酬控制 (Snell, 1992;Snell&Youndt, 1995;廖勇凯, 2005) 。旅行社和导游人员共同设定导游人员绩效目标, 能够提高绩效目标的科学性、合理性和接受度, 促进绩效目标的有效落实。基于结果的绩效评价使得绩效目标与导游人员评价得以衔接, 并检查目标执行情况。进一步, 通过将导游人员的货币报酬与绩效评价结果挂钩, 旅行社实现报酬控制。一言以蔽之, 输出控制关注于绩效目标及其与货币报酬的关系, 本质上是事后控制。

输出控制的最大优势在于给予导游人员充分的自由裁量权, 能够激发他们的工作积极性和创造性, 强化他们责任心。当发生意外事件时, 导游人员能够调整自身行为, 以有效利用机会和规避风险。此外, 在旅行社缺乏原因/结果关系知识时, 输出控制能为绩效评价提供客观标准。然而, 输出控制是反应性的;在输出控制下, 导游人员承担更多的风险, 由此他们可能倾向于规避风险, 采取相对保守的行动。因此, Snell&Youndt (1995) 指出, 输出控制假定雇员能够灵活地响应和利用意外事件诱发的机会, 并辅以目标管理提高效率, 进而实现绩效目标;输出控制最适用于绩效标准清晰的情景。

综合来看, 输入控制、行为控制和输出控制三种导游人员管控机制, 在关注点、性质、权力分布等方面存在显著差异, 见表1。

三、导游人员管控机制选择的权变因素

作为导游人员管控的主体和客体, 旅行社和导游人员共同置身于开放的环境系统, 致力于协同发展。由此, 可以从环境、旅行社和导游人员三个层面, 识别导游人员管控机制选择的权变因素, 并展开分析。

(一) 环境层面的权变因素

环境层面的权变因素可结合两个维度进行分析:一是内容维度, 通常包括经济、政治法律、社会文化和技术等;二是性质维度, 即不确定性程度, 包括环境复杂性和动态性两个子维度 (Duncan, 1972) , 这也是学术研究和企业管理实践关注的焦点。特定环境要素的不确定性程度越高, 旅行社越需要给予导游人员更多的自由裁量权, 激发他们的工作积极性和创造性, 进而及时响应环境的要求, 由此适宜采用输出控制, 并配以输入控制。反之, 则宜采用行为控制, 并辅以输入控制。

(二) 旅行社层面的权变因素

旅行社层面的权变因素涉及的内容较复杂, 主要有旅行社文化、旅行社管理层成熟度、旅行社规模和旅行社信息化水平四项内容。

1、旅行社文化。

旅行社文化的集权程度越高, 越适宜采用集权型的行为控制;反之, 宜采用输出控制。当旅行社与导游人员具有相对一致的文化特质时, 往往采用行为控制;如果他们之间的文化存在较大差异, 则适宜采用输出控制以弱化双方的直接冲突, 采用输入控制以促进他们之间的文化趋同。

2、旅行社管理层成熟度。

当旅行社管理层有较高的意愿和能力管理导游人员时, 旅行社会更多地干预导游人员的行为和职业发展, 期望实现对导游人员的统一管理和严密监督, 因此适宜采用行为控制和输入控制。反之, 则倾向于采用输出控制。

3、旅行社规模。

集分权理论认为, 当旅行社规模比较小时, 旅行社的业务一般较为单一且集中在少数几个区域, 经营管理复杂性较低, 由此旅行社倾向于对导游人员采用更为直接的控制机制——行为控制, 并可能严格控制人员选拔和培训过程, 以利于最大化导游人员使用效率和获得支撑旅行社持续成长的人才储备。随着旅行社规模的扩大, 业务区域分布分散度提高, 协调控制难度加大, 信息沟通更为困难, 此时需要逐步向以输出控制为主、以输入控制为辅的混合控制机制过渡。

4、旅行社信息化水平。

信息化水平越高, 旅行社越有能力收集和整合诸多导游人员的信息, 提升旅行社关于原因/结果关系知识的完备程度, 由此旅行社越有可能采用行为控制。信息化水平的持续提高可能逐步加深旅行社对导游人员工作绩效的理解, 进而明晰满意绩效的标准, 由此旅行社也可能采用输出控制。在信息化水平适中时, 旅行社通常也会通过组织系列化的培训项目, 提升导游人员对旅行社的认同和工作技能, 并加强与他们的沟通, 也即倾向于采用输入控制。反之, 旅行社则会倾向于采用输入控制, 以期从源头上把控导游人员。

(三) 导游人员层面的权变因素

导游人员层面的权变因素涉及的内容相对简单, 主要有导游人员成熟度和导游人员类型两项关键内容。

1、导游人员成熟度。

在自我管控意愿和能力方面, 导游人员通常表现出明显的差异性, 由此需要旅行社采用不同的管控机制。对既有意愿又有能力的导游, 旅行社倾向于减少直接监控和干预, 将更多时间和精力用于考虑企业长远战略和处理例外事件上, 给予导游人员更多的自由裁量权, 常采用输出控制。对于有意愿无能力的导游, 旅行社适宜通过持续不断的能力培训和有效的人员配置, 实现对导游的控制。对于无意愿有能力的导游, 旅行社适宜通过持续不断的文化理念培训激发其工作热情, 并通过严密的行为控制引导和监督其工作。对于既无意愿也无能力的导游, 旅行社则适宜采用输入控制、行为控制和输出控制为基础的混合型管控机制, 实现对其的全过程全方位的监控, 确保其实现既定绩效目标。

2、导游人员类型。

南开大学旅游学系科研创新小组2003年研究指出, 导游人员可以分为四类:第Ⅰ类, 导游是旅行社的正式员工, 他们既带团又从事旅行社的经营业务和管理工作;第Ⅱ类, 导游是旅行社的正式员工, 只负责带团;第Ⅲ类, 导游仅在旅行社注册, 不算作旅行社的正式员工, 这种关系一般被称为“挂靠”;第Ⅳ类, 导游在导游服务公司注册, 由导游服务公司联系工作和进行日常管理。对不同类型的导游人员, 应该采用不同的管控机制。第Ⅰ类导游作为旅行社最重要的战略性人力资源, 享有较为完备的原因/结果关系知识, 且清楚旅行社对导游人员的行为期望, 能够进行自我管理, 规范自身的行为, 并努力实现绩效目标。因此, 对第Ⅰ类导游, 旅行社无须过多管控, 只须将他们招募进入旅行社, 并进行持续的培训, 即宜采用输入控制。第Ⅱ类导游作为旅行社的核心员工, 与旅行社有相对一致的长期利益追求, 但也存在短期利益冲突, 因此适宜采用输出控制和行为控制混合的管控机制。第Ⅲ类和第Ⅳ类导游作为旅行社的临时性员工, 与旅行社只有松散的联系和短期利益关系, 因此适宜采用输出控制。

基于上述系统剖析发现, 环境、旅行社和导游人员三个层面权变因素的特性转变, 需要不同类型的导游人员管控机制与之匹配, 见表2。须要强调的是, 导游人员管控机制的选择是环境、旅行社和导游人员三个层面权变因素共同作用的结果;这些权变因素本身也不是同等重要的, 对不同的旅行社而言, 其重要性也是不一致的;在现实中, 旅行社往往不会选择单一类型的管控机制, 而是构建以输入控制、行为控制和输出控制为基础的混合型管控机制。

四、结论

综上所述, 导游人员管控机制主要有输入控制、行为控制和输出控制三种, 它们在关注点、性质、权力分布等方面表现出了显著差异;导游人员管控机制选择受到环境、旅行社和导游人员三个层面的权变因素的共同影响。建基于此, 旅行社可以结合自身实际, 系统考察权变因素的状态, 继而选择并创新导游人员管控机制, 实现共赢发展, 并提升旅游服务质量。

参考文献

[1]、王镜, 　马耀峰.　提高导游服务质量的新视角——兼论我国导游管理和研究20年[J].旅游学刊, 　2007 (3) :　64-70

[2]、刘芬.论旅行社与导游员的和谐关系　[J].湖南人文科技学院学报, 　2007, (6) :　79-81

[3]、周仁杰.　导游是旅行社服务的灵魂[J].　旅游学刊, 　2001, 　 (5) :　8

[4]、蔡家成.刍议国外导游管理体制及其成因　[J].旅游学刊, 　1995 (3) :　14-16

[5]、Snell, 　S.　A.　Control　Theory　in　Strategic Human　Resource　Management:　The　Mediating Effect　of　Administrative　Information　[J].Academy　of　Management　Journal, 　1992, 　35 (2) :　292-327

[6]、Snell, 　S.　A.　&　Youndt, 　M.　A.　Human Resource　Management　and　Firm　Performance:Testing　a　Contingency　Model　of　Executive Control　[J].　Journal　of　Management, 　1995, 21 (4) :　711-737

[7]、Duncan, 　R.　B.　Characteristics　of　or-ganizational　environments　and　perceived　envi-ronmental　uncertainty.　Administrative　Sci-ence　Quarterly, 　1972, 　17 (2) :　313-327

管控机制篇2

中研博峰咨询顾问李慧

核心观点

电信运营商的营销目的与服务目的在根本上是统一的，借助合理的管理手段和健全的机制能够有效促进各自工作的融合，从而形成真正意义上的营销服务协同；

营销服务协同主要表现为流程规范、过程指标及经验复用等三大不足，需要重点从这三方面进行机制优化；

营销服务协同机制的运行主要有工作组方式及流程化方式，两者各有利弊，适用于不同的商业环境；营销服务协同机制的实施，使电信运营商的管理效益及经济效益获得大幅提升。

营销服务协同指为了确保营销案的服务质量，通过实施相关机制或举措，控制营销案的服务风险，提升客户感知，以达到营销与服务效益双丰收的目的的协同过程。

在全业务运营时代，随着资本、技术与产品差距的进一步缩小，电信运营商之间的竞争战略将从传统阶段的产品差异化向新阶段的服务差异化过渡，具体表现在产品及业务的研发、商用、营销案上，均需围绕以客户为导向的服务价值观开展，这也是业内在极力开拓的客户服务2.0模式的核心所在。本文聚焦于营销案环节，通过优化营销案的服务质量管控机制，推进电信运营商营销服务协同。

营销服务协同背景

3G时代对营销案的服务质量提出了更高要求，需要通过高效无损耗的协同机制，向客户传递营销与服务高度融合的综合感知。

在３G时代，随着产品与业务丰富化程度的进一步加深，营销推广的手段越发多样，从触点营销、大众营销、分众营销逐步向精确营销拓展，而营销案的职能也越发复杂，从以往的市场份额抢夺、业务产品渗透到现在的客户粘性增强、综合感知提升等，客户的感知在营销案中的重要性越来越强。在多样的营销案中关注并提升客户感知，不仅需要通过营销案内容、产品质量，更需要通过服务质量的传递来达成。当前营销案的服务质量存在诸多问题，引发大量服务投诉，严重影响客户满意度。从一方面来看，运营商推出的营销案纷繁多样、数量庞大、覆盖客户众多，如很多移动省公司全年推出的各类营销案高达上千个，而大型的营销案的客户覆盖面动辄高达几十万、上百万，因此，营销案引发的服务问题对客户满意度具有放大效应，一点点小的服务问题都可能引发大规模投诉。

从另一方面来看，运营商由于先前过度追求营销案的经济效益，对营销案服务没有给予足够重视，服务质量管控环节出现纰漏，引发了较多营销案服务问题。以某省移动运营商为例，在某品牌套餐升级活动中，因强制给客户赠送数据业务并采用逆向定制方式，导致客户强烈不满，影响客户面高达50万。对于上述种种由营销案带来的服务问题及影响，运营商们深表忧虑。只有通过营销服务协同，降低营销案的服务风险，减少客户投诉，提高客户满意度，才能更大程度上发挥出营销案的经济效益。现存三大问题剖析

营销案服务问题引起了运营商的诸多思考，很多移动省公司为此逐步建立了营销服务协同机制，但仍存在较大的优化空间。经过剖析，现在营销服务协同主要存在以下三大问题：

营销案全流程的诸多关键环节存在服务隐患，流程的缺失导致规范的相应缺失。

在流程方面，营销案在营销案上线准备子流程、实施子流程、后评估子流程的诸多关键环节存在服务隐患，主要表现在上线准备、上线确认、实施监测、预警、预警响应、实施后评估以及生成经验库等方面存在优化空间。

在规范方面，由于关键流程缺失，其对应的关键服务规范也存在一定的缺失。规范的缺失，使得营销案服务质量难以管控。流程与规范的关键问题详见下图１，其中灰色表示缺失部分。

营销案实施缺乏过程性服务指标评测。

目前营销案服务质量考核主要体现在结果性指标上，如“营销活动客户满意度”、“渠道满意度”、“投诉满意度”等指标，缺少服务监测指标的综合评测，从而不利于营销服务协同工作持续性的改进和服务营销经验库的积累。

因此，过程性服务指标需要增补，结果性指标需要更细颗粒度的自测调研，并应根据结果动态优化过程性服务指标。过程性指标一般考核流程与规范的执行与标准，通过流程与规范的固化，培养营销服务协同意识，达成营销案服务标准共识，提升营销服务协同效率等。

经验数据库尚未进行常态化管理，经验复用缺乏相应的机制保障。

尽管运营商每年实施上千个营销案，营销案类别也不外乎几大类，即基础业务、３G业务、集团业务、数据业务、资费、终端、促销、服务及渠道营销案等，按理说，可复用的经验较多，但事实上，目前大多运营商尚未建立起常态化管理的经验数据库，导致经验复用缺乏相应的机制保障，不利于营销案服务质量的控制及改进。如营销案管理标准模板共享有待提高、服务营销案例管理平台有待整合、服务营销最佳实践应用有待提升等。

综上所述，营销服务协同主要表现为流程规范、过程指标及经验复用等三大不足，因此，需要从这三大方面着手，建立或优化营销服务协同机制。

闭环管控机制

营销案的生命周期包括营销案上线准备、实施、后评估三大环节，遵循的是事前、事中、事后闭环过程，其服务质量的控制也应该围绕营销案的生命周期开展，以下将对三大环节的营销服务协同流程规范、过程指标及经验复用给予优化。

加强流程的协同性与规范性，并开发相应工作规范。

在图１中提到，流程的协同性与规范性不足主要表现在：营销案上线准备阶段的预评估和确认环节、营销案实施阶段的实时评测和应急处理环节、营销案后评估阶段的服务后评估和经验积累环节。完整的营销服务协同流程应如图２所示，其中灰色部分表示缺失或不完善的流程。

流程是机制的载体，而规范则是机制落地、流程实施的核心手段。针对营销案三大阶段，主要开发三大规范：营销案服务预评估规范、营销案实施监测报告规范、营销案服务后评估规范。

第一，开发营销案服务预评估规范，用于评估营销案的实施准备是否充分，对服务因素的考虑是否周全，是否制定了完善的服务预案。

建立营销案服务预评估规范，需要全面挖掘营销案所涉及到的服务内容以及各类营销案的服务侧重点，分类开发相应的规范标准、服务预警以及预警相应方案，从而有效帮助市场、服务、后台、前台等相关部门对营销案服务规范建立共识，依照规范核查本职范围内的服务准备工作。通过研究，得出营销案涉及的服务重点内容及各类营销案的侧重点如表1所示。

第二，开发营销案实施监测规范，用于监控营销案实施服务质量，提高前后台沟通效率，关注媒体喉舌，及时解决规模化投诉等问题。

实施监测规范一般以前台日报和周报的形势呈现，日报是日志级，周报是统计级。可根据营销案预估办理量的多少，营销案的重要程度，确定是否需要日报，以及需要监测多长时间。一般来说，营销案需要每天监测，根据预计办理量等级动态监测2-4周不等，而大型营销案（预计办理量超过10万）监测6周以上。表２为实施监测记录的主要内容。

第三，开发营销案服务后评估规范，用于评估营销案服务管控效果，优化预评估的准确率，对服务问题形成管理经验值，为后续营销案的实施及管理提供决策支持。下表３为服务后评估规范重点。开发过程性评价指标，内化营销服务协同机制。

通过开发并考核过程性指标，可以加快营销服务协同机制的内化。但需要注意的是，过程性指标的考核是管理的重要手段，却不是目的，过程性指标是为结果性指标服务的，如果阶段性目的已经达到，则过程性指标的存在也就失去了意义，需要根据结果性指标动态调整过程性指标。指标的设置可参考如下：

（1）服务预评估指标

? 服务预评估时间；

? 服务预评估得分结果。

（2）实施监测指标

? 实施监测实施时间；

? 实施监测实施结果。

? 每天核查营销案的执行情况，以及往日问题的解决情况，每周统一研讨实施问题，问题发生后最晚在5天内解决。

（3）服务后评估指标

? 营销案后评估时间；

? 营销案后评估得分结果。

（4）其他标准

? 遵循营销服务协同流程及规范；

? 营销案发生的规模化投诉次数。

开展经验复用常态化管理，提供机制保障。

开展经验复用在于通过深度采集营销案的实施信息，为管理、评估营销案及指导后续营销案提供决策支持。值得注意的是，为了加快经验数据的提炼及实现更大范围的共享，需要把经验复用内置于IT系统，并注重系统的智能化设置。表4为经验数据库的内容框架。

表4 经验数据库

营销服务协同机制运行

营销服务协同机制的运行方式总体上有两种，即工作组方式及流程化方式。从理论上来说，流程化方式利用功能组织进行管理，是比较理想的规范方式，也是未来的发展方向。但如果机制不够成熟完善，流程化方式在某种程度上会影响营销案的执行效率，而工作组方式的便捷特性能迎合营销案的灵活性与时效性，因此，两种运行方式各有利弊，可以相互结合开展。以下将简要说明两种方式的运行原理：

工作组方式：即组建营销服务工作组对营销案服务质量进行全面管控。工作组由市场部门、服务部门、后台部门、前台部门共同组成，市场部门负责营销案的发起与服务质量总体管控，服务部门负责监督与协调，后台部门负责系统支撑，前台部门负责营销案测试。在实际工作中，在完成营销案实施准备工作后，往往由前台部门对营销案进行测试并反馈预评估意见，按时提交实施监测报告，由市场部门与后台部门根据反馈意见对方案内容及系统进行调整，准备服务预案，由服务部门负责过程监督与资源协调。

工作组方式适用于营销服务协同机制尚未成熟的商业环境中，它的优点是灵活便捷，缺点是标准化程度不高。

流程化方式：即在IT系统中内置营销服务流程与规范，严格遵循营销服务协同标准，通过层层工作流，进行营销案服务质量管控。

流程化方式适用于营销服务协同机制较为成熟的商业环境，其优点是标准化管理，可控程度高，缺点是流程审批过程较为复杂，需要多重沟通与汇报，同时会给紧急的营销案带来不便。

营销服务协同应用成效

营销服务协同目前在较多省级运营商中得到广泛的应用，虽然机制及方式各有差别，但无不例外都是为了深度培养营销案服务意识，降低营销案投诉，提升客户感知。在应用过程中，取得了较好的效果，主要体现在以下几大方面：

强化服务意识，提升服务技能。

在营销服务协同重要性的宣贯下，在过程性指标的约束下，业务发起部门、前后台部门的服务意识渐浓，与服务部门的主动沟通意识不断增强，并能主动传导、反馈有价值的服务信息。同时，由于服务意识的增强，各部门相关人员更主动去了解营销案，提升服务短板，把握关键环节，逐步提升服务技能。提升管理效率，加强部门协同。

在营销服务协同机制实施过程中，由于前后台部门、营销案策划与实施部门等对营销案存在的服务问题达成共识，形成“服务共同语言”，在实际工作中更聚焦地核查及解决一些问题，使得营销案管理效率大为提升，部门的协同也更为顺畅，具体表现在部门间召开例会的频率、时长均有所下降；而发现问题的水准与解决问题的效率及效果均有显著提升。

降低投诉率，提升客户满意度。

营销服务协同机制的运行对提升运营商服务效益也起到不小的作用，以某省运营商为例，2008年月均升级投诉同比下降75％，月均普通投诉比同比下降32％，且客户对同一项营销案的满意度在机制实施后有了大幅上涨。

管控机制篇3

近年来，温州市对公共资源和各类国有企业进行了重组，形成了以十大国资营运公司为基础的新的国企管控模式，这是我市国企发展史上的一个里程牌，对还原温州国企功能定位、提升温州国企规模实力，加快加大公共基础设施投入建设等方面都具有重要的意义，是国资领域的重大改革。经过近一年的运营，各市级国资营运公司在助力政府实现服务功能、强化民生保障能力及依托大项目实现大发展等方面发挥了不可替代的作用，如何在此基础上进一步创新完善国企管控机制，实现更好更快发展是一个值得研究的新课题。

1.国企管控模式现状分析

1.1行政化有余而市场化不足

温州市政府将新组建的市级国资营运公司明确定位为公司化运作的政府部门，其本意应是强调国企的公共性和社会责任，目的是要促进国企的规范运营管理及防止国企成为某个部门的利益单位，其要突出的不是国企的行政化和官僚化。但在各国资营运公司从组建、领导班子配备、内设机构设置、日常监管等方面都过于行政化而弱化市场化，对国企管控过细过多，不仅对其内部的岗位科室设置进行规定，而且细化到对其二级经营公司内设部门和中层职数都做了限定。相关部门对国资营运公司的人员机构设置管理偏重机关模式而忽视了企业架构同市场环境的适应性。

1.2人员与薪酬管理过于僵化难以适应发展需求

由于是仿照机关模式管理，目前对国资营运公司的人员是由编办定编定性管理，而且范围涉及其下属经营公司，并且将国企人员参照行政事业单位进行分类，分为所谓的“员”和“工”两种，即职员和职工，职员指从事管理和行政，职工指从事后期、生产及一线岗位等，二者在工资待遇及退休等各方面均有较大差异，并严格限定数量和转换条件。这就造成原本同属于一个企业同一身份的同事被人为划分成两种身份，大家为争得职员身份矛盾丛生，这种人员身份管理思路对企业的发展不仅没有任何实质意义，而且增加了企业内耗和矛盾，并助长了企业的官僚习气。同样，在薪酬管理上，脱离企业实际按行政事业做法照搬照套，只根据级别档次设定工资薪酬一刀切，使得国企吃大锅饭的弊端重新显现，难有激励效果。

1.3对企业的持续盈利与发展能力关注培育不够

以某年为例，温州市国资委对各国资营运公司的利润目标是6.8亿元，但根据各国资营运公司的实际经营状况来估计，可能全年只能勉强做到6亿元，应当说，即使完成了6.8亿元的目标，也只能说明目前我市各国资营运公司的经营效益、规模及盈利能力还是很微弱的，1至7月实现营业收入为93亿元，还不及一个大型民营企业的销售额和年利润。当前各国资营运公司不仅承担着大投资大建设的重任，而且还要负担公益项目，如果没有稳定可持续的盈利能力和可观的利润支撑，最终将无以为继，因此关注培育各国资营运公司的盈利能力，创造利润点应是国资管控的核心工作。

2.创新完善国企管控机制建议措施

2.1强化董事会建设，弱化行政性管理

通过建立强势董事会实现对国资营运公司的有效适度管控，目前各国资公司董事会成员中均有政府委派的公务员作为独立董事，这些人代表政府对企业的日常经营管理进行监督，不在企业领取额外补贴，斩断了他们与企业的利益纠葛，保证了监督的公正性，是一种成熟的合理的做法，但同时要防止委派董事因收入与国资公司业绩无关而积极性不高或怕承担责任而一味否决的问题，因此要建立根据经营状况对委派的董事实行奖惩的制度，将外派董事所在的国资公司的经营业绩、发展状况与其个人的组织考核奖惩挂钩，并对外派董事履职情况实行专项考核检查及更替，激励外派董事更好的履行职责。同时要真正做到决策层与经营层的分离，规定除总经理外其他人不进董事会，并在董事会下可设人事、薪酬、审计等各专业委员会监督管控国资公司。

2.2以市场为导向改革人员及薪酬管理

考虑到新组建的国资营运公司人员平稳过渡和安置的需要，现有经营管理层可由合并企业的原领导组成，但最终要借鉴职业经理人制度，对国企的董事会成员可由政府委派制定，体现管控及监督职能。但在经营班子的选拔方面要逐步改变目前的任命制和行政级别制，通过市场选拔人才，取消行政级别，其薪酬与市场接轨。对国企经营班子的招聘要在现有的挂牌招才基础上深化，即在规定的时间内完成目标工作的则续签聘用合同，同时约定新的经营目标，未完成的走人，以此延续类推。以改变目前在目标任务时间期内拼命干，一旦完成转正后容易懈怠的弊病。将经营班子成员视同职业经理人进行管理，通过每期的经营目标任务完成情况决定是否续聘，而无所谓工龄、贡献、级别一说，但核心要通过市场化的待遇来吸引人才。

2.3强调投资和效益并重，注重资本的效率

在现有每月各国资营运公司投资及项目进度排名的基础上，增加企业经营状况月度排名，指标内容要包含营业收入、成本率、利润额等项目，目的是让公众对国资公司的经营状况和经营能力有了解，以考察国资公司的持续发展能力和后劲，也促使国资公司更注重收入、成本、利润等基础问题。通过对资本效率的监督促使企业去开辟挖掘新的利润增长点，解决投资和效益不平衡的问题。同时对各国资公司现有的国有资源（包括不动产）进行摸底调查，重点是测算经济效益和产出，通过国资营运公司间经营能力的竞争激发国企的经营意识并实现国有资源的最大效益。

3.结束语

通过上文结合温州市在国企管控工作中的实践运营遇到的突出问题，并剖析现状，提出建议措施。我们可以看出从根本上解决国有企业存在的问题，必须继续深化国有企业的改革，落实科学发展观，完善现代企业制度，促进国有企业经营管理思想的转变，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力，改善管理方式的目的，以促进国有企业管理水平的提高的和企业全面的发展。

管控机制篇4

1.1 专业管理的理念或策略

长期以来, 部分领导和管理人员由于这样那样的原因, 不清楚本单位作业班组工作情况, 不清楚作业中的风险, 一问三不知的情况在一定范围内存在。虽然有领导和管理人员明白到岗到位标准, 但经常的情况是, 督察具体现场由当天领导安排, 或者看管理人员的心情, 存在着随意性。

自国网公司、省公司开展“两抓一建”风险管控年活动以来, 绵阳电业局狠抓作业风险管控, 通过邮箱收集各单位作业情况, 并进行风险评估和分析, 来达到风险管控的目的。

为了更进一步改进工作, 强化生产作业全过程管理, 经研究, 绵阳电业局建立生产任务报送系统, 进行生产任务统计、风险评估、作业网上公布等工作, 对作业变动、完成等情况能够及时查询, 并能统计各班组一定时期的工作情况。统计到得生产任务, 电业局在周协调会上进行风险分析, 及时发布风险预警和安排到岗到位人员, 在安全风险防控上发挥了极其重要的作用。 (见图1)

1.2 专业管理的范围和目标

工作范围:绵阳电业局管辖范围内所有供电局 (控股公司) 、专业车间, 以及供电局 (控股公司) 、专业车间的所有生产班组, 属我局人员进行的作业, 包括大修、技改、基建等施工, 以及计划性消缺等工作需要上报, 另外, 在局辖设备上, 有承发包关系的外单位施工作业, 如设备防腐、土建施工、农网改造等施工作业也需要上报。

人员范围:分管局领导;局安监部、生技部、农电部、基建部等安全生产监督和保障系统;供电局 (控股公司) 、专业车间的生产领导和管理人员;生产运行维护班组。

专业管理目标:解决生产班组工作计划的随意性, 落实生产作业安全风险评估与领导和管理人员到岗到位要求, 利用网络平台, 实现当天工作任务公示、后续工作查看等功能, 提升安全管理水平。

1.3 专业管理的指标体系及目标值 (见表1)

2 专业管理的主要做法

2.1 专业管理工作的流程图

(见图2)

2.2 主要流程说明

2.2.1 班组填报作业周计划

在每周最后一个工作日上午10点前, 根据施工进度、停电情况以及设备运行维护等情况, 各单位班组登录生产任务报送系统填报本班组下周工作计划。 (图3)

2.2.2 审核工作计划

供电局 (控股公司) 、专业车间管理人员在每周最后一个工作日上午10～11点, 各单位生产技术管理人员登录系统, 对本单位班组报送的生产任务周计划进行审批, 并填写督查状态等信息, 完成后报送到电业局。生产任务报送系统分层管理, 各单位只能查看本单位的周计划任务。

2.2.3 上报

各单位审核完成后上报到电业局。

2.2.4 统计分析

在每周最后一个工作日上午11点后, 局领导、生产、安监等部门相关管理人员登录系统, 总结本周生产作业情况, 浏览并评估下周工作计划中的风险。

2.2.5 风险评估

在每周最后一个工作日下午14时30分, 电业局组织召开生产安全周协调会, 协调会由局分管领导、安监部、生技部、调度中心、发策部、基建部、农电部等部门领导和相关专责参加, 对收集到得作业计划进行风险评估, 并安排到岗到位人员。

2.2.6 风险预警

生产作业中对电网有造成大型操作、大型或特殊作业等高风险作业, 编制安全风险预警书进行发布, 并在安全生产周评中进行通报。

2.3 确保流程正常运行的人力资源保证

在该风险管控机制中, 各生产班组要设置兼职的作业计划统计填报专责。各供电局 (控股公司) 、专业车间生技或安监人员要设置一名管理人员, 对本单位作业计划进行审核并上报。电业局要设置巡查大队进行现场监督检查。

2.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

2.4.1 绩效指标

在该风险管控机制中, 主要对生产任务报送的准确性、计划的刚性和到岗到位情况、应急情况进行考核, 主要指标如表2。

2.4.2 管理考核方式

(1) 安全监察部每周收集各单位生产作业计划, 每天早上参加早调会再次收集各单位当天工作计划进行核对, 有差异的问明情况记录在案, 每季根据考核制度提交绩效管理委员会进行最终考核。 (2) 对被检查单位发现的问题按照相关规定进行考核, 有违章行为的必须坚决进行考核。 (3) 对相关职能部门和单位安全管理不到位、巡查工作不认真的情况, 在绩效考核周期内, 向电业局绩效管理委员会提出考核意见。

2.4.3 相关规章制度

《四川省电力公司安全生产奖惩办法》、《绵阳电业局安全生产奖惩管理办法》、《绵阳电业局绩效管理办法》、《绵阳电业局关于加强生产作业计划报送工作的通知》、《绵阳电业局领导和管理人员安全职责到岗到位管理办法》、《绵阳电业局安全巡查管理办法》等相关制度和规定。

2.4.4 专业管理信息支持系统

在该风险管控机制中, 主要有以下支持系统:

(1) 生产任务报送系统。该系统有以下三个特点: (1) 网络化, 基于网络开发, 使用者不需要下载客户端, 直接登录系统进行操作, 所有数据存储在服务器中; (2) 分层管理, 各单位只能看本单位的数据, 避免无用数据和数据量繁琐; (3) 灵活性, 应用统计功能是, 可设定选项, 只选定有用信息; (4) 滚动显示当天工作任务, 满足反违章工作需要。

(2) 安全教育平台。该平台能滚动显示全局工作任务, 不需要登录就可访问。 (见图5)

(3) 安全预警短信平台, 根据现场工作内容和天气变化情况, 及时向局领导、相关职能管理部门人员、现场工作人员通过移动短息发布安全注意事项和下达到岗到位要求。

3 评估与改进

3.1 专业管理的评估方法

风险管控体系可从人和设备进行评估风分析, 以表3说明。

整个体系的运行需要人来操作, 录入、审核、风险评估等基础工作, 不仅仅与人的积极性有关系, 还与人的知识结构、掌握的熟练程度有很大的影响。要使工作顺利推进, 必须需要领导重视, 班组人员自觉使用, 同时还需要任务报送系统界面友好, 系统要易用、好用。在电业局的强力推动下, 目前各单位、班组应用情况较好, 其余的关键因素如网络覆盖、录入不友好等等关键因素和一般因素在今后的工作中不断完善和改进。

3.2 专业管理存在的问题

(1) 要确保生产任务录入系统界面友好, 录入方便。电业局在搭建该系统时, 反复修改字段定义, 最终达到能用的目的。但在导入的过程中, 仍然限制过多, 导致大部份需要逐一录入, 增加班组工作量。

(2) 风险评估过多依靠个人知识结构。在对作业风险评估时, 需要依赖管理人员的风险掌握程度和电网熟悉程度。目前采用各相关职能分别来分析解决该类问题。

3.3 今后的改进方向或对策

今后对生产任务报送系统进行完善, 引入风险评估和班组承载力分析模块, 填报完生产任务后, 能够自动分析出该项作业的风险, 同时能对班组作业进行控制, 防止作业较多的情况。

管控机制篇5

建立企业舆情内部管控机制，保障邮政和谐发展党的十六届四中全会明确提出要“建立社会舆情汇集和分析机制，畅通社情民意反映渠道。”党的十七大进一步强调要加强和改进宣传思想文化工作。要深入开展调查研究，了解新情况，研究新问题，总结新经验，使宣传思想文化工作始终符合时代要求和人民期待。就我们邮政企业而言，要认真贯彻落实好这一重要精神，就必须及时准确掌握员工舆情动态，建立健全员工舆情动态管控机制，形成科学的舆情快速反应和应对能力，努力提高调查研究和分析问题的客观性、针对性和实用性，为企业提供决策科学依据，解决员工实际问题。舆情是指在一定的社会空间、历史阶段内，社会群体对某些社会现实和现象的主观反映，是群体性的意识、思想、意见和要求等的综合表现。舆情信息管理工作，体现了党的群众路线、根本宗旨和执政理念，说到底这是一个世界观、群众观问题，对管理者来说，本质上是管理理念、管理根基问题，是对待群众的态度问题。胡锦涛同志多次重申，要做到“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”，“坚持把群众情绪作为第一信号”。在企业改革发展的进程中，企业员工对企业现实和现象，对生产经营、改造扩建、领导作风、企业管理、个人收入、福利待遇等等，也会有主观反映。

管控机制篇6

加强U型钢卡子复修管理实现节能降耗的管理内涵

以安全至上、质量第一为指导思想，以精细化管理为目的，巩固和夯实基础管理，进一步提高管理水平，严把质量关，以达到提高公司的经济效益，促进企业管理升级的目的。细致的劳动分工，需根据机器的设备要求，合理的进行分工和组织协作，各个加工过程，各道工序以至每个人的活动，都能与机器的运转协调一致，只有这样，生产才能顺利进展；加强对加工的设计和制造的过程管理，减少对不合格产品造成的种种隐患，是为这次管理创新的目的。

加强U型钢卡子复修管理优化成本管控的主要做法

为节约材料和资源上的浪费，同时改变职工的思想观念，必须要加大管理力度，强化科学管理，不断拓展U型钢卡子的回收利用空间，更改管理模式，激励全厂上下职工要统一思想树立团队精神，不断增强挖潜增效、节支降耗的使命感、责任感、致力创新、尽力降低成本；为此，主要从一下几个方面具体操作：

1、加强组织领导。由于受以前陈旧管理方法和传统管理模式的影响，导致职工长期处于懒散的状态，等、靠、要思想的现象普遍存在，对于U型钢卡子的修复效率相对底下，废旧的零配件虽大多可以复修使用，但做工复杂，耗费的人力物力较大，并且大多靠购买高价新U型钢卡子来满足生产所需，加上部分职工对质量标准化工作的认识存在偏差，认为实行精细化管理、降低管理成本和材料消耗、只是走走形式，视为形势工程，与职工没有任何关联，从根本意识上没有很好的领会应如何改进生产管理模式，因此急需对现有U型钢卡子的生产管理方式做进一步的改进和完善。U型钢卡子管理工作做为管理升级市场工作组成部分，须由领导牵头，由主管人员按工作范围进行督促，并制定出合理的管理目标。

2、加强监督监管。为了保证产品质量，防止不合格产品出厂，机修厂成立了质检小组，不定期的对产品进行质量抽检、检验，对提高产品质量取得了显著的效果。用职工身边的实际情况作为说服教育的重点来激励员工，主要是再造管理流程，对班组的管理工作要充分进行梳理，有步骤、有计划、有阶段地改进，减少对工作程序的复杂化，对需要管理的工作程序进行细化、深化。积极完成此项任务。加强对卡子的管理，有利于市场化管理的进展，对于这项工程能不能顺利完成，主要看我们的监管是不是到位，具体做法是否落到实处。

3、改变U型钢复修工艺。为改变这一现状，机修厂职工经过多次潜心研究和试验，终于研制出一种复修U型钢卡子模具，采用废角料和废U型钢料加工而成，此项目安全可靠，设计科学合理，拆卸轻巧方便，技术含量高，能承受压力为31.5兆帕，具有广泛的应用与经济价值和很高的推广价值，大大改善了以前的落后方法，延长了卡子的使用寿命，降低材料成本，达到了预期效果，同时也为公司减少了一项开支，避免了物质浪费现象再次发生。

实施效果

按照内部市场化精细化管理的要求，根据现场的实际工作情况，制定复修卡子的管理制度，方向明确，以前对这方面管理不到位，造成卡子材料方面的浪费超标，不仅浪费了人力物力，还造成管理混乱，经过制定相关管理制度，有效地制止了浪费，仅仅U型钢卡子每月可为公司节约成本47080元，螺丝节约3745元。生产也有了明显的变化，杜绝了材料丢失浪费现象的发生，为公司取得了良好的经济效益。安全质量标准化是煤炭企业生存和发展的命脉，也是提高企业核心竞争力的关键，直接影响企业的兴衰成败，所以说，U型钢卡子的管理是推进创新管理的很好例子，作为一个企业必须有一个先进的科学管理模式，只有这样企业才能生存、发展、壮大，才能跟上现代化企业发展的新形势。

试论集团财务管控的有效机制篇7

一、集团财务管控

资本是集团公司内部的连接纽带, 集团成员以财务角度实现管理与控制的一体化, 才能维护集团整体的经济利益。集团财务管控有利于对组织优势的维持, 通过资源优势的聚合实现集团发展的战略目标。集团财务管控以获取现金流和财务信息为核心, 将资金作为集团运作的保障, 有效管控现金流并确保集团运作的资金安全, 在维护利益的同时提升资金使用率, 遏制违背集团战略目标的项目投资的发生, 从而避免了集团资金成本的浪费[1]。集团财务管控不仅要实现财务管控的目标, 基于管控手段及思路的制度化建立, 对财务管理活动进行约束;同时需结合内外管控, 以符合集团实际要求的管控方式对集团的管控环境进行改善, 实现集团有效的运作和发展。在集团财务管控机制的运作下, 会计核算体系得以统一建立。集团各部门统一账目管理, 确保了会计系统和有关政策的一致性。此外, 集团财务管控有利于运营资金的科学管理, 对集团财务进行预算和调整, 同时对预算的执行进行监控, 能够提高资金的使用率, 保障了资金的高效管理。

二、集团财务管控现状

1. 管控主体不完整

目前, 集团对财务管控的主体认识不够全面, 其总公司与子公司的产权无法取代原有的行政隶属关系。由于集团的扩张组建建立在原有行业的基础之上, 延续了传统的行政权力, 使得投资者无法确切落实集团决策和监督权力。

2. 管控缺乏主动性

财务决策被集团制定后, 往往任由财务活动自行发展, 缺乏对资本运作的控制。集团在考察经营情况方面缺少了标准及对比模板, 预算的制定不够完善, 无法准确了解集团阶段性任务的具体情况, 逐渐削弱了控制作用。当各项指标与预算标准出现差异时, 实现财务的控制则需要消耗资源, 影响了集团运作的效果。因为缺乏财务控制的有效性, 管控力度逐渐被削弱, 不利于集团效益的实现。

3. 激励约束不足

集团降低代理成本, 对总公司与子公司的利益冲突进行协调, 实施财务管控的过程中会出现两种状况[2]:一是设定严格的约束条款, 对资金的使用权限进行限制;二是依赖激励措施, 任由资金支配。严格约束控制会降低集团成员的积极性, 而任由资金支配则会导致集团成员为了利益目标产生逆向选择。

三、集团财务管控的有效机制

1. 财务管控权限的配置

从治理财务的角度出发, 对集团内部财权的配置进行重构, 对财务管控的完善有着重要意义。随着集团优势的进一步发挥, 集团的最大化价值也将会实现。所以集团必须建立具有社会化和专业化的董事会制度, 同时对设立的专业委员会予以特定的财务决策权[3]。为了增强集团成员的联系, 提高成员的积极性, 可以给子公司的负责人提供决策参与的机会, 使其能够贯彻落实集团决策和方案。

2. 集团财务战略管控

集团财务的管控要着眼于企业的长远利益, 集团必须有自身发展的长远计划, 对对应的战略目标进行制定, 为财务管控的运作设定轨道。当今社会的发展繁荣, 技术更新速度很快, 环境的变动瞬间转势。因此财务的控制必须对当前环境进行分析, 并对未来的变化趋势进行预测, 分析集团发展所要面临的机遇和挑战, 制定集团财务管控战略目标。

3. 财务制度的完善

集团构建财务管控体系必须做好制度建设, 对统一的财务制度进行建立, 实现集团内部财务运作的制度管理。统一财务管控制度, 要求母子公司共同执行, 这样集团管理所属成员才会有据可循, 一定程度上确保了财务信息的质量, 集团决策的正确性得到提升, 使财务管控得以落实。

4. 控制人力资本

使用人力资本是运用其知识和技能, 通过经验积累可以逐渐增加人力资本的价值。人力资本与其所有者之间的联系非常紧密, 具备有抵押功能[4]。从某种程度上讲控制人力资本比控制财务资本更加重要。人力资本的控制主要在于激励与监督机制的施行, 财务控制机制设计过程中必须对员工个人因素进行考虑, 结合员工接受控制的主动性与被动性, 逐步实现财务管控效率的提升。

四、预算目标管理激励机制

1. 实施全面预算管理

多数集团的发展领域属于市场风险较高的行业, 进行财务控制非常必要。实现财务管控的良好效果, 就必须借助代企业管理工具对集团战略规划、目标管理绩效考核、风险控制的实现进行量化, 逐步实现对预算的全面管理。集团应根据自身的经营特点对全面预算管理进行构建, 明确预算战略目标并根据目标对预算草案进行编制, 由集团董事会批准后逐渐推行。

2. 预算目标管理的设定

施行全面预算管理其核心是预算目标的设定, 集团成员经营管理目标在于量化预算目标, 集团成员进行绩效考评需要借助预算执行结果作为基础和依据, 根据预算目标管理的内容, 集团总部可以对相关财务指标标准进行设置, 合理评价目标体系的有效性, 对执行目标管理的结果有着重要的影响, 作为集团总部必须考虑不同因素的影响状况, 设定相关标准完成对预算目标的管理。

3. 经营责任状和绩效考核

集团企业可以与各成员企业签订经营责任状, 其内容包括目标管理的指标及奖惩措施, 批准预算草案后即可签订经营责任状, 以此避免激励机制的形式化。作为财务管控的延伸领域, 绩效考核的实现有着重要意义。集团根据预算执行结果考核成员企业, 而成员企业借助预算管理指标对部门员工的激励工作进行控制, 同时根据责任状规定及考核结果兑现集团企业的奖惩承诺。

五、结语

集团制定财务管控机制时可以结合对战略、组织、制度的控制来确保财务控制系统的运行。财务管控的实现以战略控制作为前提, 在组织控制的基础上, 基于制度控制的核心建立财务管控的有效机制。这就要求集团需要对自身的战略目标进行设定, 通过战略目标的指导对集团预算控制目标进行设计。同时设置集团成员的组织结构, 构建财务的治理结构和管理结构, 有效控制集团财务的运作和管理。此外, 确保制度控制的全面性, 囊括财务预算、成本费用控制、资金控制、财务评价等制度, 并对制度的可操作性进行增强, 贯彻落实集团总部的财务管控的决策和方案。总之, 集团财务管控有效机制的设定需要历经艰苦万苦, 而集团投资者必须有坚定的信心, 构建科学合理的财务管控机制, 从而促进集团企业健康发展。

参考文献

[1]林洪美, 冷晓兰.财务管理与制度设计[M].厦门大学出版社, 2009.

[2]汪春竹.企业集团实现财务有效控制的两个途径[J].国际商务财会, 2009, (11) :49-51.

[3]吴辉, 高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具——以A公司为例对集团企业预算管理的研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2010, (5) :86-92.

持续开展成本管控内审完善内控机制篇8

一、开展成本管控内审工作的背景原由

广东南方电信规划咨询设计院有限公司作为省公司设计板块项目管理体系建设的试点单位, 在2011年开始全面推进项目管理体系建设。项目管理体系建设的目标之一就是加强成本控制, 提升公司效益。成本管理水平直接影响公司盈利水平, 为实现“加强成本控制, 提升公司效益”这一目标, 南方设计院已将加强成本管控提上日程, 并提出公司上下要推行精细化的成本管理, 不断完善、优化成本管控的内部流程, 促公司实现盈利。南方设计院惠州分公司一直以来非常重视成本管控工作, 为了进一步推动节能减排、增收节支工作的落实, 建立惠州分公司节支增效的长效机制, 惠州分公司在2012年底开始着手组织开展2013年、2014年成本管控内审的一系列专项工作。

二、开展成本管控内审工作的主要原因

经过梳理, 惠州分公司成本费用管控方面主要存在以下主要问题:

1. 近年部分成本费用增长过快, 远远超过收入增长比例。

2. 对主要管控项目缺乏年度刚性指标, 目标成本管理细化程度不够, 缺乏考核奖惩机制。

3. 有些成本项目缺乏指引性的参考标准和没有实施科学地开支建模, 有些节约空间没有充分利用。

4. 合作费等存在支付压力, 合作费列帐、支付结算滞后, 存在审计和违约风险。

5. 随着客户的工作要求越来越高、多、细, 无形加大了企业成本支出。

为规避企业经营风险, 增加效益, 建立有针对性的成本管控工作长效机制迫在眉睫。

三、开展成本管控内审的主要程序

内审工作内容主要是由预算管理中心根据目前惠州分公司成本管控的现状, 选取近几年增长较快、或需要完善管控流程、或需要改进管控办法、或需要进一步规避经营风险的成本项目, 对这些重点管控的成本项目就如何改进管控办法更有效、更合理、更合规、更合法交由专门的工作小组进行充分讨论, 在规定时间确定讨论结果形成专项诊断报告, 由管理部门根据诊断结果修订、出台具体的实施细则或流程、指引, 再由预算管理中心根据诊断报告进行归纳梳理, 并对各管控项目具体的改进方案做进一步的工作安排, 对每一项措施发通知落实到责任部门、责任人去细化实施, 各部门根据通知要求认真落实相应职责的管控措施, 并严格按要求时间执行。预算管理中心负责全程跟踪、把控改进方案的实施进度, 并协助好相关工作。年末, 对各管控项目的实施效果进行后评估。

四、开展成本管控内审的主要流程

整个内审大致按以下流程进行, 确定内审项目、成立内审小组、召开启动会、分项内审、汇报诊断、收集意见、补充修订、重新评估、采纳建议、目标分解、组织落实、效果评价。

以2014年为例, 我们选取了分包费、车辆租赁费、辅助人员费用、驻点费用4个成本项目作为内审对象。四个专项小组主要从分公司当前管理职责、费用开支现状、问题呈现及主要经营风险、成本费用开支建模、成本费用管控思路及应对措施、2013年费用管控实施方案及费用初步估算等6个主要方面在规定时间内分别对内审对象进行诊断, 经过反复调研、分析、讨论、修改, 最后形成4个成本管控诊断报告, 出具诊断结果。预算管理中心根据诊断报告, 组织实施内审改进方案, 负责全程跟进、确保各项改进方案真正落到实处。按每个内审对象将主要的存在问题、管控思路、管控措施、实施方案制作成进度表, 并明确责任部门、协同部门、时间要求。每月各责任部门将各项措施的实施进展、完成情况统一反馈预算管理中心, 预算管理中心进行汇总、汇报。内审前期工作完成后, 对2014年四大管控项目进行预算指标的分解, 制定相应奖惩细则, 并下发相关文件。年末, 对各管控项目的实施效果进行考核与后评估, 并报总经办会议通过兑现奖惩办法。使目标成本的管理形成闭环机制。

五、采取节支增效倡仪竞赛作为补充形式

作为2013年内审工作的辅助手段和补充, 惠州分公司还举办了2013年“节支增效”倡议竞赛活动, 让更多的员工都参与到活动中来, 征集内审项目之外的更多关于节支增效方面的合理化建议, 进一步推动惠州分公司的节支增效工作。活动结束后, 对获奖的团队、个人给予通报表彰。并由综合部与预算管理中心归纳、梳理, 将合理化建议落实实施进度表发给各部所, 要求按相应职责认真落实, 并严格按要求时间执行, 综合部和预算管理中心负责全程跟踪、把控方案的实施进度, 最终将采纳的合理化建议在经营管理工作中加以运用。

六、成本管控内审重点解决的问题

我们开展的成本管控内审工作, 是结合了惠州分公司成本费用开支的实际情况, 并根据重要性原则和成本效益原则, 确定目标内审项目, 找出主要问题点与薄弱环节, 有针对性制定改进措施方案, 分解部门预算指标, 使各项管控目标均控制在公司下达的经营考核指标内。

七、创新及新颖之处

1. 方式方法。 (1) 由外部审计变内部审计, 自查工作由被动变为主动, 及时发现问题并改进。

(2) 有重点、有步骤、有计划的实施, 从查找问题、诊断结果、制定方案、实施方案、反馈调整到后续考核评价、持续改进形成一个完整的成本管控闭环管理。

(3) 由专门成立的精英团队来完成初期诊断, 团队成员来自各层级员工、群策群力、多角度去发现问题, 针对性强, 而且团队内部分工协助, 工作质量和效率较高。

2. 涉及范围。 (1) 内审对象先采取重点击破, 后采取多线条、多板块收集合理化建议, 扩宽内审的项目。

(2) 参与人员从内审小组成员扩大到全体员工, 特别是“节支增效”倡议竞赛活动达到全方位覆盖, 全员参与, 让全体员工加深对成本管控的认识, 逐步形成预算观、效益观及自律观, 继续营造提倡节约, 不浪费的氛围, 将收集合理化建议活动常态化, 使成本管控在每个环节得到有效落实。

(3) 实施年限不限, 哪年有问题就用同样的方式方法开展自查纠改。使这种主动、积极的工作方式成为一种提高经营管理水平的手段。

八、实施效果

惠州分公司近两年通过这种成本管控专项的内审方法, 使重点成本项目的增长速度得到合理控制, 整体的经营管理水平得到提高, 部分管控措施的效果已显现。通过开展“节支增效”倡议竞赛活动, 全体员工意识到成本管控的必要性和合理性, 营造出人人参与成本管理的氛围, 塑造出优秀的公司理财文化, 使员工对理财活动充满荣誉感和使命感。通过建立和实施成本管控内审的系列系统工程, 使各项内部管理流程、指引和关键管控点得到明确、优化、完善, 为实施精细化管理和完善公司的内控机制奠定良好基础。

九、不足之处

由于整个管控过程涉及的部门、人员、事项都较多, 后续的实施进度难以全部按时间要求完成, 达到的效果多少会有所影响。各部门日常工作量都较为繁重, 这个因素也会影响成本管控各项措施实施的质量。设计行业的员工不缺智慧, 但执行力还是一个要加强的软肋。

十、结束语

通过以上系统的成本管控内审工作, 能尽快找出成本费用开支存在的主要问题点和成本管控的薄弱环节, 能及时制定出有针对性的措施并加以强力执行。在这个过程中, 同时也使各项内部管理流程、指引得到优化、完善, 为实施精细化管理并完成公司年度经营考核指标奠定了良好的基础。

通过几年的实践, 我们已经深刻认识到, 做好成本管控的关键是强化全员意识, 要落实到位, 责、权、利明确。实施成本管控要根据企业自身的实际情况, 主动出击, 抓住重点项目、把握好各个关键控制点、必要环节、并考虑到保证安全生产等。合理降低成本也是一种套利手段, 收入管控、支出管控双管齐下才能有效提升盈利能力。只有做好成本管控, 才能更好地完善公司的内控机制, 才能令公司持续、健康地发展。成本管控是一项长期的任务, 我们要持之以恒!

摘要：本文主要介绍通过开展成本管控内审专项工作这种方式方法以及采取采纳节支增效合理化建议的补充手段, 并且通过加大措施及方案的执行力度来加强公司的成本管控, 达到持续完善和改进公司的内部控制机制。指出重点解决了哪些问题和该方式方法的创新新颖之处, 并对这项措施的实行所产生的效益效果进行了分析, 指出不足之处及今后努力的方向。

关键词：成本管控,内审,内审机制

参考文献

[1]广东省财政厅会计人员继续教育教材编委会.内部会计控制, 2003

突发事件网络舆情管控机制建设分析篇9

1网络舆情对于突发事件管理的影响

突发事件和网络舆情的联系是非常紧密的,相关部门在应对突发事件时应该谨慎处理,合理管制网络舆情,净化网络环境,冷静应对,解决好突发事件。

首先,网络舆情往往会加速突发事件的恶化,突发事件在利用网络进行传播时,往往会夹杂一些夸张、不符合实际的信息,这不仅会误导广大民众,还会给相关部门在解决突发事件上造成不必要的麻烦,加大突发事件的处理难度;其次,网络空间已经成为了巨大的公共空间,在这里,各种各样的信息、新闻可以得到迅速地传递。但突发事件往往反映的是社会的负面消息,加之民众的夸张因素,会过度地放大社会的弱点,对民众的心理造成不必要的伤害,甚至会使民众产生一种负面消极的反社会心理。

近年来,微博、博客的出现使广大民众可以更便捷地发布自己对社会现象的评价,并且这些评价都是公开透明的。在传统媒介环境下,民众获取信息的途径相对单一,新媒介方式的引进,使得人们可以随时随地地发表自己对社会事件、社会现象的评价,但是这也给了一些喜欢煽动事实的人员可乘之机,容易引起网络舆情的发生。因此,如何在当今复杂的社会环境下,有效地管制好突发事件网络舆情成为了净化整个网络环境的关键。

2加强突发事件网络舆情管理体制建设

加强突发事件网络舆情管理体制建设,应该从多方面入手,建立一体化的管理体制,相关管理部门应该精诚合作,提高民众素养,净化网络环境。

2.1 将突发事件网络舆情管理法治化

网络媒介是一种巨大的电子信息媒介,要想实现对网络的整体管制是比较困难的,因此政府部门应该加大对突发事件网络舆情的监管力度,对网络舆情实行行政监管。新时代,网络环境日趋国际化,各国对于网络舆情的管理方式不尽相同。我国对于网络舆情的管理理念是多管齐下,各项工作同时展开,从上到下建立健全网络舆情管理体制,每个部门做好本职工作,并将突发事件网络舆情的管理法治化,在解决突发事件的过程中,对于严重损害网络信息管理的个人或行为,可以采取法律的手段来进行制止。另外,国家广电总局对于网络资源的控制上,是通过层层筛选、层层把关,尽最大努力净化网络环境,对各项网络信息进行细心审查,避免造成网络舆论信息混乱。

2.2 强化互联网行业和相关媒体的自我约束意识

网络媒介作为互联网行业的一个分支,要想真正地管理好网络舆情,只靠国家相关部门的约束和管理是远远不够的,还需要从事这一行业的相关媒体的共同努力,确保自身的行为符合国家相关法律法规。

对于处于互联网行业中的各公司、各媒体,应该成立各自的行业监管协会,对于违规行为,应该及时制止并督促其改正,对于行为比较恶劣的,可以采用法律的手段进行制裁。众人拾柴火焰高,只有行业中的每一成员严格做好自己分内的事,加强对网络资源的审查,这样在面临突发事件时,才可以有效地避免网络舆情乱象的发生,使得网络环境得到平稳、和谐的发展。

2.3 加强突发事件网络舆情管理能力

尽管国家一直在完善突发事件网络舆情的管理,但还会有一些网络舆情失控的现象发生,在面临这些问题时,相关部门应该就具体情况具体分析,及时找出事情发生的原因,这就需要相关部门在日常的训练中,加强对于突发事件网络舆情的管理能力。

在行业内部,应该加强网络管理工作者的综合能力,定期组织他们进行学习培训,明确突发事件网络舆情应对的基本理念和思想,开展突发事件网络舆情的研究工作,定期组织相关工作人员进行实情演练,提高他们应对突发事件网络舆情的处理能力,避免在发生突发事件时束手无策。坚实的突发事件网络舆情管理工作者是净化网络环境的基本保障,因此加强突发事件网络舆情管理能力是十分重要的。

3结语

随着科学技术的不断革新,新时期网络环境的净化任务日趋艰巨,对于突发事件网络舆情的管理工作越来越重要,在国家的大力支持下,相关媒体应该积极建立健全突发事件网络舆情管理体制,制定出有效的应对策略,保证对突发事件网络舆情的有效管理。

摘要：当今社会,互联网时代的到来使得科学技术的发展进入到了新的阶段,网络媒体已经成为人们获得国内外资讯的主要渠道,但这也在一定程度上导致了网络舆情的产生,扰乱了网络环境。突发事件与网络舆情紧紧相关,突发事件直接导致网络舆情的产生,网络舆情也进一步放大了突发事件的发展。因此,加强突发事件网络舆情的管制,建立健全相关机制迫在眉睫。

管控机制篇10

在这一宏观背景下, 中国石油渤海装备公司第一机械厂做为央企的一个基层单位, 在2010年开始把单位EVA指标纳入绩效考核, 实施两年来, 取得了显著的经营效果。

一、企业现状分析

(一) 企业背景介绍

中国石油渤海装备公司第一机械厂 (以下简称第一机械厂) , 是由中国石油渤海装备制造公司下属单位, 投资总额5.2亿元, 业务范围涵盖制造业、运输业、建筑业及物业服务等多个板块。主要产品是钻杆、钻杆管体、油套管等石油专用管材的生产和销售。具有世界先进的钻杆、套管生产设备和技术, 产品覆盖国内各大油田, 并先后出口到加拿大、新加坡、印尼、阿根廷、马来西亚、南美等十多个国家地区, 受到普遍好评。

(二) 企业现状分析

第一机械厂长期以来一直拥有着产品领先的优势, 以卓越的品牌主领市场。但是面临着外部市场竞争的加剧, 产品同质化竞争日趋激烈, 国内市场竞争加大, 原有的领先优势正被竞争对手逐渐追上, 国外市场受到金融危机的冲击, 石油装备需求大幅下降, 加之国际贸易保护主义的影响, 产品出口更加困难。在国内国外市场竞争加剧的情况下, 石油装备产品的售价下滑, 利润空间越来越小。

面临激烈的市场竞争, 第一机械厂陆续加大科技攻关、实施精细化成本管理等活动, 构建“追求价值, 诚信回报”的企业文化, 以增强市场的竞争能力, 赢得与抢占市场。

但是, 投入与回报是需要时间来衡量的, 有些投入并不一定会在当期产生效益, 但是从战略的角度来看, 又是必不可少的。如何衡量这些投入的价值, 又如何激励企业朝着既定的战略目标前进, 是一个摆在当前需要解决的现实问题。

(三) 采用EVA指标进行绩效考核的必要性

从上述分析可以看出, 在第一机械厂采用E V A指标进行绩效考核, 可起到以下作用:一是考虑了投资的资本成本, 消除和降低企业盈余管理的动机, 激励所属单位以积极的态度面对日趋激烈的市场竞争, 创造更好的经济效益。二是有利于衡量不同板块业务单位的绩效管理, 体现公平性原则。三是提高项目投资的质量, 避免盲目提高投资建设规模, 有助于消除不良资产。

二、战略导向下EVA价值管理体系的构建

(一) 经济增加值理念

经济增加值 (Economic Value Added, 缩写为EVA) 是由美国思腾思特公司 (Stern stewart&CO) 提出并推广到整个现代企业管理实践中的一种价值评估法, 它是基于经济增加值理念的一套财务管理系统、决策机制及激励报酬制度, 核心思想是一个企业只有在其资本收益超过所投入的资本成本时, 才能为股东带来价值。

(二) EVA的计算公式

EVA是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额, 用公式表示为:

其中, NOPAT为税后净营业利润;TC是企业全部的资本;WACC为加权平均资本成本率。

其中:

NOPAT=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%) 。

TC=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。

WACC=权益资本比例×权益资本成本率+债务资本比例×债务资本成本率× (1-所得税率) 。

(三) 项目解释及会计调整事项

无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”。

在建工程指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”;利息支出是企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”;研究开发费用调整项指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。

非经常性收益调整项包括:变卖主业优质资产收益;主业优质资产以外的非流动资产转让收益;其他非经常性收益。

(四) 资本成本率的确定

《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》直接给定资本成本率:中央企资本成本率原则上定为5.5%。第一机械厂用于考核所属单位使用的资本成本率也确定为5.5%。

(五) 本企业EVA的计算方式

本企业根据央企的文件精神和上级领导的要求, 结合本企业实际情况, 初步拟定了本单位的EVA计算方式。

在原有EVA的计算基础会计事项调整事项中加入了“培训费用”这一调整事项, 主要考虑到培训费用的特殊性。

培训费用当期投入, 却不一定在当期产生经济效益, 作为一个企业的长久发展, 培训费用却是很有裨益的, 它可以为企业产生一些意想不到的效果, 为企业更好地赢得市场发挥作用。基于此, 加入了“培训费用“这项调整事项, 目的是为企业的战略发展储备力量。

其中NOPAT为税后净营业利润, CAPITAL为资本成本。

税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项+培训费用-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%) 。

资本成本= (平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程) ×资本成本率。

三、EVA价值体系管控机制的实施

为了在企业内部做好EVA的实施工作, 在宣传学习的基础上, 具体的实施路径如下。

(一) 科学领导, 组织学习

1. 科学领导

为了更好地实施EVA考核, 组建了科学的领导体系, 由第一机械厂为主导, 以财务资产部为具体实施考核部门, 以各部门、各单位相关责任人员、财务会计人员为主体, 以EVA为主线, 构建了由上至下、环环相扣的领导体系。

2. 组织学习

对EVA的组织学习本着由上至下、贯彻落实的原则, 首先, 组织各部门、各单位相关责任人员、财务人员学习EVA相关的理论知识, 明确EVA考核的目的核心所在。其次, 对会计人员加强培训。定期对会计人员举办关于EVA业务知识的相关培训, 并组织内部学习交流沟通, 以更好地发挥EVA的作用。

(二) 将EVA指标纳入到考核内

由以往的单纯考核利润指标变成了利润指标和EVA指标同时考核。考核作为管理的手段, 起着风向标的作用。通过将EVA纳入到考核之中, 可以引导各单位经营管理责任人员的经济行为。要引导经营者干什么, 就考核什么, EVA的考核指标向企业负责人释放出一个强烈的信号, 即企业的业绩评价由追求会计利润转向追求经济利润, 要为企业的全部资本而付费。

具体的实施方法是将指标层层分解到基层单位, 各单位负责人对本单位指标完成情况承担责任。EVA、营业收入、货款回收三方面纳入管理绩效之中, 其中经济增加值与货款回收各占权重的30%, 营业收入占40%。

(三) 通过EVA的调整项目引导企业经营行为

经济增加值的调整项目其目的在于消除会计稳健主义的影响、减少经营者进行盈余管理和防止经营者经营行为的短期倾向以及消除会计计量的误差。

1. 加大科技投入与研发力度

企业专门拨设了科技经费投入, 实施科技项目, 带动了科技创收。近两年来第一机械厂先后研制了特殊螺纹接头钻杆、V150高强度钻杆等数项新产品, 并在当年投入生产创造效益。

同时, 强化合作提升技术水平。与西安管材所联合开展了高钢级抗硫钻杆研究, 与钢厂达成了多项加工制造技术共享协议。通过高位嫁接, 企业技术水平得到了提高与改进。

2. 持续开展“降本节支”活动

建立了动态成本模型, 根据原材料价格变动而变化, 制定各单位标准成本, 对五项费用和非生产性支出指标进行分解, 制定降控举措, 取得良好效果。主要产品生产成本较考核前均有所下降, 期间费用同比下降显著。

(四) 考核结果与激励机制结合

第一机械厂将EVA与嘉奖奖金相结合, 其中经济增加值占嘉奖奖金的权重达到30%, 以激励企业各单位负责人重视企业价值的提升。考核方法为半年预考核兑现、年度总考核兑现。

四、实施EVA管控的效果

(一) 营造了“重价值、创价值”的经营哲学