中国零售连锁企业

中国零售连锁企业（精选十篇）

中国零售连锁企业 篇1

行业爆发式增长

相关数据显示, 2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。

快速增长的动力主要来源于三个方面, 一是纯粹网络零售企业持续发力。二是传统零售商纷纷触网。根据中国连锁经营协会的统计, 在2009年中国连锁百强企业中, 共有31家企业 (截止2010年5月底) 开展了网络零售业务。第三是上游生产厂家不断加入。

传统零售商是网络零售业务的重要主体

从美国市场看, 网络零售排名前十位中有一多半是实体连锁企业运营的B2C网站。2010年英国网上零售企业中, 根据访问数量排名的前十家企业中, 也有6家开设有实体店。传统零售商虽然起步都晚于纯粹网络零售企业, 但凭借其品牌和资源优势迅速占据优势地位。从美国市场看, 网络零售排名前年英国网上零售据访问数量家企业中, 设有实体店商虽然起步网络零售企其品牌迅速占据优势地位。

传统零售商开展网络零售的优势鲜明聘숆

网络零售与传统零售相比, 在消费者订货方式、产品展示形式、营销手段、物流形式等方面有所不同, 但从根本上说都是一种零售方式, 都离不开传统零售的一些基本环节和传统因素, 如采购、物流、售后服务等, 这些基本环节决定了企业的生存发展。主要优势体现在:

(一) 内部管理层面

1. 稳定的进货渠道。

进货渠道的建设不完全是签合同、下订单那样简单迅速, 它需要时间的磨合。传统零售企业大多经过多年的经营, 已经建立起相对稳定的供货渠道, 这意味着货源有持续供应能力、质量有明确的保障、价格与市场同类商品相近, 这些是多年合作关系的基础, 而且对消费者意义重大。特别是已经有较大销售规模的传统零售商, 在渠道方面, 更具优势, 可以获得更低的价格。

2. 较为完善的物流体系。

具有一定规模的传统零售商, 大多建立了较为健全的物流体系, 一般都有自己的大型配有一定规模的配送中心和物流车辆, 有分布各处的门店网络, 有合作密切的厂家物流。这些优势是目前网上商城模式企业不具备的。갂

3. 强大的品牌影响。

从已开展网络零售的传统零售企业看, 大多数是全国或区域的领先企业, 在所经营的区域有较高的品牌知名度和美誉度。其品牌的影响力自然可以过渡到网络零售业务中去。

(二) 消费者层面

1. 丰富的购物体验。

中国的消费者是一个不成熟的消费群体, 对于这个群体来说, 体验式消费仍然是最重要的。实体商店能够向消费者提供体验带来的购物乐趣, 网络商店则缺乏一种面对面交流的亲切感, 以及触摸商品的机会。

2. 健全的售后服务。

商品售出并不是交易的完结, 售后服务是零售的重要环节, 特别是类似于家电产品, 具有一定的技术含量并且使用时间长, 消费者在购买后, 一般都会有安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求。传统零售商由于其自有的网点资源、厂家网络和服务网络, 在提供售后服务、退换货等方面, 同样有着纯粹网上商城短期内达不到的优势。

(三) 监管层面

零售企业经过近二十年的发展, 法律规范相对健全, 企业管理也比较符合规范要求, 因此, 政策性风险低。而网络零售业务, 由于其近年的快速发展, 其纳税问题、财务管理、消费者权益保障等方面才引起监管层面的重视。

传统零售企业相对规范的管理为开展网络零售业务奠定了较好的基础, 在其经营中对税收、商品质量、消费者权益保障等方面会更加注重。

传统零售商开展网络零售的劣势不可忽视

尽管与传统零售方式相比, B2C有很多共性之处, 但它仍然是一项专业性很强的业务。即使是具有良好资源、强大基础的传统零售商, 也不见得就可以理所当然地做好B2C。在开展B2C业务中, 传统零售商主要有以下劣势:

1. 技术水平不足。

与传统零售相比, 网络零售对技术的要求更强, 要求系统更加强大、稳定、安全。在网络建设、营销技术手段、消费者分析和数据挖掘技术等方面都有着与传统零售商的信息系统不同的做法。传统零售企业一般都建立了健全的企业信息化的系统, 但这和网上零售系统所要求的技术条件有很大的不同。

2. 专业团队欠缺。

传统零售企业一般把最优秀的人才投入到店铺营运和商品管理中去, 但对于网络零售的人员投入和配备则明显不够, 有的仅仅是把网络零售业务交给信息部门来做, 但企业赋予信息部门的商品配置、物流规划等方面的权限是远远不够的。

3. 营销经验不足。

营销方式的不同是传统零售商与网络零售业务最主要的不同点之一, 在网站推广、商品展示和促销、顾客服务细节等方面均有明显的不同。传统零售商在实体店的营销方面已经有了非常多的经验, 但对于网络营销的认识大多数还没有起步。网络零售在满足消费者个性化“长尾”的需求上, 其思绪方式早已脱离了传统零售商有限的货架空间, 这是传统零售商短期内难以调整过来的。

4. 业务方向和定位不清。

对于为什么做网络零售业务?要做到什么样的规模?网络零售在企业业务中是什么样的地位?大多数企业的决策者对这些问题并没有清晰的认识。有的是看竞争对手在做, 有的认为做网络零售会增加企业的时尚感, 总体上缺乏清楚的方向和定位。

传统零售企业如何做好网络零售业务

报告提出以下建议:

(一) 在战略决策上

1.有明确的功能定位。首先, 网络零售虽然发展很快, 但不可能取代实体店;其次, 网络购物本身不是时尚品, 而是奢侈品, 需要大量的投入;第三, 网络购物的销售额在一定时间内也不可能超越实体零售, 短期内销售不要过高估计。最重要的是避免头脑发热的投入, 在清晰的定位基础上, 建立起适合的商业模型。

2.有清楚的成本认识。一般而言, 对B2C业务的投入主要有三个大的方向, 一是技术开发, 包括网页制定与维护、数据库、客户管理、订单管理等, 以及相关软硬件的支持;二是网站推广, 包括广告支出、人员投入等;三是日常的运营维护, 主要是人工成本的支出。如果要建设一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务, 初始投入应在3000万元以上。如果这笔钱投在一家卖场, 它三年后盈利的可能性很大, 但如果投入到B2C业务中, 它仅仅是个开始。所以投入前一定要了解真实的成本, 详细计划, 慎重投入。

3.周密研究, 循序渐进。网络零售不是一蹴而就, 已开展的企业都采取了非常谨慎的步骤。国外零售企业在国内开展B2C业务也非常慎重, 从初期就开始了周密的调研。

4.培养能力, 适机切入。传统零售商开展网络零售业务, 重要基础是其已有的资源和形成的能力。切入时间同样非常重要。网站与实体店的目标顾客群有很大差异, 进行网站的推广是开展网络零售业务的第一步。

(二) 在战术选择上

1.现有资源与所需要资源的结合。传统零售商的优势就是其掌握的重要资源。开展网络零售业务, 重要的是后台资源利用率的最大化, 如门店网络、供应商资源、商品数据、消费者数据、呼叫中心等。所需要资源包括专业的人才、专门的技术、网络营销手段、业务拓展等。

2.线上产品与线下产品的组合。网上销售看上去很美, 网上和网下销售渠道理论上可以完美结合, 但是这种结合是有条件的, 如果现在将大量精力放在线上渠道的发展上, 企业会走弯路, 线上和线下的渠道融合需要一段很长的时间。

3.线上营销与线下营销的融合。多渠道营销是近年来欧美零售企业热衷的话题, 主要包括实体渠道、网上渠道、目录销售、电视购物等方面, 几个渠道相互促进, 最终共同提高企业的总体销售额。线上与线下营销的融合体现在多个方面。

4.关注网购的细节和独特之处。网络零售是建立在一定的信用基础上, 因此成败往往决定于我们看似无足轻重, 但消费者认为至关重要的细微之处。

注意建立良好的口碑。口碑决定命运, 网络口碑对网购群体购买行为的影响力正逐渐扩大。有的电子商务网站, 为了树立自己的“口碑”, 更改或删除对自己不利的留言, 从而失去了基本的诚信。

在开展网络零售业务中, 传统零售商具有很多优势, 同时也有很多需要向纯粹网络零售企业学习和借鉴的地方。从发达国家的零售业发展和电子商务发展的经验看, 线下在向线上扩张, 线上也在向线下发展, 二者的相互融合是必然趋势。并且从实际的结果看, 传统零售商尽管起步较晚, 但仍然凭借后发优势取得了较高的市场份额。

中国手机零售连锁企业发展的瓶颈 篇2

企业的发展主要有这样几个阶段，创业初期，发展期，成长期，成熟期，衰退期，灭亡期;然而国外的企业可以长命百岁，而中国的企业确少之又少，几乎没有。为什么?很简单，国外的企业在衰退期还没有来临之前，就已经先“自杀”了，自我淘汰，自我否定，以每一天都是最后一天的态度面对发展。而后才获得了新生。

大自然的生物生长是这样的规律，当一棵树，快要枯竭生命时，只要把大的树枝，老的树干砍掉，就会生出新芽来，叫做“古树重生”。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达70岁。可是很少有人知道，要活这么长的寿命，在其生命的中期必须做出艰难却重要的决定。因为鹰活到40岁的时候，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物;它的喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，飞翔十分吃力。这时，它只有两种选择：一是等待死亡;二是重整后再生。

选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新的过程。它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的150天。这段时间，要用力将又长又弯的喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来;再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来;新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱翔于广阔的天空，续走后30年的生命旅程。从鹰的再生中，我们不难看出，每一次新生的蜕变，都是痛苦的，但正是这一个痛苦的过程，才换来鹰余下几十年的生命，

这里谈到的企业发展的瓶颈，不仅是限制、阻碍企业进一步发展的因素，更重要的是可以扼杀一个企业前途与命运的因素。

在国内比较有代表性的手机连锁企业中，如PTAC 、中域电讯、协亨手机连锁等企业，经过十余年的创业发展，由直营店经营到连锁加盟;由独立拓展，到收购兼并;一步步的在摸索中成长，时至今日，中国经济“微利”时代的到来，网络科技发展的信息对称化，国外巨头的市场压力，手机终端零售市场的多元化发展。一系列大的环境变化，对手机连锁经营企业来说，既是机遇，又是挑战!

读过任总《华为的冬天》文章之后，让人胆战心惊，大谈危机管理。任总的华为的冬天说法更多是一种未雨绸缪,是一种领导者的眼光的体现。微软总裁比尔•盖茨讲:微软离破产永远只有180天;海尔总裁张瑞敏“战战兢兢,如履薄冰”; 对于我们的电讯连锁企业来说，离破产有多长时间呢?

瓶颈一：人才!

这不是一个很新鲜的题目，但是这的确是困扰企业生存与发展的最重要瓶颈。谈到这里，只想提示几个问题供各位老总思考。

1、您的身边“军师”级的人物有吗?

2、中高层管理者的“选”与“留”您思考了吗?

连锁零售企业要求新求变 篇3

8月16日，中国连锁经营协会与德勤会计师事务所共同发布了《中国连锁零售企业经营状况分析报告2011- 2012》。

中国连锁零售企业作为先进的零售经营模式，经过三十多年的高速发展，已成为中国经济的一个重要组成部分。中国连锁经营协会开展连锁百强排名以来，百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。然而，2011年下半年开始，特别是2012年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，同时人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，资本市场也频频跳水。而另一方面，受物价上涨和对经济前景不确定性影响，消费者消费信心不足，消费意愿减弱，表现出各种业态的来客数减少。而与此同时，网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张，传统连锁零售企业的经营受到冲击。而由于早前经济刺激政策的影响，商业地产过度开发，缺乏有效的规划和监管，造成网点的不合理分布和恶性竞争，也一定程度上影响了企业的合理布局。

在宏观经济存在不确定性的背景下，中国连锁零售企业正面临前所未有的压力和挑战，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，进行业态创新，挖掘新的增长点。例如，百货业开始自采自营探索，寻求经营模式的转变；超市积极发展自有品牌；便利店延伸服务内容；家电专业店加速渠道下沉等。如何在经济整体呈现下行的趋势下实现增长，是中国连锁零售企业共同面临的问题。

中国连锁经营协会2012年初所进行的行业调查，共获得177家有效企业样本和150个典型店铺样本，同时走访大量企业，访谈企业高层，于2012年5月发布2011年中国连锁企业百强。结合中国连锁经营协会和德勤的行业研究观点，对过去一年中国零售业的整体环境和主要业态的经营状况和发展趋势进行分析和总结，双方联合发布此报告。

报告涵盖了下列问题。

中国连锁零售业近期政策变化及影响：

增值税改革利于零售企业税负优化；刷卡手续费率降低减少企业运营成本；新刺激消费政策出台拉动内需市；预付卡监管加强或将影响企业现金流；促销服务费管理力度加大以协调零供关系。

中国连锁零售企业目前存在的共性问题：

一、成本上升不可避免。2011年连锁零售企业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。

二、销售增幅减缓。高通货膨胀抑制消费意愿；网络零售冲击传统零售；监管加强（限制购物卡发售）。

三、商业地产过热。重复建设；扩张超过消费水平增长；管理能力欠缺。

四、效率有待提升。促销常态化；成本控制有待提升。

中国连锁零售业发展趋势：

一、业态创新初显成效。网络零售售是现有渠道的补充还是新增长点和必争之地？

二、并购整合方兴未艾。国内并购重区域，外资并购重市场，海外并购重品牌。

三、转变经营模式势在必行。转向自主经营模式，选择性地发展自有品牌。

四、消费者变化推动行业转变。食品消费安全观、自身价值观体现、媒体与科技应用。

五、供应链进化提升效率。

六、渠道下沉步伐加快。

大型超市及超市企业经营情况：

通过开发自有品牌提升利润空间；扩大生鲜规模；调整盈利模式；区域性企业战略选择明显分化。

企业的销售额增幅远高于门店数量、营业面积以及员工数量的增幅，企业单店经营明显提升。

2011年员工工资总额有较大增幅，单位人工成本的上升及企业经营规模的不断扩大，致使人工成本和房租成为企业成本上升的主要因素。

百货企业经营情况：

百货业格局生变；购物中心迅速发展，特别在二、三线城市；自采自营提升利润空间。

便利店企业经营情况：

同质化经营不利于业态长期发展；缺乏物流优势；外资加快布局；拓展延伸服务。

家电零售经营情况：

中国连锁零售企业电子商务应用研究 篇4

在电子商务发展得如火如荼的今天, 传统连锁零售企业如若不能紧跟时代步伐, 从传统的线下业务迅速发展到线下、线上业务相结合的模式, 整合自身优势资源, 创新业务模式, 学会两条腿走路, 必将失去大量市场机会, 在竞争中面临淘汰的风险。

1 中国连锁零售企业电子商务应用现状

中国的传统连锁零售企业目前主要分两种类型:一类是作为现代零售连锁的终端渠道商, 百货商场如银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、家乐福、沃尔玛, 专业零售终端如国美、苏宁;另一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商, 如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、万宝龙, 大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等, 包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

中国的连锁零售企业已经开始意识到电子商务的重要性, 开始建立官方网站, 来展示自己的公司和产品, 其中很多企业还建立了网上商城, 专门用于商品销售, 比如李宁公司, 不但建立了官方网上商城, 而且在淘宝商城、淘宝C2C、拍拍C2C、易趣C2C、新浪商城、当当店中店等第三方平台建立了3家官方直营店和20家授权店。2010年初苏宁与IBM合作建立电子商务平台——苏宁易购, 2010年11月国美收购库巴网, 发展电子商务。

2 中国连锁零售企业应用电子商务的误区

中国连锁零售企业对电子商务的认识和应用存在误区, 主要表现在以下几个方面:

2.1 电子商务对传统零售业价值不大

目前我国电子商务的发展速度较快, 但仍处于初级阶段, 我国网购市场销售额占社会消费品零售总额的比例仅为3%。大部分传统企业的网络销售, 依靠简单的淘宝商城或者官方网站, 线上销售额与线下销售额比例小于5%。这就造成很多连锁零售企业认为目前中国电子商务市场不成熟, 消费者对电子商务认可度不高, 做电子商务对企业增加销售额价值不大, 可以等几年再做电子商务。

对于传统行业来说, 无论是战略布局还是财务投资, 这个想法完全正确, 因为传统行业的发展速度很慢, 两三年也不会有什么太大的变化。但是电子商务不同, 首先, 电子商务发展速度太快, 投资门槛提升的很快, 三年前50万能做到的事情, 如今300万也不一够用。其次, 传统连锁企业做电子商务, 内部需要协调和理顺的关系很多, 原有的组织架构, 企业文化又很难适应电子商务所必需的高效, 即使有高层的大力支持, 如果想彻底理顺、形成合力, 产生效益, 至少需要两年的时间。电子商务在运营模式, 管理理念、客户服务、产品推广等方面和传统行业有着很大的不同, 需要企业花时间去学习, 并在实施中不断完善, 在运营中不断创新。第三, 随着我国第三方支付不断完善, 网上银行应用安全性不断提高, 物流配送服务水平的提升, 网民网上购物的顾虑在不断减少, 我国的网上零售市场交易规模在未来几年将呈现几何式的增长。所以对于传统连锁零售企业来说, 应意识到尽早实施电子商务战略对企业是非常重要的。

2.2 连锁零售企业应用电子商务就是开设一个独立的网上商店, 增加销量

京东商城、凡客诚品等纯网上商店的出现和快速发展, 给传统的连锁零售企业带来了压力, 为了增加销量, 吸引网上潜在客户, 一些连锁零售企业开始涉足电子商务, 它们应用的主要方式是建立一个独立的网上商店, 销售商品。为了增加销量, 很多企业纷纷加入到价格战当中, 引发了很多企业内部管理问题, 比如串货, 网上渠道与传统渠道的冲突等。

作为连锁零售企业, 首先应该明确电子商务对于本企业的价值是提升企业形象, 降低成本, 增加企业的总体销量, 而不仅仅是网上直接销量的增加;其次, 应当明确连锁零售企业有发展电子商务的先天优势, 比如较完善的物流体系, 较高的品牌知名度等。所以, 连锁零售企业不能把网上商店和传统渠道作为互不相干两个渠道进行管理和运作, 而应该有效整合网上和传统渠道资源, 提高企业整体效益, 这样才能把电子商务对企业的价值充分发掘出来。

2.3 网上商店商品的价格应低于实体店同等商品的价格

从2008年开始, 网上购物掀起热潮, 很多网民开始尝试网上购物, 因为网购经验少, 大部分网民购买的是价格相对较低的商品, 这一现象使得很多企业认为网民网上购物是图便宜, 网上商品的价格应低于实体店同等商品的价格, 否则网上商店的商品就卖不出去。所以很多企业网上商店的商品价格较低, 这就造成连锁实体店和网上商店的冲突, 为了避免这种冲突, 一些连锁企业又采用网上商店与连锁实体店销售不同商品的的策略, 网上商店主要用来销售库存积压的商品。

很多连锁零售企业的观点是:由于电子商务无地域障碍, 理论客群覆盖率最高, 再奇怪再烂的东西, 国人那么多, 只要有点牌子, 价格够低, 总能找到买家。网上商店销售库存商品既避免了与传统渠道的价格冲突, 又能够给企业代来利润。所以很多连锁企业, 都是从卖尾单次品开始涉水电子商务的, 对于这些品牌来说, 电子商务是一个变废为宝, 锦上添花的销售渠道, 重视有限, 投入更少。甚至还有一些企业, 因为担忧网上商店和连锁实体店的价格冲突, 不敢贸然实施电子商务项目。

随着网上购物市场的不断成熟, 越来越多的消费者已经意识到, 不管是网上商店还是连锁实体店, 商品价格与商品质量是成正比的, 网上买到的价格低廉的品牌商品, 总是存在一些令人不满的地方, 尤其在服装行业, 这一现象更为明显。通过网上商店甩卖尾单次品, 无形中损害了企业的品牌形象。另外, 都市白领是网上购物的主要人群, 其中很多白领网上购物为的是节省时间, 方便快捷, 商品的可选择性大, 他们更注重的是商家的信用和服务水平, 低价甩卖的商品, 对这类消费者是没有吸引力的。低价销售是很多新开网上商店习惯用的策略, 为的是吸引更多消费者, 但是低价销售只能用在企业发展的某一阶段, 不可能始终施行下去, 否则企业就很难实现盈利。价格战是市场不成熟的时候, 出现的一种现象, 作为一个高瞻远瞩的连锁零售企业应该看到, 良好的信誉, 高质量的物流, 一流的售后服务是网上零售企业成功的关键因素。

3 如何实现电子商务与连锁实体店的有效整合, 创造更大价值

电子商务具有方便快捷、跨地域、低成本的优势, 但在售后服务, 消费者购物体验, 产品试用方面存在先天性的不足, 京东商城等虚拟网上商店纷纷“落地”, 传统渠道和网上渠道整合是电子商务发展的趋势, 也是连锁零售企业在竞争中取胜的必由之路。连锁零售企业可以从以下几个方面来进行整合。

3.1 连锁零售企业的官方网站为每个连锁实体店开设一个分站

客户忠诚度对于一个连锁零售企业来说是非常重要的, 很多连锁零售企业采用会员积分制来培养客户忠诚。但是, 现在有很多消费者, 由于工作较忙, 没有时间经常到实体店中挑选商品, 偶尔收到的连锁实体店促销短信, 也没有把促销活动做详尽描述, 往往就错过了在商品促销时购买的机会, 对实体店的新品也不能及时了解。

针对上述情况, 连锁零售企业可以在其官方网站上为每个分店建立一个分站, 建立分站的主要目的是建立一个分店与本地消费者沟通的网络渠道。分站有各属的分店进行日维护和内容更新。商品图片由总部统一拍摄, 然后提供给各个分店。各分店把本分店的商品信息全部上传到所属分站上, 当新品到货、旧货下市和商品促销时, 要及时进行信息更新, 并在每个分站上设置留言板, 及时了解消费者的反馈信息。

总部为每个连锁实体店分别印制宣传卡, 该卡片主要介绍分站网址, 分站的功能。当客户进入实体店挑选商品时, 把宣传卡发给他们。这样就使得客户利用网络就可以详细了解到实体店的促销活动及新品信息, 有问题在网上留言就可以解决。这一举措对于培养顾客忠诚度是非常有价值的。

3.2 连锁实体店要为网上客户提供看货、提货、支付、售后等服务

消费者对于网上购物存在以下顾虑:第一, 网上看到的是商品图片和文字, 不是实物, 通过网络不能确定商品的质量与性能;第二, 网上支付流程繁琐, 安全性受到威胁;第三, 产品在使用中出现了问题, 找售后比较麻烦。

为了减少消费者的顾虑, 连锁零售企业应在每个地区, 根据网上客户的数量指定一个或几个实体店为本地区的网上客户服务。所提供的服务包括实地看货、试用、针对网上订单的门店支付、产品售后服务等。把客户当成上帝, 努力满足客户的需求, 才能有效提高客户满意度。

3.3 网上商店与实体店商品统一定价, 网上商店充分展示企业商品

连锁零售企业都有自己的品牌, 采用线上线下统一定价的策略, 可以树立企业的品牌形象, 有助于制定企业总体营销战略, 减少网上渠道与传统渠道的冲突, 避免串货现象的发生。

由于网上商店没有空间的限制, 企业可以把所有的商品类型都在网上商店中展示, 而不是甩卖库存商品。在实体店摆放的商品在网上商店都可以找到, 充分满足了消费者网上购物方便、节省时间的需求, 能够有效增加商品的销量。

3.4 建立网上和传统渠道共用的物流系统

物流的速度与质量对于连锁零售企业来说是非常重要的, 网上商店客户对于物流速度和质量的要求更高。为了满足客户需求, 提高物流效率, 降低物流成本, 连锁零售企业要建立网上和传统渠道共用的物流系统。

3.4.1 建立高效合理的物流配送中心

配送中心根据连锁实体店的网点设置, 位置的选择应当科学合理, 一般应建立在各连锁式实体店形成的商圈的中央位置, 既有利于供货, 又有利于连锁店之间相互调货。同时采用数学方法确定合理布局和最优配送路线, 缩短商品在途时间, 尽量减少中间环节, 以最低的货损、最高的效率使配送成本达到最小, 实现连锁经营的最大利润。

3.4.2 对配送中心实行信息化管理

要对配送中心实行信息化管理, 连锁零售企业必须首先建立内部网络, 然后引进配送中心管理信息系统, 通过配送中心信息系统的建立, 实现信息共享, 快速传递信息, 达到盘活库存商品资金, 加快商品周转速度, 减少商品库存量, 减少滞销商品率, 提高销售额的目地。

3.4.3 引进和培养既熟悉连锁经营, 又精通物流管理的高素质人才

连锁零售是一个复杂的系统, 物流是系统内部各个要素的重要连接纽带。企业物流系统的管理者应当熟悉每一个物流环节, 不仅是运输专家, 还要熟知连锁店的财务、营销、采购等工作, 会运用计算机网络和软件协调连锁经营各环节。要达到这一目标, 企业一方面可以有计划地引进这种人才, 另一方面可以对高、中级管理人员进行有针对性的培训, 以培养出既熟悉连锁经营, 又精通物流管理的高素质人才。

参考文献

[1]连锁经营让网络经济有了根[N].中国经营报, 2000-08-01.

[2]郑胜华.“电子商务十连锁经营”——全新的经营模式[J].商业研究, 2001.

中国零售连锁企业 篇5

09级市场营销 李微

摘要：21世纪是一个“客户经济”的时代，我国连锁零售企业要想在国际竞争中获得竞争优势，就必须转变管理理念，实施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为中心的连锁零售企业客户关系管理系统，从分布数据中得到有用的信息、获取分析决策模式和知识，支持连锁商业企业经营决策，将零售业的“商品经营”演绎成“信息经营“，有效的开发和利用客户资源、同业务伙伴供应商保持良好的合作关系、提高企业经营决策水平、最大化零售企业的客户价值进而赢得和保持企业良好的竞争力。

关键词：连锁零售企业;客户关系管理;管理模式;消费者;供应商

一、引言

随着经济全球化进程的加快、互联网的普及和电子商务的兴起，国际大型连锁零售企业已潮水般抢滩中国零售市场，截止到2007年底，世界50家最大零售企业已经有四分之三以上在中国投资。面对拥有雄厚资本与先进管理理念的大型外资连锁零售企业的双重“示范与压力”，如何提高经营管理水平、如何最大化挖掘市场价值、如何提高连锁零售企业的核心竞争力已经成为学者和经营管理者关注的焦点问题。

二、连锁零售行业及知识理论的发展

（一）国外零售行业发展：

零售行业全球竞争的加剧，使得零售市场从卖方市场转变为买方市场，同时伴随同质化竞争的加剧，零售企业迫切需要通过为客户以根据需要设计产品、提供个性化服务等为代表的4C策略来获得和保留客户。现代营销大师菲利浦．科特勒在其著作<市场营销管理一分析、技术、实施和管理》提出：“据估计，吸引一个新客户的成本通常是保留一个老客户的五倍”，因此，企业不仅要通过各种策略吸引新客户还要通过各种手段提高客户的满意度、忠诚度，从而保留住老客户。

国内连锁零售企业的发展

中国零售企业的发展历程，同时也是信息技术在零售业中应用范围不断扩大的历程。在竞争日益激烈的零售企业，如何降低经营成本、提供个性化产品和差异化服务、提高消费者的忠诚度和满意度对提高连锁零售企业的竞争力显得尤其重要。目前，连锁零售企业间的同质化竞争已越来越激烈，只有实施了面向连锁零售企业的客户关系管理系统，才可能为客户提供区别于对手的更物美价廉的商品、更迅速的市场反映、更好的差异化服务。在这种情况下，CRM的应用可以帮助连锁零售企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以4P(Product、Price、Place、Promotion)为主向以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为主管理模式的转变。

（二）客户关系管理

1、客户关系管理的含义

客户关系管理(Customer Relation． ship Management，CRM)是企业从各种不同的角度来了解客户的需求，以开发出满足客户个别需要的产品或服务的一种企业程序与信息技术相结合的企业管理模式。

2、连锁零售企业的CRM的概念和内涵

面向连锁零售企业的客户关系管理是一种商业策略，是一种“以客户为中心，商品驱动、供需联动”的现代的零售企业管理模式，是贯穿于连锁零售企业整个供应链的一种经营理念，其以终端消费者客户需求为导向，满足消费者客户需求为动力，通过与上游供应商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。

3、客户关系管理的意义

（1）客户是企业发展最重要的资源之一.在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并以此制定的个性化销售方案将会显著改善企业营销业绩。

（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理.企业与客户之间发生的关系，包括销售过程所发生的业务关系及售后服务过程中发生的各种关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。

（3）增强客户满意度与忠诚度.如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的满意度和忠诚度保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业增强客户满意度与忠诚度提出的重要课题。

（三）连锁零售企业客户关系管理模式

1、RCRM的结构分析

面向连锁零售企业的客户关系管理就是一种“以客户为中心，商品驱动、供籍联动"的现代连锁零售企业管理模式，贯穿于连锁零售企业整个供应链的始终。其以终端消费者客户需求为导向，以满足消费者客户需求为动力，通过与上游供成商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。通过面向连锁零售企业客户关系管理的概念可以看出连锁零售企业的客户关系管理过程是一个由业务伙伴供应商、企业内部组织和终端消费者参与的复杂砬程，在整个过程中各种客户相互依存、相互作用，因此，片面的强调任何一个方面，必将影响到整个连锁零售企业客户关系管理的绩效，甚至会起到相反的作用。

2、RCRM中的消费者分析

R-CRM的最终目标就是通过提供满足使终端消费者满意的商品和服务而提高连锁零售企业的竞争力，因此，展开对连锁零售企业终端消费者的分析对于企业及时识别市场需求、调整企业战略和措施，都具有重要意义。通过对终端消费者分析的概括和总结，主要包括消费者细分、消费者行为分析和消费者价值分析等三个方面，并且这三个方面并不是相对独立的，而是相互交叉、相互融合的组合在一起构成一个多维组合型的消费者分析模型。

（1）消费者细分

在“以客户为中心，消费者需求日益个性化、差异化”的时代，无差异化营销和差异化营销战略使连锁零售企业营销投入与产出越来越不成比例．实际上，博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R·CRM)研究不同的客户对产品和服务的需求程度是不一样的，如果对所有客户提供同样的产业和服务，不但不会取得良好的市场效果，反而会事倍功半、得不偿失，为此必须要根据消费者的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对于客户进行分类，并提供针对的产品、服务和营销模式，最终满足消费者的需求，消费者细分不仅可以增强连锁零售企业目标的准确性，而且还可以使企业有限的资源发挥出最大的效用。

（2）消费者行为分析

对消费者进行分类一般是按照消费者的一些自然属性或消费后产生的历史数据进行细分的，但是消费者在购物过程中其行为、心理是在不断变化的，为此要对消费者进行行为分析，纵向深入分析其在消费过程中的购买动机、购买频率、对产品或服务态度【瑚等，从而从深层次上理解消费者的满意度、忠诚度、品牌转移等问题，真正理解消费行为的变化，并针对不同的消费行为及变化制定个性化营销策略，满足消费者需求。

（3）消费者价值分析

消费者价值就是消费者购买所支付的和企业为之投入的成本之间的差只，也就是通常所说的消费者利润。消费者的价值有现有价值和潜在价值两个方面，一般是两个方面指标的组合，即消费者的终身价值，消费者当前价值主要是受毛利润、购买量、服务成本等三方面因素的影响，而潜在价值还要受信用度和忠诚度等因素的影响。可以将消费者按照价值细分为不同的层次类别，然后对不同类别提供不同的产品和服务，或者是将低价值的客户向高价值客户转变，以实现零售企业的资源最大化利用，提高竞争力。

3、RCRM中的供应商分析

在整条供应链中，消费者是商品流的终点而供应商则是始发点，同时供应商也是资金流的始点和信息流的终点，即任何一个需求最终都要成采购，而需求的满足则最终要追溯到供应商对订单提供商品的实现程度。可以说供应商提供商品质量如何、服务如何、协同商务的能力如何会直接关系到整个供应链虚拟企业的博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R-CRM)研究竟争力，会直接影响到连锁零售企业的赢利能力，所以必须要通过建立供应商分析评价指标体系和模型，对供应商进行全面、完整、系统、科学的综合分析评价。

对连锁零售企业供应商进行分析评价就是要选择优秀的供应商、淘汰不合格的供应商，为此首先要对供应商进行分类，在分类的基础上分析评价供应商的主要影响因素，然后对供应商从横向和纵向进行分析和评价。

（四）连锁零售企业客户关系管理的发展趋势

1、三维结构的各个分析指标还需要进一步细化、系统全面化：各个连锁

零售企业千差万别，著眼点和关注的重点不同，分析指标也会不同，因此，需要

进一步完善指标。

2、将算法进一步完善：针对连锁零售企业的客户分类、供应商评价选择、分布式决策的算法进一步完善，或者将本文中提出的算法和其他的分析方法相结

合，以不断修正模型和算法。随着市场体系的日益完善，我们已经进入了一个买方市场时代。选择空间扩大、购买取款、消费心态和购买行为越发成熟，是客户再不会对某一企业或者产业盲目地保持绝对忠诚。

参考文献

[1]高英，李晓东．零售业ＣＲＭ的分析．科技管理研究【J】，2004(02)．

[2]马瑞光．信息时代：零售连锁业面对的挑战．博锐管理在线．

[3]邢华，朱洪明．构造零售业信息化的核心—CRM的探究．价值工程册，2005(Io)．

[4]王荇.李彗基于聚类的客户细分方法研究[期刊论文]-电脑知识与技术 2008(z1)

中国零售连锁企业 篇6

企业文化的概念

现在许多企业都比较注意自己的企业文化建设，它涉及到企业形象和效益。一个企业要建设自己的企业文化，首先应该清楚企业文化的定义和内涵。但是要给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说清楚。据统计，国内外关于企业文化的定义大约有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有着自己对企业文化的定义，有着对企业文化独特的理解。本文采用学者魏杰先生给企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化的三层体系

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。它是一个三层次的体系，从结构上它可以分为核心层、中间层和外在层，他们分别指企业的精神文化、行为文化和物质文化：a企业的精神文化。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。b企业的制度文化。它既是人的意识与观念形成的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性还表现在，它是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。c企业的物质文化。它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

商业零售连锁企业的企业文化现状分析

零售连锁巨头沃尔玛的企业文化分析

以沃尔玛为例，在其企业文化中，坚持以人为本，重视两种人：他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客的前面，是因为沃尔玛发现：只要能够激发和保持雇员的积极性与创造性，他的顾客自然而然会得到优质服务。而在通常情况下，当企业为千头万绪的日常事务所困扰时，他们往往顾不上与员工进行深入而有效的沟通，只是一味地督促员工努力工作，而没有注意并重视去激发员工的主动性和创造性。而沃尔玛则不然，无论在任何环境下，他们都尽力做到关心和体恤下属，使员工感到是在为自己的企业而工作，故而总能以饱满的动力和热情为顾客服务。通过倾听员工的心声、与员工水乳交融、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的利益与资源，沃尔玛公司营造出了其他大型企业一直孜孜以求的“家庭式”氛围。正是在这种独特的氛围之下，沃尔玛公司造就了服务态度永远和蔼亲切的各线员工。极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种，从而沃尔玛公司所关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。

我国零售连锁企业文化存在的问题

虽然很多零售连锁企业已经意识到企业文化的建设是一种强化员工归属意识、增强企业凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如统一制作企业标识、统一服装穿着、统一经营手段、统一经营口号等做法，但企业文化对企业管理风格及职工归属意识的影响作用似乎并不太大。员工工作目的依然盲目、工作态度依然散漫、人员流失与日俱增。这显然是企业所不希望看到的结局。那问题的症结在什么地方呢?本文以为，其主要原因在于公司对企业文化存在某种误解，仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的外壳当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上，企业文化本身并不是可以脱离企业经营管理实践而独立发生作用的纯粹的精神号召，而是一个企业得以生存和发展的精神内核，是一个企业的灵魂所在。

我国商业零售连锁企业的企业文化构建

精神文化—将“创新、满意”作为企业精神

随着国内商品的日益丰富，流通渠道的增加和传递速度的加快，稀缺商品和垄断商品谋取暴利的时代已过去，未来商业的竞争是服务的竞争，服务的好坏与员工的素质有极大的关系，它会很大程度上影响员工与顾客之间的关系，因此在企业战略中明确地将企业员工作为竞争优势之一，以确保企业目标的实现。“给员工创新的机会，让员工满意”可以作为零售连锁企业的精神文化。“给员工创新的机会”，通过提供一流的培训和个人发展机会，提高零售连锁企业管理人员的管理和创新能力，培养员工在不同的领域的各种能力，使他们拥有美好的未来。“让员工满意”，没有满意的员工，就不会有客人的满意服务。员工的工作理应得到人们的尊重，他们的需求更应得到充分细致的研究，他们的合理愿望也理应得到满足与实现。唯有首先从企业内部出发，充分实现员工满意的最大化——只有首先让员工满意，才能够提供优质的、令客人满意的服务。“商场的生存靠顾客”是表面现象，员工才是决定商场生死存亡的本质。

制度文化－建立民主化的管理沟通制度

理解是人与人之间融洽气氛的基础，是团结的纽带，是尊重的前提，也是人的某种行为的动力。由于零售连锁企业工作的特殊性，营业员往往更渴望尊重需求的满足，更渴望得到各方面的理解与尊重，毕竟，工作时间的不稳定性、工作性质的特殊性、工作内容的单调性，会极大地影响他们的工作热情，影响其对工作的满意度。为充分了解营业员需求，调动其工作积极性，可以要求每一个部门经理每个月必须抽出一天时间用于与基层干部营业员进行直接接触，了解其需求及征求其对商场各项规章制度的意见与建议，并在此基础上做出详细的沟通报告交总经理审阅；同时，总经理也会在每个月的月初抽出一天时间走访商场的各个部门与营业员聊天谈心，并接受营业员的投诉，听取他们的意见，及时表达管理者对员工的关心，力争在商场内部创造出良好的工作环境和人际关系，使营业员得以以最佳情绪投入工作，向顾客提供真正富有人情味的服务。

物质文化—完善具有激励机制的薪酬体系

目前，很多商场员工的工资差异主要体现在学历以及职称等级上，而学历及职称等级主要代表的是他们的专业能力。以能力薪酬结构为主体虽然可以有效的对能力有差异的员工在工资水平上进行区分，但是无法对他们形成短期激励。员工的收入虽然与其职称有联系，然而职称评定每年才进行一次，所以薪酬与其平时的工作表现、工作绩效是基本脱节的。所以有必要完善具有激励机制的薪酬体系，改进后的员工薪酬结构应该在注重能力的基础上，增加对他们工作绩效的关注。在新的薪酬结构中，应该增加新的工资单元形式。如果将薪酬与工作绩效相挂钩，薪酬与工作就有了紧密的联系，此时薪酬就具有了激励性。比如，在一线营业员的薪酬结构中应该增加一项绩效工资，即员工的薪酬总额由基本工资(学历工资、工龄工资和职称工资)、绩效工资、加班津贴、奖金和福利五部分组成。这样就形成了更具有激励性的薪酬体系。

作者单位：中原工学院

中国零售连锁企业 篇7

关键词：打造,物流系统,第三利润源泉

大型零售连锁企业跨国界、跨地区的发展,就要求有强大的物流系统来保证。完善的物流将起到减少人力,减少企业内部运作环节,提高生产效率,很好实现对内部成本的控制,增强竞争力的作用。现代物流无疑将成为企业的“第三利润源泉”。近几年我国零售连锁企业的发展非常迅速。据统计,2004年我国大型连锁零售企业门店数已达5.5万个,比2003年增长了18%,营业面积增长了26.5%,零售额增长30.2%。其中北京、上海、天津、重庆、深圳等地零售连锁企业的发展尤为突出。中国零售连锁企业大多简单地抄袭沃尔玛物流模式,最终纷纷败北。为改变这种现状,中国零售连锁企业就要打造适合自己的物流系统。

一、提高物流配送系统信息化水平

国内零售连锁企业信息化水平普遍较低。伴随连锁零售企业规模的不断扩大,由于企业信息化水平低致使自身管理无法及时跟进,跨地区发展与实时控制无法统一,规模效益与集约经营无法统一,无法做到快速扩张和有效管理。总而言之,中国超市需要打通整个供应链,打通各种跨地区、跨时区、跨组织、跨系统、跨团队的联系,实现高效、安全、方便的信息交换、知识管理与流程控制,使决策更准确,管理更高效,全面提升工作效率,降低协作成本,形成企业内部之间的协同效应,就必须提高连锁企业的物流配送的信息化水平。

与此同时,信息化还可以实现企业内外部流程一体化和信息共享。也就是说供应商可以通过网络及时看到自己的结算单,通过网上确认结算单数据准确性,然后打印结算单,这样简化了零售商和供应商的手续,使零售商和供应商的沟通更快捷、方便,形成企业与外部之间的协同效应,实现了双赢。

二、实施双赢战略,与供货商建立良性合作关系

物流系统的畅通,很大程度上取决于和供应商的关系。良好的零供关系是供应链的重要保证。我们的许多连锁零售企业,往往不是通过正常销售渠道取得利润,而是通过打价格战、负毛利运作,靠“信道费”过日子。有的无限制地退换货,有的随意扣押、挪用、拖欠供应商货款,把自己经营管理的经济损失转嫁给供应商。这就会使供货商的负担越来越重,零供矛盾会越来越激烈。2005年物美超市的六大供货商停止对其供货,并撤出物美超市,涉及货物价值达600～700万元,这就是零供关系恶化的结果。

为了使中国零售连锁企业走得更稳、更远,就必须实施双赢战略,与供货商建立长期、稳定、双赢的合作关系。这方面我们可以借鉴国外零售连锁企业的经验。如沃尔玛为了使供应商能够接受电脑订单,给供应商配备电脑。麦德龙会给供应商办电脑培训班。这给企业带来的变化之一是实现网上交互商务模式,实现了零售商和供应商之间,供应商与供应商之间的信息共享。

三、打造一支高效的物流团队

现代的物流组织结构,是围绕“物流过程”为核心建构起来的。在以过程为导向组织结构中,职务是围绕小组进行设计的,这就形成了工作团队。物流团队可以针对客户个性化的、综合的物流服务要求,按照客户的特点进行物流纵向重组,形成一体化的、综合的物流服务项目,从而和客户的运作紧密结合。整个供应链良性运作保证了零售连锁企业的良性发展。要使整个供应链良性运作就必须打造一支工作高效的物流团队。

要使物流团队工作高效,一是必须有清晰的奋斗目标,而且这一目标能够激励个人目标升华到群体目标中去,成员愿意为实现团队目标做出必要的承诺。二是要有恰当的领导,有效的领导能为团队指明发展方向。高效物流团队的领导者是教练和后盾,他们能够告诉团队潜在的风险和困难以及如何规避风险和解决困难,并对他们提供指导和支持。三是团队成员要具备专业的相关知识和技能,在具备丰富的物流专业知识以外,还应具备良好的沟通能力和内外部协调能力。四是团体成员具有团队合作和奉献精神,以及对团队表现出高度的忠诚和承诺。

四、选择恰当的物流方式

目前,我国零售连锁企业常采用的物流方式有自建物流配送中心、供货商送货和第三方物流三种方式,其中主要采用自建物流配送中心。

物流配送中心的建立使连锁企业的供应链更有保证,避免供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货(攒货)的问题,实现了货品和运输工具的整合,节约了时间和运输成本,成为新的利润增长点。上海华联超市股份有限公司采用的就是物流配送中心为主的物流配送方式,这使得上海华联大量压缩门店的仓储面积,降低仓储费用、运输费用。配送中心在使用现代化管理技术后,降低了商品的损耗率和流动资金的占用率,使连锁超市的物流成本大大低于单体超市和附属形态超市。但是物流配送中心在商品出来时会加上自己的毛利,产生新的价格,如果这个价格不准确或者过高,会削减门店的毛利,还会降低价格竞争优势。同时由于物流配送中心为降低成本会整合订单,会将送货的频率降低,一方面导致门店不能及时退换货品,另一方面对于门店销售主管订货的预测能力提出了更高的要求,也减弱了门店销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。总之,配送中心的建立,不仅要加大硬件的投入,实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。

总之,中国零售连锁企业要克服物流先天不足劣势,采取有效战略,在把企业做大的同时注重自身物流系统的配套发展,使其成为中国零售连锁企业“第三利润源泉”。

参考文献

[1]郎咸平.模式—零售连锁企业战略思维和发展模式[M].北京:东方出版社,2006:321.

连锁零售企业纳税筹划 篇8

1. 连锁规模的差距。

连锁零售企业的生命力源自于连锁规模的优势, 目前山东省连锁企业超过六十家, 下属门店更是超过两千家, 而且平均每个总店都有超过三十家分店, 看起来规模不小, 但是跟全国相比还是存在一定的差距。全国连锁企业平均拥有分店超过四十家, 上海的连锁企业分店平均更是超过百家。

从销售规模上来看, 山东省连锁零售企业销售额约两百六十亿元, 处于全国第五的水平, 与最高的上海相比, 低了约七百三十亿元。省内销售量最大的连锁企业, 全部门店销售额超过八十亿元, 但是跟上海联华超市相比, 只占了其总销售额的40%。

2. 省外扩张差距。

山东省连锁经营的规模大多还处于省内连锁的经营状态, 跨区域和跨省市的连锁企业并不多。全国范围内扩地区连锁经营的企业有一百多家, 山东省不足十家, 市场占额只有5%左右。在山东超过两千家连锁零售企业的门店中, 只有约六十家是跨地区经营, 规模最大的连锁企业也只有18%的门店分布在省外地区, 连锁企业的省外发展规模还是处于比较低的水平。

3. 统一配送率差距。

连锁企业经营管理规范是连锁经营的核心, 如果没有合理的规范化管理模式, 连锁企业很难发挥连锁企业的优势。山东省各连锁店大部分只是做到了统一标示, 在经营管理方面还是处于传统管理模式, 尤其是统一配送上。国内大型连锁企业在经营中, 一般都有独立的配送中心作为企业供货的枢纽。山东省内连锁企业中拥有独立配送中心的不足80%, 相比之下上海等地的连锁企业基本全部拥有独立的配送中心。另外, 拥有独立配送中心的企业中, 配送中心的服务范围不足, 配送效率也难以满足实际需求, 连锁企业的优势没有发挥出来, 发展效益十分不理想。

二、连锁零售企业税收筹划的意义

连锁零售企业与一般零售企业有着一定的区别, 在经营感念上主要体现出几个比较明显的特征:经营管理统一化、企业识别统一化、商品服务统一化、经营管理统一化、扩张统一化。也正是因为这些特点, 连锁经营才能真正发挥连锁经营的优势。

国内市场不断对外扩大, 国际市场对国内市场产生了巨大的影响, 国内零售行业的现代化要求也越来越高, 也出现了不少大规模的连锁零售企业, 比如国美电器, 莲花超市, 苏宁电器等, 在区域性连锁方面占据了一定的地位。然而国内零售企业对外开放的过程中, 市场竞争越来越激烈。从整体水平上我们不难发现, 连锁零售企业为了获得更大的市场占有率, 实际的净利润水平不足2%, 如此低利润的经营现状反映出现阶段国内连锁零售企业在综合管理水平上还难以适应激烈的市场竞争。企业管理水平决定了企业的经营效果, 其中税负支出的控制仍然是短板。考虑到地水平的毛利率, 连锁企业十分有必要增强纳税支出的管理, 通过合理的手段降低纳税成本来提高企业盈利水平, 让企业在市场竞争中更好的发展。

经过多年的发展, 纳税筹划理论在企业经营中已经有了一定的应用基础, 在很多行业实际经营中也取得了不错的成效。纳税筹划在企业经营中更加偏向于某一特定的环节, 筹划往往比较独立。而对于企业的实际运行来说, 纳税筹划应当建立在行业发展的整体把握之上, 根据整个行业的发展特征, 对每个可能的经营变量进行全面的筹划。目前连锁零售企业正处于蓬勃发展的阶段, 纳税筹划也必须要立足于实际, 根据连锁经营的主要特征, 对纳税进行整体的筹划, 以此来保证连锁零售企业在市场竞争中拥有更强的竞争力。

三、连锁零售企业的整体纳税筹划

1. 企业组织形式的纳税筹划。

连锁经营在积累了一定的市场和竞争资本后, 必然要区域性或全国性的连锁网络发展, 这也是连锁零售企业发展的必然选择。连锁企业不可避免的要设立不同区域的分支机构, 分公司和子公司也是经营中的关键点。新的分支机构直接影响到企业的纳税方式, 如果没有一个科学合理的纳税筹划, 很有可能影响整个企业的税收成本, 从而影响企业的正常发展。

连锁企业的子公司, 有独立的账簿和独立编制的会计报表, 也就满足独立核算的三项条件, 也就是说连锁企业子公司需要独立承担纳税义务, 在企业整体的纳税筹划中要分开计算。在独立筹划过程中, 也必须要认识到子公司作为独立法人也应当享受优惠政策。

企业在设置分支机构的过程中, 业务拓展会消耗大量开支, 很容易在业务扩展过程中发生亏损。为了避免这一问题, 企业的中心与分机构需要保证税率的一致, 科学的选择分公司, 灵活的运用运营初期的亏损抵消利润, 减轻税负压力。在分支机构逐渐走上正轨, 开始盈利后, 企业要注意将分公司及时的转换为子公司, 这样能够尽可能的享受税法优惠待遇, 在优化条件下, 消除了盈利纳税, 降低了企业的税收成本。另外, 子公司尽可能设立在低税率的地区, 让其满足独立法人投资者享受较低的税收待遇, 这样可以独立的进行纳税核算并降低税负。

2. 统一缴纳增值税的纳税筹划。

随着连锁零售企业的规模越来越大, 分布于不同地区的分支店铺都应当独立核算缴纳增值税, 这是税法的基本要求。但是如果企业能够将不同地区的分支店铺, 在统一的政策框架中争取统一的纳税待遇, 可以将企业整体的纳税支出降低许多。统一的纳税待遇主要指的是统一纳税, 也就是汇总纳税, 符合一定条件的纳税人可以汇总到统一机构进行纳税申报。连锁店如果都是由总部控股开设, 在总部的统一管理下进行营销和核算, 连锁企业可以由中心机构进行汇总纳税。

统一汇总增值税缴纳主要影响了企业两个方面的税收成本, 商品挑调拨和留抵税金。商品调拨是连锁零售企业内部经营频繁发生的经济活动, 在连锁店铺进行独立缴税的情况下, 商品调拨不会产生增值, 但是对于企业的额外成本还是有影响的。按照税法的规定, 发生开具发票或收取货款的经营行为, 发货方要在调拨商品当体按照公允价格作为销售进行处理, 需要计算增值税额。对于连锁企业来说, 这一过程只涉及到了企业内部的货物转移, 与真正的销售不同, 但是在过程中确实出现了提前缴纳税款的问题, 损失了一部分资金的时间价值。而且, 如果计税时考虑商品的价格的变动, 这种内部的影响将会更加明显。

3. 统一采购配送进行的纳税筹划。

零售业从根本上来说利润并不高, 连锁零售企业更要充分发挥连锁经营的优势, 才能有效的降低营销成本, 增强企业的核心竞争力。统一采购是一种能够有效降低连锁零售经营成本的管理制度, 通过统一采购企业能够获得更低的成本价格, 也有助于后续统一配送和结算。连锁零售企业要发挥连锁经营的优势, 就必须建立起从统一采购, 统一配送到统一核算的管理体系。在统一采购的制度下, 连锁零售企业有更大的空间进行纳税筹划, 实际的操作中, 通过设立在低税率地区的采购配送公司, 根据总公司的要求进行商品的采购和配送, 供货商与采购配送相联系, 采购配送公司再与店铺联系, 采购配送公司为店铺开具增值税发票, 这样一来, 企业就可以通过纳税调节优化税收成本。对过了税收优惠企业店铺实行汇总纳税, 可以说是将利润转业到享受优惠政策的总公司, 从而降低了地区税收成本;另一方面, 根据税法的相关规定, 新办的具有独立核算工作的商业单位, 一年内享受减税或免税优惠。通过这些享受优惠政策的新店铺, 增加返利的筹划, 又将利润转移到享受优惠的分支机构, 也降低了总公司的税收成本。连锁企业在不断扩展的过程中, 会经历很多新店铺的设立, 纳税筹划就可以持续安排。

4. 促销手段的纳税筹划。

市场竞争越来越激烈, 零售企业的竞争主要通过多样化的促销方式进行, 而且随着市场条件的变化, 促销手段也越来越多。连锁零售企业在选择促销手段时, 必须要考虑市场营销的具体效果, 细化税收成本问题, 避免因为不合理的促销而得不偿失。连锁零售企业商品促销最常用的是折扣, 代金券和返现等, 不同的促销形式也有着不同税收负担。所以企业在选择促销模式时, 一定要对促销效果进行预估, 一般来说折扣的收益更大, 返现很可能出现亏损。企业要在市场整体环境的基础下, 对不同的促销手段进行详细的分析, 才能保证企业营销利润最大化。

摘要：大规模连锁零售企业的出现, 对我国商品流通市场有着重要的影响。同时, 国内零售市场逐渐对外资开放, 使得连锁零售企业面临着越来越激烈的竞争。为了在竞争中取得更好的发展, 连锁零售企业必须做出转变, 传统追求规模增长的目标显然不适合现代市场竞争, 企业发展更重要的是需要提高管理水平, 降低成本来提升竞争能力。本文对纳税规划的系列问题进行讨论, 尽可能避免风险因素影响企业发展。

关键词：连锁零售企业,纳税筹划,运营管理

参考文献

[1]张敏.浅析连锁零售企业的税收筹划[J].中国乡镇企业会计, 2011 (03)

[2]侯小青.商业零售连锁企业代销方式选择的纳税筹划[J].中国集体经济, 2010 (03)

[3]胡绍山, 高峰.浅析如何规划我国零售企业税收[J].中国商贸, 2012 (03)

连锁零售企业基本情况分析 篇9

“民以食为天”,衣食住行是人们不可或缺的四个生存条件,零售行业作为古老而又新兴的行业,是一个以所有人为消费对象的巨大行业。我国零售业经过多年发展,目前已进入连锁化,一些大型连锁超市、连锁专卖店、购物中心、百货商店纷纷兴起,大量国际零售集团也纷纷进入中国开店,我们可以看到,零售业发展的同时,竞争也日益加剧。

连锁经营不仅是单纯的零售企业经营形式的改变,还涉及零售企业组织结构、管理制度、主权关系、利益分配等一系列关系的调整和变革。我国连锁零售企业在发展和运作上与国外相比存在着明显的差距。

第一,连锁经营运作不规范

(1)经营观念落后。我国发展起来的连锁零售企业,其前身大都是百货商场、菜市场、副食商店等,这些企业大多是在同一行政隶属关系、同一地域范围内发展,形成了“近亲繁殖,就地联姻”的连锁,在管理与运作上,照搬原先单体商店的做法,难以适应连锁经营多门店发展的需要,虽然在组织形式上开始了连锁,但经营方式上并没有达到统一标准,很难通过连锁经营为企业带来经济效益。许多企业的门店规模和数量没有达到国际公认的连锁企业盈利点(门店营业面积500平方米以上、门店数量14家以上)。全国限额以上连锁零售企业门店规模在14家以下的企业占连锁零售企业门店总数的近60%,而零售额仅占连锁零售企业的20%,这种小规模连锁经营运转的局面,也阻碍了连锁经营优势的发挥。

(2)市场定位不明确,“千店一面”的情况严重.许多连锁零售企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色,造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的竞争:不重视消费者利益的现象还较严重:而且,连锁零售企业偏重眼前利益,竞争手段仍停留在价格竞争上,没有建立起自身的经营特色。

(3)与外资企业资本实力相差悬殊。2003年限额以上连锁零售企业销售利润率、资本金利润率在百货店、便利店、专卖店等行业中出现负增长,甚至有的企业还出现了销售额越多、利润亏损越严重的现象。特别是这些行业中的国有、集体企业经济效益不景气的局面尤为突出。而外资连锁企业一般都是跨国公司,他们在国外大都有几十年资本积累的历史,资金雄厚,实力强大,有价格优势,能通过外国银行低息贷款获得充裕的资金,交易成本低,劳动效率高,往往能先以低价格、低盈利,甚至亏损的策略,扩大销售额,提高市场占有率,然后占领市场。

(4)内资和外资连锁企业之间缺乏公平竞争的外部环境.一些地区为了吸引外资,在多方面给外资零售企业以宽松的经营环境和条件,主要包括选址、网点、租金、用工政策、跨区经营的相关支持等,而这些是内资企业难以比拟的,由此造成内外资企业不公平的竞争,致使一些外资连锁零售企业的发展速度超过了我国政府对外开放的承诺。

第二,配送中心建设滞后。目前,企业自身的物流设施受传统经营方式影响,虽然90%以上的连锁零售企业都建有配送中心,并形成小而全的配送体系,但由于受物流规棋的限制,致使企业组织配送商品的能力不足,配送品种不全。同时,由于区域利益的分割,有些商品的跨区域配送也受到限制,导致进货价格不统一,进货质量没有保证,中间环节增多,达不到最低的进货成本,不能实现企业最优效益,不仅提高了连锁企业的运营成本,而且也给假冒伪劣商品进入市场提供了可乘之机。2004年6月末,我国限额以上连锁零售企业配送中心数为2845个,比上年增加了157个,但是商品的配送比重仍然较低,国外连锁零售企业商品配送比重一般都在90%左右,而我国自有商品的配送比重和非自有商品的配送比重仅有49.4%和22%,两者相加也才只有70%。

第三,大型连锁零售企业对中小型商业企业产生较大的冲击和影响,一些连锁零售企业由于经营不规范,给上游产业带来负面影响.从国外的经验看,大型连锁零售企业往往会对中小零售企业产生很大的冲击和影响,如果任由其自由发展,就有可能带来失业人口的增加。在现阶段,我国此类情况虽然还不十分明显,但已经出现了类似的迹象。在一些大城市,由于外资大型零售企业的建立,导致周围中小商业企业倒闭的情况已多次发生。另外,一些连锁零售企业经营不规范,乱收进场费及恶意压价,也对供应商和上游生产企业产生了不利影响,影响了这些企业的发展。

二、基本定义与问题的提出

(一)基本定义

1、商业业态。

本文依照表1所示特征将连锁零售企业的商业业态分为百货商店、超级超市、专业店、加油站、专卖店、便利店、仓储会员店、家具建材商店和其他等9种类型。(表1)

2、销售模式.

销售模式可以分为直营和加盟两种。直营,顾名思义,是厂家直接经营的。一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式,直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。一些国际顶级品牌如阿玛尼、杰尼亚等出于品牌维护的需要,一般都采取直营方式。另外,很多厂家会出于形象推广考虑,在一些重要市场区域开设自营旗舰店,以树立品牌形象,给经销商提供可参考的样板店。比如,雅戈尔在全国市场的自营旗舰店已经达到两百余家,班尼路旗下的几大品牌都在广州北京路开有大型旗舰店。旗舰店一般装修气派、货品齐全、服务规范,比较能体现公司的实力和整体形象,其产生的广告效应甚至要高出经济效应。在管理上,厂商一般会采用分公司、办事处模式操作,直接对直营店面进行管理,而且为保证物流配送的顺畅,通常都会在各分公司、办事处设立仓库,直接供应货源。采用这种方式投入的人力、物力、财力均比较大,所以通常只有实力型企业才敢于这样操作。

加盟店,是与相关合作伙伴共同经营市场的一种方式。一般企业招募加盟连锁店的方式主要有两种:一种是厂家直接寻找加盟商,像班尼路、真维斯等休闲服饰品牌;另一种是通过代理商、中间商再发展下级加盟商。前一种方式属于扁平模式,有效减少了中间环节,但辐射面较宽,管理、物流配送等环节难度比较大;中小品牌往往因为前期资金实力等原因,且为了快速进入市场,往往会选择依靠中间商来发展加盟商合作的方式。通常加盟商加盟都要交纳一定的加盟费用或者保证金,企业也会提供一些形象道具、设计、装修支持和理念指导等,以保证连锁店形象、经营的统一性。

(二)问题的提出.

本文基于第一部分所提出的我国连锁企业现状,搜集了2005年我国连锁零售企业的基本数据,以研究业态、销售模式、配送中心的规模是否为影响企业利润的核心因素,并辅以各项统计分析,对样本结构、企业情况以及其他方面使用SPSS进行分析,具体研究如下问题:(1)分别就直营和加盟店建立一个以销售模式、营业面积、从业人员、商品购进总额、零售额、配送中心个数为自变量,商品销售额为因变量的线性模型。(2)建立一个以营业面积、从业人员、商品购进总额、零售额、配送中心个数为自变量,商品销售额为因变量的线性模型。(3)根据门店数、营业面积、从业人员数对样本进行分类。

1、建立一个以销售模式、营业面积、从业

人员、商品购进总额、零售额、配送中心个数为自变量,商品销售额为因变量的线性方程。建立线性回归模型得到输出结果如表h其中,Sell mode (销售模式),Area (营业面积),Employee (从业人员),Goods account (商品购进总额),Retail sell income (零售额),Districen Account (配送中心个数)。

根据结果可以得到回归模型为:

但是,从观察模型构建结果可以看出,Intercep、Employee和DistriCenAccount的Sig值均>0.05,检验不显著。因此,本线性回归模型并不是最优的。因此,在此基础上进一步进行如下讨论。

2、建立一个以营业面积、从业人员、商品购进总额、零售额、配送中心个数为自变量,商品销售额为因突量的线性模型.(表3)

本线性回归模型中只含有定量变量,并采用了逐步回归的方法,可以发现回归模型结果只取了GoodsAccount、RetailSellIncome、Area三个自变量为自变量,回归模型为:

3、根据门店数、营业面积、从业人员数对样本进行分类:

Dendrogram

从结果可以得出,由门店数、营业面积、从业人员数对样本进行的分类,如果分为三类,则case2—类,case3—类,剩下的一类。观察三类样本可以发现,case3门店数、营业面积、从业人员数是最多的,而case2相对case3小些,剩下的case中的门店数、营业面积、从业人员数相对case2、3差异较大,因此可以粗略定义case3为大型连锁零售企业,case2为中型连锁零售企业,其他case类为小型连锁零售企业;如果分为两类,则同样可得出case3属大型连锁企业,其余为相对小型连锁企业。

三、总结

本文分析了国内连锁零售企业在发展和运作上与国外相比存在着明显的差距。进而定义了商业业态和销售模式两个核心概念,分别从这两个概念出发对我国2005年连锁零售企业各项数据从分布、平均面积、销售额等方面进行样本结构分析,并分析了影响我国连锁零售企业销售利润的各个因素。具体结论如下:

1、专业店商业业态和直营店销售模式占连锁零售企业的大多数。

2、商业业态和销售模式对门店面积的影响不显著。

3、商业业态和销售模式对销售额的主影响和交互影响显著。

4、以营业面积、从业人员、商品购进总额、零售额、配送中心个数为自变量,商品销售额为因变量的线性模型如下:

5、按照门店数、营业面积、从业人员数等数据,可将我国连锁零售企业分为大型连锁企业、中型连锁企业和小型连锁企业三项。

连锁零售企业营销模式创新研究 篇10

1.1 营销模式的概念

模式, 即解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度, 那就是模式。营销模式是指企业面对不断变化的市场环境, 依据自身的资源和能力, 通过满足市场需要而实现其营销活动目标的一系列营运战略。它包含三个要素, 即营销理念、营销技术和营销组织, 它们之间是相辅相成、相互影响的。而成功的营销模式应具备以下基本特征:独特价值性;难以模仿性;较强的适应性。

1.2 营销模式的类型

1.2.1 传统营销模式的类型

(1) 代理商营销模式。

代理商营销模式即企业在各个地区招聘区域代理或者独家代理, 然后通过这些代理, 再发展下线经销、分销等零售队伍, 而企业只需要负责联系这些代理商, 其他工作都不需要介入。

(2) 经销商营销模式。

在竞争比较激烈的行业, 或者是综合实力比较强大的企业, 多会选择经销商营销模式, 这是代理商营销模式的一种进化。

(3) 直营模式。

这种模式在某些特定的行业、特定的地区非常有成效。直销模式作为传统模式中的一种典型模式, 其主要活动范围体现在保健品行业, 据统计, 直销模式中的产品80%以上与保健品行业相关。

(4) 终端广告模式。

终端广告模式是当前营销活动中应用最广泛、时间跨度最长也是最为人们所熟知的营销模式。这种模式如今已形成多种活动形式和内容, 而且根据广告所使用的媒体的不同, 主要有报纸媒体、广播电台以及电视媒体三种主要模式。

(5) 会议营销模式。

会议营销模式适用于那些对亲情和友情存有迫切渴望的中老年消费者。会议营销所采取的形式是直接面对消费者, 通过产品和亲情的双重营销走进消费者的生活, 然后利用集体会议的形式产生大额的销售量。

1.2.2 连锁零售企业营销模式的类型

(1) 直营连锁。

直营连锁是指处于同一流通阶段、经营同类商品, 并由同一经营资本及同一总部集中管理领导, 进行共同经营活动 (由两个以上单位店铺组成) 的组织化的零售企业集团。

(2) 特许经营。

特许经营, 是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业, 以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用, 被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营, 并向特许人支付特许经营费用的经营活动。

(3) 自由连锁。

自由连锁有两种类型:一类是由批发企业组织的独立零售集团, 即批发企业主导型任意连锁集团;另一类是以大型零售企业为核心, 由分散在各地的中小零售业, 依照一定的合同条款, 自愿组成的连锁组织, 各成员既各自独立, 又保持着长期的连锁关系, 使商品进货和其他事业共同化, 以达到共享规模利益的目的。

2 连锁零售业态的特征及其存在的问题

2.1 连锁零售业态的特征

(1) 经营规模进一步扩大, 企业集中度高。

连锁企业以资金雄厚、规模大、机制灵活上的优势, 通过加盟等多种形式发展店铺, 在先进的企业运行机制上拓展市场, 使企业集中度迅速提高。

(2) 各业态稳步发展。

便利店呈现快速发展的势头, 专业店持续发展。目前, 连锁经营的发展已从超市和便利店迅速扩展到商业的其他业态, 基本涵盖了商业和服务业的方方面面。

(3) 特许经营成为企业规模扩张的重要方式。

随着全球经营一体化和贸易自由化的加强, 特许经营已呈现国际化的发展趋势。

(4) 外商投资连锁企业发展较快。

商业巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙等纷纷进入中国市场, 在华设立仓储式商场、连锁超市等, 推进了中国连锁零售业的发展。

2.2 连锁零售业态存在的问题

(1) 企业规模偏小, 组织化程度低。

近年来, 我国连锁零售企业经过兼并重组使得规模日益扩大, 但是相比较发达国家仍然偏小, 而且缺乏具有国际水平的大型连锁零售企业。

(2) 营销理念落后, 竞争意识不强。

营销理念是营销活动的灵魂, 指挥并支配着企业营销模式形成的全过程。中国连锁零售企业的先进营销理念尚未形成, 经营者风险意识比较淡薄, 竞争意识不够强, 经营风险较大。

(3) 市场分析不够, 市场定位不准。

我国连锁零售企业的一个基本状况就是各业态的市场定位、目标市场、经营形式、商品结构、服务方式的选择等方面趋同。缺乏经营特色创新, 造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态问题。

(4) 创新意识不强, 营销手段单一。

在营销手段方面, 我国很多连锁零售企业主要使用价格策略, 而且过分依赖降价、打折等价格竞争方式。随着消费水平的提高, 价格已经不能成为决定消费者行为的首要关键因素。

(5) 科技含量较小, 网络智能化程度低。

目前, 我国大多数连锁零售企业主要用人工方式进行采购、销售以及处理财务。根据统计我国连锁零售企业在网络智能等信息化建设上的投入不到零售额的0.2%, 相比国际连锁零售巨头的投入则达到2%以上。

3 连锁零售企业营销模式创新策略

3.1 从营销理念的角度进行营销模式的创新

3.1.1 进行关系营销, 确立多赢模式

关系营销作为一种营销模式, 它把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构以及其他公众发生关系互动的过程, 这种企业营销活动的核心是建立并发展与上述公众的良好关系。实施关系营销, 要把满足顾客的需要作为出发点, 不断研究消费者感受和行为模式, 并且制度化地培养消费者忠诚度。同时, 依据供应链管理理念, 在进行关系营销、顾客关系管理的同时, 加强企业供应商关系管理, 构建供应商战略联盟, 实现供应链双赢关系, 增强企业竞争力。

3.1.2 确立以消费者为本位的营销模式

“一对一营销”的核心思想是以“顾客份额”为中心, 与顾客互动对话以及对顾客需求实行“定制化”。对此企业可以采取捆绑销售、个性化的包装、灵活的送货方式以及个性化的售后服务、支付等方式来实行“一对一营销”。除此之外, 还有体验式营销, 体验式营销是站在顾客的感官、情感、思考、行动、关联五个方面, 重新定义、设计营销的思考方式。

3.2 从营销组织的角度进行营销模式的创新

3.2.1 确立扁平化的管理组织模式

营销模式创新, 必然导致业务流程和营销组织的变革。组织层次扁平化, 可以减少中间层次, 向员工进一步分权, 直接授权或指挥一线营销人员, 采取有效措施, 把握市场主动权, 对市场作出快速反应。同时, 还能解决企业内部因营销管理层次过多而产生的效率低下, 官僚主义滋生等弊端。

3.2.2 临时项目型的管理组织模式

企业可以根据特定的营销问题和任务从营销组织中抽调出具有相应专业技能的人, 组织临时的“营销专业团队”, 接受营销决策层授权, 全权负责某一特定项目, 做到成员共同攻关, 解决问题。当然, 在使命完成后, 团队即告解散。

3.2.3 确立沟通型的组织模式

企业各业务部门之间应该经常进行信息交流和沟通, 对一些事件交换意见, 这样有助于彼此求同存异, 缩小认识分歧, 化解种种不协调。营销组织要主动发挥营销沟通职能, 通过营销组织的设计, 创新信息交流方式, 建立信息沟通渠道, 促进信息的横向流动, 消除部门之间的营销不协调。

3.3 从营销技术的角度进行营销模式的创新

(1) 柔性营销。

采用柔性营销模式可以打破传统的分工模式并实现职能的重新组合, 做到每个员工和团队拥有独立履行职责的权利和相应的责任, 创造有效的管理机制和工作环境。柔性营销以顾客的需求为出发点, 以系统和权变的观念为营销的指导思想, 并将快速反应的营销模式转变为企业的竞争优势。

(2) 数据库营销模式。

数据库营销模式作为一种新型营销方式, 它很好地整合了生产以及物流企业和各类信息资源, 为企业打造有效的产品信息平台提供了借鉴。在数据库营销模式下, 为了确认目标人群, 可以运用信息技术, 通过对消费者的消费习惯以及兴趣、偏好进行记录, 从而对其进行精确营销, 节省营销成本, 提高营销效率。

(3) 网络营销模式。

网络营销的本质就是一种商业信息的运行。在这里商业信息可以被分解为商品信息、交易信息以及感受信息三个要素。任何一种商业交换都包含这三个要素, 而基于互联网的网络营销就是根据企业经营的不同阶段, 制定不同的商业信息运行策略, 并最终主要通过网络方法来实现营销设计与操作。在网络营销过程中, 我们最不能忽视的就是当今一种新型模式“事件营销”。

(4) 信息化营销模式。

信息化营销模式主要体现在物流技术以及信息管理技术两个方面。物流技术为连锁零售企业营销创新提供商品支持, 消灭库存积压, 确保高效仓储, 降低持有成本。信息管理技术通过条码和编码系统收集关于顾客、存货单位及商店信息的详细资料, 不断完善汇报系统及决策与支持系统。

参考文献

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[4]李文新.中国零售业连锁经营发展现状与对策[J].当代经济, 2007 (3) 下:14.