大型零售连锁超市

大型零售连锁超市（精选十篇）

大型零售连锁超市 篇1

关键词：超市,促销误区,促销策略

连锁超市因其规范的管理、低廉的价格和品质保证的商品深受消费者青睐。然而各大超市间竞争也日益激烈, 为了吸引顾客, 各大超市纷纷使出浑身解数, 采取多种营销手段。

1 目前常见的超市促销方法

超市促销活动大致可归纳为:

(1) 卖场促销, 即商品指示牌促销和销售点现场促销。通过商品指示牌标示商品信息, 特别是折扣的指示牌能起到明显的促销作用。销售点的广告简洁地介绍产品特点、价格, 加以广告宣传。

(2) 活动促销, 通常有下面几种形式:①节假日、店庆、换季时节等特价销售活动;②有奖销售活动;③累积折扣法;④示范表演活动。

(3) 人员促销, 超市促销人员对产品的恰当介绍以及对顾客友善的态度将起到很好的促销作用。

(4) 服务促销, 竞争日益激烈的情况下, 提高服务水平, 打造差异成为超市促销的重要手段。如在提供购货小票、产品没有弄脏破损的情况下给予换货或者退货, 提供方便的休息场所、物品寄放场所, 设立总服务台解答顾客咨询, 处理投诉等。

2 超市促销中存在的误区

尽管各大超市的促销手段多种多样, 但客观地说还存在一些问题:

第一, 缺乏特色、抄袭促销。几乎所有超市都把节假日促销当做聚集人气的法宝, 一些不为消费者知晓的节日也被提出来大肆渲染。每逢节假日, 纷纷降价促销, 最后竟以竞相压价的结局而收场。

第二, 卖场促销的标示牌设计不合理。超市卖场中的指示牌内容要简明扼要, 放置地点突出。但是有些超市在促销指示牌上的用词不准确, 指示不明确;而且很多城市尤其是外国人居住比较集中或者旅游业发达区域的超市指示牌都缺少英文标识。

第三, 促销人员对顾客态度忽冷忽热。在超市中经常遇到这样的状况, 当促销人员发现顾客对商品有兴趣时, 会十分热情地推销, 但是一旦发现顾客无意购买时, 态度立刻发生巨变, 甚至冷言冷语, 影响消费者对超市的印象。

3 超市促销有讲究

超市通过何种手段来吸引顾客是至关重要的, 促销是一把双刃剑, 舞得好威风扫倒一片, 舞得不好可能伤及自身。

3.1 要明确促销目标

促销目的不同, 促销方式也不相同, 例如:为获得广泛的传播效果, 宜采取广告促销方式;为在短期内击败竞争对手, 宜采取低价促销方式;为获得长期效果, 宜采取公共关系促销, 等等。

3.2 要做好促销成本控制

促销预算的总原则应该是:通过促销为公司增加的收入应当大于促销费用的支出。超市可以试图与厂商共同负担促销经费, 从而控制超市促销的成本, 主要办法是:①把厂商的促销活动纳入到超市的促销计划内。说服厂商在卖场里举办推广商品的促销活动, 由厂商提供样品和赠品;配合厂商在大众传播媒介的促销活动, 由厂商贴补一部分促销费用等;②超市可以通过把卖场特定位置或设备的使用权租给厂商供其推广商品而收取一定费用。如租用端架或陈列柜, 支付购物袋背面印制广告的权利金, 支付利用店内灯箱做广告的权利金等。

3.3 要选择适当的时期, 主题鲜明

如果时段过短, 难以吸引顾客;如果时段过长, 又难以打破消费者的消费心理惰性, 不利于促进销售。如果是希望塑造超市的差异性优势, 选择长期促销应该在一个月以上;而周末大特价、免费大赠送、节日大减价等短期促销活动应持之以恒, 从开始到结束始终如一, 这样有利于树立稳定的良好形象。

3.4 要选准促销商品

所选择的促销商品是否具有吸引力关系到促销活动的成败。应该把超市营销的商品进行分类, 确定哪些是可以降价的, 哪些是不适合降价的, 再确定是否降价。弄清楚某一个品种应该降价多少才能吸引客户, 使自己获得最大利益。一般来说, 节令性商品、消费者比较敏感的生活必需品、市面上随处可见易被取代的商品及超市自有品牌商品可作为主要的促销商品品种。另外, 也可选择某些商品用来作为超市长期实行低价以吸引顾客的“磁石”商品, 其主要由两种类型商品组成:一类是低值易耗、需求量大、周转快、购买频率高的商品。由于这类特价商品消费者经常购买, 价格耳熟能详, 又便于比较, 可作为超市低价优势的标志性商品;另一类是消费者购买频率不高, 周转较慢, 在价格刺激下偶尔购买的商品, 这类商品主要是为了引发消费者购买欲望、加速商品周转而特价销售的。

3.5 要采取灵活的促销方式

应该结合超市业的特色灵活地开展多样的促销方式:①丰富的商品组合满足顾客多样化需求。超市应该从商品组合的独特性和同类商品的丰富性上入手, 商品丰富程度能真正满足顾客“一站式”购物的需求, 给超市建立良好的印象。②特色的服务满足顾客享乐需求。消费者希望在消费过程中, 能够处于一种放松的状态, 商家在设计促销方案时, 应该尽量去满足消费者的这种心理需求, 营造一种舒适的购物氛围, 把顾客的购物过程做成带给消费者的一次“旅行”。③利用多种手段营造价廉印象。与其一律通过对所有商品定低价来让利销售, 不如通过很多灵活的低价策略强化超市价廉的印象:实行超别利率定价, 低价策略并不意味着所有商品都实行最低价格, 对不同商品采取差别利率, 既能保证较高的利润水平, 又能达到低价促销的效果, 特别是消费者使用量大、购买频率高、较受欢迎、省时、便利的敏感商品, 实行低价销售, 可在市场上拥有绝对竞争优势, 并树立价格便宜的良好形象。④企业形象促销。建议超市在促销中加入一些能够树立企业形象、建立消费者和超市良好关系的促销形式。例如, 上海华联超市在假货充斥市场、消费者担心买到假货时, 适时地推出“华联无假货, 件件都放心”的宣传, 配合其他促销方式, 取得了良好的效果。

参考文献

[1]菲利普.科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社, 2006.

[2]姚昆遗, 邹炜.超市经营管理实务[M].沈阳:辽宁科学技术出版社, 2004:71-78.

大型零售连锁超市 篇2

2011-12-14 10:01:10 文章来源：中国反商业欺诈网－中国市场秩序网

中国市场秩序网14日发布《2011年国内大型零售超市商业欺诈调研报告》，报告涉及超市包括家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、联华、物美等，围绕超市价格欺诈、虚假促销、零供关系、诚信问题、超市食品安全等系列问题展开调研。

自2011年1月1日至2011年10月31日，通过对互联网信息的持续搜索，共采集得与监测对象相关的网络信息29170条。其中，价格欺诈类信息最多，共8380篇，其次是超市食品安全及零供关系，分别以26%、21%的比例居于第二、第三位次。

近年来，随着百姓消费观念和消费习惯的改变，大型超市的购物消费模式已被越来越多的人所认同，特别是其经销的食品由于消费环境、食品卫生以及食品安全整体状况好于其他流通场所等原因，已成为消费者偏爱的食品购买渠道。但由于大型超市在我国尚处于发展阶段，囿于各种因素的影响，难免还存在一些不尽人意的地方。尤其是随着近几年外资零售巨头的大幅扩张，零售业特别是大型超市暴露的问题越来越受到国家、媒体、大众的关注，比如价格欺诈、虚假促销、产品质量问题、零售商和供应商矛盾问题、零售企业劳资争议等方面，这些问题对零售商经营业绩的提高和企业的可持续发展产生了威胁，甚至影响到企业的生存和零售业的健康发展，阻碍了整个国民经济的发展。

自年初家乐福等超市涉嫌价格欺诈后，大型超市存在的问题即成为舆论焦点，对此，国家发展和改革委员会已责成相关地方价格主管部门依法予以严肃处理，责令改正，没收违法所得，并处违法所得5倍罚款；没有违法所得的或无法计算违法所得的，最高处以50万元的罚款。面对重罚，各大超市为何不提高警惕，引以为鉴，反而在面对媒体、公众的指责时无动于衷，违法事件持续不断地上演，今年9月沃尔玛被查出销售伪绿色猪肉，再次上演消费者信任危机事件？一系列事件不得不引发我们进行深入地思考。由此，中国市场秩序网对超市问题进行了一番追踪，从而得出调研报告。

连锁零售进入微利时代 篇3

在互联网时代，消费者从过去单一的线下实体购物转向线上线下多种方式购物，连锁经营企业受到冲击。据广东省连锁经营协会提供的统计数据，广东15家商业连锁类上市企业中，共实现利润总额为49.6亿元，同比仅增0.1%。

在薄利时代，连锁经营企业转型已势在必行。广东省连锁经营协会执行会长陈海宁表示：“连锁经营企业应积极探索以线下零售运营经验和商品供应链优势为依托，整合PC端购物网站、微信、APP应用程序、微店和实体店铺的商业模式互动与对接，建立起与消费者的全网接触、全网沟通和全网体验。”

据悉，目前，广东连锁50强中，有30多家开通了网络零售业务。广东都市丽人去年推出了自己的电子商务平台，首年即实现电商业务收入达7377万元。

“线上线下融合发展，不仅是解决店铺和顾客两端的连接问题，同时有效增强用户黏性和提升运营效率。”陈海宁认为。

业内人士认为，连锁经营企业应通过整合实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道等，发挥全渠道优势。

广东省连锁经营协会副会长黄新山认为：“连锁经营正在从以商品为中心的时代进入以顾客为中心、线上线下融合的时代，连锁经营企业要运用大数据技术透析消费者需求，运用网络社交平台与消费者保持紧密互动，运用移动支付等现代科技提升顾客购物体验。”

“而互联网的关键是数据互联互通，‘互联网+零售以顾客为中心在于建立‘顾客-店-商品的连接，并把三者的数据进行打通关联。连锁经营企业推动数据相互开放，引领智慧商业。”黄新山说。

相关链接

广东10家A股上市零售企业平均净利润率2.8%

广东10家国内A股上市零售企业平均净利润率为2.8%，较上年同期降低1.5个百分点，其中9家企业净利润率低于10%。百货业仍然处于发展缓慢的弱势群体，在连锁50强企业中，天虹商场、茂业百货、广百百货、广州友谊、摩登百货、益华百货等6家百货企业营业收入合计405亿元，比上年下降1.3%；门店总数160间，比上年增加3.9%。据不完全统计，2014年，广州、佛山、惠州、湛江等地关闭6家百货门店，转型升级对于百货业已经势在必行。

百盛与大众点评战略合作 实体商业加速O2O转型

大众点评与百盛商业集团2015年6月底在上海宣布达成战略合作，大众点评将为百盛遍布中国34个城市的60家分店提供O2O解决方案，加速百盛从线下实体商业向O2O商业模式转型。同时，此次合作也将为大众点评逾2亿的月活跃用户提供更加丰富的应用场景。

大型零售连锁超市 篇4

宏观环境变化形成的战略风险

1. 政策环境对大型连锁零售企业扩张行为会带来一定

的影响。当经济发展导向、城市规划发生变化等状况发生时, 就会对企业的扩张带来不确定风险;地方政府为保护当地企业, 避免失业率增加、商业格局发生大的变化等, 会对经济行为进行干预, 从而对企业的扩张战略带来风险;

2.经济状况变化形成的战略风险。当经济状况发生变化时, 会使市场需求与扩张中的零售企业的市场供给能力不相适应, 造成供求关系不匹配的风险, 从而进一步挤压市场空间, 导致竞争环境的进一步加剧, 提高企业扩张成本, 降低企业的竞争优势;

3.社会人文环境变化形成的战略风险。大型零售企业连锁扩张后的经营风格需要考虑当地的消费习惯, 而随着人民生活水平的提升, 消费习惯会有所改变, 从而对企业的扩张带来风险。

行业的相关因素变化形成的战略风险

1. 部分地区对信息技术的使用会有严格的限制, 从而导

致信息系统的功能不能完全得以发挥, 尤其当关键技术无法使用时, 会影响企业的正常运营, 形成竞争能力下降的风险。

2.先进的物流配送技术会大大降低企业的配送成本, 但是受扩张规模的限制, 新建物流系统不能全部得以使用, 形成资源上的浪费, 造成成本费用的增多, 商品供应商格局的变化, 将会对连锁扩张企业的商品配送带来配送成本变化的风险。

经营管理带来的战略风险

1. 企业采取连锁经营方式, 在制定策略时既要考虑总

部的总体要求, 又要考虑分部的具体情况, 会增加战略制定上的难度, 从而造成经营战略发生偏差的风险;

2. 市场定位不准确带来的市场不确定风险, 会使企业的经营偏离市场实际;

3.管理能力与企业经营需要不匹配带来的风险, 由于大型企业对管理的要求较高, 人员的聘用与培养的难度较大, 同时现代社会人才流动率较高, 因而人员外流导致管理跟不上会带来不确定的战略风险。

资源和能力不匹配带来的战略风险

1.人力资源、财力资源带来的战略风险。由于高层管理者的能力和素质不能满足企业发展的需要、中层管理人员培养跟不上、员工团队缺乏合作精神, 对企业的经营理念存在理解上的不一致, 薪酬激励机制跟不上等都会造成人力资源不足或人力资源作用得不到充分发挥的风险;在资产管理过程中, 对市场分析不充分、对资金应用不合理等, 导致资产周转率不高、销售增长不快等, 都会形成财务资源方面不可预料的战略风险;

2.价格竞争、服务竞争、资本运营竞争带来的风险。在竞争过程中, 由于价格制定策略不合理、对竞争对手的价格策略不熟悉等均会影响企业的竞争能力;由于服务形式不符合消费者的服务要求、服务质量低于竞争对手等会影响企业的竞争力;由于对地区的金融政策不了解、对资本运用不当或资本应用偏离企业发展方向, 均会造成竞争力下降的风险。

战略本身引起的战略风险

1.战略决策质量低下带来的战略可行性不高的风险, 并影响战略执行等一系列的风险;

2.企业表面与实质上的不统一存在的战略风险。当前国内一部分大型零售连锁企业虽然也称“连锁”, 但是实质上在采购、配送、管理等多方面并不符合连锁企业的要求, 因而导致战略制订时按连锁企业的要求制定, 但是却按照单店形式执行的两张皮现象;

3. 战略规划与企业发展的长远或短期规划不相匹配形成的战略风险程度的加大;

4. 过分强调和重视战略风险的影响力和破坏性, 造成企业资源分配的不合理, 形成企业资源浪费的风险。

大型零售连锁超市 篇5

有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁超市的成功，同时还在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格和统一的品牌社会效应，实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。而这些功能能否实现，却取决于是否有一套高效的商品配送体系，随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，这关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。

一、连锁超市物流配送概述

（一）连锁超市

连锁超市是在超市基础上的连锁经营，它是利用超市的品牌效应进行的管理模式的输出，通过对自身经营过程和零售工艺进行专业化的改造与分工，在提高了企业的组织化程度，实现了资源共享条件下的多店铺营运而建立起的网络化销售体系。我国在20世纪80年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于20世纪90年代初，现已成为全国商业领域零售业态中增长最快的业态之一。

（二）连锁超市物流配送

连锁超市物流配送[1]是“配”和“送”有机结合的形式，是根据各个连锁分店的补货要求和时间计划，对统一采购的各类物品进行拣选、加工、分割、包装、组装、配货等作业，并以最合理路线迅速、及时、准确、安全送达指定的地点，是一个局部物流，是物流活动在小范围内的整合。

连锁超市物流配送的商品不仅变价快、有保质期要求，而且连锁分店订单频繁，商品需要及时拆零，使得连锁超市的物流配送需要更快的反应速度。配送功能完成的质量高低及达到的服务水平，会直接影响到连锁超市物流系统对消费者日益多样化、多品种化商品需求的满足程度。

二、连锁超市商品配送的现状

目前，我国大型连锁超市企业物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。如上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司是国内

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车辆、装卸搬运设备等投入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。另外，自建配送中心还造成了低层次重复建设，浪费了许多的物流资源，有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。

（二）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

首先，连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家电、服饰等大类，经营的具体品种成千上万，不同的商品有不同性能和保质要求，决定了超市配送的难度很大，要求很高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。其次，连锁超市销售量受随机因素和促销等人为因素的影响较大，导致连锁超市的配送量波动大，且时间要求相对严格，往往有时间限制，如限定某个时段到货。再次，门店地址多处于繁华地带，寸土寸金，因而门店不愿设置过多的仓储空间，所以订货频率较高，有些门店甚至要求一天送货两次。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国

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（一）自建配送中心的自营配送模式

连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，该模式尽管糅合了传统的“自给自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了资源浪费。但就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。

如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

（二）供应商直接配送模式

供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。

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要求，优质高效准时地将货物送达各连锁分店，各连锁分店将收货信息传达给总部，由超市物流信息中心统一和供应商、重庆广播电视大学物流专业毕业论文

五、零售连锁超市的配送对策探讨

（一）实力雄厚的连锁超市

实力雄厚的连锁超市可适度扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平。有关公司认为，只有在一个配送中心能够支持100~120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。我国一些实力雄厚的全国性连锁超市，可以考虑以较高标准建设自营的配送中心，主要为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。

但是并非所有的连锁超市都需要各自建立配送中心，这样会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

（二）中小型连锁超市

中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟构建他们的物流配送体系。物流联盟(LogisticsAlliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。共同配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。这种物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化。其优点：首先，多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，重庆广播电视大学物流专业毕业论文

从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。

（三）加快发展

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成本。

六、对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略

精益供应链（LeanSupplyChain）其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进 行流程重组（BPR）。

供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在

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[注释]

重庆大型超市零售业现状及发展趋势 篇6

改革开放以来, 在国民经济中占重要地位的零售业得到飞速发展, 其投资主体、零售业态、销售规模、网点布局等方面变化巨大。第一, 多业态经营不断发展。消费需求的多元化促使不同的零售业态应运而生, 超市、百货店、便利店等现代业态常常在一个大型零售集团中出现, 通过这种混业经营获得更大程度的竞争优势。第二, 信息化技术应用不断提高。以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心, 以网络为平台的商业自动化, 能够准确快速掌握消费者的消费趋势, 分析商业市场的走向, 逐渐成为零售业的主流运行方式。第三, 连锁化经营成为主流发展方向。在我国, 连锁经营尽管发展时间不长, 但已焕发出强大的生命力, 几乎所有限额以上零售企业均为连锁经营企业, 范围涉及百货、超市、便利店、专卖店等所有现代零售业态, 重庆的大型超市全部都是连锁经营企业。第四, 商业创新层出不穷。从一站式购物到定制化商品, 从超市便利店的快捷、省时购物到无店铺零售的网络购物和电视购物, 这些商业创新都是为了满足消费者需求而作出的积极调整。第五, 国际化发展趋势。20世纪90年代, 众多国际著名零售巨头纷纷来到重庆, 如沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等, 其雄厚的资本、先进的管理技术和运作方式, 与我国的低地价、低人工成本相结合, 竞争优势明显。

一、重庆大型超市现状

大型超市的产生是继百货店、连锁店之后, 出现的第二次零售业革命, 大型超市最初出现于30年代的美国, 而后迅速风靡全球。大型超市又称综合超市, 是采取自选销售方式, 以销售大众化实用品为主, 并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的, 品种齐全, 满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构, 可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。大型超市的基本特点是能够包含整个零售业的内容, 并且能够根据营业面积的大小和目标顾客的需要做出适当调整。第一, 大型超市的营业面积的伸缩性大, 从2500平米到上万平米不等, 这意味着开店的选址条件要宽。第二, 大型超市的商品线宽度和深度要大于大卖场和仓储式商场, 使得顾客的商品选择性增强。第三, 大型超市的价格带宽, 价格线深, 能够满足多种消费层次的顾客需求。第四, 吸收了传统百货店经营的合理内核, 如供应商促销人员的统一管理使用等, 使经营成本大大降低。第五, 大型超市中商品品种齐全, 具有发展配销业务的更好条件, 因为商品的综合度更高, 配销的市场覆盖面更大。

1. 重庆大型超市基本情况。

重庆主要的大型超市包括新世纪超市、重百超市、家乐福、沃尔玛、中百仓储超市、永辉超市、人人乐超市、好又多超市、麦德龙超市、卜蜂莲花超市、北京华联超市、华润万家、百盛超市等。遍布重庆19个市辖区和19个市辖县, 渝中区、沙坪坝区、江北区、渝北区、南岸区、九龙坡区、大渡口区、巴南区、北碚区主城九区的步行街商圈中含盖以上全部大型超市。因此主城九区对大型超市的需求已趋于饱和, 在旧城改造及新建居民区还存在一些增量空间, 另外, 随着城镇化人口的逐年增加, 在郊区、县城及乡镇上都存在不同程度的需求。

2011年6月, 由于近几年业绩不断下滑, 中百仓储超市重庆万寿路店关门。这是2005年武汉中百正式进入重庆的第一家门店, 营业面积近8000平米, 那时是重庆南坪商圈大型超市之一, 重庆超市的竞争激烈水平在全国都少见, 仅在南坪商圈, 在万寿路中百仓储超市方圆一千米之内, 有9家大型超市, 包括沃尔玛、家乐福、新世纪、永辉、重百、人人乐、百盛、麦德龙以及好又多。截止2012年底, 在全市规模内, 新世纪超市门店已经达到了103家, 而永辉超市已经跨越了40家, 家乐福的门店数量已经达到了7家, 有央企背景的华润万家日前也提出5年开20家门店的扩张计划。永辉超市、人人乐、卜蜂莲花等相继公布了2012年半年度业绩预告, 与去年相比, 都出现了一定程度的业绩下滑。根据永辉超市公布的2012年业绩预告, 2012年上半年, 公司预计营业收入比去年同期增长45%左右, 不过归属于母公司所有者的净利润或将比去年同期下降近30%。人人乐发布的2012年度上半年度业绩预告称, 预计上半年归属于上市公司股东的净利润将亏损5500万元～6500万元。卜蜂莲花首发半年预亏警示, 称2012年上半年业绩或将出现亏损。全球第二大零售商家乐福也在7月宣布, 第二季度公司同比销售额下降了1.3%。

2. 重庆大型超市存在的问题。

(1) 产品质量。重庆大型超市物品越来越齐全, 种类繁多。外国货为国产货做标签, 名牌为杂牌做铺垫, 销售过期产品、不合格产品, 虚假宣传等问题, 时有发生。2011年3月, 沃尔玛超市将过期的“樟茶板鸭”进行油炸加工后, 再以熟食卖出, 市工商局前往调查, 发现情况属实, 有的板鸭已过期37天, 该行为涉嫌违反《食品安全法》, 最高可处以5万元罚款。同年9月, 沃尔玛超市销售假冒“绿色猪肉”, 造成恶劣影响。

(2) 盲目扩张。关于造成利润预减的原因, 永辉、人人乐、卜蜂莲花均表示, 一方面由于租金、人力、财务等费用提升, 老店经营业绩下降;而另一方面大量新开门店尚处培育期, 对2012年上半年利润影响较大。为了应对外资巨头, 国内超市采取了圈地运动。比如联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家。

(3) 服务水平。大多数大型超市无论是否高峰时段, 人多扎推现象时常可见, 卖场各个环节提供的服务不顺畅, 服务效率底下, 区域规划不科学, 物品堆放杂乱, 标签混乱, 客流通道设置不合理, 服务设备不合适, 空气浑浊等等。前台服务人员态度恶劣, 每天与顾客争吵不断。

二、重庆大型超市发展趋势及应对策略

1. 合理进行地域布局, 实施重点培育。

大型超市主要是进入重庆主城和个别县市, 重庆主城步行街商业中心竞争已经剧烈化和饱和化, 市场机会逐步减少, 而主城郊区和县城仍然存在较大的市场机会。为获取更合理的利润, 应加快新市场的开拓, 由一级市场向郊区和县城二、三级市场转移, 合理的布网设点, 实行大、中、小规模的科学配置。

2. 加大并购联合力度, 实现规模化经营。

在流通产业国际化趋势背景下, 规模化、国际化是大型超市零售业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。一方面, 通过零售企业之间的并购、联合, 提高市场集中度, 扩大企业规模。另一方面, 培育以商业企业为主体的工商一体化经营形式, 可以积极创建自由品牌, 利用市场优势, 通过收购、兼并、控股等方式, 直接进入生产领域, 重组部分消费品生产企业, 从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织, 加快集团化发展, 增加竞争实力。

3. 保障产品质量, 树立企业形象。

目前, 大型超市的商品结构已经发生了显著变化, 生鲜食品经营的比重亦呈逐步上升势头。在上海、北京、武汉、广州、深圳、重庆、成都等大城市, 这种趋势已日渐明显。生鲜品经营成为超市利润的主要来源, 生鲜品的毛利大约在30%左右。控制产品源头, 保障物流环节, 强化生产规范与监督, 严格保证产品质量是树立企业形象, 确保企业持续发展的基本。

4. 加快人才储备和培养, 提高服务水平。

大型零售连锁超市 篇7

我国财政部等五部委于2010年联合发布了《企业内部控制配套指引》 (简称《配套指引》) , 推动内部控制评价体系在上市公司得到了实施, 并在外部第三方的监督下向投资人及其他利益相关者出具内控有效性的报告。内部控制对公司的战略实施、经营合法合规、财务报告以及相关信息真实可靠、资产安全、提高管理的效率和效果五目标的实现提供了合理的保证, 而完善有效的内控评价体系为内部控制的设计和执行提供了有力的保证。《企业内部控制配到指引》共包括了18项具体的指引, 然而我们注意到以原则导向的配套指引关注的是一般性企业, 对于以购入存货为终端销售产品实现利润最大化的零售企业而言, 存货采购与库存的有效管理应建立在有效的内部控制执行与评价过程中, 因此对于零售企业还需要建立契合度更高的存货管理内部控制评价体系。

二、零售业存货管理内部控制评价研究背景

(一) 零售业存货管理特征

零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。其本质是通过商品的购进和销售赚取中间的差价获得最大的收益, 因此其存货的采购活动是零售业的重中之重。

存货采购活动是企业经营活动的重要环节, 与生产和销售计划密切相连, 就是直接导致货币资金支出或负债增加的业务领域。存货采购包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析, 最后进行有效控制, 达到存货管理的最终目的提高经济效益。企业的存货需求取决于网络结构和期望的客户服务水平。良好的存货管理政策基于五方面内容, 即客户细分、产品需求、运输一体化、时间上的要求以及竞争性作业表现。高收益率的客户构成企业的核心市场, 有效进行物流细分的关键就在于为这些核心客户优先安排存货权, 以满足他们的需求。另外, 在选择存货政策时, 必须考虑不同产品的赢利性。物流运作的关键驱动力在于承诺快速交付产品以满足客户需求。物流的总体目标是在总成本最低的情况下提供预期的客户服务水平。对于不同的行业, 存货管理也存在不同的特征, 在零售业为主的存货管理, 购入的存货进行加工生产的情况较少发生, 更为常见的是将购入的存货销售出去获取中间的差价。因此与其他行业相比, 零售业存货管理存在业务整合、商品质量管控、公共安全、零供关系维护、采购运输成本控制等方面的特点。通过在战略和战术上对企业整个采购流程进行优化, 在满足一定的客户服务水平的条件下, 将整个供应链系统的成本降到最低, 把供应商、制造商、仓库和配送中心等有效地组织在一起。

(二) 我国零售业存货管理中存在的问题

1. 采购计划制定有待完善

采购计划是采购活动的起点业务, 只有设立恰当、完整和合理的采购计划才能够有效的组织企业的采购活动, 降低企业的生产经营风险。然而在我国零售企业中存货的采购环节却存在一系列问题, 由于采购计划与销售相脱离, 导致零售企业购入的大量存货处于滞销状态, 增加库存成本和压力的同时占用了店面销售的资源。此外, 无效采购计划带来的另一个问题是零售业商品缺货, 这也是我国零售业普遍存在的问题, 根据罗兰·贝格的调查证实, 中国零售业的缺货率高达9.9%。主要表现为:运营和采购之间的沟通不畅, 供应商的物流和配送订单交付服务质量不高, 配送中心对零售门店的订单处理和异常订货缺乏跟踪监督。

2. 供应商管理有待加强

长期以来, 由于供应商与商家的不对等关系, 造成商品进店难、回收货款更难的困境。因为许多零售业不是通过管理降低各个环节的成本, 也不是通过投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效率带来的好处, 而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应商来生存。随着双方矛盾日益激化, 零售商会通过终止支付货款的手段威胁供应商, 而供应商也会在零售商付清货款以前, 停止配新的货品。因此导致零售商和供应商彼此缺乏信任。

3. 采购方式单一

长期以来, 由于市场体系的欠缺和零售业自有资金不足以及技术能力低下等原因, 形成我国零售业规模小、商业资本不足, 使零售业还主要停留在购物这种单一形式。这导致了零售业采购成本高, 难以形成物美价廉的特点, 无法吸引顾客, 并且由于市场集中度低, 无法获取规模效益, 从而影响企业竞争力。

4. 存货管理的信息化程度有待提高

在零售业供应链中, 零售业与消费者直接接触, 容易掌握大量消费者消费行为信息。但是, 由于管理手段和技术水平的落后, 致使我国零售业效率低下、先进性低。特别是在计算机应用、数据交换、信息输入上严重滞后, 不能充分利用自己掌握的消费信息, 与制造商和批发商不能实现销售时点数据的及时交换。从而使零售业获得的信息具有滞后性和非准确性, 导致零售业对市场需求的变动不能作出及时的反应。

5. 存货管理相关部门沟通渠道有待拓展

零售业的存货管理过程中涉及公司内部以及公司外部之间的沟通与协作, 信息沟通的链条很长, 一旦缺乏有效的沟通, 各个责任主体之间沟通的周期长困难大, 出现的问题难以得到及时有效的解决。

(三) 存货管理内部控制评价

根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》, 企业应当结合实际情况, 全面梳理采购业务流程, 建立和完善采购业务相关的管理制度和办法, 统筹安排采购计划, 明确请购、审批、购买、验收、付款等环节的职责和审批权限, 按照规定的审批权限和程序办理采购业务, 定期检查和评价采购过程中的薄弱环节, 采取有效控制措施, 确保物资采购满足企业生产经营需要。该指引对存货采购业务和付款业务的内部控制进行了说明, 但是针对上文提到的零售业普遍存在的存货管理内部控制问题并未得到解决。

本文以某大型连锁超市为例, 探讨在零售企业存货采购活动内部控制评价的关键点与方法, 以期丰富传统的存货管理内部控制体系。

三、某大型连锁超市存货管理活动内部控制评价

(一) 公司情况简介

某集团公司是国内最早以连锁方式经营超市的现代商业流通企业集团公司之一, 以连锁方式经营大型超市、便利超市等业务。该集团公司在零售行业有一定的影响力, 具有清晰的发展战略和完善的组织架构, 公司非常注重自身的内部控制建设, 尤其在存货管理内部控制评价方面也积累了丰富的经验并得到了集团上下有效的实施。本文以该集团存过管理内部控制评价体系为例, 探讨零售业存货管理内部控制评价的有效方法。

(二) 存货采购业务流程

由公司内审部门负责制定清晰的业务流程图, 存货管理业务主要涵盖存货的采购与存货的仓储管理两个部分, 该公司需要理清采购与仓储管理两项业务的工作流程、相关参与部门以及控制的关键要点, 通过调查访谈和信息反馈及时发现问题, 并对流程图进行修正加以完善。通过流程图的设立规范采购行为, 在整个集团形成一体化的管理模式。此外, 对流程图配以详细的问题说明, 对采购计划的制定、供应商的选择和管理、物流运输、存货仓储以及付款环节进行具体的规定。

(三) 存货管理过程中的风险识别与应对

对于公司而言, 建立内部控制流程只是内部控制建设工作的一部分, 保证流程发挥作用的是内部控制评价体系, 案例中的集团公司通过与资深的会计师事务所合作, 完成了存货管理过程中的风险识别与应对, 并依据德尔菲法、层次分析法等方法, 确定业务的权重以及各类业务中各个指标的权重, 从而形成由单个指标得分计算单项业务得分, 再由单项业务得分计算业务整体得分的综合量化评分体系。就整个内部控制评价体系, 抽取若干家子公司进行现场测试, 根据测试结果评估并修正评价体系, 最终制定内部控制评价制度和内部控制评价操作指南以贯彻实施内部控制评价工作。

1. 存货采购计划环节

该环节潜在的风险是采购计划安排不合理, 市场变化趋势预测不准确, 造成库存短缺或积压, 可能导致企业销售停滞或资源浪费。该连锁超市采取的控制活动为销售部门及时编制各门店需求计划, 结合本身销售情况, 选择合适的销售类型。编制需求计划时, 先由各门店提出方案, 交由各门店负责人审阅, 其次由销售经理汇总, 编制采购预算方案, 最后交予主管总经理审批。通过以销定采、自下而上的制定采购计划并予以适当的授权审批, 制定出有效合理的采购计划。

2. 供应商管理

该环节潜在的风险是供应商选择、信息管理和评价等方面易出现漏洞, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。在供应商管理方面该连锁超市采用以下控制活动: (1) 在供应商选择方面, 由采购部负责建立供应商准入制度和淘汰制度, 严格审查供应商的资质信誉情况, 建立一批供应商网络。采购部门采购商品时应“货比三家”, 在保证商品质量和交货及时性等前提下, 选择价格相对较低的供应商, 让出售的商品价格更低;此外通过开展经营权、促销位公开招商, 为供应商提供一个公平竞争、合作共赢的经营平台, 与供应商开展包括品类设置、库存管理、营销策划、新品首发、员工培训等全方位合作, 减少中间环节, 降低采购成本, 降低售价; (2) 在供应商信息管理方面, 由采购部负责制定《合格供方信息变更规定》, 公司每年要求供方及时提供当年度年检后的相关有效书面资质材料, 以便动态了解其发展状态, 保证安全保供, 并送交采购管理科归档。供方信息变更 (税号、帐号等) , 要求供方出具书面申请 (采管科及财务室分别留存一份) , 并经采购管理科相关专职人员审阅后, 负责在ERP系统中变更; (3) 在供应商评价方面, 采购部按《供方评价管理制度》执行, 每年、月进行供方评价并形成供方质量保证能力 (供货业绩) 评价统计表。同时, 公司建立了商品品牌度及供应商等级评价制度, 通过每月的供应商销售占比分析和单品贡献分析, 对供应商级别进行对比, 动态调整供应商的级别, 培养主力和战略合作伙伴级的供应商。

3. 采购实施

该环节潜在的风险是采购方式不合理, 招投标或定价机制不科学, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。此外采购验收不规范, 可能导致采购物资、资金损失或信用受损。 (1) 在采购方式方面, 该连锁超市主要采用集中采购、联合采购的模式, 由于自身业务经营发展区域集中度较高, 所以以集中采购为主, 以较为充分地发挥集中采购的规模优势。公司以两大区域之内的集中统一采购为主, 进而实现主要品牌的全国一体化采购;采购模式变不断深化、完善, 通过对本集团及整个市场的数据分析, 对商品进行优胜劣汰, 精简品项数, 提升单品效率; (2) 在定价方面, 招标、比质比价、竞争性谈判三种采购方式均通过询报价方式经评标组成员评标或谈判确定供方和价格; (3) 在采购验收方面, 公司严格商品进货渠道及种类的资质审核, 对于自主品牌商品、生鲜等风险性高的商品渠道进行实地考察、重点监控, 从源头上降低质量风险, 按一户一档建立供应商信用档案;对在营商品按风险性高低采取不同的措施监控管理, 安排专人实行不定期随即抽样送商品质量检测中心及时检测, 保障超市食品的品质和安全。凡超过保质期及出现质量问题商品, 一经发现, 立即报损, 以此来保证发行人所售货物的质量。

4. 存货的日常管理

该环节存在的潜在风险是企业对存货疏于管理, 导致存货毁损或丢失。为了强化对于存货的日常管理工作, 该连锁超市除了制定完善的存货保管制度和存货盘点制度并予以严格执行外, 公司还建立了库存商品管理库, 允许供应商参与监督货品的销售和库存, 建立供应商特约观察员制度等措施, 不断优化零供关系。此外, 强化存货的信息化管理水平, 该连锁超市采用了SAP-EWM (SAP Extend Warehouse Management) 项目, 实现输送线、分拣机、电子标签、无线手持终端等物流专业设备的无缝集成及仓库作业与装车运输的高效协同。

5. 存货管理相关部门的沟通协调

该环节存在的风险是由于零售业存货管理涉及的部门较多, 链条很长, 易出现沟通不畅通形成信息孤岛问题。该连锁超市采取的控制活动是提高部门间信息传递的效率和效果, 使企业内部参与经营活动的各个方面和全体人员了解企业实现经营目标方面的信息, 明确各自的职责, 了解自身在内部控制体系中的作用和地位, 另一方面使企业员工在及时了解公司管理层和董事会的管理战略的同时将其获取的信息畅通的反馈到上级部门, 完善了信息的向下传导机制和向上传导机制。此外, 还建立了信息的横向传递机制, 加强了不同部门之间的沟通和协调。

(四) 评价体系的实施

一方面有集团公司审计部依据其综合评价各个超市的内部控制水平, 另一方面各超市按照体系开展自我评估, 对照各项指标的标准进行逐项改善, 两方面的评价结果均纳入考核范围。集团公司的存货管理内部控制水平在评价和改进的过程中得到了明显改善。

四、案例对构建零售业存货管理内控体系的启示

上述案例是立足于全面提升企业内部控制和管理水平, 突破传统审计范畴的内部控制评价实践的有益尝试。它提供了包含从“构建业务控制目标体系、流程分析和风险评估、控制点设计和关键控制点选择、评价指标及其标准设计、权重设定”到“现场测试和制度设计”等六个步骤的可行做法。案例中的零售业集团公司作为一家零售企业, 其体现行业特色的存货管理流程决定了在所面临风险、控制目标、程序和方法等方面具有一定的特殊性。

(一) 依据行业特点构建评价体系

由于零售业的特殊性决定了其业态的多样化, 即使在同一业态其经营模式也是多种多样。实施规模经济, 国外零售业一般与连锁经营相挂钩, 网点多、规模大、进货总量也大, 从而能在价格上争取更多的优惠, 进而降低进货成本, 以低廉的价格赢得顾客。同时由于外资零售业配送、分销体系健全, 具有完备的进货渠道, 母公司控制着商品配送中心能够确保零售业从国际市场上进口质量优良、适销对路、价格低廉的商品。因此, 面对国外零售业巨头的扩张, 我国的零售业应采取自愿联盟的策略, 实行大批量订单, 分享廉价的采购渠道。

(二) 减少缺货率

存货是企业的重要资产, 存货管理水平的高低, 直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作能力。因此, 存货管理是企业管理中不可忽视的一部分。企业应采取科学的方法和手段对存货进行管理。要对每月的销量进行细致的统计记录, 并设定管理软件中的库存模式, 一旦存货低于警戒线即立即补货。同时应与长期合作的供货商订有详细的协议, 对于设置的付款比例要按照与买方合同的收款比例同步, 这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险。运用管理软件进行库存管理, 不仅能够保证存货的适时供应, 而且还节约了存货占用的资金, 避免了存货因价格变动导致损失的风险。

(三) 建立健全供应商管理

加强与供货商的联系, 实现互利双赢要始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。零售商与供货商之间将从互相制约、互有所图的关系向新型互相合作、共生共荣的互利双赢的伙伴关系发展。零售商可以帮助供货商了解市场和消费者需求, 提出生产适销对路的产品及其价格制定方面的建议;供货商根据市场需求调整自己的生产, 降低生产成本, 保证产品质量, 使产品迎合市场需求, 从而使生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展, 可以给双方带来巨大的利益。

(四) 配套的信息系统

信息技术的发展推动着传统商业的发展, 利用现代信息技术实现企业管理的自动化、现代化、信息化, 把信息技术充分运用于经营中, 以最低的成本、最优质的服务、最快速的反应来运作企业, 能够不断提高企业的经营效率。

大型零售企业会计信息化, 主要通过信息控制对内部管理进行管控。信息控制涉及两方面内容:一是各业务的运作情况;二是关于各责任中心所管理财产的来源运用及营运成果。其会计信息系统的内部控制主要通过以下几方面实现:企业在商品流转环节的会计处理实现业务数据与财务数据的共享;业务数据核算的内容通过预先与财务系统设定的平台装载到财务系统服务器中;商品的购进、销售、成本结转、货款结算各环节均实现了财务系统与业务系统的无缝链接;通过直接调用信息系统的业务数据生成相关财务凭证。不但节省了大量的人力、物力和时间, 而且有效实现了对数据的内控管理, 提升了会计信息质量。

而会计信息化的有效实施需要建立在成熟的业务流转信息系统、权责和分工明确的会计信息系统授权体系、合理的监督检查机制、公司董事会及管理层对会计信息系统的高度重视、良好的复合型人才的培养等一系列基础和前提条件之上的。

(五) 控制内部各环节成本, 加强内部管理

1. 采购成本控制。

采购成本是企业成本控制的重点, 尤其是零售业成本控制的关键。要取得较低的采购成本, 必须实行全球集中采购, 降低供应商数量, 并与之建立合作伙伴关系;从工厂直接进货, 缩短供应链, 并采取后向一体化, 改变交易方式, 采用各种先进的供应链管理技术。将这种大批量低成本进货优势, 进一步转化为相对较低的价格竞争优势, 从而形成对消费者购买欲的有效刺激, 使零售业在激烈的竞争中占有主动权, 形成良性循环。

2. 物流成本控制。

它是衡量零售业经营管理水平的重要标志, 也是影响零售业经营成果的重要因素。主要包括:建立物流中心, 统一配送;利用第三方物流;采用各种先进的物流技术等。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统, 可以使商品存量大大降低, 资金周转速度加快, 企业成本自然降低。

3. 通过建立了完善的内部控制管理和评价体系, 案例中的连锁超市对存货加强管理, 提升了公司的经营管理水平和竞争力。

存货管理是零售业的重中之重, 只有建立完善的内控评价体系, 辅之有效的执行手段, 才能对零售业的存货管理提供合理的保证。

参考文献

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[4]于增彪, 王竞达等.企业内部控制评价体系的构建.审计研究, 2007 (03) .

大型零售连锁超市 篇8

其中, 中国华润创业有限公司 (CRE) 与乐购 (TESCO) 按照“八二占股”的股比成立合资公司, 将华润万家的2986家门店与乐购在华的134家门店和购物中心的业务整合起来, 成为中国“入世”十余年来华资零售企业“强力整合”外资零售巨头的标志性事件。

除此之外, 按照时间顺序, 大手笔的商业兼并及股权投资案例几乎逐月上演:

2月, 海航集团以2.34亿欧元收购西班牙NH酒店20%股权;

3月, 山东耶莉娅服装集团收购法国著名户外品牌CIMALP (喜玛尔图) 在中国地区的永久使用权;

4月, 万达以6.75亿港元收购恒力商业地产, 光耀东方集团用22亿元购得中关村广场购物中心;

6月, 森马服饰20亿元并购中高端休闲男装GXG, 福建丰琪增持股份成为东百集团第一大股东;

7月, 新加坡凯德商用17.4亿元收购北京首地大峡谷购物中心;

8月, 海诺科技130亿元购买海澜之家100%股权, 信邦制药融资9.44亿元收购医药流通企业贵州科开医药股份93.01%股权;

9月, 王府井百货集团20亿港元收购中国春天百货96.72%的股权, 将后者原有的北京赛特和赛特奥特莱斯等19家商场收归旗下。

进入第四季度以后, 零售业整合案例更加密集。10月, 五家区域老牌商场接连易主:西安民生5亿元从海航商业“接手”西安兴正元购物中心;雅戈尔拿下宁波第二百货;香港新世界百货斥资2.8亿元揽下上海巴黎春天五角场店;北京甘家口大厦和当代商城被整合进翠微百货;上海盛大新创投资管理有限公司成为新世界第二大股东。

10月28日, 苏宁云商投资2.5亿美元, 成为占互联网视频直播市场60%以上份额的PPTV聚力第一大股东, 为转型成“互联网化的零售企业”落子布局。

11月, 中国最大的专科医药连锁企业广州百济新特药房被美国第二大医疗保健服务商康德乐大药房收购。

除了上述已做成的并购交易, 李嘉诚“先叫卖后叫停”百佳超市, 北京物美拟交叉换股收购卜蜂莲花终以告吹收场等案例, 也搅动着市场各方神经, 留给业内很多反思。

专家指出, 无论从商业兼并重组案例的数量、规模和频繁程度, 还是涉及的业态业种、区域范围, 2013年均可视为中国商业并购重组的发力提速之年, 具有风向标的意义。

相比于2006年-2010年的并购整合浪潮, 2013年中国商业的并购整合潮呈现一些新特点:横向及同业态并购为主, 本土零售企业并购外资企业居多, 股权交易模式初兴乍起, 强强联合成为首选, 区域零售市场加速集中、举牌并购方式趋向活跃、线上线下注重渠道整合, 等等。其中, 本土零售企业与外资零售企业在总体并购态势上发生攻守易位, 被业内认为是该年并购整合中最突出的特点。

对于2013年中国商业兼并重组活动的加快, 专家们分析有以下几点原因:

1.商业转型时期, 借并购整合“破茧重生”。经过十年黄金发展期, 中国商业尤其零售业粗放式增长模式遭遇“瓶颈”。一来总体增速下降, 二来效率效益下滑, 三来企业两极分化, 相当一部分零售企业生存困难, 希望借外力摆脱困境, 而另一部分优势企业也不满足于现有开店速度, 谋求通过资本运作实现“跨越式发展”。两方面的需求“一拍即合”。通过并购重组, 双方或强强联合, 或强弱整合, 或优势互补, 实现了资源优化配置, 为各方拓展出新的发展天地。

2.市场集中度低, 并购存在巨大空间。中国连锁经营协会数据显示, 中国最大的零售商苏宁的规模仅是沃尔玛的1/16;2012年中国连锁百强销售额仅占社会消费品零售总额的9%, 比前一年又下降2.2个百分点, 而2013年这个集中度比例是继续下降的趋势。近代以来, 世界零售业在150多年的发展历程中, 并购一直都是催生众多世界级零售巨头的主要推动力。中国经济增速高, 国内市场潜力大, 而商业企业规模不足, 是吸引并购整合项目纷纷落户于商业领域的原因之一。

3.“跑马圈地”资源精华已尽, 并购整合方能“捷足先登”。中国连锁经营协会数据显示, 2013年零售业新开店速度明显下降, 预计将低于十年来最低年份2012年的8%的水平。其中的重要原因是:如今国内一、二线城市优质网点的立地资源基本饱和, 三、四线城市消费虽然增长较快, 但与大城市相比消费理念相对保守, 消费水平亦有差距, 而网购却比一、二线城市更受青睐, 因此选择新设开店变得越来越难, 而并购扩张的方式能使拓展新区店铺的目标迅速实现。

4.并购重组的双方取长补短, 抱团取暖应对“寒冬”。例如华润创业与乐购的合资重组, 乐购可分享华润作为央企的资源获取能力、资金实力、网点规模, 为在华止损发展留存下机会;而乐购在华东市场的网点布局可弥补华润在这一区域市场上的空白, 为其加添规模优势, 乐购国际的采购资源、国际零售经验和供应链的整合能力更可弥补华润在这方面的不足, 提升华润店铺的盈利能力。

5.零售二级市场价格被低估, 也是兼并重组活跃的一个重要原因。

对于2014年以后可能出现的商业并购整合趋向, 有专家认为以下三点是可能发生的“大概率”事件。

一是强力的并购重组将在未来两三年内持续进行, 少数大型企业控制的市场份额会明显提高。

二是线下实体商业企业对线上电商企业的整合将是未来的热点。

三是中国零售业中本土企业和外资企业之间的并购整合将更为激烈, 两者的相互融合将深刻影响中国零售市场竞争格局。

另一些专家则强调, 兼并重组必须追求整合后实现高水准经营, 以求有更好的资本回报, 而不是仅仅为规模上的扩张。未来的竞争将从单个企业竞争转向各自供应链的竞争, 因此零售业的并购整合必须要考虑使整个供应链优化, 同时注重双方的文化融合, 以激发出最大的整合协同效应。比如, 北京物美并购卜蜂莲花除湖南、广东以外在华的36家门店的并购交易的“告吹”, 就凸显出零售企业文化融合、供应链整合的重要性。

从2013年中国零售上市公司的半年报看, 一半超市的利润增幅出现下滑, 但步步高、高鑫零售、物美商业、永辉超市等区域性连锁零售企业利润增幅表现不错。其中步步高净利同比增长21.28%, 永辉超市利润更是增长102.37%。

新加坡零售连锁超市对鱼翅说“不” 篇9

WWF称，这是新加坡第一家采纳“拒绝鱼翅”政策的连锁超市，这家超市还加入了WWF的新加坡可持续水产品团体，以帮助更好的获得和促进可持续的海鲜资源。

ColdStorage的CEO, VictorChia说：“我们希望为环境保护尽一份力。我们的团队承诺寻求高品质、可持续的水产品及其它产品，以此实现长期的可持续性和海产品的环境保护。”

在亚太地区，特别是中国，鱼翅是高档宴席或婚礼上的重要菜品。对于越来越富有的中产阶级来说，尽管价格仍比其它的海鲜高，鱼翅还不算太昂贵。但环境保护主义者称，为了获取鱼翅，每年数以百万的鲨鱼被割掉鱼鳍后沉入深海而死亡，因此鱼翅越来越受到争议。

大型零售连锁超市 篇10

1 红旗连锁超市预算管理现状分析

1.1 统一了对实行全面预算管理的思想认识

在推行预算管理的初期, 由于公司人员文化水平不高, 一些经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义, 对预算管理有一定的抵制心理, 表现出“编”预算、“做”计划的消极态度, 没有将预算管理提高到合理配置资源要素, 确保实现企业利润目标的战略高度来认识, 预算编制工作走过场, 凑数字, 结果制定的目标经不起实践的检验, 目标和结果南辕北辙, 差异性很大。针对这一实际情况, 公司领导十分重视, 通过多次召开预算管理工作的专题会议, 进行思想动员, 每年的工作会议, 都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署, 公司预算编制工作小组和有关职能部门, 也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段, 强调预算管理工作的重要性。

1.2 建立了公司经营计划和预算管理的组织体系

2010年6月9日, 原红旗连锁超市整体变更为成都红旗连锁股份有限公司, 公司决策层站在公司长远发展的战略高度, 提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导, 公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组, 由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组, 分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同, 公司将预算单位分为经营中心和管理中心, 逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体, 层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。

1.3 建立健全了公司预算管理的规章制度体系, 规范预算管理的操作流程

预算编制的程序是一种管理思想的体现, 影响到预算的编制效率。红旗连锁管理层根据公司预算管理基础差、涉及地域广的特点, 在不同的阶段采取了不同的程序。第一阶段是2004年以前, 为建立预算编制的基础数据库, 公司采取了自下而上的编制流程, 先由各经营单位自行编制预算, 然后由总部审核审批, 通过这种方式, 收集了经营第一线的大量经营数据和情况, 为下一阶段预算编制工作奠定了坚实的基础;第二阶段是2005年到2009年6月, 采取了自上而下的编制流程, 按照公司发展的战略意图, 将公司的年度总体经营目标, 根据各经营单位占有公司资源要素的情况, 按业务形态分解下达给各经营单位。第三阶段是2009年6月至今, 在总结过去两种流程的基础上, 采取自上而下、自下而上、自上而下相结合的编制流程, 即先将公司的战略意图和总体目标通过指导计划的方式下达给各经营单位, 然后由各经营单位结合各自经营管理工作的现状, 编制各自的预算, 上报总部汇总审核后再具体下达计划和预算指标, 做到公司的总体目标与经营单位实际情况的有机结合和协调一致, 逐步形成了较为规范的预算编制工作流程, 提高了预算的达成率。

2 红旗连锁超市预算管理存在的问题

2.1 存在一定程度的预算余宽问题

所谓“预算余宽”, 即如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工, 那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观地对未来事件进行预测和披露了, 他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。预算的协调功能被破坏, 预算在协调企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用。在预算的协调下各部门得以有效的运行, 高产出、低成本、高质量、低存货等。但当预算隐藏或缺乏有关各部门能够作什么以及将如何去做时, 预算的协调能力被严重破坏了。截至2010年6月30号, 其销售比预算增长3%, 但息税前利润却增长了49%。公司管理层一方面非常满意业绩表现, 但同时质疑到底有多少是预算余宽带来的。要解决传统预算管理“预算余宽”的问题, 理论界有两种观点, 一是改进预算, 如战略预算;二是超越预算。

2.2 预算目标制定和考核没有科学全面的指标系统

红旗连锁公司目前在预算目标制定时主要考虑财务指标, 包括销售收入和息税前利润, 还有门店营业利润, 对非财务指标没有或很少考虑, 而且非财务指标也不包括在绩效考核中。公司并没有引入平衡计分卡管理。员工对公司战略的理解只停留表面的文字理解上, 并不清楚如何细化和自己要做采取什么具体措施。显然, 公司没有重视非财务指标, 也没有一个全面科学的指标系统。

3 红旗连锁超市进一步完善全面预算管理的思路

3.1 确定科学的经营计划和预算指标体系

我国体育商品零售企业的物流管理发展现状研究

吉林大学农学部苗杰王扬沈艳

摘要:随着我国市场经济的发展, 零售业逐渐成为供应链的主导力量, 对我国的经济有着巨大的影响。而体育商品作为最畅销的商品之一, 每年都保持较高的增长势头。本文运用理论研究方法, 对我国体育商品零售企业的物流管理发展现状及存在的问题进行了介绍, 并对体育商品零售企业的物流管理水平的提升提出了一些建议。

关键词:体育商品物流管理物流服务零售企业发展现状

中图分类号:F252.8文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2010) 12 (b) -005-02随着我国市场经济的发展, 零售业逐渐成为我国市场供应链

的主导力量, 对我国的经济有着巨大的影响。而体育商品作为最畅销的商品之一, 每年都保持较高的增长势头。我国体育商品零售企业在过去十多年内, 每年均保持着10%左右的增长速度, 为促进我国消费市场的增长做出了突出的贡献, 并取得了较快的发展。体育商品零售企业的飞速发展与物流活动的支持密切相关, 而在企业的经营管理中, 物流管理起着举足轻重的作用。

但由于我国的现代物流观念发展尚不成熟, 零售企业物流在实际应用中还存在不少问题, 这突出表现在物流流程设计不合理, 物流运作的效率相对较低;信息化技术水平落后, 运用层次低;体育商品零售企业的物流信息化和配送中心的建设不完善, 功能单一等。这些问题的存在, 严重阻碍我国体育商品零售企业的快速扩张, 而随着外国体育商品零售企业巨头进入中国, 我国零售企业将面临更为恶劣的竞争环境, 因此, 如何建立适合我国国情的体育商品物流体系成为我国零售企业所面临的重大问题。

1我国体育商品零售业物流管理存在的问题

1.1物流运作的效率相对较低

目前我国体育商品零售企业的统一配送效率不高, 这是由于不少零售企业的车辆和仓库没有得到有效利用, 普遍存在车辆空

公司及所属的分、子公司, 分别涉及零售、物流目、投资三大主营业务和酒店房地产、投资等多个业务领域, 不同的业务领域在确定预算目标时有不同的诉求和行业的特点, 如何设定既便于考核评价和综合汇总的统一要求, 又能体现不同业务特性的考核指标体系, 是公司经营计划和预算管理的难点和重点, 公司投资管理部、财务部、人力资源部等总部职能部门应该在调研、摸索和工作实践中确定以目标利润为核心指标, 以收入 (投资收益) 、成本、费用等财务指标为骨干指标, 兼顾战略发展规划、市场占有率、品牌塑造、资金周转率、应收账款回收率等业务发展指标、管理指标在内的科学的经营计划和预算指标体系, 既有有约束力的刚性控制指标, 又有切合企业经营特点的弹性控制指标, 客观准确地对经营者任期经营业绩和经营单位年度经营目标以及管理中心的管理目标进行评价, 为公司实施经营者激励提供科学、准确、客观的考核数据。

3.2 实施严格的预算监控、考核和奖惩措施

为提高预算管理的效能, 公司应该重视预算的日常监控和考核, 并将考核结果与奖励挂钩, 充分调动经营者的积极性和创造性。第一, 加强预算的日常监控。预算指标下达以后, 预算编制工作小组首先要求所有经营管理单位, 必须结合工作实际, 对预算指标按时间、部门和责任人进行分解落实, 形成按责任主体和时间段分解的具体计划指标, 便于监控。第二, 公司要实行经营计划和预算载情况, 而商品的库存周转期一般都在半个月到一个月之间, 并且我国商品零售企业的配送规模普遍较小, 导致60%的设施和人员处于闲置状态, 那些已经建成的配送中心也不能符合经济配送的要求。

1.2信息技术水平落后

现代物流管理要求企业能够充分利用网络和信息技术, 有机结合信息流和物流配送, 从信息流反应中来了解货品的运送状态, 做到实现市场和客户之间存在良好的沟通, 能够指挥和控制物流的发展。从中可以看出信息技术在企业的物流管理中具有不可替代的作用。但是目前我国的大部分零售企业都存在信息技术落后的问题, 尽管许多企业采用计算机管理, 但所实现的功能却比较单一。例如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等物流信息都是采用人工操作, 这样不仅会对顾客购买行为的原始记录、数据分析等信息的掌握造成缺失, 也会使许多企业货物陈列摆放不合理。

1.3基础设施和技术手段落后

在我国经常会出现交通道路拥堵的情况, 这使得物流服务不能畅通无阻地进行, 尽管修建了大量的高速公路, 但由于流动人口的增加, 交通拥堵的状况仍没有改变, 不能满足物流服务的需求。大部分零售企业的技术手段落后, 机械化、自动化程度低, 货物装指标执行情况月报制度。投资管理部设立专人, 收集和汇总各经营管理单位每个月的预算执行情况, 及时向公司经营班子成员报告。第三, 实行中高级管理人员月度工作报告制度, 及时向公司领导反映经营单位和总部管理部门的工作动态。第四, 实行经营管理情况季度分析报告制度, 每季度对公司主要经济指标的执行情况和发生问题的原因进行分析, 提出具体的管理措施。第五, 实施经营计划和预算管理定期或不定期的检查制度。加强预算的年终考核工作, 落实奖惩兑现。成立预算考核工作小组, 每年年度终了, 对各经营管理单位预算的执行情况, 组织考核工作组, 进行全面的考核检查, 客观评价经营单位的经营成果, 及时将预算的考核结果向总经理会议汇报, 为公司实施奖惩兑现提供客观的依据。

参考文献

[1]张朝宓等.预算松弛行为的实验研究[J].管理科学学报, 2004, (6) .

[2]董伟, 张朝宓.集团型预算管理模式[J].财务与会计, 2001, (10) .