全球三大服装零售连锁物流案例分析

全球三大服装零售连锁物流案例分析（精选8篇）

篇1：全球三大服装零售连锁物流案例分析

全球三大服装零售连锁物流案例分析

2012-03-1

3在刚刚过去的11个月，美国最大服装零售商盖璞公司(GAP)在中国的首批4家门店全部亮相。至此，全球前三大服装连锁商西班牙的Inditex集团(ZARA)、美国GAP、瑞典Hennes&Mauritz(简称“H&M”)齐聚中国。

从已经进入中国三四年的ZARA和H&M来看，正在成为“世界市场”的中国对其助力良多，刚来的GAP能否复制前两者的成功？有很多人并不看好，因为“来得太晚了”。

GAP中国总裁杨得铭并不认同这一观点，他说，在中国，还没有哪一家连锁服装销售商占据很大的市场份额，发展空间依然很大。

齐聚三大巨头的中国服装零售业竞争大战或许才刚刚揭幕。

ZARA：唯快不破

以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。

2006年2月，ZARA在中国的第一家门店上海南京西路店开张，这家选址在恒隆广场对面的门店成为业内的经典案例。为了开在最繁华的地带，它耐心地等待了一年的时间，等到一个个小铺位租约到期，然后通过巧妙设计让外界再看不出过去的小铺位痕迹。

开业首日，这家门店创造了日销售额80万元的纪录，令竞争对手至今啧啧不已。据悉，ZARA在中国的门店设计等都是从欧洲照搬而来，连服装道具都是从欧洲运送而来，由于运费等成本因素，ZARA的同类服装在中国售价较欧洲贵了30%左右。

ZARA这种门店策略来源于其创始人服装送货员奥特加的理念。奥特加行事低调，从不接受采访，ZARA也一直倾向于少做广告的策略，比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。

ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。

ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者，但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。这个故事曾被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”。之后，这批新衣服无论运到世界任何地方，最慢72小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端，都必须做到两周内更换一次新货，真正做到货如轮转，而这种“快时尚”正是最吸引中国服装企业之处。

快速同样体现在店面扩张上。2006年2月进入中国的ZARA，目前已经拥有65家门店，而早其4年进入中国的日本服装连锁零售公司优衣库，截至今年5月才开设了64家门店。

不过销售火爆的ZARA并非没有软肋。质量，是它最常被攻击的地方。今年浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中，ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求，再次登上质量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格凉鞋品牌就有ZARA，北京市消协也检测出ZARA一款外套大衣含绒量不合格。

“ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性，这部分人群最喜欢跟风，对质量的要求就相对退后。”业内人士说。年轻平价的H&M

“西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天1000多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。”中粮集团董事长宁高宁今年7月接受媒体采访时曾发出如此感慨。

今年，H&M单店日销售额200万元创下行业纪录。和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。

此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。

和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售价比ZARA便宜了30%～50%。一些基本款的衣服售价比日本服装连锁商优衣库更低，因此，更能体现平价概念。在价格方面，H&M更有竞争力和吸引力。

在风格方面，H&M偏重纯色，如黑白色，设计简约时尚。同时，H&M在上海和北京等城市覆盖了大量的广告。

自从2007年在上海淮海路开出中国第一家门店后，截至今年上半年，H&M在中国的门店数量为33家。业内人士透露，其淮海店目前的月销售额保持在800万元左右。

GAP的中国战法

采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许多。

2008年，当西班牙的Inditex在营业收入上首次超越GAP时，外界评论认为这场时装产业的剧变意味着多款少量ZARA打败了少款多量GAP。

抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。在进军新市场的策略上，GAP也是花了几年时间来决定是否进入中国市场。此外，和前两者的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲随意风格的服装。

杨得铭认为，GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理，摆设上也是照此原则。现有服装连锁门店的一些缺点，比如灯光不佳、试衣环境不好、排队过长、某些尺码易断货的情况，杨得铭称GAP将全部避免。

作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务，它已经与上海奕尚网络信息有限公司达成合作，在线购物网站目前已经开始运转，向全国范围内提供免费送货服务，产品价格与门店价格相同。这一步让其领先于竞争对手。不过，杨得铭没有透露目前GAP的网络销售额，他只是表示“状况符合预期”。

业内人士认为，和ZARA在中国的售价高于欧洲相比，GAP在中国的售价比美国稍为便宜，定价偏低，这样做肯定有其晚进市场的考量，从目前的定价来看，在市场上较有竞争力。但是，这种门店没有几十家的规模是很难盈利的，因此GAP的扩张速度或许能佐证其在中国能否成功。

杨得铭希望将首批四家店稳稳当当以后2-3年才考虑扩张进入省会城市。而在上海、北京的门店规模，他只是表示，GAP在人口仅有300万的加拿大多伦多开设了12家门店，以此来推算，在上海的连锁门店肯定不会少于12家，而放眼全国市场应该能够开设到1000家门店。

篇2：全球三大服装零售连锁物流案例分析

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第一章 引言

我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。

兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。

第二章 西部零售业的现状和问题

我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。

兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。

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贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。

2.3增强消费者的即期消费意愿。

消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环

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并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。

2.5营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色

相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。西部零售业现状分析及发展对策 来自: 免费论文网

2.6行业整体服务水平落后，服务意识差

西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到

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现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。

第四章 加快发展西部零售企业的对策建议

4.1继续推广和完善连锁经营，实现规模效益

连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。

4.1.1在规范化经营的基础上，继续扩大规模。

连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。4.1.2政府适当支持，鼓励其迅速发展。

政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。

4.1.3根据具体条件，选择连锁经营的形式。

连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业

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企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。

零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。

西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。

第五章 结束语

篇3：全球三大服装零售连锁物流案例分析

一、连锁零售企业物流的特点、模式及管理的原则

1. 连锁零售企业物流的特点

连锁零售企业的物流管理狭义上来讲属于配送管理,处于整个社会物流系统的最低端,配送的内容和数量是由连锁零售企业门店决定的,这是一种最接近消费者的物流活动,同时也是最为繁琐和需要消耗大量资源的活动,同普通的仓储和运输相比,它具有以下几个方面的特点:(1)统一采购、输送;(2)订货量小、频率高;(3)商品种类繁多,运输和储存要求复杂;(4)流通加工功能增强;(5)逆向物流普遍。

2. 连锁零售企业物流模式类型和特点

(1)直接配送模式。直接配送模式下,生产企业或供应商需要在规定的时间内将商品运送至连锁门店。这种模式具有配送成本低、配送效率高的特点,比较适合起步阶段的连锁零售企业。一旦企业发展到一定的规模,继续使用直接配送模式会增加断货、送货不及时的风险。(2)第三方物流模式。连锁零售企业将物流配送工作交由专业的物流企业完成,这种方式能够提高对社会资源的利用率,降低连锁零售企业的风险,但是同时由于沟通受阻,信息安全等问题的存在,零售连锁企业可能对第三方物流企业不具有充足的控制力。(3)共同配送联盟模式。不同企业为了节省成本,在互利共赢的基础上,共同出资建立配送中心,分担设备投资费用,提高了利润。但是这也涉及到利益分配、成本费用分摊等为题,成为影响共同配送稳定运行的风险因素。

3. 连锁零售企业物流管理原则

本着提高服务力、减少成本的考虑,企业在进行物流管理工作时应当遵循以下几个原则:(1)快速满足客户需求。提高物流作业的效率,保证商品能够尽快配送至门店。(2)最小变异原则。利用信息技术等手段,保证信息安全和信息沟通的时效性,将风险发生的概率降到最低。(3)最低库存原则。为了加快物资周转速度、降低资金的占用率,需要尽量减少库存,保证库存所占用的资金能够得到更有效的利用,为企业赢得更多的利润。

二、连锁零售企业物流管理的优化与控制模式

1. 连锁零售企业物流管理存在的问题

(1)管理者对连锁零售企业物流管理的错误认识。过去,不少管理者单纯认为物流中心是连锁企业的批发中心、货场,而没有对物流的功能进行系统研究,缺少对物流管理的重视,导致物流中心各个环节在项目独立的同时没有做到协同工作,影响了物流配送的效率,也给企业的发展带来一定的影响。(2)物流运作缺乏连续性。物流配送的关键是要实现统一运作,从货物购买到运送至门店的整个过程需要各部门协调合作。但是由于企业在物流管理方式上存在的缺陷,导致我国的连锁零售物流配送的效率不高,货物的统一配送率有待加强。

2. 物流管理优化与控制模式分析

(1)树立现代物流配送的新观念。要想在激烈的连锁零售行业中占据有利位置,企业的管理者首先要正确对待物流配送工作,建立一套科学的物流配送管理体系,重新思考门店与物流配送之间的关系,彻底改变过去只重视门店销售能力,忽视物流配送的错误观念,并将其摆在企业发展的战略位置。要积极探索企业的物流管理之道,同时努力向国外优秀的零售连锁企业学习,树立现代物流配送的新观念,从而打破企业发展瓶颈,获得更多的发展机遇。(2)选择合适的物流配送模式。物流配送方式有直接配送模式、第三方物流模式、共同配送联盟模式、自营配送模式等,不同的模式有不同的优缺点,适用于连锁零售企业的不同发展阶段。因此,物流管理的优化需要管理者能够选择合适的配送模式。对于规模小、业务量不大且不稳定的企业可以选择第三方物流配送模式,获得专业的物流服务;当企业规模发展到一定程度后,企业有能力建立自己的配送中心时,可以选择自营配送模式,来降低配送成本,提高配送的效率和稳定性。(3)加强企业物流人才的引进和培养。物流管理工作需要由专门的物流专业人才完成,因此任何一家连锁零售企业都应该有储备人才的意识。首先,要对所招聘的人才进行考核,确保其基础知识扎实;其次,有能力的企业可以建立自己的人才培训机构,对员工进行定期培训,使他们了解自己所在岗位的要求,以及自己在整个供应链和物流配送中的重要作用。此外,为提高管理工作的效率,还要对管理层进行集中培训,也可以从国外引进高素质的专业人才,以弥补自身不足。

三、结束语

总的来讲,物流管理与控制是连锁零售企业管理工作的重要组成部分,目前,企业物流管理还存在不少问题,进一步优化和提高管理手段是企业继续发展需要做好的工作。

摘要：连锁零售商业模式是现代经济发展的产物,特别是在目前全球经济一体化的背景之下,连锁零售企业成为零售行业的主流。物流管理是连锁零售商业模式的关键一环,企业要想在激烈的行业竞争中占据优势地位,需要积极优化物流管理与控制模式,提高企业各环节工作效率,努力获得消费者的认可。

关键词：物流管理,优化,控制模式

参考文献

[1]陈刚.SM零售连锁公司物流配送管理优化的策略研究[D].华东理工大学,2014.

篇4：全球三大服装零售连锁物流案例分析

摘要：近年来，随着连锁零售企业的快速发展，作为企业“第三利润源”的物流配送问题也日益受到了人们的关注。本文主要对四种物流配送模式进行分析比较，并在此基础上说明零售企业如何运用矩阵图法进行物流决策。关键词：连锁零售物流配送模式

1物流配送模式的对比分析

1.1供应商配送模式供应商配送是指由生产企业直接把连锁零售企业所需商品在规定时间范围内送到各连锁门店甚至货架的配送方式。主要适用于保质期较短、销售量较大的商品。我国很多大型生产企业(如海尔、海信、康师傅等)都在全国范围内建立了自己的分销体系，并根据商品的属性、运输距离以及季节等条件安排配送活动。更有一些零售企业与供应商建立了供需信息的快速传递系统，大大降低了配送成本。例如华联超市与保洁公司建立了自动补货系统(ERC)，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货”，从而大大降低了交易成本，同时提高了供应商配送效率。

供应商配送模式的优劣分析供应商配送模式的优势：生产企业承担送货任务，大大降低了零售企业的物流成本，同时简化了连锁零售企业的运作，使其更好地专注于核心业务。

供应商配送模式的劣势：①对连锁零售企业的规模要求较高。为了尽可能降低配送成本，供应商不会因为少批量的货物就提供送货服务，而要求零售企业的订货达到一定数量才会送货上门，也就是对连锁零售企业的规模有较高的要求。②无法确保商品的及时供应。由于大部分生产企业的物流功能并不健全，而且零售商店的商品种类繁多，所以供应商往往无法充分满足众多零售店的配送需求，从而造成配送不及时，商品缺货的问题。这种情况在一些偏远或需求量小的门店更为严重。③易造成零售企业的商品单一化。因为供应商的产品种类不会很丰富，而且要求在一定的采购量下才送货上门，所以会导致零售店大批量地采购同质商品，造成商品的单一化。

1.2自营配送模式自营配送是指连锁零售企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式要求连锁企业根据各门店的商品需求量、经营规模，以及布局网点等多种条件和环境，选择适当的地点出资建立一个或几个配送中心，然后集中完整对各门店的配送任务。随着连锁经营的发展，以配送中心为核心的自营配送系统的构建显得越来越重要，目前很多大型连锁零售公司都已经采用这一模式，纷纷建立自己的物流配送中心，实行统一配送。如上海华联超市股份有限公司早在2000年8月就启用桃浦配送中心，其建筑面积28041平方米，库存能力90万箱，可同时停靠80辆货运卡车，服务半径长达250千米。它降低了华联超市的配送成本和商品损耗，增强了其在同行业中的竞争优势。

1.2.1自营配送模式的优势：①保证了零售企业对物流配送的有效控制。自营配送模式使得物流配送成为企业运营的一部分，方便企业进行监控和管理，使其更好地赋予于企业的战略目标。同时还能够控制和避免竞争对手对配送系统的利用，保障企业在物流配送上的优先地位。②更好地发挥统一管理、分散经营的成本优势。由于配送中心是集中采购，统一配送，所以可以享受批量优惠，压低采购成本和运送成本，使本企业的零售门店获得价格优势。③提高连锁经营的效率。配送中心统一进货、分散配送使得各零售店可以不参与采购与配送环节，不用和供应商打交道，从而更好地专注于零售业务，提高了连锁经营的效率。1.2.2自营配送模式的劣势：①一次性投资大、配送成本高。由于建立企业的自营配送体系涉及到配送中心、运输、仓储等多个环节，所以需要一次性投入大量资金，初期投资很大。即使建成之后，仍需要大量的维持资金，一般企业很难负荷。而且对于中小零售商来说，由于他们的企业规模不够大，无法形成物流的规模效应，会造成很高的配送成本，所以国内外利用这种模式经营配送业务的都是一些实力强且达到一定规模的企业，如美国的沃尔玛公司、日本的卡斯美公司、上海的华联超市等。②风险高，易造成资源浪费。由于初期投入以及运营成本都很高，所以一旦企业效益不佳，很难回收资本。而且业务淡旺季的忙闲不均很容易造成资源的浪费，配送系统也很难随着企业的经营规模、业务范围的变化而进行调整，风险很高。

1.3第三方配送模式第三方配送模式是指交易双方把自己需要完成的配送业务外包给第三方来完成的一种配送模式。大型连锁企业由于业务配送量很大，即使拥有自己的配送中心也不能完全满足要求，所以仍需要将部分业务的物流配送外包给第三方企业。而中小型零售企业则往往不具备足够的资金建立配送中心，所以也会选择将配送业务外包。与国外相比，目前我国物流配送方面第三方物流所占的比例还比较低，行业规模和服务水平有待进一步提高。第三方配送模式的优势：①零售企业可以集中精力经营核心业务。把物流配送外包给第三方企业，可以让连锁零售企业将有限的资源集中于企业擅长的核心业务上。②压缩连锁零售企业的投资和物流成本，降低了风险。第三方配送模式避免了企业在物流体系上的投入，可以大大节约企业资本。而且由于专业的物流公司拥有大批量运送的规模优势，所以压低了配送成本，也降低了零售企业需要支付的物流费用。③企业可以获得专业化的物流服务。第三方物流公司对物流配送经验丰富，更专业化，可以根据企业的不同情况“量身定做”适合零售企业的配送系统，为其带来更大的附加价值。第三方配送模式的劣势：①零售企业不能有效控制物流系统，很难与第三方企业磨合。由于零售企业无法直接控制物流，而且刚开始合作时，第三方物流公司对零售企业的配送需求了解的也不会很清楚，所以往往无法提供高质量的配送服务，企业之间需要很长的磨合期。②合作关系不稳定，有企业信息泄露的风险。如果物流公司没有按照合同内容完成配送服务或者由于其他原因使得企业问的合作关系破裂，会导致连锁企业的的供货中断，带来严重的经济损失。而且与第三方企业合作后，通常会对接信息平台，实现信息的共享，这种不稳定的合作关系还有可能会造成连锁零售企业业务信息的外泄，风险很大。

1.4共同配送模式共同配送是指多家企业共同参与，共同建立一家配送中心来承担他们的配送作业。它分为横向和纵向两种类型的组织方式：横向共同配送是多家连锁零售企业联合起来实现整体的物流配送；纵向共同配送是指连锁企业向供应链整合方向发展，与供应商(生产商、批发商)建立共同配送中心，进行供应链一体化构造。这种配送方式最早产生于日本，日本运输省的定义是“在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，有一个卡车运输者，使用一个运送体系的配送。”共同配送模式的优势：①实现规模效益，降低成本。共同配送将多品种、小批量的零售需求集中到一起进行配送，可以获得规模优惠，大大降低物流成本。②提高配送服务水平。共同配送可以实现多品种、小批量、高频率的物流服务，可以及时完成各零售企业的配送要求，高质、高量、高效率地完成配送服务。共同配送模式的劣势：①很难进行费用分摊。由于多家企业功能共同参与配送，而且对配送任务完成的贡献很难量化，所以费用不易分摊。②有泄露商业机密的风险。共同配送必然会带来部分信息的共享，难免会出现商业信息泄露的情况。③各合作企业之间很难磨合。由于每个企业对物流配送的要求都不会完全相同，所以在合作期间可能会出现运行理念和利益等方面的冲突，需要经过长时间的磨合。

2小结

篇5：全球三大服装零售连锁物流案例分析

1 连锁零售企业“统一配送”的含义

对“统一配送”含义的准确把握,是连锁零售企业物流配送体系构建的基础。

1.1“统一配送”并非指连锁零售企业必须自建配送中心进行自营配送

一个高效的连锁企业,必须有一个高效的统一配送体系来保障。但是这并不等于说每一个连锁企业必须要有自己的配送中心进行自营配送。实际上,随着储运设施的现代化和信息技术的普及,“统一配送”可以是自建配送中心进行自营配送,也可以与他人合建配送中心进行配送或完全委托他人进行非自营配送。

1.2 并非所有商品都必须纳入“统一配送商品”,允许“非统一配送商品”存在

许多连锁零售企业(如超市、便利店),销售的商品品类繁多,如果所有商品全部“统一配送”,会让门店失去当地适销品种和更高的毛利率。连锁零售企业应根据本企业经营的商品品类特性及进货、销售情况,选择非统一配送的商品品类。例如,对于一些中小型连锁超市,就可以采取统一配送对人体安全性要求较高的包装类食品和日用化工用品,而对低温食品、散装食品、生鲜、熟食等品类可由各个门店在经过总部审核通过的供应商那里自行采购,然后由供应商对这些非统一配送品类商品进行直接配送。

1.3 并非所有门店都必须纳入“统一配送门店”,允许“非统一配送门店”存在

为了抢先占据有发展潜力的新销售网点(门店),连锁零售企业在扩张过程中(例如,向农村市场扩张),可能会形成一些物流运力和成本无法整合的区域——即网点分散、配送量小、货物周转率慢的区域。把这些区域的门店纳入连锁零售企业的“非统一配送门店”,在市场相对成熟的时候再整合区域资源,改为纳入“统一配送门店”,有利于连锁零售企业形成行之有效、有竞争力的物流配送体系,提高配送的效率。

2 连锁零售企业目前常用配送模式的分析

当前,连锁零售企业的常用配送模式主要有以下几种。

2.1 供应商直接配送模式

供应商直接配送模式是指由生产企业或供应商直接把连锁零售企业所需商品送到各连锁门店甚至到货架的配送方式。其优点是,减少连锁零售企业在物流系统方面的投资,有利于企业集中精力做自己的主营业务,而且也方便店铺的退换货处理。其缺点是,配送对店铺的响应速度不仅受到供应商物流服务能力的限制,还依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低,同时,采用这个模式需要一个前提,即连锁门店与众多供应商同处于一个城市或一个经济区域。这种模式对于一些高价值商品(比如家电企业海尔,利用自建配送中心对连锁零售企业进行配送)及保质期较短、容易变质的商品比较适用,用这种直接配送可以减少中间环节,节省在途时间。

2.2 自营配送模式

自营配送模式是指连锁零售企业根据自身的网点布局、经营规模,以及实力等各种情况,选择适当的地点,自己投资兴建配送中心,主要为企业内连锁门店提供配送服务。其优点是,配送中心作为连锁零售企业的一个分部或分公司进行管理,以企业的综合利益为主,信息安全性高,最大限度地满足各连锁门店的需求,使门店享受优质配送服务。其缺点是,需要大规模的投资,同时,还存在着风险高,设备闲置多的缺点,即当企业的经营规模及业务范围发生了变化,配送系统很难随其变化而进行相应的调整。

2.3 第三方物流配送模式

第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。采用第三方物流模式,可以使连锁零售企业减少固定资产投资,集中于核心业务,获得更专业化的物流服务,降低企业成本。但连锁零售企业经营信息存在被泄露的风险,以及如果服务商自身经营不善,连锁零售企业选择该模式将面临连带经营风险。这种配送模式要求慎重选择第三方物流服务企业。

配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的经济效益和生存发展,是一个重大的决策问题。连锁零售企业应该根据自身的战略目标、经济实力、销售规模、所经营商品品类的特性、连锁店的数量和布局,对物流配送模式做出正确的选择。需着重注意的是,对连锁零售企业而言,经常是需要同时运用几种配送模式,而非一种模式的单独运用。例如,沃尔玛主要采用自建配送中心的自营配送模式来进行物流管理,同时辅以采用供货商直接配送模式,极少部分地区运用第三方物流。物美超市主要依靠第三方物流送货,辅以供货商送货及配送中心用以集散货物。此外,配送模式的选择是一个动态的过程,它必须依据企业不同时期业务情况的变化而变化。例如,山东省三联集团是一家经营以家用电器为主的全省连锁的大型商业企业,他们的物流实践经历了三个阶段。第一阶段由于物流量较少,再加上没有合适的第三方物流提供商,以自营为主。将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内,而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送;第二阶段是以第三方物流配送为主,这是由于自身物流规模的不足,特别是网上销售分散配送的需要,利用第三方物流的效率高于自营物流;第三阶段主要是以自营配送为主,这时集团的物流量随着销售量急剧增加,用自营物流的配送网络逐渐替代第三方物流,这主要是基于连锁经营规模较大的情况下,为了增加本企业的竞争能力,并以其自营物流的总成本最低、快速性和可靠性形成核心竞争力。由此可见,上述三种配送模式没有一种是最优越的,最重要的是要能够灵活地因各种不同的情况而使用这三种不同的配送模式。

3 连锁零售企业物流配送体系的构建

连锁零售企业只有在准确区分统一配送商品与非统一配送商品、统一配送门店与非统一配送门店的基础上,才能进行配送模式的合理选择,构建切合企业实际的多元化、多层次、动态的物流配送体系。连锁零售企业物流配送体系的建立应该符合如图所示的对应关系。对于统一配送门店的统一配送商品以自营配送或第三方物流配送为主(大型连锁零售企业主要以采用自营配送为主;中小型连锁零售企业可以第三方物流配送为主),大多数的非统一配送门店的配送可以借助于第三方物流实现,而非统一配送的商品可以借助于供应商配送。

4 结论

连锁零售企业物流配送体系的构建要充分考虑供应商配送的灵活性、自营配送的有效控制性及第三方物流配送的专业性,结合连锁零售企业自身财力、人力、物力的情况,做到不片面强调自营配送比例,合理确定各类物流配送比例,才能构建起切合企业实际需要的配送体系。

参考文献

[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].辽宁:东北财经大学出版社,2006,2-3.

[2]李晓超.我国连锁零售企业物流配送模式选择探析[J].物流技术,2007,26,(6):72.

[3]郎咸平.模式[M].北京:东方出版社,2006,316.

[4]吕延昌.流通业的物流模式研究[J].商业研究,2006,(15):186.

篇6：零售连锁巨头发力物流系统建设

青浦物流基地

青浦物流配送中心建筑基地面积91617平方米，总建筑面积70746平方米，其中主体仓库面积为63000平方米，是目前国内最现代化的配送中心之一。

青浦物流配送中心功能定位为B2B+B2C+3PL的模式，即实现供应商向DC供货，DC向门店补货(B2B)，DC直接向客户配送(B2C)，DC向其他零售商或家电厂商供货(3PL)。它采用的是Manhattan Associates的WMS仓库管理，实现与物流设备控制系统(WCS)以及国美永乐ERP系统的无缝连接。

实现集成后的物流信息化管理，可支持国美永乐上海地区的仓储、配送和运输等物流工作。另外，它还具有数据分析、报表、KPI考核功能，为提高新国美集团的物流管理、提高客户满意度提供依据。

国美电器集团信息中心副总监白虹对记者表示，青浦物流基地是目前这个行业内现代化程度最高、最先进的物流基地。“它可以满足整个上海地区国美和永乐门店的物流需求。另外较高的现代化设备也大大降低了产品的残次率，提高了库存周转率。”

国美相关负责人还透露，将在全国建立7个区域物流中心，它们都将以青浦物流基地为蓝本。

物流系统完美融入信息系统

苏宁将营销、物流和采购等统一在一个信息平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到仓库和采购部门，由仓库和采购部门做出相应的配合，如此三方联动大大提高了物流效率。

由于销售、物流和采购在同一平台上，物流部门的效率得到了明显的提高。苏宁信息系统负责人表示，现在销售信息能通过系统实时传送到仓库，操作工人不用等订单汇总后再装车，可以全天候工作。另外，仓库也不再空置出来提防随时到来的采购货物，因为采购信息也是同步传达到物流部门的，物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。

苏宁物流部门的一位负责人说，在商品分类之后，各商品分由物流基地和小仓库分别存储后，现在苏宁每亿元销售额只需500～600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40％。而进销存统一了平台，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50～60％，这样给苏宁节省的成本就十分惊人。

孙为民认为，物流管理效率的提高，更大的意义在于库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率则提高了60％，资金占用率降了40％多。

随着苏宁系统应用的深入，苏宁的物流成本将进一步降低。在苏宁的目标中，今后全国将只有30家物流基地统一送货，而现在有70多家。

孙为民表示，今后3～5年内，苏宁将投入28亿元继续改造物流基地建设，统一平台只是万里长征的起点。相比于目前急剧的竞争态势，孙为民似乎更倾向于企业自身的建设。他说，虽然门店数量规模很重要，但是企业的核心竞争力在后台。

第三方物流

单纯从物流成本来看，国美可以达到营业额的1％左右，苏宁要高于3％，而选择第三方物流公司的大中仅占约0.5％，显然在物流成本方面，大中远远低于其他竞争对手。大中认为，选择第三方物流无论在成本方面，还是专业性方面都具优势。然而，大中缺乏的是对于其服务过程中的有效监控，从系统角度来看，大中是指令发出者，其是业务执行者。从理想角度来说，物流公司不仅要提供库存周转率，同时还要在服务等方面进行进一步的反馈，而这些都需要系统的重新开发。在这种情况下，物流服务的有效监控就显得十分重要。

物流：四大支柱之一

宏图三胞把信息平台定位为与物流、品牌、服务三大平台并列的公司四大支柱之一。据相关负责人透露，迄今为止，公司在信息化建设方面已经投入了500万元左右，而且每年还会再追加200万元左右进行系统的维护与再开发，其中在物流部分付出的成本也是不小的。

宏图三胞没有过多利用软件供应商以及第三方的力量，而是依靠自己的力量完成物流部分的改造。近年来，一套完整的、整合了业务流、资金流和物流的信息管理系统不断完善，并在各个部门和流程之间形成了制度与效率的创造性平衡。

宏图三胞包括业务、物流、商务等在内的各经营部门，运用MIS系统，业务部门填写采购、销售订单；商务部门审核订单，生成出、入库单，跟踪往来帐款；物流部门审核出、入库单，确认产品出、入库；财务部门则根据业务流转单据在用友U8系统中手工录入出、人库单，增减库存、往来，记帐、生成凭证，出报表。“现在我们的物流都是日清的，每个月的盘点出入绝不会高于万分之一。财务当晚结完账，第二天早上就能在办公室里看到前一天的毛利情况”，宏图三胞自豪地表示。对往来资金准确及时的掌控，不但为企业做出重大决策和进行成本控制提供了重要参考，还为宏图三胞带来了极佳的商业信誉。

篇7：全球三大服装零售连锁物流案例分析

近年来,由于家电销售渠道已由百货商场、家电大市场与专卖店三分天下的竞争格局,逐步向以市场为导向,大型零售商与制造商共同携手的家电连锁经营为主流的方向转变,家电连锁零售企业得到了迅猛发展。家电连锁企业成功的关键在很大程度上取决于它有完备的物流配送网络与强大的物流配送能力。

家电连锁企业基本上采用集中配送的方式来实现家电的终端物流配送。具体说,在一定的范围内,家电连锁企业的各门店只有样机,其所有的实物库存均保存在配送中心。销售过程中,各门店将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心,配送中心根据购买者所处地理位置和货物信息统一调度运力,安排车辆送货,送货的同时完成安装、调试等服务。

以苏宁为例。苏宁是国内较早重视供应链管理的家电连锁企业之一,苏宁一直坚持自建渠道,苏宁的物流、配送和售后体系基本由自己的员工操作。从2005年下半年开始,苏宁总部又开始引入更为先进的信息化系统改造原来的物流管理系统。2005年12月,苏宁投资5 000万元的杭州物流基地投入使用;2006年2月,具有物流基地功能的爱普莱斯科技工业园在南京正式投产,总投资达15亿元。根据计划,类似物流基地,苏宁在国内将建设15个,与500个服务网点、30个客服中心形成大型现代化的物流服务网络。连锁门店不断扩张,家电连锁企业原有的物流配送体系已经难以跟上发展的需要,以刚刚启用的杭州第二代物流基地为例,大约能节约一半的物流成本,与此同时物流工作人员数量则将减少三分之二以上。

2 家电连锁零售企业的配送特点

家电连锁零售企业作为以销售家用电器为主的连锁业态,其物流配送与其他形式连锁企业的物流配送相比,有其自身的特点,主要表现在:

2.1 季节性和假日经济特点突出

家电销售季节差异比较明显,特别是对那些季节性强的家电。像电暖气的销售,旺季一般在每年的冬季;空调、电扇的销售旺季一般在夏季。据调查,旺季的销售额比淡季要高出10多倍。另外,家电产品的“假日经济”特点也比较突出。由于受节假日商家促销的影响,家电的销售会猛增,随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。因此,家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。

2.2 快速反应要求高

家电零售行业是一个需要周转快速的行业,这就要求对顾客的需求必须快速做出响应,信息化实时化就显得尤为重要。特别是南方7、8月份购买空调的客户,对配送的快速性要求更高。这就要求家电连锁企业有快速的应对能力,保证信息畅通无阻,尽最大可能以最短时间将家电商品送到顾客手中。

2.3 客户服务要好

家电配送属于物流末端服务,直接与顾客接触,少不了要进行积极有效的沟通。比如确认顾客购买的产品名称、送货时间、送货地点等内容。另外,如果是大型家电产品,还需要安装、调试,且需要配送工人具备特殊技能,对售后服务要求高。作为增值服务的家电配送,必须最大限度地满足顾客要求,为顾客提供最便捷的服务。正如科特勒所说的那样,今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求,并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。

2.4 客户分散配送复杂

家电连锁企业客户主要集中在一线、二线城市,需求比较随机、服务地域分散。而且大部分一、二线城市对货车实行交通管制,这就对家电物流的配载、线路优化、时效性等提出了更高的要求。因此家电配送用户多,交通路线复杂这一现象的存在,如何选择最佳配送路线,如何使配装和路线有效搭配等问题,不仅是家电配送运输的特点,也成为家电配送工作的难点与重点。

2.5 配送安全性要求高

大型家电产品重量和体积相对都比较大,对搬运和保管的要求较高,需要有一定的搬运技术方可完成。用户搬运不方便,需要送货上门。因此家电零售企业必须把家电商品完好无损地送达到指定地点,在搬运、运输过程中注意要防止不必要的损坏,以免给消费者带来麻烦。

3 我国家电连锁零售企业物流配送的现状

虽然家电零售连锁企业物流配送工作已取得了一定成效,但由于我国家电零售连锁企业的物流配送毕竟起步晚,目前处于初级阶段,配送体系还不算健全,还存在着一些问题,概括起来主要从以下两个方面讨论。

3.1 我国城市配送大环境落后

(1)城市通行限制和交通堵塞是配送行业不得不面对的一大困境,错综复杂的交通问题已经成为许多配送企业自身束手无策的一大问题。

(2)城市配送车辆没有标准。为避免各地(尤其是大都市)交通法规对货运车辆的限制的问题,很多城市物流车辆多为安全性较低的微型客车。但是这类车辆没有专业的装卸和载货设备,在装卸和运输过程中容易造成大量的物流损耗。而且,此类车辆大多内部空间不到专业车型的三分之一,根本达不到物流需求,还导致重复工作,效率低,能耗高,大大增加了城市物流的成本和风险。

(3)大多数城市缺少配送物流公共信息平台,因此造成城市物流配送空载率的居高不下,增加了物流成本,造成了巨大的资源浪费和环境污染。

3.2 家电连锁企业自身的原因

3.2.1 配送中心建设落后,自动化程度低

相当一部分配送中心没有标准的装卸平台和足够的固定车位,造成了到处装卸、随意停车的现象,这样不利于提高出库效率,还易造成货损发生。在进出货高峰时段,容易产生混乱,甚至是整个装卸场地都会阻塞。目前家电零售企业配送中心的货物进入配送中心后,货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等操作基本上是人工完成,装卸工具仅限于简易的手推车、老虎车等。自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧,与国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比,差距很大。配送中心缺乏自动化、机械化、高效率的现代化物流设施设备。

3.2.2 配送中心的地址选择不合理

家电连锁企业最初由于经验不足,在配送中心选址的时候,只简单地想到仓储租金,而没有考虑到要结合配送成本与配送效率、服务质量来分析。将配送中心选在偏僻,交通不便的地方,从表面看,一次性固定的仓储租金投资少了,但实际上却造成送货路程较长,配送成本增加。另外由于家电销售终端渠道的急剧集中,导致家电行业末端物流通道的急剧集中,末端物流己成为家电连锁企业共同的瓶颈。

3.2.3 物流信息不畅,缺乏先进的物流信息系统

我国物流信息化的发展还处于初级阶段,大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低,严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理,各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调,造成物流配送成本较高。

3.2.4 配送中心运营效率低下,供应链管理思想急需提升

现在来看,家电连锁企业布点紧密,销售网络快速增加,销售总额看似也快速增长。但销售额增长的同时实际上并没有实现利润的同步增长。究其原因是在企业内部没有对采购、销售进行统筹安排和流程规划;在企业外部没有对供应商、物流资源和客户端进行有效地资源整合与成本改进,更没有从供应链的角度,战略性的考虑与规划物流。京东商城创始人刘强东说:100年来,每一种新的商业模式都围绕着两条线:供应链效率和成本。

4 针对家电连锁零售企业配送问题的思考

4.1 城市配送离不开政府的支持

4.1.1 政府应将城市配送纳入城市规划之中

2009年出台的物流业振兴规划中,城市配送被列入九大工程,提至优先重点发展的高度,上海市已要求新建筑物按照标准设计并同步建设停车场,预留装卸区域。另外需开辟城市配送绿色通道。上海市交通运输管理局综合运输处贺敏健处长认为:公安交警部门根据城市道路货运市场的客观需求和变化,应逐步放松货运车白天通行的限制,当前可在货运车辆通行证分配方式上做必要的完善和调整,将中心区道路通行资源分配从普通货物运输向城市配送物流转移。

4.1.2 政府政策导向应当明确、尽快出台配套的法律法规

各地政府应尽快出台城市配送车辆标准,制定车辆技术规范。现在客车改货车已是公开的秘密,但改装车辆在安全性方面存在巨大隐患,载货能力一般只有货车的三分之一,并且装卸效率低。据国外资料介绍,如果对配送车辆和行驶路线进行合理的优化,行驶里程将减少7%~8%,而车辆数的减少将更大。

4.1.3 以公共信息平台搭建智能运输系统作支撑

重视对智能运输系统的应用是国外城市配送的重要特点。我国目前城市配送空载问题十分严重,企业无法获得城市交通管制、道路维修等及时信息,在路径选择方面非常困惑,急需政府在城市配送物流公共平台建设方面发挥作用。

4.2 从自身出发,寻求解决问题的对策

4.2.1 建设科学规范的物流配送中心

在物流过程中,装卸搬运活动大多是在配送中心进行的,这一环节往往也是制约物流速度的瓶颈。一个规范的家电连锁企业的配送中心要求有操作平台,要有足够的停车位,“分门进出,单道行驶”,配送中心四周的交通状况要求必须严格。配送中心要考虑可持续发展,逐渐实现装卸搬运机械化。另外,还要适当引进信息技术,尽量使用配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件,以缩短配车计划编制时间,更合理地安排配送区域和路线,提高车辆的利用率并减少等候时间。

4.2.2 科学选择配送中心地址

配送中心的地址选择将直接影响到配送速率和流通费用,并且涉及配送中心的服务质量和服务水平。科学选择配送中心地址的标准是在保证一定顾客服务水平的前提下,将商品运送到顾客手中所花费的物流总成本最小。因此配送中心的选址问题,要考虑如何能使物流总成本最低,这就需要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素,并用科学的数据分析处理方法来进行选择。科学合理的配送网点,可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。

4.2.3 采用先进的物流信息系统

通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台,可以提高配送调度、实现动态库存管理、以及在线交易处理,并可将功能拓展到销售分析、商品管理、成本核算等业务中,真正把物流、资金流、信息流集成到一起。例如,苏宁的JL/ERP系统和SAP/ERP系统的成功运作放在各自当时的行业环境中来看,苏宁的成功殊为不易,也非常有研究和学习价值。国内的大多数零售企业在ERP系统的实施过程中都不同程度地出现问题,而苏宁能够非常快速地实现信息化,将系统与管理思想、逻辑紧密贴合,成为日常工作的好帮手。

4.2.4 提升供应链管理的战略性思想

供应链管理的战略思想就是通过供应链上成员的密切合作,建立低成本、高效率、快速响应、敏捷度高的经营机制,从而获取竞争优势。家电零售连锁企业应当与战略性商品供应商之间建立和巩固其战略联盟的关系,且这种关系是建立在协同的战略目标基础之上的,因此家电零售企业及其供应商首先必须首先确立对双方都有激励作用的战略合作目标。供应链成员之间要实现信息共享,这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据,需要零售连锁企业和供应商双方共同提供,供应链上的各成员通过实时掌握的反映供应链状态的信息数据进行群体决策,设计出对系统最为有利的供应链管理方案。

参考文献

[1]张卫星,王欣.家电零售连锁业物流配送现状及优化研究[J].物流与采购研究,2008(45):42-44.

[2]高亚凡.家电连锁企业城市配送瓶颈及解决方案[J].企业研究,2010(23):58-60.

篇8：全球三大服装零售连锁物流案例分析

1 目标配送网络

本文以零售连锁企业采用第三方物流配送模式为例,分析评价从配送中心到零售商之间的配送网络的服务水平。连锁零售企业一般都需要多个配送商为其提供货物。多个配送商与零售商就构成了具有点、线、权的物流网络结构,如图1所示。这样的网络结构反映了物流活动在数量、时间、距离、费用等方面的供需关系,物流服务追求的目标就是用恰当的费用在恰当的时间把恰当数量的恰当物品,经恰当的路线运送到恰当的地点。

2 匹配度

在流线网络结构中的任意两相邻节点之间,物流组织方案在物品数量、物流服务时间和物流费用的特征与客户在物品数量、服务时间和物流费用的需求之间的贴近程度,称为匹配度。匹配度综合刻画了时间、数量、费用的供需关系[2]。

到达时间、物品数量、物流成本是零售连锁企业物流配送服务与物流需求典型的影响因素。

时间方面:假设零售连锁企业的配送活动受到软时间窗的约束,即配送车辆无法将商品特定的时间段内送达客户手中,则必须按违反时间长短施以一定的罚金来补偿由此而为客户带来的损失。在当商品实际送达的时间早于需求时间时,影响了零售商正常收货时间和增加了仓库库存,物流成本增加;当商品实际送达时间晚于需求时间时,零售商可能断货,消费者买不到相应的商品,则配送商应承担过晚送达产生的惩罚成本。

数量方面:若商品送达的数量多于实际需求数量,多出的部分要占用零售商的库存空间,产生库存费用,若商品数量少于实际需求数量,则会引起销售的不连续,产生惩罚成本。

费用方面:当产品的物流成本高于需求方可以接受的成本时,物流运作无利润可言,会影响需求方的满意度。

3 物流配送网络评价函数模型建立

根据对零售连锁企业物流配送供需网络匹配度的分析,充分考虑商品到达时间、数量和物流成本等相关因素对物流配送网络服务水平的作用效果,决定对时间、数量、成本等因素进行综合研究,采用统一的费用指标建议广义费用函数模型。本文提出了如下评价模型:

式中:f1表示时间损失评估函数;f2表示数量影响函数,如库存费用;f3表示基本费用函数,即完全匹配时的网络费用。如通道上的运输费用,节点上的装卸、包装费用等;ε是修正项,表示不确定因素或安全性、方便性等因素的影响。

4 物流配送网络评价函数模型分析

4.1 f1的计算

由于零售连锁店供货商众多和消费者需求的不确定性,因此对供货商的送货时间提出了更高的要求,商品到达时间过早或者过晚都会给零售连锁店带来影响,产生成本。

根据送活动受到软时间窗[3]的约束的假设,则商品在规定时间之外送达零售连锁时,则会带来配送活动的惩罚成本。

f1i:从配送中心v1i,将商品配送到零售连锁店时,时间不匹配所产生的费用;fei,fli:配送车辆从配送中心v1i,出发,到达时间早于或者晚于连锁零售店规定时间的最低惩罚值,即商品到达不在连锁零售规定的时间窗,就有最低惩罚成本。最低惩罚值的大小可以由双方协商拟定;pei,p1i:商品早到或晚到时惩罚成本的正系数。当零售连锁店的时间窗越窄,其值越高,使违反程度越大时,所获惩罚成本越高。惩罚成本的正系数也由双方协商拟定;ati:配送车辆从配送中心v1i,出发实际到达零售店的时间。

4.2 f2的计算

参考配送活动有软时间窗约束的分析方法,设定零售连锁企业可以接受的配送量的范围为,时,当配送数量不在零售连锁企业可以接受的范围内时,数量过多或过少都会承担惩罚成本。

f2i:从配送中心v1i,将商品配送到零售连锁店时,配送数量不匹配产生的费用;f1i,f2i:配送车辆从配送中心v1i,配送的商品数量少于或者多于连锁零售店所能接受的数量范围时最低惩罚值,最低惩罚值的大小可以由双方协商拟定;c1i,c2i:商品数量过少或过多时惩罚成本的正系数。当零售连锁店能接受的误差范围越窄,其值越高,使违反程度越大时,所获惩罚成本越高。惩罚成本的正系数也由双方协商拟定;qi:实际商品的送达数量。

4.3 f3的计算

从配送中心v1i,将商品送至连锁零售企业时,广义费用主要是商品在运输过程中产生的费用,借鉴交通路阻的求解模型[4,5],综合考虑时间和费用因素,统一转化为费用量纲,构建出商品在配送通道上的物流费用:

f3:配送活动数量不匹配产生的费用;α1i:运输时间权重,一般根据连锁零售店的要求取值;β1i:运输费用权重,一般根据连锁零售店的要求取值;t1i:配送车辆实际行驶的时间;t'1i:车辆配送过程中等待的时间;f1i:配送中心v1i到连锁零售企业之间的单位时间费用;f'1i:配送中心v1i到连锁零售企业之间的单位距离费用;d1i:配送中心v1i到连锁零售企业之间的距离;γ1i:配送距离相关的费用弹性系数,γ1i×d1i:与配送距离长短相关的弹性费用;c1i:修正系数,考虑了交通道路权的其他相关系数,如便捷性等,取值在1~1.15之间。

5 结束语

本文从配送时间、商品数量和运输费用三个方面对零售连锁企业物流配送网络进行评价,探讨了配送时间、数量不匹配时的惩罚成本,并借鉴交通的求解模型,构建了广义费用函数,以此较为全面、科学剖析了零售连锁企业物流配送网络的供需匹配度,对物流配送网络的评价具有借鉴意义。

摘要：基于供需匹配度,分析了连锁零售企业配送网络中由时间、数量的匹配关系引发的物流成本,将不同量纲的时间、数量和费用的单位统一为费用,构建出广义费用函数模型,以此为评价零售连锁企业物流配送网络的评价服务水平提供科学依据。

关键词：零售连锁企业,匹配度,配送网络,成本

参考文献

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[2]张锦,王坤.物流供需匹配度为目标的流线优化模型[J].西南交通大学学报,2010,45(2):324-330.

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