零售连锁药店督导体系构建

零售连锁药店督导体系构建（精选7篇）

篇1：零售连锁药店督导体系构建

零售连锁药店督导体系构建

督导人员在企业中属于管理监督人员，需要具备高素质和能力，应敢于直面问题，永不妥协；机敏如猎犬，对各种经营管理信息有敏锐的嗅觉；明察如雄鹰，对存在的问题能明察秋毫、公断解决；迅猛如猎豹，一旦发现问题立即采取整改措施……除了对个人的要求，企业需建立相关的督导体系，将督导工作标准化，精细化，从准备、计划、实施、沟通、总结、改进形成一个良性的循环工作体系，方能成为连锁药店的中坚力量，提升药店管理功效。

列宁说：“信任固然好，监控更重要”。

督导是什么？仅仅是在做监督指导吗？实则不然。通俗的讲：督导是对制造产品或者提供服务的员工进行管理的人。但在零售连锁药店，督导是帮助门店各级人员更好的执行公司指令和做好本职工作的管理人员。他们要对被管理门店的标准执行、商品管理、促销活动等基础工作负责，同时，也负责满足员工的合理需求，而且不断通过奖惩的手段使门店员工各尽其责，使销售得到提升，使服务得到保障。督导人员找寻

当前，很多具备一定规模的连锁药店都设置了督导岗位。而企业根据各自组织模型、管理体系和门店数量的差异，不同规

模的企业的督导功能和职责是不尽相同的。但相同的工作原则都是：“将执行进行到底”，因为督导工作意味着更多的工作量和更大的压力，督导比其他的员工责任更重大，工作更繁琐。哪怕你并没有参与所有的工作，但你也要对更多的结果负责——这就是督导的责任和挑战。

督导管理是连锁运营标准执行、改善的有效监督机制，一般在营销组织的基础上，通过职能丰富和岗位晋升来实现平稳过渡，让传统的销售队伍转化为连锁体系中的专业督导人员。所以，通常我们企业的督导组成都是来自于门店优秀的店长和员工，他们有丰富的门店实践经验，有较高的企业认可度和忠诚度，对公司管理方式和工作流程较为熟悉，同时还具备了扎实的医药专业知识。如此内部提升的督导构成方式，有利于门店实际操作的稳定性和公司执行文化的传承性。当然，外聘的督导可以带来活跃的思维和先进的经验，结合公司的管理实际，充实对门店管控的细节内容，从不同的角度梳理门店管理中的弱势，提升对所辖门店管理的效率。

但“千军易得、良将难求”。优秀的督导是什么样的呢？有人说，优秀的督导就是天使和魔鬼的复合体，要让人既爱又恨，一方面他要成为门店店员和店长的良师益友，另一方面又要敢于直面问题，永不妥协；他要机敏如猎犬，对各种经营管理信息有敏锐的嗅觉；明察如雄鹰，对存在的问题能明察秋毫、公断解决；迅猛如猎豹，一旦发现问题立即采取整改措施；渊博

如导师，能经常性对店长和店员的工作进行深入培训和指导。督导组织搭建

合理的督导架构是连锁督导体系的重要支柱。依据连锁门店运营模式、工作标准的繁简以及督导方法和督导工具的精细化程度，甚至门店所在行政区域的位置，零售药店设置的督导岗位分工也会有所不同。对于只有几十家店规模的企业，设置一个门店督导岗位足以。兼有标准执行检查、商品管理监督、促销活动抽查和员工培训辅导等多重职能，但根据门店数量的增减，该岗位的编制也须对应配备。而对于大型的连锁企业，特别是跨区域经营的全国性企业，由于实行矩阵管理模式和督导分级检查体系，很多督导岗位都是在公司总部的统一指挥下由专业的督导人员贯彻执行。同时在集团管控思想的影响下，愈来愈多的企业在总部之下的分部设置有更多的督导岗位。门店督导、营运督导、商品督导、培训督导等岗位层出不穷，应当说各类督导具有非常细致的工作分工、工作标准和操作工具。不同督导岗位的设置和发展，有力推动着零售药店标准化管理工作更加精细和完善。

下面，我们通过督导岗位设置简易架构图，简单介绍督导在企业组织结构中的功能地位：

根据门店数量和门店所在区域的分布情况，依照便于巡店、人力物力充分使用的原则，某一区域内所有的门店，可划归同一个督导进行管辖，并在固定时间进行门店管辖范围的周期轮换。同时鉴于企业不断的发展和管理幅度，每个督导管理20家——25家的门店是较为科学合理的配置，最多不能超过30家，否则会鞭长莫及。另外，对各位督导所管辖的门店区域一般每半年进行一次轮换管理，以便督导之间能统一标准、取长补短，互相交流，达成门店统一规范管理的目的。督导体系构建

督导的工作性质和完善的督导体系决定了其在零售连锁管理中的重要地位，连锁企业的运营系统是在建立门店的操作标准与流程，训练系统则是让成型的标准和流程进行高效复制，而

督导系统是运营系统标准复制的坚实保证。因此，连锁体系组织的建设必须从一开始就坚持将督导体系的功能强化完善作为一项重要工作加以重视。一般的督导体系主要是由以下因素构成：

督导组织的设置：依据公司组织架构和管理模式设立或调整；

督导标准的科学设定：主要指督导工作中经常使用的各种指令性执行标准；

督导方式的有效实施：如抽查监督、神秘顾客、跟踪整改、逐级检查等；

督导工具表单的设计：如检查表格、工作记录、文本报告、整改通知书等表单工具；

督导制度与流程的制定：如管理制度、作业流程、执行方案

等；

督导结果考核的建立：如360°评估、MBO考核、分级检查监督考核等；

督导体系的优化设计和完善。

处于药店连锁管理体系下的督导体系，只有将督导工作从准备、计划、实施、沟通、总结、改进形成一个良性的循环工作体系，将督导使用的标准、工具、表格等逐步升级完善，我们的督导体系才会产生愈加明显的管理功效，才会成为药店管理体系中的中坚力量。

篇2：零售连锁药店督导体系构建

事实上，督导在连锁药店中的作用是非常重要的，好的督导就是一名内部顾问，能够拉高连锁药店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后），因为单体药店只知道一家店的经营情况也就只能总结有限的经验，而连锁药店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量的综合分析，因此督导体系和信息系统结合能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”，

我们重新回头来看文章开头的故事，可以发现有一个误区就是认为做得好店长也做得好督导，这实际上是我们的药店企业由于对督导的定位不明导致，而我们从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，一个店长倘能管好门店商品和人员并服务好顾客，也只是具有成为好督导的潜力，但未必一定就能成为好督导。以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过五个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的进行诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营的具体业务；第三阶段开始担任该直营店的经理，在遵循门店经营的四个基本原则基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训内容主要是组织听课、现场实习），最后在通过笔试、面试后，才初步具有门店督导的身份（笔试主要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力），初步具有督导身份的员工开始实习，时间为2-3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题与他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识，之后每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。

篇3：零售连锁药店督导体系构建

1 连锁零售企业“统一配送”的含义

对“统一配送”含义的准确把握,是连锁零售企业物流配送体系构建的基础。

1.1“统一配送”并非指连锁零售企业必须自建配送中心进行自营配送

一个高效的连锁企业,必须有一个高效的统一配送体系来保障。但是这并不等于说每一个连锁企业必须要有自己的配送中心进行自营配送。实际上,随着储运设施的现代化和信息技术的普及,“统一配送”可以是自建配送中心进行自营配送,也可以与他人合建配送中心进行配送或完全委托他人进行非自营配送。

1.2 并非所有商品都必须纳入“统一配送商品”,允许“非统一配送商品”存在

许多连锁零售企业(如超市、便利店),销售的商品品类繁多,如果所有商品全部“统一配送”,会让门店失去当地适销品种和更高的毛利率。连锁零售企业应根据本企业经营的商品品类特性及进货、销售情况,选择非统一配送的商品品类。例如,对于一些中小型连锁超市,就可以采取统一配送对人体安全性要求较高的包装类食品和日用化工用品,而对低温食品、散装食品、生鲜、熟食等品类可由各个门店在经过总部审核通过的供应商那里自行采购,然后由供应商对这些非统一配送品类商品进行直接配送。

1.3 并非所有门店都必须纳入“统一配送门店”,允许“非统一配送门店”存在

为了抢先占据有发展潜力的新销售网点(门店),连锁零售企业在扩张过程中(例如,向农村市场扩张),可能会形成一些物流运力和成本无法整合的区域——即网点分散、配送量小、货物周转率慢的区域。把这些区域的门店纳入连锁零售企业的“非统一配送门店”,在市场相对成熟的时候再整合区域资源,改为纳入“统一配送门店”,有利于连锁零售企业形成行之有效、有竞争力的物流配送体系,提高配送的效率。

2 连锁零售企业目前常用配送模式的分析

当前,连锁零售企业的常用配送模式主要有以下几种。

2.1 供应商直接配送模式

供应商直接配送模式是指由生产企业或供应商直接把连锁零售企业所需商品送到各连锁门店甚至到货架的配送方式。其优点是,减少连锁零售企业在物流系统方面的投资,有利于企业集中精力做自己的主营业务,而且也方便店铺的退换货处理。其缺点是,配送对店铺的响应速度不仅受到供应商物流服务能力的限制,还依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低,同时,采用这个模式需要一个前提,即连锁门店与众多供应商同处于一个城市或一个经济区域。这种模式对于一些高价值商品(比如家电企业海尔,利用自建配送中心对连锁零售企业进行配送)及保质期较短、容易变质的商品比较适用,用这种直接配送可以减少中间环节,节省在途时间。

2.2 自营配送模式

自营配送模式是指连锁零售企业根据自身的网点布局、经营规模,以及实力等各种情况,选择适当的地点,自己投资兴建配送中心,主要为企业内连锁门店提供配送服务。其优点是,配送中心作为连锁零售企业的一个分部或分公司进行管理,以企业的综合利益为主,信息安全性高,最大限度地满足各连锁门店的需求,使门店享受优质配送服务。其缺点是,需要大规模的投资,同时,还存在着风险高,设备闲置多的缺点,即当企业的经营规模及业务范围发生了变化,配送系统很难随其变化而进行相应的调整。

2.3 第三方物流配送模式

第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。采用第三方物流模式,可以使连锁零售企业减少固定资产投资,集中于核心业务,获得更专业化的物流服务,降低企业成本。但连锁零售企业经营信息存在被泄露的风险,以及如果服务商自身经营不善,连锁零售企业选择该模式将面临连带经营风险。这种配送模式要求慎重选择第三方物流服务企业。

配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的经济效益和生存发展,是一个重大的决策问题。连锁零售企业应该根据自身的战略目标、经济实力、销售规模、所经营商品品类的特性、连锁店的数量和布局,对物流配送模式做出正确的选择。需着重注意的是,对连锁零售企业而言,经常是需要同时运用几种配送模式,而非一种模式的单独运用。例如,沃尔玛主要采用自建配送中心的自营配送模式来进行物流管理,同时辅以采用供货商直接配送模式,极少部分地区运用第三方物流。物美超市主要依靠第三方物流送货,辅以供货商送货及配送中心用以集散货物。此外,配送模式的选择是一个动态的过程,它必须依据企业不同时期业务情况的变化而变化。例如,山东省三联集团是一家经营以家用电器为主的全省连锁的大型商业企业,他们的物流实践经历了三个阶段。第一阶段由于物流量较少,再加上没有合适的第三方物流提供商,以自营为主。将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内,而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送;第二阶段是以第三方物流配送为主,这是由于自身物流规模的不足,特别是网上销售分散配送的需要,利用第三方物流的效率高于自营物流;第三阶段主要是以自营配送为主,这时集团的物流量随着销售量急剧增加,用自营物流的配送网络逐渐替代第三方物流,这主要是基于连锁经营规模较大的情况下,为了增加本企业的竞争能力,并以其自营物流的总成本最低、快速性和可靠性形成核心竞争力。由此可见,上述三种配送模式没有一种是最优越的,最重要的是要能够灵活地因各种不同的情况而使用这三种不同的配送模式。

3 连锁零售企业物流配送体系的构建

连锁零售企业只有在准确区分统一配送商品与非统一配送商品、统一配送门店与非统一配送门店的基础上,才能进行配送模式的合理选择,构建切合企业实际的多元化、多层次、动态的物流配送体系。连锁零售企业物流配送体系的建立应该符合如图所示的对应关系。对于统一配送门店的统一配送商品以自营配送或第三方物流配送为主(大型连锁零售企业主要以采用自营配送为主;中小型连锁零售企业可以第三方物流配送为主),大多数的非统一配送门店的配送可以借助于第三方物流实现,而非统一配送的商品可以借助于供应商配送。

4 结论

连锁零售企业物流配送体系的构建要充分考虑供应商配送的灵活性、自营配送的有效控制性及第三方物流配送的专业性,结合连锁零售企业自身财力、人力、物力的情况,做到不片面强调自营配送比例,合理确定各类物流配送比例,才能构建起切合企业实际需要的配送体系。

参考文献

[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].辽宁:东北财经大学出版社,2006,2-3.

[2]李晓超.我国连锁零售企业物流配送模式选择探析[J].物流技术,2007,26,(6):72.

[3]郎咸平.模式[M].北京:东方出版社,2006,316.

[4]吕延昌.流通业的物流模式研究[J].商业研究,2006,(15):186.

篇4：零售连锁药店督导体系构建

企业文化的概念

现在许多企业都比较注意自己的企业文化建设，它涉及到企业形象和效益。一个企业要建设自己的企业文化，首先应该清楚企业文化的定义和内涵。但是要给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说清楚。据统计，国内外关于企业文化的定义大约有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有着自己对企业文化的定义，有着对企业文化独特的理解。本文采用学者魏杰先生给企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化的三层体系

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。它是一个三层次的体系，从结构上它可以分为核心层、中间层和外在层，他们分别指企业的精神文化、行为文化和物质文化：a企业的精神文化。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。b企业的制度文化。它既是人的意识与观念形成的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性还表现在，它是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。c企业的物质文化。它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

商业零售连锁企业的企业文化现状分析

零售连锁巨头沃尔玛的企业文化分析

以沃尔玛为例，在其企业文化中，坚持以人为本，重视两种人：他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客的前面，是因为沃尔玛发现：只要能够激发和保持雇员的积极性与创造性，他的顾客自然而然会得到优质服务。而在通常情况下，当企业为千头万绪的日常事务所困扰时，他们往往顾不上与员工进行深入而有效的沟通，只是一味地督促员工努力工作，而没有注意并重视去激发员工的主动性和创造性。而沃尔玛则不然，无论在任何环境下，他们都尽力做到关心和体恤下属，使员工感到是在为自己的企业而工作，故而总能以饱满的动力和热情为顾客服务。通过倾听员工的心声、与员工水乳交融、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的利益与资源，沃尔玛公司营造出了其他大型企业一直孜孜以求的“家庭式”氛围。正是在这种独特的氛围之下，沃尔玛公司造就了服务态度永远和蔼亲切的各线员工。极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种，从而沃尔玛公司所关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。

我国零售连锁企业文化存在的问题

虽然很多零售连锁企业已经意识到企业文化的建设是一种强化员工归属意识、增强企业凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如统一制作企业标识、统一服装穿着、统一经营手段、统一经营口号等做法，但企业文化对企业管理风格及职工归属意识的影响作用似乎并不太大。员工工作目的依然盲目、工作态度依然散漫、人员流失与日俱增。这显然是企业所不希望看到的结局。那问题的症结在什么地方呢?本文以为，其主要原因在于公司对企业文化存在某种误解，仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的外壳当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上，企业文化本身并不是可以脱离企业经营管理实践而独立发生作用的纯粹的精神号召，而是一个企业得以生存和发展的精神内核，是一个企业的灵魂所在。

我国商业零售连锁企业的企业文化构建

精神文化—将“创新、满意”作为企业精神

随着国内商品的日益丰富，流通渠道的增加和传递速度的加快，稀缺商品和垄断商品谋取暴利的时代已过去，未来商业的竞争是服务的竞争，服务的好坏与员工的素质有极大的关系，它会很大程度上影响员工与顾客之间的关系，因此在企业战略中明确地将企业员工作为竞争优势之一，以确保企业目标的实现。“给员工创新的机会，让员工满意”可以作为零售连锁企业的精神文化。“给员工创新的机会”，通过提供一流的培训和个人发展机会，提高零售连锁企业管理人员的管理和创新能力，培养员工在不同的领域的各种能力，使他们拥有美好的未来。“让员工满意”，没有满意的员工，就不会有客人的满意服务。员工的工作理应得到人们的尊重，他们的需求更应得到充分细致的研究，他们的合理愿望也理应得到满足与实现。唯有首先从企业内部出发，充分实现员工满意的最大化——只有首先让员工满意，才能够提供优质的、令客人满意的服务。“商场的生存靠顾客”是表面现象，员工才是决定商场生死存亡的本质。

制度文化－建立民主化的管理沟通制度

理解是人与人之间融洽气氛的基础，是团结的纽带，是尊重的前提，也是人的某种行为的动力。由于零售连锁企业工作的特殊性，营业员往往更渴望尊重需求的满足，更渴望得到各方面的理解与尊重，毕竟，工作时间的不稳定性、工作性质的特殊性、工作内容的单调性，会极大地影响他们的工作热情，影响其对工作的满意度。为充分了解营业员需求，调动其工作积极性，可以要求每一个部门经理每个月必须抽出一天时间用于与基层干部营业员进行直接接触，了解其需求及征求其对商场各项规章制度的意见与建议，并在此基础上做出详细的沟通报告交总经理审阅；同时，总经理也会在每个月的月初抽出一天时间走访商场的各个部门与营业员聊天谈心，并接受营业员的投诉，听取他们的意见，及时表达管理者对员工的关心，力争在商场内部创造出良好的工作环境和人际关系，使营业员得以以最佳情绪投入工作，向顾客提供真正富有人情味的服务。

物质文化—完善具有激励机制的薪酬体系

目前，很多商场员工的工资差异主要体现在学历以及职称等级上，而学历及职称等级主要代表的是他们的专业能力。以能力薪酬结构为主体虽然可以有效的对能力有差异的员工在工资水平上进行区分，但是无法对他们形成短期激励。员工的收入虽然与其职称有联系，然而职称评定每年才进行一次，所以薪酬与其平时的工作表现、工作绩效是基本脱节的。所以有必要完善具有激励机制的薪酬体系，改进后的员工薪酬结构应该在注重能力的基础上，增加对他们工作绩效的关注。在新的薪酬结构中，应该增加新的工资单元形式。如果将薪酬与工作绩效相挂钩，薪酬与工作就有了紧密的联系，此时薪酬就具有了激励性。比如，在一线营业员的薪酬结构中应该增加一项绩效工资，即员工的薪酬总额由基本工资(学历工资、工龄工资和职称工资)、绩效工资、加班津贴、奖金和福利五部分组成。这样就形成了更具有激励性的薪酬体系。

作者单位：中原工学院

篇5：零售连锁药店督导体系构建

投资人王某分别加盟了两个不同的药品零售连锁公司，而这两个连锁公司在M 县城开了两家药店（简称甲药店和乙药店），药店负责人均为王某，药店经济性质均为个人独资企业，经营方式为零售。为了相互促进生意，弥补经营品种的缺陷，甲药店和乙药店经常相互调剂药品。执法人员在现场检查时发现了甲乙两药店药品调剂的票据。

[分歧]

就甲乙两药店之间相互调剂药品的行为是否违法，如何处理，药品监管执法人员内部产生了三种不同意见。第一种观点认为，甲乙两药店相互调剂药品的过程中有两种违法行为，一是对买方来讲属于从无药品批发资格的企业购进药品，违反了《药 品管理法》第三十四条规定，应依据《药品管理法》第八十条的规定进行处罚。二是对卖方来讲是属于无药品批发经营许可证批发药品，违反了《药品管理法》第十四条规定，应依据《药品管理法》第七十三条的规定进行处罚。

第二种观点认为，《药品管理法》第三十四条规定，药品经营企业必须从具有药品生产、经营资格的企业购进药品，案例中甲药店和乙药店均有药品经营资格，且都有《药品经营许可证》，因此，甲药店从乙药店购买药品或乙药店从甲药店购买药品不属于从无《药品经营许可证》的企业购进药品，所以不予处罚。《药品管理法》第十四条规定，无《药品经营许可证》的，不得经营药品。甲乙两家药店均有《药品经营许可证》，因此不能适用该条款，只能适用《药品经营质量管理规范》五十八条的规定，即药品零售和零售连锁企业应遵照依法批准的经营方式和经营范围从事经营活动。因此可知，甲乙两药店均违反了《药品管理法》第十六条规定，应根据该法第七十九条规定，应给予警告，责令限期改正的行政处罚。

第三种观点认为，甲乙两药店均为王某所有，其相互调剂药品的行为属于内部行为，在整个过程中没有利润产生，因此不

存在买卖关系，所以不应给予处罚。

[评析]

从案情来看，本案中甲药店和乙药店分别是两家不同的药品零售企业，并且分属于不同的药品零售连锁公司。如果甲药店和乙药店之间发生普通的经营购销行为，对此处理《药品管理法》 和《药品管理法实施条例》等法律法规都有明确的规定，在执法过程中也不会产生较大的分歧。

而本案的特殊之处在于两个药店的法定代表人是同一人，而他们之间的行为又被认为是“调剂”药品的行为，并且执法人员在现场检查时发现了甲乙店之间“调剂” 药品的票据。因此，要准确把握案件的性质，判断两家药店之间的行为合法与否，就必须对药店的性质和“调剂” 行为的性质进行分析。首先看药店的性质。甲药店和乙药店作为合法的药品零售企业，其开办、经营必须符合法定的条件，即都应分别取得《药品经营许可证》、工商部门核发的《营业执照》，具备开办资金、场所、人员等条

件。本案中，甲药店和乙药店分别属于两家不同的药品连锁公司，都取得了《药品经营许可证》，因此甲药店和乙药店各自是独立的企业法人，二者的惟一相同点就是它们的法人代表是同一人。因此，认为它们属于未取得《药品经营许可证》经营药品或者从无《药品经营许可证》企业购进药品，可以按照《药品管理法》第七十三条和第八十条进行处罚的观点是不正确的。再来看“调剂” 行为的性质。《药品管理法》中规定了“经营”、“购进”、“销售”、“使用” 等行为应遵守的法律规范，并没有规定所谓的“调剂” 行为。“调剂” 从现代汉语的词义上讲，指的是“适当调整使合宜”，一般发生在同一企业内部不同的部门之间。而作为不同企业法人的甲药店和乙药店之间，不应发生“调剂” 药品的行为。首先，此行为是以赢利为目的，两家药店之间的行为明显的要达到赢利的效果； 其次，这种行为也会导致规避国家税款征收的后果，因此作为不同药品连锁企业下的独立法人，甲药店和乙药店之间的行为应归于“经营” 行为。认为甲乙两家药店均为王某所有，相互之间调剂行为属于内部行为的观点忽略了两家药店性质上属于两个独立的法人，各自又分别属于不同的药品连锁零售企业（均有独立的药品配送系统，药店和总店之间签订了统一配送药品的合同）的事实。

根据《药品管理法实施条例》第八十三条的规定，药品经营方式包括药品批发和药品零售。药品批发企业，是指将购进的药品销售给药品生产企业、药品经营企业、医疗机构的药品经营企业。药品零售企业，是指将购进的药品直接销售给消费者的药品经营企业。甲药店和乙药店均属于药品零售企业，它们经营行为的对象只能是消费者。

篇6：零售连锁药店督导体系构建

在管理的诸要素中，人事管理、财务管理、质量管理、价格管理、商品管理、信息化管理等管理方式，相辅相成、互为依托，共同构建起了连锁药业发展的制度框架，相比较传统的人、财、物的管理，信息化管理是一门越来越受到关注的管理方式，被越来越多的连锁公司采用。

传统管理难以发挥规模优势

单就药品品种和数量的管理而言，传统手工操作，使总部购进部门难以有效掌握仓库和下属门店的库存，进货时必然带有一定盲目性，统计时采用打电话的方式，门店点货，上报数据，汇总分析，耗费时间精力大，流程长，如果要统计一个品种的批号和效期等信息，则需时更长，并且手工统计，难免出现误差。

还有就是难以发挥规模优势。顾客来药店买药品A，若药店无货，通常会打电话问配送中心，若配送无货则很难完成销售，连锁药业从整体来讲就损失了一个利润点，其他门店即使有货，需求店也难以取到货物，有货店若是滞销品种，错过这次销售机会，很有可能会使药品变成废品--因超过效期而造成损失。

程序越先进不代表越实用

就目前情况来看，不少连锁药店在信息化管理上还存在不少误区：

误区一：有微机加简单的程序即实现信息化。连锁药业不是单体药店，需要信息的互通和共享，管理者通过授权控制整个信息流，信息的输入和输出交替出现是信息管理的基本特征。现在部分药业公司还只是单店独立作战，或为收款专用，或用来保管帐目，都未摆脱手工操作的影子，微机成了信息化管理的摆设。

误区二：先进程序即为信息化管理。常听一些连锁药店经营管理者说，拥有某某先进的程序，是从某某科技开发公司引进，但先进程序的不适用也正困扰着他们。公司花大额资金引进程序软件，囊括进、销、存全过程的各细节管理，并实现所有微机联网操作，自动化程度大有提高自不必说。事实上，任何一套程序都有自己的缺陷和不足，加之各个公司的实际情况不尽相同，还有国家法律法规的不断修订，都要求使用单位必须根据自身情况进行二次开发或多次开发，使程序真正为我所用。

安装程序的目的是为了节省成本（时间、资本和人力）和实施有效管理，有的程序因为过于追求末端细节而不符合企业实际需要，成为少数专业人员才能领会掌握的东西，它的推广和培训及纠错成本偏高，就会使信息管理处处受到牵制。而一套好的软件应做到既简单实用，又快速准确。

你能向信息化管理要什么？

零售连锁步入微利时代，必须通过管理降低成本，向上游供应商、向管理要效益。连锁公司应实现内部和外部各类信息的收集、汇总、整理和分析制度化，应用比价采购、按需进货、库存预警、价格管制、质量文件存储、门店常用功能等软件配置，规避利润损失。

对管理层而言，可通过网上发布各项指令，减少开会次数，降低会议成本，实时对各部门情况进行监控。

对购进部门，可实施按供货商管理、单品种管理、分类管理、品类管理，掌握商品信息，包括本单位库存情况、品种市场情况、价格变化，汇总分析历次进价数值，按需而进、择优而购。

对质量部门，可实施全过程无纸化记录，大大减轻文字记录的劳动强度，可指导门店实施分类管理，使药店各项管理做到专业化。

对财务部门而言，可通过监控交易次数和日结金额，督促资金尽快回笼，加快资金循环利用率。

篇7：零售连锁药店督导体系构建

一、连锁药店与其他连锁店铺的比较

医药连锁经营企业与其他行业连锁经营企业从不同的角度分析会发现两者之间有共同特征, 同时零售连锁药店也有其特殊性, 两者不能完全等同。

1. 零售连锁药店与其他零售连锁店铺的共同点 (1) 经营模式

零售连锁企业应具有统一经营理念、统一企业识别、统一商品服务、统一经营管理、统一的扩张渗透, 然而“五个统一”是相对的统一。

(2) 基本程序

开店前期, 都必须按照有关程序办理开店手续, 申请行业经营许可, 根据投资能力规划开店的规模和确定商圈进一步选择地址。

(3) 选址影响因素的确认

选址初期进行充分而全面的影响因素分析是选址决策的基础。需要综合考虑各种相关因素, 制定企业的选址标准。选择良好的店址, 才能获得更大的社会效益和经济效益。

(4) 连锁优势

与单体店相比, 连锁企业总部和开设的连锁分店可以获得规模经济带来的经济效益;在相同竞争情况下, 进行及时地投放资金、采购等比较容易快速聚集资本;一般连锁经营的进货中间环节少、广告宣传由总部统筹负责, 在很多方面提高了管理效率, 降低了成本;连锁分店构成一个有序的服务网络可以提供快捷优质的服务。

2. 零售连锁药店的特殊性 (1) 医药行业经营规定

零售连锁药店作为医药零售企业必须依据《中华人民共和国药品管理法》以及国家的有关规定, 按正规程序取得《药品经营许可证》和营业执照, 否则属于非法经营。

(2) 工作人员特殊性

经营药品这种特殊商品对专业技术素质要求较高。按有关规定零售药店必须配备执业药师、医药或相关的药学技术人员进行质量管理和开展业务经营。从事药品质量管理、检测检验、调配处方的工作人员, 以及从事药品营业、保管、养护、销售工作的人员, 都必须经过专业培训, 获得合格证书后才能上岗。

(3) 药店经营管理特殊性

医药零售企业必须依法经营, 接受当地行业主管部门、药品监督管理部门和其他监督管理部门对药店经营质量等方面的监督检查, 并执行检查结论, 以确保用药合理、安全、有效。

(4) 经营品种的特殊性

连锁药店经营的药品作为特殊商品, 药品的质量至关重要。要保证人民群众的健康利益及生命安全。药店必须遵守购进合格厂家生产的药品等相关规定才能销售。

(5) 销售人群

零售业领域中, 主要的终端消费群体是普通大众, 连锁药店的销售人群多以非健康的慢性病患者为主, 个人可以判断用药需求或凭借处方自行用药, 有别于其他店铺的目标顾客, 消费者的消费观也存在差异。

二、零售连锁药店选址主要影响因素筛选方法

1. 常见方法

通过查阅大量文献及相关书籍, 发现目前应用在各个行业的筛选选址影响因素方法繁多, 但其迥然不同, 各具特色。较为典型的行业如:房地产项目选址、物流项目选址、大型超市及商场选址、医疗机构选址等, 常见的方法如:层次分析法、模糊综合评价法、地理信息系统分析、最短路径法等。

(1) 层次分析法 (AHP)

层次分析法是对定性指标作定量分析的一种简单方法。基本思想是:按照因素间的关联程度及隶属关系将各因素依照不同层次聚集组合形成一个多层次的分析结构模型, 并根据对具体问题的主观判断, 对各层因素的重要性基于定量表示[5]。该方法应用中的一个重要环节是依据经验主观判断因素重要性确定因素权重, 由于表达专家意见收录缺少完整性而最终可能导致结果不符合实际情况, 故应用在选址主要影响因素识别中有待进一步研究。

(2) 模糊综合评价法

模糊综合评价法是应用模糊关系合成的原理, 从多个因素对被评判现象隶属等级状况进行综合评价的一种方法。特点是评价对象很多, 评价精度要求不高, 它是一种定量和定性相结合适用性更强的决策方法, 可以应用在选址方案决策问题, 但在选址前期的影响因素识别分析中应用评语等级划分过于笼统含糊, 无法具体说明影响因素的特质及其影响程度。

(3) 地理信息系统 (GIS) 分析

GIS技术在零售商业网点选址中可将人口、客流、交通、市场竞争等与地理位置密切相关的商业数据, 通过图形、图表等方式将相关商业数据的统计分析结果输出给用户, 以满足商业企业选址决策人员对空间信息的要求。该方法使用起来成本较高, 对统计人员素质要求较高, 获取信息有局限性, 故不适合中小规模的连锁药店选址的主要影响因素识别。

(4) Floyd最短路径算法

在选址问题上, 主要考虑的是周围固定地点到目标地点的距离, 仅仅是空间位置上的因素测算, 忽略了影响消费者到达目标地点的其他因素以及药店选址其他影响因素, 因而不是主要因素筛选的最佳选择。

(5) 回归分析法

回归分析通常被应用在企业市场预测中, 利用模型和各种因素未来可能达到的水平, 推测现象未来水平的统计方法。刘宝等应用非参数回归方法直接从数据本身考察变量之间的联系, 并且应用非参数回归预测值做变量关系图。回归分析图可以比较直观的反应因变量与自变量之间的关系, 适合分析多因素对目标的影响程度。

三角模糊数等数学方法结合综合评判法可以更好地解决选址问题, 有待逐步进行深入研究。

2. 可行方法初探

鉴于医药行业领域特殊的行业性质, 连锁零售药店有别于其他零售专门店。连锁药店规模中小型居多, 筛选主要影响因素方法应以具有筛选因素准确、应用方便、操作简单、费用少, 时间短等特点为佳。

(1) 方法原理与应用

影响零售连锁药店选址的因素很多, 为了快速准确判断不同因素的影响程度, 运用回归分析法 (统计学软件SPSS13.0即可) 简单易行。回归分析方法在科研和生产中有着广泛的应用, 建立回归方程的方法可以寻求变量间不确定关系的数学表达式 (通常称为经验公式) , 从而描述变量间的数量依存关系。变量间具有随机性的数量依存关系, 有别于一一对应的函数关系, 称为回归关系。回归分析可对具有相关关系的两个或两个以上变量之间数量变化的依存关系用方程形式表示出来。

在回归分析原理的基础上, 笔者针对零售连锁药店选址主要影响因素筛选做了简要概述, 如下:

(1) 查阅文献及阅读相关理论书籍

整理归纳以零售业中药店选址为主的影响因素。可以系统科学的确定检索数据库, 确定检索词及检索式, 例:检索CNKI数据库 (1984-2010) →检索式:选址AND因素, 逐步精确缩小检索范围整理可预见影响因素。

(2) 完善影响因素

可以利用实地调研法, 制定调研计划, 进行实际情况调查, 进一步完善补充影响因素。

(3) 统计分析

确定影响因素后, 利用统计软件中的回归分析处理数据, 在相应对话框中输入自变量 (影响因素) , 因变量 (销售额) , 初步建立模型, 按照操作步骤进行回归统计分析。

(4) 确定主要影响因素

通过最终的分析结果, 根据回归方程中各因素的影响系数 (回归系数说明自变量每变动一个单位会引起因变量变动多大幅度) , 将各因素进行排序, 从而明确各个因素对选址的影响程度。

回归分析法作为统计分析中较为简便的方法, 应该广泛利用在各个行业领域, 充分挖掘其效能使之发挥作用。

(2) 可行性分析

通过对常见选址影响因素筛选方法的分析, 笔者发现在确定因素对选址影响程度上, 或多或少都存在仅凭主观经验判断的现象, 而且需要大量的定量与量化过程, 使用起来复杂。运用回归分析法不但更加客观的反应了筛选的因素与选址的关联程度, 在一定程度上克服了由于人为主观判断选址因素的影响程度而造成的偏差, 使结论精准。目前包含了回归分析系统的统计软件种类多如:SPSS软件、SAS软件、Excel软件等, 不但有益选择而且操作环境简单。利用分析结果中建立的回归方程的自动程序逐步剔除其中不太重要的因素变量, 减少了主观判断, 所筛选因素更加客观和科学。如:将所自由选取的各连锁店相同的因素指标量化 (即自变量X1、X2、X3...) 后和各连锁店同一时期的销售额 (即因变量Y1、Y2、Y3...) 输入系统后得到:

初步回归方程Y=a+b1X1+b2X2+…+bkXk (a、b为常量) 然后根据数理统计结果中的t检验值, 剔除次要因素, 通常|t|≤2, 依据“谨慎原则”从t检验值最小的开始逐个剔除, 最终得到简化方程, 保留下来的因素X根据回归系数大小可判断其对连锁店销售额的影响程度即对选址产生的影响度, 最终达到筛选零售连锁药店选址主要影响因素的目的。

三、结论与讨论

在西方国家, 连锁店的开设地点被视为开业前所需要的三大主要资源之一, 因为特定的开设地点决定了连锁店可以吸引有限距离或地区内的潜在顾客的多少, 也决定了可以获得销售收入的高低, 从而反映出开设地点作为一种资源的价值大小, 由此可见选址的重要性。

在实际调查中, 可能会发现新的影响连锁零售药店选址的因素, 有待进一步补充、整理并有必要进行详细的分析。回归分析方法在企业统计学中应用广泛, 易于理解, 主观判断层面少, 筛选因素更全面, 应用操作方便简单具有较高的实用性, 可以应用在连锁零售药店选址主要影响因素筛选中。该方法不足之处在于需要收集样本数量较多 (本文需要收集一定数量连锁店药店信息) 否则回归模型粗糙, 另外选择进入方程的因素必须量化否则因素不便选入。关于影响因素筛选方法还可以考虑其他统计学方法进行应用:如聚类分析、主成分分析、因子分析、专家调查法等有待进一步深入研究。

参考文献

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[5]纪宏.企业统计学[M].中央广播电视大学出版社.2002, 5.:60-72, 241-243

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[7]刘宝, 岳伟, 张仁伟等.上海市零售药店分布与医疗机构分布的关联分析[J].中国卫生经济.2005, 3.24 (3) :74-76

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[9]刘明芝, 周仁郁.中医药统计学与软件应用[M].北京:中国中医药出版社, 2006, 8:90