基于价值链联盟的连锁零售企业成本管理探究

2022-10-12

价值链战略联盟是现代企业管理信息化背景下, 纵向价值链中众多企业根据终端节点企业所提供的市场需求为导向, 利用信息技术将整个价值链中所有管理信息、制造信息、财务信息进行集约整合, 实现信息共享, 通过合理分工与制约激励机制共同创造价值与提升。作为纵向价值链条的最末端, 连锁零售企业可根据自身经营管理过程中收集的市场信息, 向上游节点企业传递相关信息, 进行利润分析与成本分析, 并通过价值链从后向前进行价值分解, 使各环节企业目标成本被分解至各价值活动与价值节点上, 以至各作业节点, 同时, 价值链战略联盟各企业在日常经营管理过程中进行及时沟通与联系, 定期反馈与考核。

因此, 以连锁零售企业为导向的价值链战略联盟在企业成本管理过程中, 首先, 应当完整梳理产业价值链顺利节点;其次, 进行成本分析, 采取成本集约管理, 剔除作业间不增值的隐蔽性成本;最终, 通过调整节点企业组织结构、完善联盟成员间沟通管理机制、建立信息共享平台等保障性措施, 对作为价值链战略联盟重要成员的零售企业进行机制支撑。

一、连锁零售企业价值链成本管理存在的问题

(一) 价值链环节分析不全面

传统零售企业在价值链成本管理过程中将价值链活动分解为支持性活动与基本活动, 其中支持性活动包括基础设施建设、技术支持、人力资源管理与商品采购等;基础活动包括进货后勤、生产运营、市场营销、售后服务等, 如图1。

然而, 在现实成本管理过程中, 零售企业的价值链分析中缺少与其运营销售活动有密切联系的物流配送环节, 忽视了物流相关成本的控制。同时, 零售企业在日常管理过程中, 忽视了各环节中由于问题产品与决策失误导致的重复成本或缺货成本, 如问题产品导致的退换货成本、滞销商品导致的仓储成本、对改进后的商品进行二次质检的成本、重复运输费、重新上架费等。

(二) 忽视大量隐蔽性成本

根据传统连锁零售企业价值链节点, 企业在成本管理过程中基本以有效会计凭证为依据进行实际成本核算与考核, 而忽视了各价值链环节相互联系所产生的潜在成本与隐含成本。

采购决策失误、多次物流运输等事项会引起零售企业在营销活动中的滞压成本与短缺成本;企业的订购批量、配送方式、营运模式等情况会对企业的采购成本、运输成本、营运成本产生影响;企业营销战略失误引发商品采购、商品积压、商品短缺等各方面成本;职工权责分配不善、操作失误、管控缺失等情况导致材料过度损耗、低值易耗品报废加速、过度重复劳动等非增值性作业。

二、连锁零售企业价值链成本管理所面临问题成因

(一) 缺乏整体价值链管理观念

连锁零售企业在实际经营管理过程中所产生的无谓成本在根本上取决于其缺乏从实际出发的全面价值链管理观念, 只是根据价值链相关原理对企业价值活动进行简要分解, 并对各价值活动成本进行实际核算与控制, 但却忽略连锁零售企业的实际业态特征, 也忽视了企业的价值环节的细节, 未重视价值链中各项价值活动间在成本形成过程中的联系, 也忽视了价值链战略联盟中各节点企业在日常管理中及时反馈的作用。

(二) 割裂价值链活动间联系

传统连锁零售企业在现实价值链成本管理中应该形成价值活动成本与环节增值的动态链接与正向对接, 而零售连锁企业作为价值链前导环节, 未组织价值链战略联盟各成员企业共同进行成本管理中的预测、决策、分析、控制, 而是由各责任部门站在静态角度对各项价值活动进行单独管控, 未以动态眼光看待成本与利润的相互关系, 同时忽视了其他价值链节点企业对企业成本形成与控制的重要作用。

三、连锁零售企业价值链成本优化对策

(一) 协调商品采购与物流配送间关系

协调连锁零售企业的采购成本与物流配送成本, 不仅有利于解决商品大宗采购过程中的资金问题, 也有利于降低企业整体的采购议价能力, 同时大宗采购减轻了零散批量进货所带来的重复成本。大型连锁零售企业在协调采购与配送活动中, 采取整散采购与多层配送相结合的方式, 通过建立价值链战略联盟, 与上游节点达成长期合作关系, 进行年度或半年度的大宗进行、大宗物流配送等相关事宜。同时, 在各营销网点定址中央选取直线距离最短的城郊地带建立物资配送中心, 并实行各分店进销数据共享, 进行分店间直线商品调配, 以避免上游供应商重新配送成本。

(二) 协调采购配送与存货仓储间关系

仓储数量与仓储成本与商品采购数量及成本紧密相关, 采购数量及成本较少将导致存货短缺;采购数量过多或配送频繁, 则直接引起存货增加的仓储管理成本。连锁零售企业应利用自身对市场销量数据的掌控优势, 加强对各类主体商品的销售信息与库存信息的记录与追踪, 并与上游节点供应商就库存余量、配送时长、预计缺货数量、补充采购数量等信息进行实时共享。针对市场弹性大的商品, 价值链联盟间企业可建立紧急供货机制, 采取商品最短距离直送的进货配送方式。与此同时, 针对季节性库存盈余的商品, 价值链战略联盟间企业可采取余货回溯退还机制, 将时效长、保存完整的商品退还至上游企业。

(三) 协调商品采购与商品销售间关系

连锁零售企业的采购活动与销售活动在成本形成过程中联系紧密。销售决策的失误直接影响商品采购的批量, 进而引起存货积压成本;采购商品的质量与规格不符合市场需求, 进而也会引发高额的营销成本、广告费用。连锁零售企业在制定下一年度采购计划时, 应当针对以前年度与本年度的商品销售结构、商品销售数量变化幅度, 对商品采购数量进行年度预期, 并对采购商品的规格与质量要求进行严格要求, 将采购环节与销售环节紧密结合, 相互制约, 形成竞争优势。

(四) 协调物流配送与商品销售间关系

高效及时的物流配送活动对商品销售活动提供有力保障, 配送失误与不及时将导致更多的营销成本, 反之, 为保证销售的顺利进行而一味强调商品配送, 则会导致商品销售与物流配送的失衡。连锁零售企业每期根据商品的销售数量与销量变化、促销状况、店面距离, 选择合理的商品配送方式, 通过价值链战略联盟各节点间的长期合作, 对各种特征的商品采取或严格或弹性的配送制度。

四、基于价值链战略联盟的成本管理保障措施

首先, 价值链战略联盟应以连锁零售企业为主导, 成立价值链战略联盟的协调中心, 将每期目标成本进行分解, 并对各节点企业的成本管理进行考核与评价, 定期组织各成员企业沟通。其次, 价值链战略联盟应以进货系统、销售终端系统、数据库、电子数据交换系统等四大信息系统, 建立信息共享平台, 在各成员企业间共享价格信息、采购信息、物流信息、成本信息等重要数据, 加强企业间沟通与交流, 提高各价值环节与价值活动间联系, 进行企业内部与整个价值链战略联盟的成本管理优化, 如图2。

摘要：价值链战略联盟是以纵向价值链为基础, 连接各利益相关节点企业, 节约成本, 提升利润空间的战略组织。本文基于价值链战略联盟的视角, 对零售企业的成本管理中存在的问题进行分析, 进而提出相关优化对策与保障措施。

关键词：价值链,连锁零售企业,成本