中国零售企业经营分析报告

中国零售企业经营分析报告（精选10篇）

篇1：中国零售企业经营分析报告

16日，中国连锁经营协会与德勤会计师事务所共同发布了《中国连锁零售企业经营状况分析报告2011-2012》。

中国连锁零售企业作为先进的零售经营模式，经过三十多年的高速发展，已成为中国经济的一个重要组成部分。中国连锁经营协会开展连锁百强排名以来，百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。然而，2011年下半年开始，特别是2012年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，同时人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，资本市场也频频跳水。而另一方面，受物价上涨和对经济前景不确定性影响，消费者消费信心不足，消费意愿减弱，表现出各种业态的来客数减少。而与此同时，网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张，传统连锁零售企业的经营受到冲击。而由于早前经济刺激政策的影响，商业地产过度开发，缺乏有效的规划和监管，造成网点的不合理分布和恶性竞争，也一定程度上影响了企业的合理布局。

在宏观经济存在不确定性的背景下，中国连锁零售企业正面临前所未有的压力和挑战，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，进行业态创新，挖掘新的增长点。例如，百货业开始自采自营探索，寻求经营模式的转变；超市积极发展自有品牌；便利店延伸服务内容；家电专业店加速渠道下沉等。如何在经济整体呈现下行的趋势下实现增长，是中国连锁零售企业共同面临的问题。

中国连锁经营协会2012年初所进行的行业调查，共获得177家有效企业样本和150个典型店铺样本，同时走访大量企业，访谈企业高层，于2012年5月发布2011年中国连锁企业百强。结合中国连锁经营协会和德勤的行业研究观点，对过去一年中国零售业的整体环境和主要业态的经营状况和发展趋势进行分析和总结，双方联合发布此报告。

《中国连锁零售企业经营状况分析报告 2011-2012 》

中国连锁零售业近期政策变化及影响：增值税改革利于零售企业税负优化；刷卡手续费率降低减少企业运营成本；新刺激消费政策出台拉动内需市；预付卡监管加强或将影响企业现金流；促销服务费管理力度加大以协调零供关系。

中国连锁零售企业目前存在的共性问题：

一、成本上升不可避免。2011年连锁零售企业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。

二、销售增幅减缓。高通货膨胀抑制消费意愿；网络零售冲击传统零售；监管加强（限制购物卡发售）。

三、商业地产过热。重复建设；扩张超过消费水平增长；管理能力欠缺。

四、效率有待提升。促销常态化；成本控制有待提升。

中国连锁零售业发展趋势：

一、业态创新初显成效。网络零售售是现有渠道的补充还是新增长点和必争之地？

二、并购整合方兴未艾。国内并购重区域，外资并购重市场，海外并购重品牌。

三、转变经营模式势在必行。转向自主经营模式，选择性地发展自有品牌。

四、消费者变化推动行业转变。食品消费安全观、自身价值观体现、媒体与科技应用。

五、供应链进化提升效率。

六、渠道下沉步伐加快。

大型超市及超市企业经营情况：通过开发自有品牌提升利润空间；扩大生鲜规模；调整盈利模式；区域性企业战略选择明显分化。

大型超市及超市企业经营情况

企业的销售额增幅远高于门店数量、营业面积以及员工数量的增幅，企业单店经营明显提升。

2011年员工工资总额有较大增幅，单位人工成本的上升及企业经营规模的不断扩大，致使人工成本和房租成为企业成本上升的主要因素。

百货企业经营情况：百货业格局生变；购物中心迅速发展，特别在二、三线城市；自采自营提升利润空间。

百货企业经营情况

便利店企业经营情况：同质化经营不利于业态长期发展；缺乏物流优势；外资加快布局；拓展延伸服务。

便利店企业经营情况

家电零售经营情况：区域竞争升级；销售增幅回落；网络渠道兴起；企业信息化需求增强。

家电零售经营情况

篇2：中国零售企业经营分析报告

一、存在的问题

(一)药品分类管理方面：药品未能严格按照有关规定进行分类摆放陈列，处方药品与非处方药品时有混放;医疗器械(膏药类)与药品混放;非药品(保健食品)与药品混放;易串味药品不能单独设立专柜存放。

(二)处方药销售方面：处方药品不能完全凭处方销售，处方收集不全，对未凭处方销售的药品，销售登记不全。

(三)人员管理方面：部分药店质量负责人是聘用的，其经常不在岗，营业人员也自行调整为其家人，未经上岗培训就从事药品经营，在对处方药品的销售和调配操作中很不科学，对人民群众用药安全构成一定的威胁。

(四)经营方式方面：个别零售药店存在着以零代批现象，将药品直接销售给基层医疗机构;有的药店进行无证行医，前面是药店经营场所，后是诊所病房;有的零售药店之间有调货现象，对销售不太好品种或快到效期的药品药店之间有进行销货或换货进行销售。

(五)采购管理方面：经营药品或医疗器械(一类或国家充许的二类)以及进口药品未能及时收集相关票据和产品注册证明材料。

(六)对供货方资质审核方面：药品审核把关不严，有的业务员经营几家药品生产企业药品现象，其所售代理药品价格虽未超过国家标价，但价格仍较昂贵，其疗效也不显著，广大消费者对此类药品投诉举报较多。

(七)药品广告宣传方面：有的药店店堂内或玻璃橱窗上悬挂或张贴药品宣传画，货架上摆放广告药品样品空盒;有的药店巧借义诊为名其实在促销药品，误导、欺骗消费者。

(八)制度执行方面：药店所制定的制度未能全面有效执行，更不能严格进行自查，定期加以考核。

(九)药品储存方面：温控设备成为摆设，温湿度应按一天两次记录，现已记不清有多少天没有登记，有的药店将药品直接置于地面，药品质量很难得到保障。

二、产生原因

(一)gsp认证以后药品零售经营企业放松质量管理意识，认为对药品质量的管理只是gsp认证需要，在认识上存在误区。

(二)药店相关人员对法律法规不太熟悉，对药品常识性知识了解甚少，工作随意性较大;特别是质量负责人，聘用较多，时常不在岗，对药品质量管理相对滞后。

(三)部分药品零售经营企业经营惨淡，处于半营业状态，企业无心对药品质量加强管理仅注重经济效益。

(四)由于药品零售企业是个体经营模式，其企业负责人和质量负责人有的药店为同一人，未能真正建立质量管理机构，有的药店就是“夫妻店”或“父子店”，缺少必要的内部监督机制。

三、对策措施

1、加强对零售药店相关人员的法律法规的学习，对相关人员的培训教育要务实，建立学习的长期性和有效性。

2、药监部门应加强监督检查，将日常监督与专项检查有机结合起来，促使其严格遵守相关法律法规。

3、结合对药品安全信用分类管理相结合，对药品经营重点环节、重点品种和重点违规企业加大监管频率，对违法违规行为给予严厉打击。

4、零售药店应自身加强行业自律，严格按照《药品经营质量管理规范》的要求，规范管理，合法经营。

篇3：中国零售企业经营分析报告

《中国连锁零售企业经营状况分析报告2013-2014》报告结合中国连锁经营协会和德勤的行业研究观点及调研数据, 对中国宏观环境、零售业和各主要业态的发展态势和主要趋势进行了分析和总结。报告涵盖了164个有效企业样本和134个店铺样本, 具有广泛代表性。

德勤表示:“虽然消费零售业出现增速放缓, 但从中国整体经济结构来看, 国内消费仍具有巨大潜力。2014年7月, 消费者信心指数为104.4, 远超多数发达国家;另一方面, 据国家统计局发布的数据, 2012年我国消费占国内生产总值的比例为36%, 而经合组织国家的消费占比平均超过60%, 我国较国际水平偏低。从中长期来看, 信息、教育、医疗、养老和旅游等服务需求增长迅猛, 新兴科技和传统产业的结合催生了新的商业模式, 有力地促进了消费潜能的释放。社会保障体系的不断完善、城镇化进程的不断推进, 以及保障性住房建设力度的加强, 也为消费增长奠定了坚实基础。”

零售行业增长放缓为某些企业带来挑战, 也会成为催生另一些企业快速成长的机遇。加之新开门店的成本高企、商圈优良资源稀缺, 我国零售业“跑马圈地”的外延式扩张已经大幅放缓, 取而代之的是通过并购重组, 快速占有成熟的零售资源。2013年我国零售行业的并购市场相较以往尤为活跃, 数据显示传统零售业并购交易量同比增长超过44%, 并购交易总额约为2012年总额的4倍。这反映出零售企业正抓紧时机, 通过并购重整以调整经营战略, 实现规模扩张和业态延伸。可以预见, 国内零售行业的并购整合还将延续, 业绩相对较好的龙头公司将利用这一有利时机用低成本并购低估值的零售企业, 突破业态和地域瓶颈, 提升协同效应以增强自身实力, 提高市场占有率。

整体而言, 百强零售业增长趋缓, 但也不乏销售额和利润大幅上升的企业。2013年, 百强企业中销售额增幅最高的达到51.1%, 增幅20%以上的有13家 (增幅为负的有16家) 。在样本企业中, 毛利率最高为35.1%, 比2012年上升3个百分点, 最低为0.9%。从区域分析, 81%的上榜企业仍然来自一、二线城市。然而, 在成本高企、市场饱和, 以及竞争激烈等因素影响下, 企业纷纷转战三、四线城市。数据证明三、四线城市拥有较强的增长潜力, 如百货店铺的平均销售额增长率是6.0%, 而一、二线城市仅为1.4%;购物中心的平均销售额增长率为19.2%, 几乎是一、二线城市的两倍。

中国连锁经营协会认为:“上述趋势给予我们新的启示, 高成长企业的共同特点是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。由此可见, 即使在经营环境相对艰难的情况下, 优异的运营能力、恰当的战略部署依然能为企业赢得丰厚的回报。随着中国经济动力的转移, 三、四线城市发展迅速, 必定成为零售企业发展的新重点。同时我们注意到, 不仅外国连锁品牌积极向中小型城市拓展, 本地企业也把目光锁定三、四线城市。”

报告还指出, 近几年中国的网络和移动零售取得了惊人的发展, 而零售行业在经过了单一销售渠道向多渠道过度之后, 也开始加速线上线下的融合以实现全渠道经营, 打造全新的无缝对接的消费体验。数据显示, 网络零售从2011年的8, 019亿元增至2013年的18, 851亿元, 预计2014年将上升至27, 861亿元。全渠道经营的核心是价值平台, 而不仅仅是多方位的销售渠道。因此, 企业需要对全渠道经营有着清楚的战略定位, 达到信息、物流配送、客户服务和组织构架全方位的协同, 围绕客户需求创造价值方可取胜。

篇4：我国零售连锁企业经营模式探析

【关键词】零售连锁企业  经营模式  探析  美邦服装

一、探析的背景和意义

（一）探析的背景

零售业处于产业链的中游，连接着上游的生产企业和下游的消费者，连锁经营的形式在全世界得到了快速的发展，零售连锁经营的商业模式已成为一种大趋势。近年来，连锁服装店逐渐成为我国零售商业的主流之一，美邦服装连锁公司作为现代零售连锁企业，面对激烈的市场环境，要形成自己的竞争优势，获得一定的市场份额，就需要及时发现企业经营中出现的问题，结合内部和外部环境的条件来客观分析服装经营的现状，不断提升发展自己连锁经营中的竞争优势以赢得消费者的认可。

（二）探析的意义

零售业作为商业的重要一部分，它的存在和发展影响着国民经济和人民的生活。连锁经营模式的产生对零售业的发展有很大的推进意义，它的应用使得零售业能更好的适应社会发展和满足消费者的需求，逐渐在零售业发展中占据重要地位，因而零售业在快速发展过程中运用连锁经营的经营模式是其发展的必然。因而，企业要在充分理解连锁经营本质和特点的基础上，灵活运用连锁经营模式，同时结合企业自身的特点才能够发挥这种模式带来的效益和优势。

二、关于连锁经营

（一）连锁经营的概念和基本特征

连锁经营是一种经营模式，商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。

连锁经营基本特征：经营理念统一，企业识别系统和经营商标统一，商品和服务统一，经营管理统一。

（二）连锁经营模式类型及比较

（三）连锁经营发展趋势

我国连锁经营真正进入规模的发展已经好几年了，连锁已成为主导形式，发展的整体势头较好。一是连锁经营在零售领域，批发领域，生产以及服务行业中不断发展。如在零售业中，连锁经营迅速从超级市场向便利店，购物中心，家居中心等业态发展，业态不断丰富化;二是连锁经营的方式也从超市连锁拓展到了其他领域和行业中，如美特斯邦威专卖店连锁等，呈现行业多样化的现象;三是近几年来，我国连锁经营迅速发展，得益于电子商务的发展，因而，随着科技进步，连锁经营手段将更趋于电子化。

三、美特斯邦威服装企业综合概况

“美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌，主要研发，生产，销售“Meters/bon we”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰，目标消费者是16～25岁活力时尚的年轻人群，打造一个青春活力的领导品牌。

1995年美邦在温州开设第一家专卖店，正式进入服饰连锁专卖零售行业。2012年，美邦服饰入选21世纪“领袖50”中国上市公司排行榜，其品牌拥有直营店铺近700家，加盟店铺3500多家。

四、我国零售连锁企业经营模式分析

由于网络和移动购物的崛起，我国零售企业转变经营理念，寻求新的经营模式。2014年起众多零售企业以电商为基础，将发展O2O作为重点，大力发展线上业务，转型为线上线下全渠道融合的经营模式。

中国纺织服装，服饰业主营业务收入（亿元）

中国纺织服装，服饰业主营业务收入年增长率

五、我国零售连锁企业建立经营模式的必要性

我国零售连锁企业在发挥规模效应的同时由于连锁门店经营模式的不成熟而产生多种问题，对市场的变化缺乏很强的应变能力，总部和门店都需要建立一套必要的经营模式来进行指导和运作;再者，零售连锁企业竞争激烈更多的指发生在内资同外资以及不同零售业态之间的竞争。外资企业以其高度成熟的经营管理模式在我国进行零售倾销战略，同本土企业相比保持了较高的利润水平。基于多样的竞争形势，对我国零售连锁企业的经营模式提出了更高的要求。

美邦建立经营模式的必要性。美邦在发展的进程中，先后启用多位当红明星作为代言人，明星效应使美邦知名度提升很快，但是其品牌内涵却始终没有体现，当名人效应消失后，其品牌价值也随同消失，因而人们对美邦也会快速淡忘，“虚拟经营”的模式使得美邦丧失了对自身品牌价值内涵的认知度。而后，美邦也认识到在电商冲击下重新建立一套经营模式的必要性，因此美邦先模仿了ZARA成功的经营模式，但因为自身品牌内涵的缺失而只学到了ZARA模式的表面，又向优衣库学习O2O模式，结果也没有改变自身的窘境。

因此，美邦只有真正认清了其创造的品牌的价值和内涵，并在此基础上探索出适合美邦的独有的经营模式，才有可能走出目前的困境。

六、美邦连锁经营模式理论研究

（一）美邦连锁经营模式及优劣势分析

1.连锁经营模式。在销售端，美邦长期采取直营店与特许加盟店相结合的连锁经营模式，借助加盟商的资源对市场进行渗透，同时采取“虚拟经营”的经营模式走生产外包的路线，将品牌与设计的核心业务掌握在自己手中，而将一般业务外包给其他协作企业，这样不仅了掌握核心环节，并且通过外包生产也大大节約了美邦的各项成本。

2.优势分析。采取加盟店的经营模式克服了美邦扩张企业带来的资金不足问题，利用加盟商的资源来生产自己的连锁品牌产品;采取“虚拟经营”的模式掌握了品牌和设计的核心业务，同时免去了自己生产产品的基建费用和固定资产费用，降低了产品成本和投资的风险，并且利用“虚拟库存”可化解上下游的库存风险，增加产品的投放速度。

3.劣势分析。首先，众多新型营销模式的产生以及随着美邦加盟店的扩张，其“虚拟经营”的模式不再具有优势，靠外包生产的“虚拟经营”模式从本质上影响了美邦产品的品质：美邦虽然掌握了核心品牌和设计，却对游离在外的生产和销售无法掌控，因而其对自己的品牌缺乏认知;其次，美邦长期采用加盟店的模式，其订货制的主动权实际上掌握在加盟代理商的手中，这样加盟商因为承担风险就大量获得爆款，结果就形成了数量极多街服而缺少个性化。

（二）结构设计

美特斯邦威企业扩张主要采用的手段是依靠特许加盟店为主，直营店为辅的连锁经营模式，所以采用“多种连锁形式”的结构，而美邦的“虚拟经营”模式则主要依靠强大的IT系统，该系统包括面向整个产业链上下游的ERP系统（由总部指挥着整条供应链，实现对上游生产商和下游专卖店的全流程掌控），内部管理系统和专卖店的信息系统，这样直营店和特许加盟店的代理商则可以通过电子商务网站向美特斯邦威总部进行定货，总部再通过该系统向生产商定货，这样一来，信息系统便成整条供应链的核心，连接着上下游，从而形成美邦的“虚拟经营。

（三）管理分析

1.产品管理。在产品的存货管理上，美邦主要实行存货的供应链管理，利用IT系统将经营过程中的有关各方供应商，加盟商和分销商纳入到一个供应链中，形成一个“虚拟经营”，美邦与多数加盟商签订订货合同，对存货管理采用订货会的模式，通过订货会，美邦展示设计的服装款式，各加盟商通过IT系统报出自己要购进的款式，进而美邦将获得的加盟商的订货信息整理后交给厂商生产，最后再由直营店和加盟店对产品进行销售，直面顾客，实际上美邦对加盟商产品的销售管理没有进行直接的监管;在设计上，美邦一向将设计品牌的核心业务掌握在自己手中，美邦拥有自己的一批高水准的设计队伍与意大利，法国等知名设计师开展合作，每年设计千种款式;在生产采购上，美邦采用“虚拟经营”模式，将生产和采购都外包给其他协作商，协作商根据美邦的要求进行定牌生产。

2.物流管理。美邦以“虚拟经营”为主，将物流有限度外包给第三方物流公司，并运用计算机信息网络，将信息，运输，仓储，库存，装卸搬运和包装等物流活动综合成一种集成式管理，以此与物流企业保持联系。由第三方物流公司参与辅料与成衣的运输，同时美邦建立自己的物流部门即监督及整合系统进行管理。

（四）连锁经营策略

1.连锁经营模式设计。美邦在努力模仿其他企业成功的经营模式却又屡遭惨败中凸显出的关键问题是美邦模仿的只是其他企业经营模式的表面经营，并没有触及到美邦本身的运营，供应链和自身品牌文化等方面。

美邦正在向O2O模式转型，在转型过程中，首先美邦需要清楚自己品牌的文化和内涵，避免走单纯“明星效应”路线，如ZARA一样选择能代表其品牌特点的事物做代言;然后美邦继续走其中低端品牌路线，将目标锁定在占据互联网大片席位的“90后”青少年和都市成熟“80后”上，学习ZARA的精益化供应链管控，将自己目标的品牌做大;在认清自身特点的前提下借鉴优衣库的经验，并推陈出新建立适合自己的O2O平台，挖掘目标消费者精神层面的需求，打造自身的核心竞争力。

2.商品营销策略。美邦在做营销规划时，可以考虑4P行销。在价格方面，美邦根据其目标顾客的定位设定价格，由于其目标为“90后”与“80后”，所以价格走中低端路线可以提高销量，这样也有利于打开网络销售;在产品方面，根据美邦总部的产品定位，做产品行销企划，增加信息获得量，学习ZARA及时获得时尚信息的灵敏嗅觉，缩短新产品的更新周期，用新款吸引目标顾客的眼球;在促销方面，要主动出击，不能“守株待兔”，例如服装促销，可以利用会员信息进行创新促销，也可以重新打造有范APP，在线上推出各种吸引流量的活动，从而吸引顾客到实体店消费等;在渠道方面，由于美邦连锁店属于最终通路，直面顾客，必须对目标市场设定通路类型，做好精益供应链管理。

参考文献

[1]李胜利.连锁经营加盟一本通[M].北京：企业管理出版社，2014.5.

[2]国际商业管理集团.总部有多强大，门店就能走多远[M].北京：企业管理出版社，2014.1.

[3]徐偉.玩转连锁专卖[M].北京：中国财政经济出版社，2015.2.

[4]楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[N].杭州：浙江商业职业技术学院，2014.2.

篇5：中国零售企业经营分析报告

中国的连锁零售业经过十多年的发展，规模已今非昔比。中国连锁经营协会的调查显示，2009年，以经营食品、日用百货、服装、家电等为主的连锁百强销售规模达到1.36 万亿元，同比增长13.5%。百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9%。百强企业销售额占社会消费品零售总额的11%。2009年底，中国连锁经营协会零售会员的销售额占社会消费品零售总额的12.5%，吸纳就业500万人。

连锁零售多业态延伸

区域优势企业表现突出，他们在区域市场中，有很多较好的市场机会，一些跨国零售商前期大多以经营大型超市为主，近年也开始向其它业态延伸，如区域性购物中心、社区店、便利店等。而传统零售商向无店铺业态，特别是网络零售延伸，也是目前零售业发展的一个重要趋势，并将成为较长时间的一个热点。多业态发展的前提是企业发展到一定规模，主营业态模式相对稳定，运营管理比较健全，才有能力来做好另一种业态。

生鲜经营提升竞争力

生鲜商品是连锁超市的活力体现，是其核心竞争力。连锁经营发展十几年，生鲜商品的经营也经历了多次演变，主要有三个时期：

(1)以出租或联营为主的经营方式。这种形式在零售业发展早期普遍采用。

(2)以自营为主，分散采购的经营方式。随着连锁经营规模的逐步扩大，企业的采购优势得到体现，2005年前后，越来越多的超市企业将生鲜商品的经营收归自营。但由于采购渠道的限制，大多数采取了分散采购的方式，渠道包括批发市场、周边农贸市场、个别产地等，其中以批发市场为主。分散采购的主要弊端是商品品种不全、损耗大、质量不稳定、缺货现象较多。

(3)以自营为主，直接采购的经营方式。近一两年，生鲜直采成为一个亮点，这与零售企业采购量的提高、产地的规模化改进、物流能力的提高都有直接关系。在一些大型连锁超市企业，直接采购已经是主要的采购方式。直接采购又分为多种形式，包括固定协议采购、长期(多于一年)固定协议采购、自建或合建基地作为长期供应等。直接采购的优势明显表现在：由于环节少，大大降低了商品损耗，也提高了零售企业的经营毛利;在一定程度上解决了部分生鲜产品卖难的问题，提高了农民的收入;商品质量得到提高，更好地满足了消费者的需求。

物流建设突出上游能力

近几年，连锁零售企业的物流配送中心项目增加了很多，这同样是企业发展到一定规模，并具有一定实力后的必然趋势。连锁经营的一个突出特点是网点多、分散广，好的物流体现对提高效率具有关键性的作用。

目前企业的物流建设主要有以下几个特点：

一是规模大，起点高。大多数在建的物流都是具有较高现代化程度的物流中心，手持PDA、高层货架、叉车、堆垛机、分拣流水线等应用很普遍。

二是注重综合物流建设，主要包括干货和生鲜两个部分，特别是大多数带有生鲜加工中心，目的是提高生鲜产品的附加值，获得更高的毛利水平。

三是注重冷链物流建设，从低温冷库到冷藏车到店内冷藏设备，正在形成一个严谨的封闭的链条。

四是注重物流和供应链技术应用，仓储管理系统、物流配送管理系统、数据分析与挖掘工具等应用普遍，通过这些技术的应用，企业的库存水平得到合理控制，而周转率则有一定提高。

新技术得到广泛应用

随着企业规模的扩大，店铺数量的扩张，以及管理的复杂程度增加，行业普遍认为，连锁零售业也是一个技术密集型的行业。零售技术不仅仅包括传统意义上的IT技术，也包括商品管理(新品引进、旧品淘汰、销售排行等)、营销技术(陈列方式、货架布局、通道安排、促销手段与周期等)、选址技术(商圈分析、客流分析、竞争者分析等)、人员管理安排(培训、排班、激励与约束)等，通过传统的管理方式，这些都将耗费巨大的人力成本，而且得不到好的解决。

目前，针对企业运营管理的各个方面，都有相对应的专业的技术或手段，企业在不断加强学习，并提出很多创新性的作法。

人才激励制度得到重视

目前大多数连锁零售企业都有十年左右的发展历史，这段时间里主要是由企业的创始人和核心团队进行运营管理，随着管理的复杂度增加，以及人员的年龄变化，大多数企业到了迫切需要改善企业治理结构，规范企业运行的阶段。好的治理结构，是企业保持可持续发展的组织保障。连锁企业发展历史不长，而且大多为民营企业，在改善治理结构方面都有很多工作要做。同时，企业第一代领导人艰苦创业十几年，第二代领导人的培养也已提上日程。在对中高端人才的激励方面，由于连锁零售业经营的复杂性，如何留住人才(特别是一些专业人才，如计算机应用、财务管理、商品运营管理等方面)成为每个企业的重要课题，企业普遍在此方面做了大量的工作，包括通过高薪、股份、事业、感情等不同方式，留住有用人才。

网络零售成为发展热点

2009 年中国网络购物市场交易规模达2483.5 亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。快速增长的动力主要来源于三个方面，一是纯粹网络零售企业持续发力，经过十年左右的发展，已经出现了一批具有一定知名度的B2C企业。二是传统零售商纷纷触网。根据中国连锁经营协会的统计，在2009年中国连锁百强企业中，共有31家企业(截止2010年7月底)开展了网络零售业务。三是上游生产厂家不断加入，如中粮集团的“我买网”、蒙牛集团的“蒙牛商城”等，近一两年也开始构建自己的电子购物平台。尽管网络零售和传统零售在消费者订货方式、产品展示形式、营销手段等方面有所不同，但都离不开传统零售的一些基本环节和传统因素，如采购、物流、售后服务等，传统零售企业开展网络零售业务将更具有优势。优势体现在：在内部管理层面，有稳定的进货渠道、较为完善的物流体系、强大的品牌影响;在消费者层面，提供丰富的购物体验和健全的售后服务;在监管层面，传统零售企业在经营中对税收、商品质量、消费者权益保障等方面会更加注重。

各业态发展特点

发展速度最快

近几年的连锁百强统计结果都显示，大型超市是各个连锁经营业态中发展速度较快的一类。从区域上看，一二线城市的大型超市迅速趋于饱和，正在向三四线城市延伸。外资重点发展

进入国内的外资企业，大多数在经营大型超市业态。从外资零售企业的扩张策略看，大多数采取“直接开店+并购”的方式。

制约因素突出

首先是消费者分化。随着大型超市低价形象的树立，以及城市农贸市场的减少，越来越多的低端消费者涌入大型超市。而那些追求高品质、看重服务的高端消费者则转移了购物场所，客户质量下降。直观的现象是店内客流量很大，但客单价却下降很多。其次周边发展环境变差。再次，成本日益提高。其中影响较大的是租金费用和人工成本。从总体上看，超市的供应链效率不高。近年来，各地的标准超市都在努力探索适合自身业态的发展的策略。主要可以概括为以下几个方面：一是创新和差异化。目前一些具有区域性优势的超市企业已探索出一定的适合企业发展的道路，如强化生鲜经营、开辟高端路线。二是追求区域优势。一些区域的本土零售商已具有明显的区域优势，三是贴近社区，服务社区。一些超市以社区店为主要定位，在承担商品销售功能的同时，也提供家政服务、订票等综合社区服务功能。四是精细化管理。通过强化管理提高效率、创造效益，这是超市企业近年来的突出变化。利润增长创新高

从外在因素看，首先是城市化进程的加快，使百货能够从一二线城市向三四线城市延伸。

从内在因素看，首先是新开店速度降低，而已开店见成效，大规模的直接费用投入减少。其次是近年来百货店进行了较大规模的商品结构调整，与家电、家居等大型专业店形成错位，成为时尚消费的场所。收益多样性增强

百货企业收入来源的多样性明显，主要可以包括直接销售收入、特许专柜销售佣金、咨询管理服务费、租金收入、其它经营收益等，其中其它经营收益又可多达近十项，包括促销收入、信用卡手续费、设备租赁收入、广告费、政府补助、服务费用、场地展销租金等。差异化水平提高

随着消费环境的改变和竞争的加剧，各地的百货企业都在努力向差异化发展，形成了以服务不同目标群体的百货细分业态。从目前总体情况看，主要有三类，即高档百货、时尚百货和大众百货，三个百货业态基本的特点有明显区分。

多业态发展延伸

为了提高自身的竞争能力，除了强化百货店自身业务外，百货店企业也逐步向其它业态延伸。具体包括：自营超市、开发购物中心、开发奥特莱斯等。也有更多的百货店在扩大规模和经营范围，增加餐饮、娱乐服务，甚至扩大经营面积成为购物中心或商业综合体。2010年，与其它零售业态发展类似，便利店业态继续保持理性发展，主要有以下几个明显的特点：

保持平稳发展速度

从统计数字中我们可以看到，2009年样本企业的便利店门店数量增长了22%，高于连锁经营平均的增长幅度。在一些城市(如广州、东莞、深圳等地)便利店快速发展，但速度有所减缓，在上海等个别发展相对成熟的城市，便利店发展速度低于全国平均水平。不断突破发展制约

从全国情况看，便利店经营面临一定的困难。但随着企业不断差异化和创新经营，一些发展的制约因素得到突破。

一是经营同质化有所改变。之前便利店的商品结构与超市差别不大，是一个缩小的超市版本，目前，便利店增加了增值商品或服务(如即食商品、社区服务功能等)，毛利得到提升。二是物流能力得到加强。由于空间小，又要陈列尽可能多的商品品种，便利店的发展对物流的依赖性很大，近一两年来，企业物流能力明显提升，表现在配送比率和频率的提高。

篇6：药品零售企业加盟经营申请表

编号：

药品零售企业加盟经营申请表

企业名称

申请时间：年月日

温州市药品监督管理局制

—1—

加盟经营需提交的材料

—2 —

药品零售企业加盟经营基本情况

—3—

篇7：药品零售企业诚信经营承诺书

为确保严格执行国家的法律法规，遵纪守法经营，文明诚信服务，为消费者提供安全、合格、有效的药品，现我单位向社会作如下承诺：

1、认真遵守《中华人民共和国药品管理法》和《中华人民共和国药品管理法实施条例》，严格依照《药品经营质量管理规范》的要求，依法开展经营活动。

2、自觉执行国家药品分类管理制度，不开架销售处方药，销售处方药必须凭医生处方，经执业药师审核后，方可调配销售，并按规定留存处方。

3、销售含麻黄碱类复方制剂的药品，严格按照国家规定限量销售，并按规定要求做好相关销售记录。不违规超范围经营国家明令禁止的药品，不经营虚假广告宣传的产品。

4、坚守职业道德，诚信文明服务，主动承担社会责任，自觉维护广大消费者合法权益，不以任何形式欺骗和误导消费者，做到“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻”。

5、积极配合食品药品监管部门的监督管理，自觉接受社会各界和广大消费者的监督。

如未履行以上承诺，弄虚作假，经营假劣药品或从事其他违法违规经营活动的，由本单位自行承担一切后果和法律责任，并自觉接受监管部门的处理。

承诺单位（公章）：

篇8：中国零售企业经营分析报告

关键词：跨国零售企业,经营战略,战略选择

近年来, 国际服务贸易的格局发生了重大变化, 特别是在零售服务贸易领域。自2007年美国发生次贷危机以来, 国际零售巨头们纷纷瞄准了中国的零售市场这块蛋糕, 它们在中国将采取什么样的经营战略, 给中国零售企业的战略选择带来哪些启发, 中国零售企业又将如何应对等问题已是当前人们比较关注的话题。

一、跨国零售企业在中国经营的共性分析

跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模, 形成一套系统完整的营运模式, 其共性主要表现在:

(一) 标准化与本土化的有机结合。

标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则, 他们具备整体营销管理系统, 在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。

(二) 完善的供应链管理系统。

进入中国市场的跨国零售企业大多具备完善的供应链管理系统。利用先进的技术设备, 将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体, 对商流、物流、信息流进行控制, 在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷, 具有较高营销效率。

(三) 信息化的客户管理。

近年来, 跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度, 首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引, 意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况, 对客户进行规划和管理, 从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息, 加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选, 从而确定目标客户范围, 满足其个性需求, 建立相对紧密的联系, 以此拉动营销能力, 提升营销质量。

二、跨国零售企业的进入给中国零售企业带来的影响

自跨国零售企业进入中国以来, 可以说, 他们在我国零售市场上尝到了很大的甜头, 这对我国的零售企业而言, 既有利, 也有弊。

(一) 正面影响。

1. 提高了我国零售企业经营管理水平。

进人我国零售市场的跨国零售企业都是百年老店, 具有丰富、成熟的商业管理经验。跨国零售企业的成功为国内商业企业提供了经验。中国本土的零售企业借鉴这些经验, 结合自身发展状况进行规范化管理, 从而提高了经营管理水平。

2. 促进了本土零售企业的发展。

竞争压力的缺乏使我国本土零售企业的效率低下, 而外资零售企业的进人打破了这种局面.外资零售企业在华投资, 除了直接加快我国现代流通业的发展, 还产生了巨大的鲶鱼效应, 激活了国内零售业, 并且推动零售企业在某些领域开始引导制造企业的流向, 真正发挥“产业先导”的作用。

(二) 负面影响。

1. 加大了对本土零售商的竞争压力。外资零售企业拥有许多国内企业所不具备的优势, 如资本优势、品牌优势、经营管理优势。

2. 价格竞争日益激烈。

外资零售企业实施规模化经营, 以低价策略占领我国消费市场。规模经济不仅使直接生产经营成本降低, 而且在配送、分销零售等方面具有绝对的比较成本优势。

三、中国零售企业的战略选择

通过以上对外资企业在中国经营战略以及对我国零售企业带来的影响的分析, 中国零售企业应该何去何从?

(一) 政府的应对措施。

1. 加强区域经济协调发展的零售业管制措施。

改革开放以来, 中国经济以较快的速度增长, 然而中国经济在发展的过程中, 却存在着区域经济发展不平衡的问题。在我国取消了外资在中国投资零售业的区域限制后, 外资开始向中西部地区扩散, 但是即使在中西部的投资, 也主要集中在省会等大城市, 外资对偏远地区、农村市场还没有足够的投资兴趣。外资企业的这种区位决策, 进一步加剧了中国经济的不平衡性。我国零售领域吸引外资时, 政府应充分考虑到经济发展的区域均衡问题。具体来说, 政府应出台外资零售企业在中西部地区投资的优惠政策, 鼓励外资到中西部偏远地区投资。

2. 制定外资零售业进入管制措施。

目前, 外资零售企业的销售份额在我国全社会消费品零售总额中所占比重不大, 然而在一些新型业态上外资企业却占有绝对优势。因此, 政府应对外资零售业进入规模和业态选择进行相应的规制。

3. 制定反垄断政策。

从目前的情况来看, 外资零售巨头已经占据了中国零售市场相当的份额, 市场结构的垄断性在增强, 这对拥有一定“市场力量”的外资零售企业来说是完全有可能实行限制竞争的垄断行为的。大型零售企业的垄断行为有:价格歧视, 低价倾销, 排挤竞争对手的压榨行为, 合谋太高物价等等。

4. 对大型零售商实行进入管制制度

依法对潜在大型零售商在进入资格, 数量, 区位, 设施设备等方面进行政府管制, 这种政策的意义在于限制外资零售企业在中国的扩张速度, 给国内零售企业一个快速发展缩短与外资零售企业差距的时间和空间,

(二) 企业的应对措施。中国零售企业如何与跨国零售集团开展竞争, 其中成功的关键是避实就虚和加速发展。

1. 国内零售企业要有明确的扩张战略, 包括扩张速度, 尤其是扩张的区域重点应该是:

充分占领中小城市的零售市场, 并发挥分销中心的作用, 围绕核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络, 而不要一次性地覆盖全国所有的城市。

2. 国内零售企业要与跨国零售巨头展开有效竞争, 重要的一点就是不要与它们正面冲突, 而是要避实就虚。

既然国际零售商的一些竞争策略只适应成熟的市场, 对不太成熟的市场暂时无意开发, 而中国零售商, 在与它们竞争的过程中, 处于守势, 在无明显胜算把握的前提下, 就要在巩固原有领地的基础上, 考虑发展国际零售商无意进军的市场, 这样不仅可以发挥自身的优势, 而且还可以发挥本土优势。这一点在近年来中国零售企业的发展过程中, 正日益显现它的优越性。

3. 国内零售企业要开展强强联合, 形成协同竞争。

对国内零售企业来说, 最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略。对小规模零售企业采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应, 同时寻找适当的合作伙伴采取强强联合的方式组建统一的价值链网络以形成共有的核心竞争优势。

参考文献

[1]陈文汉.零售学[M], 电子工业出版社, 2008年[1]陈文汉.零售学[M], 电子工业出版社, 2008年

[2]余伯明、李宁.零售学[M], 东北财经大学出版社, 2008年[2]余伯明、李宁.零售学[M], 东北财经大学出版社, 2008年

篇9：中国零售企业经营分析报告

关键词:零售企业国际化 战略选择

一、中国零售企业国际化经营的必要性

(一)外部动因

1、全球经济一体化

随着世界经济的发展,伴随着新科技的突飞猛进,世界经济正表现出越来越明显一体化趋势。这一趋势也影响着全球经济的每一个成员,成为零售业国际化的一个重动因。经济全球化使得企业在经营时不再仅仅面对一个局部市场,而是一个全球一体的市场,面临着世界范围内的竞争。迫使零售企业不得不主动出击,参与国际化进谋求更多的发展机会。同时随着经济全球化进程的推进,各国贸易关税和贸易障碍的减,对国际投资政策的逐渐放开,使零售商的对外投资和跨国采购难度降低。

2、国内市场竞争激烈

我国零售商业领域向外资有限开放以来,大批国际零售业巨头纷纷进入中国市场。2004年12月11日,我国取消零售外资进入的所有限制,国内竞争国际化、国际竞争在内进行愈益深入。而一定时期内我国的购买力是一个常数,各零售企业的市场份额必此消彼长。零售企业的数量超过了市场承载能力,过度的竞争,使得国内零售企业的境愈加艰难。我国零售企业若一味地在国内市场被动防御,容易被挤出市场,只有“走出去”,才能占有新的市场份额,回避国内同业的过度竞争,实现与国外竞争对手互占市场的效果。

3、海外市场的吸引力

海外市场的吸引力主要包括海外市场管制程度的放宽,海外市场消费潜力的增长在经济全球化下,一些新兴的工业化国家的居民收入水平提高迅速,对新型零售服务在着巨大的需求,潜力巨大。世界上越来越多的国家加快融入世界的步伐,为弥补不足,许多国家特别是发展中及落后国家的政府提供了许多招商引资的优惠条件,国零售企业进入国际市场提供了区位优势,即使竞争激烈的发达国家,由于市场竞争,再加上当地消费者对中国产品的喜好,也为我国零售企业的进入提供了公平的环境。

(二)内部动因

1、优化本土零售业的资源配置

零售企业由于其自身流通企业的性质,通过自身的国际化经营能够带动相关产品和服务的国际贸易和分工,发挥东道国和母国的产业优势,利用当地的优势资源,从而可以为零售企业自身带来巨大利益。因此,国际化经营成为本土零售企业优化配置,提高效益的必由之路。也只有在国际市场上摸爬滚打,在与跨国零售商较量的过程中才能学得真本事,提高自身的竞争力,才能培育和增强开拓国际市场的能力,在广阔的国际市场占有一席之地。

2、增加销售额及利润

企业是以盈利为目标的经济组织,追求利润最大化是理所当然的。不管企业的理想有多么高远,利润都是企业得以持续经营的根本。通过广泛的市场调查和国内外商业平均经营成本和利润的比较,在发现长期有利可图的情况下,运用各种形式在国外从事零售经营,可以提高资金的利润率和企业的销售额。

3、投资多元化,分散经营风险

许多零售业海外扩张的动机实质上是希望使投资结构更加多元化。企业经营中时时刻刻都会面对一些不确定风险,如果公司长期将发展中心放在一个国家,这样必然存在风险过于集中的问题。一旦这个国家出现政局动荡、经济萧条或者重大经济决策的变化等都会给公司带来不可估量的风险,导致巨大的损失。而通过国际化经营,零售商能够实现投资多元化,降低风险,并且能够通过和当地的合作伙伴结成战略联盟,进一步分摊部分风险,最终实现平稳经营。

4、规模化优势

通过实施国际化经营能够促使零售商扩大规模,利用规模经济引起自身收益的增加。大型零售商庞大的购买力使得它们在与供应者讨价还价中处于较为有利的地位,它们往往会以较低的价格得到供应者的产品;而且大型企业抵御风险的能力增强,它还可以依靠雄厚的财力,进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动,同时也使得这些活动的效用最大化和投入的最大化,有助于其获得低成本的领先地位和优势。

二、我国零售企业国际化经营的可行性

1、国际经济环境的宽松和成熟

WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和投资障碍逐渐减少,对国际投资的管理和限制逐步放松,这有利于跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。

2、国际消费需求的趋同化

现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费要求可以通过国际化的零售业态、销售方式和“最大公约数”的全球化的商品购买和消费得到满足。

3、我国零售业态的创新及产业链的完善和发展

改革开放后的我国零售企业在业态创新和管理创新上有了长足发展,初步具有了在全球范围内扩张、输出管理技术、形成规模经营的优势。同时我国是世界上最大的消费品加工和供应基地,我国零售企业依靠多年的积累和优胜劣汰已经能够在以市场为主导的产业链中引导生产商和供应商,并且拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍,紧密、系统、高效、市场化的产业链正在逐步形成,这是我国零售企业国际化的有利条件。

三、我国零售企业国际化经营的战略选择

(一)零售企业国际化经营的区位选择

从东道国经济发达情况看来,零售企业国际化经营国对象基本可以分为工业发达国家和发展中国家两种类型。这两种类型的国家各自的环境特点不同,对其投资则有不同的优缺点。工业发达国家对我国的零售企业的国际化具有以下的优点:政策变更少,投资限制少,进出自由,国民经济基础良好,消费水平高,市场容量大,信息通畅,通讯设施发达;缺点是竞争激烈,投资优待少,经营费用高等。发展中国家对我国的零售企业的国际化具有以下优点:投资优待多,经营费用低,竞争对手少,当地顾客较易对之欢迎和有兴趣;缺点是投资环境差,投资限制多,消费水平低,市场容量小,市场排斥力量大等。从我国零售企业现状来说,应重点考察投资环境好,限制少,同业竞争力较弱,消费潜力大的国家,在自身经营能力控制下的国家和地区范围内有选择地投资,重点是经济发展状况较好、较有市场潜力、与我国政治关系稳定的发展中国家。目前较为理想的区域包括东南亚地区、印度为主的南亚地区、中东地区的卡塔尔、伊朗等国,还有非洲诸如埃及、南非等国。尤其是东南亚地区,这些国家与我国有地理邻近性,加上活躍的边境贸易的影响,中国产品在当地很受欢迎,有较大市场潜力,同时由于长期进出口贸易关系,我国零售业在该市场存在一定的关系网络,信息获取相对容易,在进入市场时较易找到良好的战略合作伙伴。零售企业通过在这些国家经营能够积累一定的国际化经验,增强自身的竞争力,等到有了一定规模,可以考虑向海外其它国家进行跳跃式的发展。

(二)零售企业国际化经营的业态选择

不同零售业态的服务对象不同,提供的零售产品组合也不同。目前,零售业态主要有超级市场、百货公司、大型综合超市、大卖场、仓储超市、便利店、专卖店等。我国零售企业国际化业态选择要遵循这样一个原则,即根据国际市场需要,从我国零售企业的实际出发,发展一种业态为主、多种业态并存的海外零售投资格局。既要对外投资、百货店、杂货店等传统业态,也要投资超级市场等现代业态,并要以超级市场为主。每种业态也要采取多种具体形式,如超级市场,可以是综合超市,也可以是专业超市,可以是超市与百货店融合,也可以是超市与杂货店融合。中国零售企业走出去要选择何种业态,主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业经营系统特点之间的关系。拟进入市场所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及规则,土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、住宅状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性、偏好、生活方式、消费习惯等等。如果两者有较多的共同属性,则可以采取相同业态,继续发挥在本国市场的经营系统作用;反之,则需要进行变更和调整因地制宜选择其他业态。分析国外跨国企业国际化成功经验,他们大多选择全球最具成长性的主力零售业态,如大型综合超市、仓储超市,抢占最有成长前景的市场领域。目前很多国内零售企业服务对象主要是大众消费者群,主要业态是与国际上的新兴业态相一致的大型超市,走出去发展大型连锁超市,既迎合了世界购物方式的发展趋势,又发挥了企业本身的特长。

(三) 我国零售企业国际化经营的模式选择

1、特许经营。特许经营指授予某个国家和地区特许经营权人经营权,签订协议。授予者依据协议规定,在特定的时间内提供加盟店完成事业所必要的所有信息、知识、技术和训练等,同时还要授予店名、商标、服务标志等在一定区域内的垄断使用权,对被授予者(加盟店)在经营上有持续控制权,开店后还要继续进行经营指导,而加盟店则依协议规定向总部交纳权利金和部分利润。特许经营对采取该策略的零售商来说不需要太大的投入却能够迅速扩大市场占有率,降低投资风险的优点。在国外,“特许经营”一直被跨国零售巨头们看作是企业实施低成本扩张的最佳方式,如肯德基和麦当劳在国外就有70%到80%的店是加盟店。但该策略却要求实行特许经营的零售商必须有自己的品牌产品、强大的商品配送能力,而且特许绎营也存在着不稳定,企业收益有限的弱点。

2、合资。合资即通过寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业。这种方式适合进入一个环境比较复杂的市场或者新兴市场,可以充分利用当地企业的资源。通过这种方式,零售商可以充分利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络,从而有利于开拓国际市场;同时还有利于获得当地的市场信息,以对市场变化做出迅速的反应;由于它可以使东道国政府在保持主权的条件下发展经济,因此受到地方政府的接收和欢迎;另外,合资的方式还能够向合资双方提供相互借鉴、相互学习的机会,但这种方式也存在弊端,如:合作双方常会就投资决策、市场营销、财务控制等问题发生争端,有碍于国际零售企业执行权的统一协调。

3、独资。独资经营指零售商运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地,或者從零开始在国外建立自己的零售店。独资经营模式可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权,直接向当地消费者提供可靠的产品和售后服务,如果当地的劳动力、原料和能源等生产要素更便宜的话,可以带来较大的成本优势。但这种进入模式需要更多的时间和资源(资金和管理),风险较大,投资回报周期也比较长,经营者需要熟悉东道国的政治、法律、经济、社会和文化环境,而且还要掌握当地这个全新市场的营销技术。因此,独资经营不大适合零售企业初期的跨国经营。

4、并购。并购是指直接收购国外已有的零售企业的全部股权或大部分股份,以达到控制企业的目的。欧洲零售商进入海外市场的时候更倾向于采取收购的方式。20世纪90年代后期,并购逐渐成为跨国零售商海外市场进入的主导模式。这种方式特别适用于己经饱和的或成熟的市场,如美国、日本等市场经济发达的国家,可以用不多的投入迅速获得一定的市场份额和收入。并购为跨国零售商在东道国确立市场份额提供了最快的路径,但是由于企业很难发现和评估一个候选企业,不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。但并购之后如何使原有的企业和本企业互相融合的问题比较复杂,有不少企业因为整合失败又重新分开。

我国零售企业通过实施跨国经营战略,可以寻求到新的发展机遇,在全球内实现资源优化配置,提高竞争力,获取国际超额利润,从而促进我国零售业的健康、快速发展,对我国融入全球经济具有重要的意义。

参考文献:

[1]黄昌富.国际零售业巨头在华战略布局与国零售企业对策[J].商业研究,2003,24.

[2]汪旭辉.零售国际化:动因、模式与行为研究[M]东北大学财经出版社,2006.

[3]汪旭辉.跨国零售企业与本土零售企业的战略互动[M].企业天地.2006,2

[4]居长志.我国连锁超市发展的策略选择[J].中国流通经济,2005,(l).

[5]杨允平.零售业如何与狼共舞[J].陕西综合经济.2005,1.

[6]李飞,汪旭辉.零售开放度对国家经济安全影响的测评研究[J].国际贸易.2006,8.

[7]陈万卷.冲击与促进:外资零售企业带来的启示[J]对外经贸实务,2005,4.

[8]隋红霞.中国零售业跨国经营战略分析[J].商场现代化.2006(1).

篇10：中国零售企业经营分析报告

电信零售在2014年必须做的变革是：

（一）客户的经营

走过一百多个地市，与数万名运营商领导、渠道老板、店长等进行沟通，也询问大家对客户的管理。以了解到的状况，有关注和维系客户的不到5%。即使有统计客户资料的，充分利用客户资料进行经营和管理的，不到1%。这就是整个电信零售行业客户经营现状的真实写照。

那么，如何做好客户的运营？可以考虑从这几个方面着手：

1、战略高度重视

将客户经营放在公司的核心战略层面上加以重视和贯彻。具体表现在将店面建设、产品管理、销售模式、营销活动、店面管理等，都必须围绕客户进行。

在实现方法上要充分利用领导的作用，领导的思维是企业的风向标。公司一把手为首席客户运营官，把客户当成企业生存的命脉，领导带头做企业的客户发展、经营和维系的工作。

2、团队接口配置

公司战略既然以客户运营为核心，那么也必然要配备以琢磨客户为核心的人员与团队。将具备服务意识、会与人交流、组织管理能力、会员俱乐部运营、懂异业联盟、受过客户运营训练以及会员管理等人员搭建成一个客户管理部，组成企业最核心的管理部门！职责是用系统科学的方法，利用企业的CRM 系统，分析客户的消费行为和习惯，提供店面经营、营销、产品提供、店面建设等的指导。

3、一线落地方法

一线员工：全力将进店的客户发展成店面的会员或者微信、易信、微博、QQ 等的粉丝。而且是刚性的要求：成交的客户必须是店面的微信粉丝，非成交的客户必须占成交粉丝的一定比例。让大家意识到客户才是开工资的人，努力去获得每一个可能的客户或粉丝。

店长：除了自己发展客户以外，有义务和责任帮助、督促、检查店面员工每天客户发展、维系和运营的情况。采取奖励先进鼓励后进的方式，逐步让店员养成与客户交朋友、时刻为客户提供价值的习惯，从态度上让客户有宾至如家的感觉。

管理人员：制定客户发展和维系规划，提供客户管理的策略和方法，以及发展客户需要的资金、礼品、活动场地等，并定期检查客户的发展状况、与经营业绩的关系、客户管理的的效果等。

后台支撑：目前运营商可以利用自己的CRM 系统进行客户的经营分析和管理，中小社会渠道的老板可以利用微信、电子表格、利用每一个员工进行客户的维系和管理，大的连锁可以考虑购买客户管理的系统进行客户的运营和管理。

客户运营没有一蹴即成的魔法，唯有日积月累的不断坚持和用心去做，才有机会成功。因此，移动互联网时代必须做精细化的运营，让客户得到价值，企业才能获得价值。

（二）组织的变革

思路有了、方法有了，最终落地还是需要人执行，这就需要我们建立一套与之相对应的组织，保障我们的思路与方法可以得到有力执行。

具体需要从以下四方面来考虑：

1、管理模式（1）连锁化发展思路

管理模式向连锁化运营靠拢。

连锁化是移动互联网时代的必有之路！无论是通过自己的一个店一个店地发展，还是通过联盟的方式，以及加盟的方式，或者收购的方式，都需要评估开店的盈利可行性。因此要在店面选择、目标客户群的确定、人员的配比、销售模式的建立、产品的适配、营销活动的管理等，都需要用数据进行分析、管理和经营。（2）标杆店打造实现

而要想连锁快速发展，必须有一套适合自己企业发展、形成标准化、能够复制、可以快速推广的经营模式或标准。否则在目前的情况之下，很难有较大的突破和发展。

我们建议先打造标杆店，建立起一套自身的管理系统标准，再通过区域复制的做法推广。这套标准包括店面选址管理、产品管理、店面形象和展陈的硬环境管理、店面销售流程与话术的软实力管理、人力激励管理、客户运营管理、营销活动管理、日常制度管理、评估管理9 部分。

2、管理架构

（1）转变管理者观念为支撑者

传统的组织管理架构是金字塔型的，领导高高在上，领导向中层发号施令，中层又向一线指指点点。但是新时代店面需要的指点，而不是指指点点。

在市场变化为买方市场、竞争又如此饱和的现在，运营商和手机厂商不再是“我卖你啥，你就得买啥”的市场主导者，而变成了“你需要啥，我就卖啥”的客户主导阶段。

在这种背景下，传统管理架构就显得格格不入了吗，完全不能适应市场变化的需求。因为很简单，金字塔型决策来自上层，而他们恰恰是最少接触市场的人——也就是接触客户的人，那又如何能有效把握市场动向，向一线提供有效的指导呢？

这要求组织金字塔的管理结构倒置，政策依据应来源与一线而非的“大脑壳”。相应的，领导也不应该管理者的身份自居，转而做一线的服务者。（2）落地实现

基于以上的管理架构设置，现在特别是部分运营商做出了相应调整，比如轮岗，比如在干部考核中加重一线人员的比例、强调一线实战经验背景。应该说还是取得了一定成效，但是也存在很大的弊端，如轮岗人员时间过短导致政策变化太快，一线成果无法沉淀。

在目前的条件下，我们提出的建议是加大一线人员“参政议政”的范围与力度。最直接的，可以从店长处多沟通获取信息，政策制定后首先通过店长进行可行性论证等。

3、服务体系

（1）客户中心

客户运营时代，电信零售自然要靠服务取胜，这就要求我们必须完善服务模块与服务功能。客服中心是客户服务体系中不可或缺的一部分。

运营商财大气粗，已经建立了自身客服中心，有条件的社会渠道与连锁门店也应该建立客户服务体系，当然，碍于资金、场地与人员，有些渠道实现不了，但是我们仍旧可以通过其他方式代替其内核功能。（2）微信运营

微信，就是其中的一种。当然，也可以有诸如易信等其他工具，不一定非要使用微信，但是微信的覆盖面之广、受众之普遍应该是我们首先可以考虑的工具。门店将存量客户与增量客户全部用微信平台做统一的服务管理，成本低、效率高、信息有效性高。建立起微信获取、信息分析、服务运营、客户维系的模块，是微信运营的方法。（3）落实到每个人

服务体系的概念并非庞大的系统运作这么复杂，系统的运作也需要以人为单位的具体行为，门店服务体系是每个人的协同作业，需要落实到每个人。首先是客户服务理念落实到人，保证每位员工将客户当做朋友，真正重视客 户长期运营。其次是客户服务技巧落实到人，保证每位员工有高超的客户服务技 能，能够解决客户问题，抓住客户。再次是客户服务制度落实到人，利用奖惩制 度、行为规范等激励与约束员工的客户服务行为。

4、经营模式

（1）思路

未来电信零售店面一定是社区化、一站式，这是根据消费者的购买行为与消费特征分析而来的。什么叫社区化？就是门店将不再是业务办理处而是生活中心，什么叫一站式？就是门店将可以解决客户的一系列生活所需，当然，主要还是通过智能的方式。

这必然要求门店根据客户口味转变自身经营模式，我们还在潜意识里定位自己是买手机的？已经不适应快速发展的市场了，我们是3G美好生活的服务员。（2）异业联盟落地

那么，我们又如何落地实现这种思路转变呢？必须要求我们拓展思路，联合其他生活服务者，为客户提供社区化与一站式的生活服务。

如我们可以联合餐厅向客户实施用餐优惠，客户在我们的店面消费，同时又能获得实惠，是不是丰富了他的生活服务呢？

异业联盟的思路是与门店需要考虑与客户生活息息相关的衣、食、住、行、学、商、游、娱等各个方面的服务内容，尽量与智能机和店面服务结合起来，打包推向客户。使得门店成为客户生活中不可或缺的一部分，而不是仅仅卖合约、卖配件而已。

（三）体验的升级（生活化、情景化、个性化）

自从3G在国内推行以来，普遍的观点就是打造一个3G 体验店，就是体验式营销，业绩就会几倍、几十倍的增长。相信大家都进入到了一个误区：那就是模仿苹果就可以成功，就可以实现店面经营性质的转变。结果就是某某领导一说好，全国人民都去学习所谓的榜样，回来发现钱白花、业绩也不见好到那里去。说明我们没有方法，没有思路，不知道客户应该体验什么？客户为啥来店体验？没有解决体验的本质问题，导致走弯路、浪费时间和机会，结果变成一场店面装修的大比拼：道具看谁做的精致、真机看谁陈列的多等。

这些是目前电信零售在做体验时的误区，我们有必要对体验进行一下升级，可以考虑的方式如下：

1、生活化

移动互联网改变生活，具体改变在那些方面，在我们的店面是看不见抹不着。除了游戏，而游戏玩得也不爽。也就是说，店面体验与百姓的生活没有关系，不能让客户体验到他们的生活会被如何改变。因此需要让客户在店面体验到与生活相关的吃、住、行、游、购、娱的内容，切实让百姓看到应为智能机而改变他们都是生活。

2、情景化

可以考虑在店面设计一些区域和场景，模仿一些情节，让客户主动、积极的参与到体验的乐趣中。而不是摆一张沙发、放一套音响等，实际的应用并不能给百姓带来身临其境、解决生活中的问题的感觉。

如果使用主题体验、场景体验、娱乐体验、新奇特的体验等，是不是可以让客户真正的体验到移动互联网带给他们的生活改变，成为他们快乐生活的帮手呢？

3、个性化

每个人的需求不同，每个店面的客户群体也不尽相同，因此根据店面设计不同的体验内容就成为达到客户完美体验到必然。比如大叔大妈，可能需要就是健康和省钱的内容，青年人可能喜欢的是聊天、娱乐、玩的内容，商务人士喜欢的是出行相关、业务相关的内容等。可以将本地去的客户分类，然后根据他们的喜好进行有目的的个性化的体验，让每个人得到他们自己想要的，帮助解决他们的痛点、痒点和烦点。

所有简单的体验都是经过精心设计的结果！我们的体验要能给客户带来价值和生活的变化，必须要从店面设计开始就考虑，同时随着季节的变化、变换不同的体验主题和内容，让体验永远充满新意、客户乐于参与！

（四）精细化管理

目前电信零售行业最缺的就是：零售连锁化运营体系的标准！不能将店面的运营根据移动互联网时代的要求，在产品规划和管理、店面建设、销售技能、客户运营、营销活动、组织架构和激励、店面管理等方面进行细致的规范和管理。

值得去做的方式是：

1、数据化管理

一切用数据说话！不仅是目前每天的销售额、流量统计、宽带发展量、市场占有率等，更需要进行店面占有80%收入的产品比例、店面的坪效、人效、进店量、成交率、客单价、毛利率、回头率、跟机率、体验率、上柜率、微信粉丝增长率、客户互动比率等。通过数据的分析，得出店面经营存在的问题，进而找到解决的办法，根除用模糊的不知道、差不多、没办法的推托陋习。

2、客户化运营

将客户的发展数量、客户的流失率、活动参与度、客户进店的次数、购买的次数和频率、老客户带来新客户的数量、店面玩家的数量、客户参与异业举办活动次数和效果等。通过这些数据的整理分析，将客户细分，进行分级服务分类管理，让客户从满意到忠诚等的全面管理。

四、2014 我们该做什么

（一）2014 年需要理清的思路

1、零售有发展

大家都在担心实体店面的存活问题，其实这是地面店自己不知道自己的发展方向所致。将来的实体店面的发展会有两个方向：（1）业务办理电子化

按我个人的理解，所谓的电子商务就是将业务办理的方式通过移动互联网的方式进行操作、管理和运营，经营的形式发生了巨大的变化。因为大家以前没有玩过，因此就感觉到恐慌和惧怕，甚至不顾实体店面的实际，简单的照搬所谓的成功模式，让自己在经营过程中损失惨重。因此学习和了解店面（无论是线上还是线下）的经营本质：为客户创造价值！才是赢得店面经营成功的法宝。

其实，实体店面可以根据自己的规模，自建商务网站或在淘宝等电商平台上开设自己的虚拟商店，以免被移动互联网时代所抛弃。

微信出现以后，对实体店面的业务电子化处理（很快会出现）、客户管理和互动、信息发布、营销活动、产品推广等带来了新的机会。因此在微信的分析发展、与客户的互动、后台d 统计分析、订阅号或服务好功能的开发、产品的展示、应用的推广、营销的规划等，可以加大力度进行发展和推广。因此每个门店建立自己的微信帐号、个人建立自己的微信号就成为必然。希望大家重视。（2）社区 这里说的社区不是表面意义上的在城市的社区里面开店，而是店面的性质发生了革命性的变化：成为客户生活、学习、娱乐和交流的中心！

作为一个社区，承担的角色不仅是聚集人的地方，更是体验移动互联网美好生活的地方。这就需要我们不仅提供现在产品的销售，同时要融入更多的生活元素，进行多元化的经营。

比如咖啡、冰淇凌、火车票、水果、饮料、会员俱乐部、餐饮、沙龙等聚集一身，是一种新模式和体验经济的社区。因此对人员的要求、知识的要求、素质的要求、技能的要求等，都需要提升和改变。

2、观念须变革

2014 年的行业变革一定是具有颠覆性的，要想在这场彻底的革命中胜出，思路不变就没有出路。

需要做以下几个方面的观念改变：（1）从产品到服务

店面的经营模式升级，上升到为服务客户创造价值的阶段！不在是售卖冰冷的通讯产品，而是提供一站式解决方案，让客户感知到他们需要这样的生活。（2）从销售到运营

以前是卖东西，现在是经营客户。发现、挖掘和服务客户的价值，才是零售经营的根本。因为人是有感情的动物，不同于那些产品，想卖给客户，就要给客户一个购买的理由。因此有客户，会运营，销售就成功了。（3）从线下到线上

无论是那个通路，有能力会建设的，就尽快根据自己的业务特点，尽快运营起来。不是模式别人的成功模式。该裁人就裁人，该变革就变革，该关门就关门，在移动互联网时代没有不可以重来的。新旧交替永远是不变的真理！（4）从坐商到行商

改变以往坐等靠的习惯，要敢于让员工走出去，到街道、社区、学校、工厂、大厦、企业等去宣传和售卖移动互联网的好生活。只要在出门之前做好与客户相关的生活、应用、智能机等的调查、分析等，做好功课，行销的效果一定非常好。

3、营销要创新

电信零售行业促销基本都是在打价格战，无论从观念、方式、内容、人员等都已经成为固定的模式，往往用炒店的方式来拉动销量，用 付出沉重代价的“企业信誉和赔钱”来换取好看的“数字”，这是急需要改变的。

建议改变的方向是：（1）观念

站在客户的需求角度、怀着为客户创造价值的思路进行“炒店”，才是电信零售行业同仁们赢得客户的根本。（2）人员

经常看到的是全员炒店，天天炒，月月炒，领导无招、员工无奈。结果是浪费资源和时间、错失机会、客户反感。建议的方式是：更换目前做营销策划的人员，让懂行业、会玩、有营销知识和会写策划的人做“炒店”方案。最好是对本地网的客户群体进行分类，力争做到不同类型的店面，应有不同的“炒店”方案。（3）内容

应该彻底改变那种完全是站在运营商、零售店面想卖产品和服务的思维定式，成为为客户解决移动互联网时代生活中问题的解决方案提供商，大家都成为客户美好生活的服务员。这样的话，活动内容就会简单而且用以被客户所接受。

这样才能让炒店变的有意义，实现多赢的结果。（4）方式 一定要用“新奇特”的方式开展零售店面的营销活动！也就是新颖、奇怪、特别的方式！传统的活动模式已经被百姓所熟悉而没有兴趣，如何与客户的生活关联、与应用关联、与智能机关联，打造适合本地的客户喜闻乐见的活动方式，才有更好的活动效果和聚集人气。

（二）2014 年那些人的能力需要提升

1、领导

目前真正制约厅店经营业绩的除了上级下达的KPI 以外，重要的一个因素是领导自身的能力问题。主要表现在：（1）思路要清晰

不能沉湎于过去运营商的好时光，有“权力”和“资源”而有恃无恐、丧失危机意识，克服“老大”心态。

现在是电信零售业，有零售业的法则和生存之道，领导要有本地零售连锁店面经营的清晰思路，因此要学习《电信零售连锁经营之道》。（2）管理有方法

企业需要经营，更需要赚钱，如何实现合约销量和流量经营的快速提升，领导们要学习《如何实现店面业绩倍增？》（3）用人有道理

人是最宝贵的财富，如何让人为店面的业绩提升服务，不是现在的谁都可以做的方式，而是要学习《零售连锁组织架构与人员激励》，将适合的人放置在零售的合适岗位，才会出效果。

（4）方向有目的

要明确自身的发展方向，也就是做对事，这就要懂得《电信零售渠道领先策略》，让自己领导的本地网跑在别人的前面。（5）判断力

学习先进不是抛弃自我，要有针对性的引进而不是拿来主义、一刀切。

2、中层

这是真正需要到一线指导的人，需要懂方法和技巧，可惜的是这些人的整体能力不行，需要提升和改变。需要掌握的技能是：（1）懂店面

从店面角度来讲，领导们要懂《店面经营的八要素》，知道营销店面业绩的要素有那些。（2）懂客户

有朋友就有客户，客户才是企业的生存根本，因此需要懂得《零售店面客户运营之道》。（3）懂营销

营销的根本是满足客户的需求、解决客户的问题，因袭需要懂得《零售店面营销活动》。（4）懂产品

产品是子弹，没有合适的子弹，不能消灭进店的客户，因此要懂得《产品管理策略》。（5）懂体验

无生活，不体验！一定要解决谁来体验？为啥体验？体验什么？等的问题，才能让体验落到实处和赢得客户。因此要懂得《体验式销售流程标准》。（6）懂应用

应用是客户在只用智能机中不可或缺的一部！应用改变生活是毫不夸张的说法，做好动应用的工作，就是要懂得《流量经营实务》。（7）懂环境

环境是客户经营和产生销售基础，打造以客户为核心的《店面设计与展陈》就成为厅店运营很重要的一个环节。

3、店长

店长是店面经营的灵魂，是店面业绩70%收入的直接影响者。一个好的店长，知道如何经营一个店面，知道如何赚钱？

一个好店长至少要懂得：（1）进店量

店长应该知道要提升进店量的方法，应该包括：《店面布局和展陈》、《店面营销活动管理》和《店面客户运营》才是厅店取得销售业绩的基础。（2）成交率

店面成交率要素主要包括：《店面产品规划与管理》、《店面布局与展陈》、《销售流程与技巧》以及《店面营销活动管理》四个方面，作为店长，必须懂得这些要领才能让成交率提升。（3）客单价

影响店面的客单价的主要因素有：《店面产品规划与管理》、《店面布局与展陈》、《销售流程与技巧》等三个方面，这是店长们需要学习和提升的内容。（4）回头率

影响回头率的要素是：《店面布局与展陈》、《店面客户运营》、《店面人力组织和激励》等三个方面，当然还与营销活动有一定的关联关系。（5）毛利率

影响毛利率的主要因素是：《店面布局与展陈》、《销售流程与技巧》、《店面制度与业绩管理》等的三个要素。做好相关的培训工作，让店长们知晓这些要素很重要。（6）跟机率

影响跟机率的主要因素是：《店面产品规划与管理》、《销售流程与技巧》、《店面人力组织和激励》。这些对提升客单价、毛利率都很有帮助，一定要掌握。

4、店员

店员是店面拼刺刀的人，他们需要是态度、实用的方法和思路，他们可以简单的执行就可以了。

一个好店员需要：（1）交朋友的能力

朋友多了好办事！我们电信零售店面的销售人员极少把进店的客户当朋友。恨不能让客户赶紧买产品然后滚蛋。这跟行业多年的销售模式、产品特征等有关系。因此要转变观念，让员工每次看到顾客进店，就如同老朋友一样接待，效果会如何那？（2）识别沟通能力

朋友也分三六九等！有的有钱，就卖他价格贵的产品，没有钱的，就销售给他适合他的消费能力的产品。因此要识别客户的消费能力，更好的提供客户需要产品或服务。（3）业务熟练能力

要想赚钱就必须专业和专注，以提升销售能力和客户美好的感知。每个人都希望给他提供服务的人无所不知、无所不能，自己感觉受到了尊重和满意。（4）体验分享能力

分享也是一种能力！就是在销售过程中，讲述个人的经历或阅历，更容易打动客户。这是我讲的发展客户三件宝：概念讲解、经验分享、应用刺激中的一部分。（5）生活娱乐能力

现在的人压力都很大，如果在销售过程中能够提供娱乐的方式让客户感知到智能生活的美好，在轻松愉快的过程中，更容易达成销售。

5、渠道老板

老板们的日子可以说是从简单的产品倒卖和先入为主的资源整合能力，现在到多业态整合、多渠道运营和竞争、多产品的销售、客户的竞争、员工综合实力的提升、企业核心竞争力的打造等。面临的挑战非常巨大，改变才有生机，否则就是关门大吉。

建议渠道老板们做好下列工作：（1）绑定运营商

在这个运营商作为产业主导控制整个产业链的时候，我们必须依赖运营商这棵大树，才有机会度过生死难关，才能找到在移动互联网时代适合自己在本地的零售发展之路。运营商的终端补贴、店租补贴、装修补贴、话费分成等，让零售可以顺利的度过行业转变的阵疼期，进而转变成以流量分成、内容服务分钱、多产品销售、体验创造价值等的客户化运营的良性运营阶段。

（2）客户是朋友

从销售到运营是一场痛苦的转变历程，特别是以前闭著眼睛都回赚钱的老板们，现在要用心去讨好客户、发展客户、维系客户、经营客户等，就成为一场革命的过程。如果不明白这是时代要求的道理，就不能适应新的经营模式要求，被行业淘汰就成为必然。像交朋友那样与客户相处，就有机会转型成功。（3）团队的打造

过往的团队人员和经营模式已经不适应体验式经济的要求。因此需要在具备电信零售行业经验的基础上，具有移动互联网思维、懂客户运营、有创新营销方法、会用新工具和应用等人，才能帮助零售团队蜕变和引领企业获得成功。（4）O2O 的共进

无论是线上和线下，没有绝对的一言堂的线上消灭线下的说法！只不过是一种新的销售模式和通路，零售店面的老板们要了解和学习，在做扎实自己地面店业务的基础上，需要关注行业发展、社会的进步。知道那些方法、工具等为自己所用，客户喜欢，能赚钱才是真本事。

（5）信息的消费

3G 带来的行业变革式革命性的，客户将会在信息消费方面提高到一个新的层面。未来会有三大信息入口：智能终端、PAD 和智能电视。而我们的零售店面，销售和服务的对象就是这三大消费的客户。因此，我们不仅要售卖这三大信息入口的设备，更要赢得这三大信息消费者的心。

（6）社区赢未来

前面已经讲到：将来的店面性质发生了革命性的变化，就是成为客户生活、娱乐、学习、交流的社区。周边的客户可以利用闲暇的时间到店里来逛逛、和老朋友见见面、聊聊天等。成为一个亲情交互、享受无线互联网时代好生活的场所。

五、总结

电信零售店面从简单的销售产品的参数功能，转变为满足客户需求、创造客户价值和个性化体验的社区，才是出路，才有机会，才能健康、可持续发展！实现这些变化，在合约和流量方面实现新的突破，需要：

（一）领导观念转变

从电信零售企业（含运营商）的核心管理者在观念上转变（无相应的知识结构、缺少行业经验、用外行的思路领导内行、为完成KPI 花费主要的精力等），领导对，企业才能有前途。

（二）中层技能提升

中层干部的业务知识和店面管理能力需要快速提升（唯领导喜好工作、全能型员工、缺少系统的零售知识、无法应对店面业绩提升的快速发展技能），需要在店面赚钱能力、客户管理、营销活动、店面指导等的知识学习。

（三）店长角色转变 店长角色发生了巨大的变化不仅是简单的销售员，更是店面的“老板”（因此在产品、陈列、销售、营销、客户、店面管理、经营分析、流量经营、培训、策划等方面系统的学习和提升），他们不需要高深的理论熏陶，需要落地、可执行和操作的工作方法和工具。

（四）店员认知转型

店员要从产品销售向顾问式销售的转型（可能要员工大换血，需要具有服务意识和愿意做与客户寒暄的零售业的人，更需要会销售客户价值、玩转应用和智能终端的人），从人的招聘开始改变、从培训模式和销售模式的转变开始、从自己成为玩家开始。

以客户为中心、加速组织变革、打造生活情景化的体验环境、建设精细化的运营体系，加快接受移动互联网时代的经营模式，用移动互联网的思维进行实体店面和线上模式的融合，才有赢得新的生机和快速发展、壮大的机会！

4G 来了，迫切需要解决的核心问题是：业绩提升的关键在于店面软实力的打造（特别是解决新增店面的赚钱能力、已经合作店面的业绩提升的瓶颈）、合约销售与流量经营、客户的管理。谁的经营观念转变的快、谁能赢得更多的客户、谁能用生活场景式的体验让客户购买服务和产品，谁就是新时代的王者！