零售企业案例分析

零售企业案例分析（精选6篇）

篇1：零售企业案例分析

跨国零售企业分析

摘要：对于中国企业来说，如果能成为跨国零售商的供应商，就意味着自己的产品能够通过它们的供货渠道，走出国门，得到在世界各国的舞台上展示的机会。

关键字：沃尔玛家乐福客户关系供应商

一、家乐福与沃尔玛的采购

国内企业如何成为跨国零售企业的供应商呢？家乐福（中国）公司有关人士表示，它们主要是采取一种“政府搭台，企业唱戏”的方式，即通过政府推荐可选择的企业，在家乐福举办的大型订货会上达成交易意向。

家乐福选择供应商又有哪些标准呢？家乐福的有关人士表示，家乐福选择供应商不只看规模，更注重产品质量。如果企业规模小，但是产品具有不可替代性，那么家乐福也会把他们考虑在内。要成为家乐福全球采购供应商，必须具备以下条件：有出口权的直接生产厂商或出口公司；有价格竞争优势；有良好的质量；有大批生产的能力；有迅速的市场反应你，能力；有不断学习的精神；能够准时交货。企业通过家乐福公司的审核，即能加入家乐福的全球采购系统，把产品出口到全球的30多个国家。

在以上条件中，家乐福尤其看中产品的质量。同时，随着人们对环保的要求越来越高，家乐福在产品品质方面也对供应商有着更详细的要求。一旦通过家乐福的审核，家乐福将对企业在改进产品外包装和设计等方面给予指导和帮助。沃尔玛新成立的全球采购办事处列举了成为沃尔玛供应商的条件。例如，提供有竞争力的价格和高质量的产品、供货及时、理解沃尔玛的诚实政策、评估自己的生产和配额能力是否能接受沃尔玛的订单（因为通常沃尔玛订单的数量都比较大）等。此外，沃尔玛需要供货商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和组织材料，以及供应商工厂的资料，包括每年的库存周转率、生产能力、拥有的配额、主要的客户有哪些等。

零售业的采购环节都有一个不可避免的问题，即有些供应商会想方设法通过一些“灰色手段”贿赂采购员。对此，家乐福（中国）公司的人士表示，即使产

品通过灰色手段进入了家乐福全球采购系统，如果没有价格上的优势，也会被自然淘汰。家乐福会尽量与供应商建立健康的联系。而沃尔玛打算引进到中国来的技术中包括一套“零售商联系”系统，这个系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。

二、中国超市的客户关系

中国的超市零售商在传统上就是通过向供应商收取进店费、陈列费、促销费和销售返利来挣钱的。换句话说，从传统上而言，中国的零售商没有，而且也无法通过提供增值服务和在商品上加价来赚钱。但是，最近家乐福与康师傅，以及中国国内知名企业如中粮集团和九三粮油等供货商之间在近期爆发的高调冲突也从另一个侧面反映出零售商-供应商关系之间微妙的变化。毋庸置疑，中国零售业市场激战正酣。中国连锁经营协会的报告显示，中国本土的百联集团在快速消费品零售行业中位居榜首。在中国市场的外资零售企业中，总部位于台湾，大股东为法国零售商欧尚集团的大润发独占鳌头，家乐福排名第二，而沃尔玛则紧随其后。

自打年前家乐福被爆出价格欺诈后舆论就没消停过，一会儿标错价，一会儿收进场费，一会儿和供应商大战，一会儿消费者投诉„„到底是怎么了？“家乐福事件”能让人们想到的，就是不应满足于个别个案的曝光、处理，而应尽快健全相关监管体系，并充分重视、尊重民间消费者组织和消费者个体的意见、力量，共同编织一张覆盖面广、反应迅速的监管网络，从制度上、全局上堵塞类似“家乐福事件”重演的漏洞。

三、跨国巨头采购分析

1、家乐福以“政府搭台，企业唱戏”的方式进行招标。

与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。

相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。

商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场

2、沃尔玛资源控制中心

2.1直接从工厂进货世纪80 年代，沃尔玛曾采取了一项政策，要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货: 如果厂商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2% ～6 %，正好相当于厂商的销售代理的佣金比例

2.2采购总部采购制，统一进货

集中采购是沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员, 统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作, 对于商品采购, 各门店只有建议权, 没有决定权, 只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。

2.3买断商品，定时结账

由于零售商品风险较大, 很多商家为了转移商品卖不出去的风险, 采取代销方式, 即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策, 并固定时间结账, 决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险, 却可以降低进货价, 也赢得了供应商的信赖。

沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购, 有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因, 因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导, 造成沃尔玛买进的商品库存过高, 形成滞销, 在这种情况下, 沃尔玛同样会要求供应商退货。

另外, 沃尔玛对供应商按时结清货款, 决不拖延，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性, 这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格

2.4通过电脑，与供应商信息共享

供应商和沃尔玛之间的货款结算采用了 EFT系统。通过这个系统, 财务决算不再用传统的支票来进行, 而是通过计算机终端等电子设备来进行, 无纸化操作, 不但提高了结算效率,降低了结算成本, 而且加速了资金周转, 提高了资金使用效率。

2.5免除供应商各种负担

沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣, 采购人员不准接受供应商任何形式的免费餐或礼物, 沃尔玛也不要求供应商提供广告支持, 不要求供应商交进场费和保证金, 整个采购过程是透明的、公正的, 免除了供应商的种种额外负担,这也是它能从供应商处获得最低进价的原因之一。

沃尔玛与供应商一旦达成交易, 总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送中心, 再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商可以省去一部分运费, 自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。

沃尔玛在商店内为关键的供应商安排适当的展示区, 让供应商根据商品的特点, 布置自己的展示区, 营造一种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境, 从而卖出更多的商品, 这一优惠政策也使得供应商较愿意接受沃尔玛的最低进货价

2.6全面压价方式

沃尔玛虽然从各个方面给予供应商帮助和优惠, 但从未放弃对价格的强硬要求。山姆·沃尔顿一直强调, 沃尔玛的宗旨之一, 就是要为每一名进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱, 就是多赢得顾客的一份信任。因此, 山姆要求每一个采购人员, 在采购产品时要态度坚决, 要全面压价, 不要难为情。所以沃尔玛的采购人员经常与供应商讨价还价, 如果供应商不肯让步, 采购人员也决不妥协

三、跨国巨头的配送模式对中国现阶段的启示

我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析:

1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略。

2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业。

目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时尚商品及应季商品为主。

而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工带来的成本节约。

篇2：零售企业案例分析

《零售企业全年促销案例全集》内容详实丰富，所有促销案例均取得成功促销经验。促销案例信手拈来即可成案促销推广，为提升企业形象及销售业绩提供助力。充分表现阅读者高人一筹的促销企划能力。实为零售企业促销企划经理、零售业高级经理、老板不可多得的促销实用工具书

以下是引用karry在2006-9-15 20:22:00的发言：

也曾是百安居的一员，也曾在这里渡过了无数个日日夜夜，七年了，看看百安剧的起步，成长，成熟，又从颠峰走向没落，看着田浩的时代走向卫哲的时代，看着卫哲的风光退出，听着马立思的续任，听着劳氏的收购和那些不确定的传闻，百安居已经开始衰败。

田浩的时代是一个创业的时代，田浩的确是一个人才，百安居的创始人是田浩，百安居的大功臣是田浩，他的以人为本深深的打动着每一位员工，田浩善待员工，会为下属考虑，他能把员工拧成一股绳，一股不可磨灭的力量，在许多人眼里，田浩确实堪称“不世之能将”，有“起死回生”的能力，对于田浩的走，多少员工为之惋惜，可是，田浩的走是必然的。

西秦四大虎将：白起，镰颇，李牧，王剪。都是“不世之能将”，可是白起的结局又如何呢？李牧的下场又如何？纵你有“通天彻地之能，翻江倒海之攻”，可是君王毕竟是君王，“将在外，君命有所不受”，可是真正不受君命的又有几个能有好下场呢？功高盖主，不尊王命，着是大忌，君王毕竟是君王，他一样能把你斩于马下，田浩的经历又与其何等的相似。

一个企业的衰败并非一两日之事，百安居的外表是何等的风光。可是里面的千疮百孔又有谁知道？人性化的管理早已不复存在，拉帮结派，任人唯亲，勾心斗角早已不是什么秘密。基层委员会，员工福利，各种培训，发展，规划早已名存实亡，过过场子，走走流程而已。“神秘顾客调查”早已成为处罚员工的手段而已。而员工，促销员只是阶级斗争的牺牲品而已。这就是百安居风光表象后面隐藏的现状。现状是如此的惨烈，天知，地知，你知，我知，卫哲又岂会不知？卫哲远比诸位想象中的要聪明的多。

田浩被迫离职，临阵换将，卫哲继位。卫哲的时代是一个疯狂的时代，飞速的发展，盲目的扩张，短短三年竟打下“半百江山”，这不能不说是一个奇迹，又是百安居衰败的一个前奏。

二战期间，德军西线元帅隆美尔带领号称“沙漠之狐”的德国军队长驱直入，在最短的时间内打倒埃及大门十公里处，是何等的疯狂，又是何等的风光。但是，战线过长，后备短缺，在加上临阵换将导致了这次战役的最终失败。

百安居的扩张与其何等的相似，门店的扩张需要大批的人才。在中国，“建材超市”本来就是一个十分陌生的概念，市场已经远远无法满足百安居的需求。千金易得，一将难求。何处寻良将，又能为我用。所以，百安居的许多高层都是挖墙脚挖过来的，他们中有卫哲的同学，卫哲的朋友，撑的只是门面而已。他们的建材市场有所了解，也有一定的能力，但唯美中不足的是，“经验”？尤如赵括，尤如马谡，理论上的东西头头是道，但无异于纸上谈兵，于事无补。何况每个领导几乎都是“新官上任三把火”，不了解现状，却又急功近利，意见不统一不说，还浪费了大量的人力物力。这也是百安居管理混乱的一个因素。更有甚者，他们对百安居的现状已经不在看好，何况一朝天子一朝臣，有权不用，过期作废。若不趁此捞一票，更待何时？所以就有了采购库存的积压，商店的三天一小调，五天一大调，隔三叉五“大兴土木”也就不足为奇了。甚至有人在网上发这样的感慨“总部好无聊啊，还不如去门店来的舒服”，这难道是仅仅体现了高层不了解员工的艰辛吗？这难道仅仅体现了总部的管理有失误吗？这与没饭吃为什么不吃肉的故事有什么区别吗？

曾经有这样一件事：有一批代销商品进入商场，因为没有备图而直接上顶仓，后来此商品转为经销了，再后来供应商退场，但因为经代销的价格不对而造成无法退货。在此期间，此部门经理曾四次强烈要求采购解决此事，采购都未予解决。简单点说，百安居进了一批货，因为没有备图而直接上顶仓，然后就一直放到过期。这说明什么，除了管理混乱之外还能说明什么？百安居有钱，百安居就是有钱？

2003年，百安居以节约成本为由，对各大门店实行了大裁员。但他实行的并非是择优录用的原则，而是一刀切。这很大程度上决定了百安居的命运。这一刀切违背了以人为本，违背了人性化管理制度，打散了百安居员工的心，应该就是从那时起，团队精神就变成了一句虚幻的口号而已。中国本来就是张关系网，卫哲也是人，也有朋友，也有七大姑八大姨。在百安居如此风光的年代，作为总裁的卫哲难道连亲戚朋友一点“小小的要求”也满足不了吗？还有那些政府的，工商的，公安的，行政，消防，质检的那些大爷们，一个也不可以得罪。还有那些高层的三姑六姨，甚至陪睡的，卫哲又能如何呢？在百安居扩张之时，谁不会想方设法弄个领导干干。他们的能力难道仅仅是值得怀疑那么简单吗？我想这时的卫哲能做的恐怕也只有苦笑了。

曾经有这样一个故事：龙吴店有两个收银员在“别苗头”，好久以前的事了，大概在2000年底吧！结果呢？一个借了亦安一点光，一个与卫哲沾了点边（当时的卫哲是财务总监）。试想，两个小小的收银员，两个只是沾了点边的员工尚且如此？那么那些近亲呢？他们虽然狐假虎威，可是他们若真的犯了错，你一个小小的收银部经理又能如何呢？把他们开除吗？拉帮结派，百安居能不乱吗？

或许在管理上，卫哲远不如田浩。姑且不论卫哲的能力如何？卫哲毕竟是聪明的。想当年，卫哲金蝉脱壳，胜利从万国公司退出（万国后来被收购了）。而这次卫哲又故技从施不仅从百安居从容退出，而且是风光退出，这是何等的明智。或许百安居现在所面临的局面也会与万国一样。所以说，卫哲的确有他的过人之处。

百安居？为了成本，可以开启二分之一的照明灯，让顾客在一个暗淡的环境中购物（过去式了）。可以不开空调，让员工在闷热的环境中工作，为了权利，可以勾心斗角，为了利益，可以出爹卖娘，在百安居员工只是一件廉价的劳动工具而已，只是阶级斗争的牺牲品而已。

百安居的现状，业内人士应该很清楚。但就算百安居已经乌烟瘴气了，就算谁真的陪了谁睡觉，那又如何呢？这与你有关吗？不要再埋怨，不要再发牢骚，不要再说百安居没有人权，好好想想自己当然将来。曾经有人说了一句很贴切的话：

百安居把女人当男人用，把男人当不是人用，百安居也不是卫哲的，就算它垮了又如何？

百安居更不是五百强，百安居他妈翠丰才是，百安居是一张网，而你就是网里的鱼，你若想在往上撕个口，整张网就会扑过来？

与其做网里的鱼，任人宰割，为什么不去寻找一个新的支点呢？

或许你现在有两种选择？要么留在百安居，接受命运。要么就去寻找一个新的支点。路是自己的，自己的路自己选择，祝各位一帆风顺！

前言:在这几轮面试中，贵论坛为我提供了许多资料，给了我很大帮助，虽然没有面试成功,但是还是要感谢你们, 也希望想进入欧尚的求职者对面试过程有所了解, 得到一些启发.祝你们成功.憋在心里好长时间了。今天终于知道自己被欧尚委婉拒绝了。想想这一个多月的努力，心里有点郁闷，也有点彷徨，为了留下一点记忆，就把整个面试过程都记录在我的博客上吧！http://hi.baidu.com/chinaplay(我的博客,如果想进一步了解，可以发在上面)

2007年1月4日我接到欧尚面试的电话通知，上网搜索了一下欧尚，简单了解了一些公司概况2007年1月6日第一轮面试主考官：人力资源部专员场景：欧尚面试的专用小房间 面试流程：1.自我介绍

2.针对自我介绍的内容问几个问题

3.问应聘者有什么问题

面试感受：比较随意，保持兴奋状态即可

2007年1月13日 第二轮面试主考官：人力资源部处经理场景：经理办公室

面试流程：1.自我介绍

2.谈谈自己的能力、做过的事情

3.问应聘者对欧尚的了解

4.介绍欧尚对见习部门经理的要求、希望进哪个部门

5.问应聘者薪水要求

6.问应聘者还有什么问题需要问

面试感受：这位经理给我印象是所有主考官中最好的，比较温柔，像个贵夫人，会给对方足够的时间介绍自己，讲话娓娓道来，给我印象最深的一点是，她讲：做为部门经理，必须80%的时间是和员工在一起。我是一个事业心比较重的人，很快便表示能够接受。这一轮也是最关键的一轮，进入第二轮的5个人，只有2个人（包括我自己）走到了第三轮。映射三国: 刘备

2007年1月20日 第三轮面试（第一场）主考官：百货处经理场景：欧尚面试专用小房间 面试流程：1.自我介绍

2.询问工作能力、英语能力、所获证书

3.介绍零售业的基本情况，强调了在欧尚工作的强度和时间

4.问了几个简单的专业术语，例如：产品分为几个周期

5.讲了一些自己在欧尚工作的情况

6.问应聘者还有什么问题需要问

面试感受：面试气氛一般，寻问也比较多，而且有一种压迫感，专业性的问题比较多。

映射三国: 赵云

2007年1月27日 第三轮面试（第二场）主考官：家电处经理场景：经理办公室 面试流程：1.经理自我介绍

2.自己做自我介绍

3.对欧尚的了解，例如：欧尚在全国有多少家店

4.为什么加入欧尚

5.问应聘者还有什么问题需要问

面试感受：气氛很压抑，对你说的任何一句话都会钻到底，感到很不适应，考官表现出很强的强迫感，这一轮面试是所有面试中感觉最差的，因为关系到能否进入最后一轮面试。整个面试过程充满了火药味，不过有一点还是要说明：这位处长很优秀，具有敏锐的洞察力。映射三国：关羽

2007年2月2日第四轮面试（英文）主考官：店长（法国人）场景：店长办公室 面试流程：1.自我介绍

2.按照第二轮面试后填的一张申请表逐一询问

3.针对前几轮面试应聘者表现的不好的地方，或者说，不明确的地方，再次提出询问

4.希望进入哪个部门

5.问应聘者还有什么问题需要问

篇3：零售企业案例分析

行业爆发式增长

相关数据显示, 2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。

快速增长的动力主要来源于三个方面, 一是纯粹网络零售企业持续发力。二是传统零售商纷纷触网。根据中国连锁经营协会的统计, 在2009年中国连锁百强企业中, 共有31家企业 (截止2010年5月底) 开展了网络零售业务。第三是上游生产厂家不断加入。

传统零售商是网络零售业务的重要主体

从美国市场看, 网络零售排名前十位中有一多半是实体连锁企业运营的B2C网站。2010年英国网上零售企业中, 根据访问数量排名的前十家企业中, 也有6家开设有实体店。传统零售商虽然起步都晚于纯粹网络零售企业, 但凭借其品牌和资源优势迅速占据优势地位。从美国市场看, 网络零售排名前年英国网上零售据访问数量家企业中, 设有实体店商虽然起步网络零售企其品牌迅速占据优势地位。

传统零售商开展网络零售的优势鲜明聘숆

网络零售与传统零售相比, 在消费者订货方式、产品展示形式、营销手段、物流形式等方面有所不同, 但从根本上说都是一种零售方式, 都离不开传统零售的一些基本环节和传统因素, 如采购、物流、售后服务等, 这些基本环节决定了企业的生存发展。主要优势体现在:

(一) 内部管理层面

1. 稳定的进货渠道。

进货渠道的建设不完全是签合同、下订单那样简单迅速, 它需要时间的磨合。传统零售企业大多经过多年的经营, 已经建立起相对稳定的供货渠道, 这意味着货源有持续供应能力、质量有明确的保障、价格与市场同类商品相近, 这些是多年合作关系的基础, 而且对消费者意义重大。特别是已经有较大销售规模的传统零售商, 在渠道方面, 更具优势, 可以获得更低的价格。

2. 较为完善的物流体系。

具有一定规模的传统零售商, 大多建立了较为健全的物流体系, 一般都有自己的大型配有一定规模的配送中心和物流车辆, 有分布各处的门店网络, 有合作密切的厂家物流。这些优势是目前网上商城模式企业不具备的。갂

3. 强大的品牌影响。

从已开展网络零售的传统零售企业看, 大多数是全国或区域的领先企业, 在所经营的区域有较高的品牌知名度和美誉度。其品牌的影响力自然可以过渡到网络零售业务中去。

(二) 消费者层面

1. 丰富的购物体验。

中国的消费者是一个不成熟的消费群体, 对于这个群体来说, 体验式消费仍然是最重要的。实体商店能够向消费者提供体验带来的购物乐趣, 网络商店则缺乏一种面对面交流的亲切感, 以及触摸商品的机会。

2. 健全的售后服务。

商品售出并不是交易的完结, 售后服务是零售的重要环节, 特别是类似于家电产品, 具有一定的技术含量并且使用时间长, 消费者在购买后, 一般都会有安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求。传统零售商由于其自有的网点资源、厂家网络和服务网络, 在提供售后服务、退换货等方面, 同样有着纯粹网上商城短期内达不到的优势。

(三) 监管层面

零售企业经过近二十年的发展, 法律规范相对健全, 企业管理也比较符合规范要求, 因此, 政策性风险低。而网络零售业务, 由于其近年的快速发展, 其纳税问题、财务管理、消费者权益保障等方面才引起监管层面的重视。

传统零售企业相对规范的管理为开展网络零售业务奠定了较好的基础, 在其经营中对税收、商品质量、消费者权益保障等方面会更加注重。

传统零售商开展网络零售的劣势不可忽视

尽管与传统零售方式相比, B2C有很多共性之处, 但它仍然是一项专业性很强的业务。即使是具有良好资源、强大基础的传统零售商, 也不见得就可以理所当然地做好B2C。在开展B2C业务中, 传统零售商主要有以下劣势:

1. 技术水平不足。

与传统零售相比, 网络零售对技术的要求更强, 要求系统更加强大、稳定、安全。在网络建设、营销技术手段、消费者分析和数据挖掘技术等方面都有着与传统零售商的信息系统不同的做法。传统零售企业一般都建立了健全的企业信息化的系统, 但这和网上零售系统所要求的技术条件有很大的不同。

2. 专业团队欠缺。

传统零售企业一般把最优秀的人才投入到店铺营运和商品管理中去, 但对于网络零售的人员投入和配备则明显不够, 有的仅仅是把网络零售业务交给信息部门来做, 但企业赋予信息部门的商品配置、物流规划等方面的权限是远远不够的。

3. 营销经验不足。

营销方式的不同是传统零售商与网络零售业务最主要的不同点之一, 在网站推广、商品展示和促销、顾客服务细节等方面均有明显的不同。传统零售商在实体店的营销方面已经有了非常多的经验, 但对于网络营销的认识大多数还没有起步。网络零售在满足消费者个性化“长尾”的需求上, 其思绪方式早已脱离了传统零售商有限的货架空间, 这是传统零售商短期内难以调整过来的。

4. 业务方向和定位不清。

对于为什么做网络零售业务?要做到什么样的规模?网络零售在企业业务中是什么样的地位?大多数企业的决策者对这些问题并没有清晰的认识。有的是看竞争对手在做, 有的认为做网络零售会增加企业的时尚感, 总体上缺乏清楚的方向和定位。

传统零售企业如何做好网络零售业务

报告提出以下建议:

(一) 在战略决策上

1.有明确的功能定位。首先, 网络零售虽然发展很快, 但不可能取代实体店;其次, 网络购物本身不是时尚品, 而是奢侈品, 需要大量的投入;第三, 网络购物的销售额在一定时间内也不可能超越实体零售, 短期内销售不要过高估计。最重要的是避免头脑发热的投入, 在清晰的定位基础上, 建立起适合的商业模型。

2.有清楚的成本认识。一般而言, 对B2C业务的投入主要有三个大的方向, 一是技术开发, 包括网页制定与维护、数据库、客户管理、订单管理等, 以及相关软硬件的支持;二是网站推广, 包括广告支出、人员投入等;三是日常的运营维护, 主要是人工成本的支出。如果要建设一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务, 初始投入应在3000万元以上。如果这笔钱投在一家卖场, 它三年后盈利的可能性很大, 但如果投入到B2C业务中, 它仅仅是个开始。所以投入前一定要了解真实的成本, 详细计划, 慎重投入。

3.周密研究, 循序渐进。网络零售不是一蹴而就, 已开展的企业都采取了非常谨慎的步骤。国外零售企业在国内开展B2C业务也非常慎重, 从初期就开始了周密的调研。

4.培养能力, 适机切入。传统零售商开展网络零售业务, 重要基础是其已有的资源和形成的能力。切入时间同样非常重要。网站与实体店的目标顾客群有很大差异, 进行网站的推广是开展网络零售业务的第一步。

(二) 在战术选择上

1.现有资源与所需要资源的结合。传统零售商的优势就是其掌握的重要资源。开展网络零售业务, 重要的是后台资源利用率的最大化, 如门店网络、供应商资源、商品数据、消费者数据、呼叫中心等。所需要资源包括专业的人才、专门的技术、网络营销手段、业务拓展等。

2.线上产品与线下产品的组合。网上销售看上去很美, 网上和网下销售渠道理论上可以完美结合, 但是这种结合是有条件的, 如果现在将大量精力放在线上渠道的发展上, 企业会走弯路, 线上和线下的渠道融合需要一段很长的时间。

3.线上营销与线下营销的融合。多渠道营销是近年来欧美零售企业热衷的话题, 主要包括实体渠道、网上渠道、目录销售、电视购物等方面, 几个渠道相互促进, 最终共同提高企业的总体销售额。线上与线下营销的融合体现在多个方面。

4.关注网购的细节和独特之处。网络零售是建立在一定的信用基础上, 因此成败往往决定于我们看似无足轻重, 但消费者认为至关重要的细微之处。

注意建立良好的口碑。口碑决定命运, 网络口碑对网购群体购买行为的影响力正逐渐扩大。有的电子商务网站, 为了树立自己的“口碑”, 更改或删除对自己不利的留言, 从而失去了基本的诚信。

在开展网络零售业务中, 传统零售商具有很多优势, 同时也有很多需要向纯粹网络零售企业学习和借鉴的地方。从发达国家的零售业发展和电子商务发展的经验看, 线下在向线上扩张, 线上也在向线下发展, 二者的相互融合是必然趋势。并且从实际的结果看, 传统零售商尽管起步较晚, 但仍然凭借后发优势取得了较高的市场份额。

篇4：零售企业营运能力分析

关键词：营运能力；指标分析；改进措施

营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率，是企业资金的运用能力，反映企业资产管理水平和资金周转状况。企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好，效率越高，企业管理人员的经营能力越强。

一、主要指标分析

吕梁市开新宇超市成立于1996年，经营方式主要以批发零售为主，有大量现金销售。因此为便于分析，本文只收集了资产负债表中资产的相关数据以及利润表中主营业务收入及主营业务成本的相关数据。在利润表中将主营业务收入视为营业收入，将主营业务成本视为营业成本，且仅从营业周期、存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率五个主要指标做一一分析。

二、针对数据分析提出的问题

1.对现金流的管理

从所收集的2011年和2012年的数据来看，该超市在2011年期末库存现金较年初骤降，但通过2012年的重新整顿以及各部门的调整，工作效率显著提高，各方运转颇有秩序地加快开展，又有各项营销计划的实施，使得在2012年度末，该超市的库存现金有了显著的提升，说明在2012年，对该超市使用的各项现金流的管理措施是可取并有效的。

2.存货的管理

开新宇连锁超市因其分部达八家以上，必然拥有数额巨大的存货量，这既是它未来顺利发展的保障，也是其产生各种风险的主要来源。从目前开新宇超市的管理现状来看，它的存货持有数量是比较稳定的。但是同2012年相比，2011年的存货周转率较低，这与它在2011年度为降低采购成本和利用商业折扣而大批量采购各种产品有关，后因同一年度，本地区居民对这部分产品的“不买单”而导致该大批量进入该超市的产品产生滞销；还因投机性目的而囤积了一些存货而等待有利时机出售获取高额利润而使得存货积压。因此使得在2011年度存货周转率相对2012年度较低，而2012年该超市采取了相应的改进措施及方法使得2012年度其存货周转率又缓慢加快。

3.应收账款的管理

在所有的非现金资产中，应收账款是最容易变为现金的。该超市与各大企业以及事业单位的合作也渗透了信息化的影子，比如在重大节假日一些企业或事业单位会购买大量的超市购物卡当福利发放给企业员工，而款项却没有进入该超市的银行账户，因此而形成的该超市的应收账款，也会增加应收账款额。从表中数据来看，2012年年末，该超市应收账款增加，一方面表明其营业利润的增加，但是是否能够及时的收回还是未知数，这需要有有效的政策来操作。

4.对固定资产、无形资产等长期资产的具体考察有欠缺

考察企业营运能力的指标中，主要是存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率。企业总资产中除了日常周转使用的流动资产外，还应包括固定资产、无形资产等主要的资产。开新宇超市发展十六年，在离石区有口皆碑，这是一项隐形的资产，可视作该超市的商誉，均应作为考察评价的指标。

5.对人力资源没有进行有效的评价

一个企业劳动的主体是智力劳动，开新宇超市，它的销售人员的态度和他们满足顾客需要的能力会在很大程度上影响该超市的销售收入。而在计算各项指标时，只是单从账面上得出的数据来计算并分析该超市的营运能力的好坏，从广义上来看的话，该超市员工的素质也对其整体的营运起到一定的作用，所以忽视人力资源的评价难免有失偏颇。

三、提高该超市营运能力的相关措施

1.对存货进行科学管理

该超市为大型超市，存货的种类、数量都很繁杂，而且每天的存货进出都很快，因此弄清楚存货都包括哪些项目，以及这些存货项目已保存了多长时间是做好存货管理的第一步；之后每日进行一次的存货盘点，应该尽量减少存货损失，提高存货的质量；严格明确存货的范围；适度控制存货的数量；还可以充分利用计算机的功能来对存货进行有效的管理以减少记录等方面的繁杂。此外，明确仓储人员的职责分工也极其重要，这样就不会在每日有大批存货到达时因分工不明确而导致无法及时盘点记录，影响超市整体的运营。

2.完善信用政策，加强应收账款的管理

对应收账款进行经常性的分析。重视信用调查，如对于经常往来的客户与偶尔往来的客户应该分别确定不同的信用等级，再根据这些不同的信用等级确定赊销额度；制定一套合理的收款策略，可以每月或每周都对应收账款进行检查以尽早确定有拖欠行为的客户；还有诸如对能够迅速付款的客户给予现金折扣等鼓励性优惠，而对拖欠货款的客户加收额外的利息等。

3.做好企业现金流的管理

对于开新宇这样的大型连锁超市，每天都会有大量的现金收入与支出，要使现金的收支在数量上和时间上相适应相衔接，就必须对它进行全面严格的管理。首先必须按照国务《现金管理暂行条例》的规定使用现金；其次，建立健全本超市现金收支业务的会计处理程序和内部控制制度，保持均衡有效的现金流；第三，利用计算机的方便快捷对每日的收支逐日逐笔进行严格核准登记；第四，可以设立内部银行，进行企业内部日常的往来结算；还可以发展推广本超市的会员消费制度等，都是对现金的有效管理。

此外，引进优秀的企业管理人才，充实本地的人力资源，对员工进行定期的培训，不断学习新的高效的管理办法，提高服务质量，开展一些促销活动，学习世界优秀连锁超市比如沃尔玛的管理经验并建立交流沟通也是提高公司营运能力的一些可取的方法。

四、总结

通过对上文中开新宇超市营运能力五大指标的分析，大致对其营运能力有了较为明晰的了解。在对所收集的数据进行计算分析后，可以清晰地看到与2011年相比，开新宇超市在2012年各大指标均较上年有所提高，可以粗略地得出该超市近两年来营运能力是逐步增强的；在后期的实践调查过程中，发现该超市对存货以及应收账款的管理比较科学，虽然也存在某些方面的不足，但并没有很大地影响该超市的整体发展。若要继续保持这种态势，必须加强各个方面的管理水平，坚持“走出去”、“引进来”战略，与优秀企业进行交流学习，提高管理人员及员工的素质，这样才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。（作者单位：山西财经大学）

参考文献：

[1]杰斯汀隆内克.小企业财务管理[M].北京：华夏出版社，2002，49.

[2]林世怡、林华.财务报告和分析[M].复旦大学出版社，2007，199-200.

[3]贺志东.赢在现金：如何做好企业现金流管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2009，51.

[4]王城.怎样理解和应用企业营运能力的分析方法[J].中国乡镇企业计，2006，（02）.48-50

篇5：零售银行营销案例 (小微企业)

银监会在去年12月初颁布的《商业银行金融创新指引》中提出了对商业银行开展金融创新活动的四点要求，即：“认识你的业务(know your business)”，“认识你的风险(know your risk)”，“认识你的客户(know your customer)”，“认识你的交易对手(know your counterparty)”。其实“四个认识”，不仅是商业银行开展任何一项金融业务时应当认真解决的核心问题，更是商业银行开展营销工作时必须坚持的一个基本原则。尤其是其中的“认识你的客户(know your customer)”，对商业银行的客户营销工作具有特别重要的意义。

小微企业贷款营销

来自银监会的数据显示：2011年我国银行业金融机构总资产113.28万亿元，同比增长18.9%，商业银行净利润达到1.04万亿元，再创历史新高。而与此同时，当下一些从事实体经济的中小微企业却贷不到款或贷不起款，处境艰难。全国工商联去年发布的一份调查报告显示，90%以上受调查的中小企业表示无法从银行获得贷款，62.3%的民营企业是不得已从民间借贷渠道融资。

“很难从国有银行贷到款。”在记者与小微企业主接触中，这是最常听到的抱怨。中小企业生存困境根本原因在于企业自身转型升级不够，还是银行嫌贫爱富，不能满足其融资需求？银行和中小企业之间究竟是抽血还是造血的关系，二者如何跳出“零和游戏”达到互倚共赢，也成为今年两会代表委员热议的话题。

今年2月初，温家宝在国务院常务会议上针对小型企业融资难问题。政策扶持为小微企业的贷款市场创造了良好的外部环境，其发展的内生动力正在激发着外界市场融资供需和服务供需的旺盛增长。小微企业客户群体有望成长为各家银行竞争的蓝海。3月12日，全国人大代表、中国银行行长李礼辉表示，2011年该行加大对社会经济重点领域和薄弱环节的支持力度，涉农贷款和小微企业贷款分别较年初增长26.98%和62.34%，增速高于整体贷款平均增速12.77和48.13个百分点。

业界普遍认为，走资本节约、产出高效的可持续发展道路将成为国内银行的必然选择。而资本占用相对较低的小微金融业务正成为商业银行战略转型的重点。

包商银行北京分行定位于“以小微企业为核心客户”，一方面推出无抵押贷款产品“商赢宝”，要求3-5天实现客户申请到发放的全程服务；另一方面在业务办理中，推出100万元以下三户联保贷款产品，不与同业机构进行“价格战”。

中国小微企业贷款市场潜力巨大，银行在小微企业贷款中具有更大的定价权，在有效控制风险的情况下，可以通过利率定价实现„收益覆盖风险‟，提升盈利能力。因此，包商银行坚持发展小微金融业务，有利于调整和优化信贷结构，降低贷款集中度，走资本节约、产出高效的可持续发展道路。

“在我们行，做小微企业贷款业务的人数占近四分之一，人均成本可能10多万，但人均年收

益能达到七八十万，整个小微企业贷款年收益率能达到7％-9％，远高于3％左右的公司类贷款收益。”包商银行战略部一人士称。将贷款向小微企业倾斜在提高银行贷款收益的同时，也能惠及更多能为经济带来更多活力、也能为社会创造更多就业的小微企业。

以内蒙古自治区赤峰市翰王洗染公司为例，该公司总经理王昆仑军人出身，原来是街头的一名擦鞋匠，但自从2008年5月从包商银行获得了第一笔3万元贷款开了第一家固定擦鞋、洗染门店后，三年多来不断扩大业务，如今已发展成为一个拥有五家分店的小老板，而且注册了自己的公司，主要吸纳复员军人，和大批到城市务工的农村人员。目前，包商银行对他的贷款累计已接近100万元。

打破抵押崇拜，强化对客户经营状况和还款能力的分析，从企业、个人现金流确定贷款额度和还款期限，是小微贷款的核心。

不过相对于大企业，微小企业在财务管理上不那么规范，如何防范骗贷或挪用风险？“如果真正实地了解，会发现这些做小生意的人对投资可能比银行更谨慎，因为他们的个人财产和企业财产是连在一起的。另外信贷员的贷后管理是随时进行的，比如逛街时都可以顺便看下客户的经营情况，而且即便不是负责这个客户的信贷员也会将看到的信息互相交流，类似于交叉核查。”包商银行赤峰分行的一名客户经理表示。

细致的考察及监督必然需要信贷员投入大量时间和精力，包商银行为此制定考核机制——将小额贷款发放笔数与信贷人员工资挂钩、实行梯级考核，比如2.1万以下的贷款算一笔，2.1万-20万的贷款算一笔，依次设立不同的梯级和考核系数，发放的笔数越多奖金越多，还有每月必须完成的贷款笔数这样的硬性考核，以此激励信贷员做多笔、小额放贷。

城市商业合作社：小微企业金融服务再升级

2012-07-05 07:02:37 来源: 金融时报(北京)有5人参与 手机看新闻

转发到微博

1长青珠宝、富通机电设备、瑞宝酒业、东瑞服饰、川福餐饮„„这些从事不同行业、来自不同地域、原本生意上并无交集的小企业业主们，如今却因为一个共同的纽带而坐到了一起。

前不久，由民生银行苏州分行与苏州市工商联携手成立的首家市级小微企业城市商业合作社——苏州市小微企业城市商业合作社成立。揭牌当日，300多家小商户、小企业成为商业合作社的首批会员。

作为民生银行小微金融服务的又一创新，城市商业合作社将昔日商圈里松散的小微商户，按照区域、行业、产业链特征，整合成一个有组织的经济体，抱团发展，抵御风险，同时进一步享受银行全方位的金融及非金融服务。

由单打独斗到抱团发展

记者从苏州市区出发，一个多小时的车程就进入常熟招商城。很难想象，这个辖区面积近4平方公里、下设30多个专业市场的全国最大服装服饰交易城，是由20多年前的马路市场一步步发展起来的。目前，市场年销售额超过800亿元。

“市场目前共有商户2.8万个，日资金流量近20亿元，是银行小微金融业务最好的目标客户群。招商城支行就是专门为这个市场成立的。”民生银行苏州分行招商城支行行长陈律告诉记者。这家去年12月才挂牌营业的支行，仅用半年时间贷款余额就超过24亿元，跃居当地各家银行的第三位。

“民生银行做小微金融采取的是‘规划先行、批量营销、标准作业’模式，由分行进行先期调研，拿出方案后，分支行联动共同拓展市场。”民生银行苏州分行小微金融部总经理徐利东介绍说，招商城支行成立后，依靠7个营销团队迅速拓展了5800个客户，这些客户全部来自招商城，覆盖市场总量的1/5。“我们每个团队4个人，平均每人负责200多个客户。”徐利东说。不过，随着客户数量剧增，银行拓展和维护客户的难度也在加大，“城市商业合作社的出现刚好解决了这个问题，让我们眼前豁然开朗。”

徐利东在银行工作10年，大部分时间都是在和小微企业打交道。谈起这两年民生银行开展的小微企业金融服务，他的感受颇深。“小微企业最大的特点是小而散，对银行来说，信息不对称意味着高风险和高成本。批量化、规模化、专业化能够有效解决这一难题，而成立城市商业合作社可以说是银行开展小微企业金融服务的又一次升级。”徐利东说。

苏州市小微企业城市商业合作社向会员分类提供服务和组织活动。而总社下设的各个城市商业合作社则由各县域、各区工商联以及民生银行苏州分行分支机构联合发起，按照不同的区域、商会、商圈、小微项目分类。以招商城为例，目前这里的5800个商户可以每30至50户组成一个城市商业合作社，合作社主要负责人由会员商议和选举产生。

“这些分散的小商户被组织起来后，一方面有利于银行掌握客户的信息，降低信用风险；另一方面也有利于他们之间建立有效沟通渠道和救助机制，共同抵御风险。”徐利东说。

整合客户以求降低对银行资金依赖

成立城市商业合作社绝非民生银行高层“拍脑袋”的决策。实际上，它根植于民生银行3年来在小微金融领域这块土壤的深耕细作。

早在2009年2月，民生银行就开始全面进军小微企业金融服务领域，并把“做小微企业的银行“作为三大战略之一。仅仅3年时间，民生银行已成为全球最大的小微企业金融服务商。截至今年3月末，全行小微企业贷款余额达到2400亿元，小微客户超过46万家，不良贷款率维持在3‟左右。

在此基础上，民生银行董事长董文标在今年初提出，把成千上万的小商户集中起来，实现客户整合，把市场里、商圈里无组织的分散商户，通过分层归类，与政府、工商、税务、街道、业主结合起来，做成城市商业合作社，使他们有联系、有活动、有交流、有合作，实现抱团发展，合作多赢，共同超越。

今年3月1日，民生银行上海分行协同上海长宁区政府，共同成立了中国民生银行上海分行---长宁区小微企业城市商业合作社，成为民生银行第一家城市商业合作社。4月11日，民生银行下发具体指导方案，就全行建设城市商业合作社的思想、目的、定位、架构和会员管理等提出统一要求，鼓励全行开展丰富多彩的城市商业合作社活动，发挥民生银行在整合小微企业客户群体中的核心纽带作用。此后，各地分行纷纷成立城市商业合作社。到6月初，民生银行在全国20多个城市已建和正在筹建的合作社数量超过150家。

民生银行零售业务部总裁艾民在接受记者采访时说，经过3年的发展，民生银行的小微企业金融已从最初追求规模化发展到专业化运作，再到如今进入客户整合阶段。城市商业合作社这一创新模式，在解决信息不对称问题的同时，能够使小微企业作为一个整体而增强生命力，并且有效减少其对银行信贷的依赖。

“银行在其中起杠杆作用，而不一定是资金的唯一提供者”。艾民的这句话给记者留下深刻印象。提供全面服务实现银企共赢

“根据我们做小微业务的情况看，只有30％左右的小微企业有贷款需求”。徐利东表示，江浙一带小企业相对来讲自有资金较为充足，他们往往对方便的结算、投资理财服务以及通畅的信息渠道需求更为强烈。

从企业的成长与发展来看，比起融资、结算等金融服务，上下游渠道的建设、社会关系的维护、企业管理的提升、行业经验的交流等，对实现企业的持续成长与发展更为重要。民生银行在实践中认识到，不能将眼光只盯在贷款业务上，那些没有贷款需求的客户往往现金流充沛、存款资源丰富，只有全面满足他们的需求，才能真正打开小微企业这个宝库，也只有助力小微企业成长壮大，才能最终实现银企共赢。

这些分散的小商户被组织起来后，一方面有利于银行掌握客户的信息，降低信用风险；另一方面也有利于他们之间建立有效沟通渠道和救助机制，共同抵御风险。从企业的成长与发展来看，比起融资、结算等金融服务，上下游渠道的建设、社会关系的维护、企业管理的提升、行业经验的交流等，对实现企业的持续成长与发展更为重要。民生银行在实践中认识到，不能将眼光只盯在贷款业务上，那些没有贷款需求的客户往往现金流充沛、存款资源丰富，只有全面满足他们的需求，才能真正打开小微企业这个宝库，也只有助力小微企业成长壮大，才能最终实现银企共赢。从2010年开始，民生银行小微企业金融服务从单纯的小微企业贷款，扩展到涵盖小微企业贷款、小微企业结算和小微企业主家庭财富管理的全面金融服务。城市商业合作社成立后，这一服务将进一步升级。比如，他们推出的“铁哥们”互助基金这一特色金融服务，主要解决会员企业流动资金与信贷资金的不匹配困难，以“自愿互助、风险共担、利益共享、抱团取暖”为原则，向其提供短期、小额、临时的资金救助。

实际上，城市商业合作社更具创新的地方在于，为小微客户搭建了资源共享、经验交流和信息沟通的平台，能够降低沟通和交易成本，拓宽商业信息渠道。利用这一平台，银行可以为其提供包括融资服务、投资理财、私人银行以及生意撮合匹配、顾问咨询等在内的全面金融与非金融服务。

按照民生银行的规划，通过持续不断的小微企业金融服务创新，民生银行将用3至5年时间，实现为80万至100万户小微企业服务，小微企业贷款余额达6000亿元，占全行信贷余额

篇6：家电零售行业企业物流发展分析

传统行业与电子商务两者的结合是经济增长的新的增长点，而链接这两者的就是物流。对于家电零售行业来说，实体店数量和营业额是企业业绩比较的重要指标，早期物流的建设，仅是对运输与配送业务的加强，是商品供应环节的关键因素。当行业内的企业发展到一定阶段和规模时，物流网络的建设、配送中心的投入，是对企业成本管理和供应链管理的需要，以服务本企业生产经营为目标，使物流业务在时间、空间上得到满足。而如今，大部分家电零售企业在电子商务背景下，都开始了线上线下同步的竞争，物流对于市场、品牌、营销的成功有着相当大的重要性，物流已经上升为战略层面。苏宁、国美电器等企业，在行业竞争进入规模化扩张阶段时，就把物流的发展提到了战略高度，从“前端”比拼门店数量、打价格战，转移到了“后端”的物流信息系统建设和供应链网络的优化竞争。在电子商务大背景下，家电零售类企业将物流提升到战略高度，一是依靠物流服务，即优质服务吸引线上线下的客户并形成品牌忠诚度;二是通过大规模的资金、人力投入，将物流的规模经济体现出来，在保证服务的同时降低物流成本;三是以现代化的物流信息建设和配送网络优化，对物流供应链整合从而获取物流利润，加强企业竞争力。