零售企业的转型创新

零售企业的转型创新（精选六篇）

零售企业的转型创新 篇1

目前共有70家零售行业的上市公司。主要业务是百货店和超市两个业态的公司共48家。本研究以这48家公司(以下简称研究对象)为对象,从营业收入及利润、公司经营区域结构、公司零售业态结构、公司经营业务跨行业联动、线上线下融合、跨境电商六个方面进行分析,以研究上市公司中这两类业态的实体零售公司创新转型相关现状。本研究数据均来自这48家上市公司2016年半年度报告。

按照2010年国家零售业态分类标准,零售业态包括食杂店、便利店、折扣店、超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、 等16种零售业态。超市包括便利超市、社区超市、综合超市和大型超市。百货店包括高档百货店、时尚百货店和大众百货店。

一、48家上市零售企业创新转型现状分析

1.营业收入及利润分析

营业收入及利润是公司经营成果的集中体现,直接反映了公司经营的基本面。

2016年1～6月研究对象公司营业收入及与去年同期比较数据如下:增长10% 以上的6家,占比12.4%;增长10%以下的3家,占比6.3%;下降10%以内的31家, 占比64.6%;下降10%以上的8家,占比16.7%。

公司盈利情况如表1所示。

数据表明,营业收入同比下降的公司有39家,占研究对象总数的81.3%,营业收入同比增长的9家,占研究对象总数的18.7%。公司获利情况方面,亏损的有6家,占研究对象总数的12.4%,盈利的42家,占研究对象总数的87.6%,但盈利同比下降的有30家公司,占研究对象总数的62.5%。整体来讲,这48家上市公司经营状况不容乐观,虽然亏损的公司较少,但营业收入有81.3%的公司同比下降,盈利大幅下降(下降10%以上)的公司将近一半。

对比整个零售行业的数据,这48家上市公司数据非常难看:2016年1～6月份,我国社会消费品零售总额156138亿元,同比增长10.3%。;其中商品零售139455亿元,增长10.2%。说明这些大型零售企业确实需要创新转型了。

2.公司经营区域结构分析

公司经营区域反映了公司经营发展战略,也会影响公司的经营成本和核心竞争力。

研究对象中,跨省经营的18家,占比37.5%;省内跨地区经营的15家,占比31.3%;本地区或本城市内经营的15家,占比31.3%。

国务院《意见》中提到“调整区域结构。支持商业设施富余地区的企业利用资本、品牌和技术优势,由东部地区向中西部地区转移,由一二线城市向三四线城市延伸和下沉,形成区域竞争优势,培育新的增长点。”本研究对象的48家上市公司有33家(68.8%)已经实现了跨区域经营,但是否形成了区域竞争优势,是否培育了新的增长点还需要作进一步的深入研究。

3.业态结构分析

本研究对象中单一零售业态(百货或超市)的27家,占比56.3%;百货店加超市业态的9家,占比18.8%;多业态(三个及以上)12家,占比25%。

数据表明,超过一半的公司 (56.3%)是单一业态经营的,多业态经营(百货+超市+其他业态)只有25%。不同的业态对应不同的消费群体、消费场所和消费目的。随着社会和科技的不断发展,消费者的消费心理、消费行为和消费习惯都发生了很大变化,消费者对服务、满意的购物体验、便利等方面不断提出了新要求。零售企业应该不断丰富、完善和创新零售业态,全方位满足消费者的要求。从业态结构分析看,这48家上市企业在深入分析消费心理和消费趋势,满足多层次、多样化的消费需求方面还有很多需要改进的地方。

4跨行业联动分析

国务院《意见》指出,“鼓励零售企业与创意产业、文化艺术产业、 会展业、旅游业融合发展,实现跨行业联动。”零售业面对房地产价格高涨,租金上涨,员工工资快速增长, 经济新常态以来经济增速相对放缓、 电商竞争、反腐败等不利因素,有跨行业融合发展,实现跨行业联动的内生动力,加之零售行业现金流充沛, 使零售企业跨行业发展成为可能。从表2我们发现,有41.7%的公司没有跨行业融合发展,仍坚持单一零售行业。 在跨行业融合发展的企业中,投身房地产及其相关行业的公司较多,占总数的16.7%,其原因是这些年房地产价格不断上涨,零售企业的房租压力不断推高。 一些现金流充裕的零售企业开始进入房地产行业,希望靠着自有的商业地产降低零售房租成本,提高自身的竞争力,同时也开始逐步进入租赁、会展等相关行业。其次是与旅游、宾馆餐饮相关的行业,占14.6%。因为零售与旅游、宾馆、 餐饮具有天然的相关性,所以零售企业比较容易进入这一具有很高相关性的行业。其他如健康医疗产业、文化体育产业、金融产业、汽车销售等行业也有零售企业加入,但目前数量较少。健康医疗产业、文化体育产业等被视为朝阳产业, 并且可以与零售业拥有相同的消费者,因而他们之间有一定的关联性。

整体而言,跨行业融合发展还有很大的发展空间,同时也是零售行业深入挖掘消费者潜力的一个可行的方向。

5.线上线下融合状况分析

电子商务保持快速增长态势,2016年1～6月份,全国网上零售额22,367亿元,同比增长28.2%,2016年“双11”全网交易额已突破1800亿元。零售商可以利用线上平台拉动线下体验,利用其线下门店实现线上线下联通,促进全渠道融合,升级购物体验。线上线下融合可以将媒体、商家和消费者紧密结合起来,实现高效互动,打造全新营销模式。基于大数据、人工智能等先进技术的个性化购物场景,也为个性化、智能化消费提供有力支撑。所以线上线下融合是零售企业提升竞争力的一个重要手段。

数据表明,有54.2%的研究对象(26家)有线上线下融合业务,45.8% (22家)的公司没有开展线上线下融合业务。虽然最近几年业内把线上线下炒的很热,但很多公司并没有把它付诸实践。

从公司盈利方面看,我们从表3可以看到,开展线上线下融合的26家公司中,亏损只有1家,占比3.8%,盈利且同比上升的公司有9家,占比34.6%;相对比,没有线上线下融合业务的22家公司亏损的有5家,占比22.7%,盈利且同比上升的公司只有3家,占比1 3.6%。从表3的统计数据整体来看,有线上线下融合业务的公司经营情况占优。

6.跨境电商分析

国务院下发的《意见》提出,要促进内外贸一体化,我们以跨境电商业务为指标进行分析。研究对象的48家上市公司中开展跨境电商的只有3家,占比6.3%,无跨境电商的45家,占比93.8%。说明大部分的研究对象还没有开展这项业务,需要更多努力。

二、研究结论

作为研究对象的48家零售行业上市公司,公司经营业绩整体不容乐观,81.3%的公司营业收入同比下降, 74.9%公司亏损或利润下降。但是, 2016年上半年整个零售行业是在快速增长的。从经营业绩方面看,我们有理由怀疑这些公司在创新转型、适应新的经营环境方面做的还不够。

从上述研究的五个方面看,业态结构相对单一,不能很好的满足变化了的社会需求。经营区域结构方面, 跨省、跨地区经营的较多,但从公司半年报中看到,深入三四线城市深耕,特别是进入广大农村的不多,占据一线城市和省城的较多。跨行业发展方面,将近一半(41.7%)的公司没有进入其他行业,跨行业经营的大多集中在房地产、宾馆、酒店、旅游等前几年相对较热的行业,文化创意、 体育、医疗健康等行业进入的较少或才开始。线上线下融合虽然在行业内说得很多,但实在做起来的比例还是偏低,才54.2%。开展内外贸一体化跨境电商业务的公司更少到才3家,绝大部分公司没有这项业务。

终上所述,结合研究对象公司2015年年报和2016年半年报披露的信息看,大部分公司还只是关注常规的日常经营工作,对开拓思路、研究和应对市场变化、创新转型等方面做得还不够。从另一个侧面也看出国务院办公厅印发《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》是及时的,也是极具针对性的。

摘要：国务院对推动实体零售业的创新转型非常重视。本文以70家零售行业的上市公司中主要业务是百货店和超市两个业态的48家公司为研究对象,根据48家上市公司2016年半年度报告提供的数据,从营业收入及利润、公司经营区域结构、公司零售业态结构、公司经营业务跨行业联动、线上线下融合、跨境电商六个方面进行分析,以揭示这些实体零售公司创新转型现状。

零售企业的转型创新 篇2

老师们、同学们：

大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。

为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.6, 0.25, 0.67%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。

今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。

从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。

首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。

苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。

我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。

转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。

但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(80.93, 0.25, 0.31%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。

到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。

2003年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM(178.97, 1.66, 0.94%)、SAP(83.38, 0.85, 1.03%)两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。

这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。

如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。

首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。

去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。

同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢？”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。

商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。

在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。

这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧？在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。

而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。

面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。

结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。

首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。

虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。

而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。

在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。

布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。

其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。

互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。

“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。

未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。

二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。

四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。

苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。

五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。

老师们，同学们，大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让我们中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。

虽然苏宁位列中国民营企业榜首，但还只有23岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着 “科技苏宁 智慧服务”的互联网零售转型方向，来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球也难以找到成熟的榜样，为此我们决定在全球科技之巅的美国硅谷设立研发中心。今天我们来到这里，就是希望与大家一道创新，与硅谷众多顶级的高科技企业和最具创新精神的团队携手研究智能搜索、大数据、云计算和互联网金融等前沿技术，推动商业合作、企业并购、投资等领域在内的交流与合作，培育出更多像他们一样的未来之星。

老师们，同学们，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。

零售革命下传统百货的创新与转型 篇3

零售革命下如何实现传统百货的创新与转型?作为社区商业中心的甘家口百货必须形成独特的、具有差异化的特色商品或者服务项目以吸引客流,必须为顾客打造高品质的商品、制定合理的价格空间以吸引顾客的购买,必须营造安全舒适的购物环境,提供优质便利的服务以吸引顾客回头,必须通过搭建沟通平台、完善顾客体验以吸引顾客分享,通过调整转型全力提升甘家口百货经营创效能力。主要的做法是探索自营模式、培养专业买手,形成独特的、具有差异化的特色经营。

商业模式的创新是商家在制定战略方向、调整时所思考的核心问题。商业模式创新的重要途径之一就是对百货自营模式的探索。甘家口百货也在积极探索经营模式的转变,重点放在围绕社区定位、从满足社区三口之家的家庭需求入手,找准服务对象,在横向发展的同时重点向纵向深入发展为主,在维护现有客户的基础上吸引社区更多家庭消费。

为适应人们对一站式休闲体验化社区生活模式的向往,甘家口百货也将由社区商业百货逐渐向社区生活中心模式转型。除了要承担社区商业百货满足人们日常购物和部分服务功能的需求外,未来还将打造成为社区的文化、休闲和人际交往中心。企业的整体运营将围绕社区经营的休闲品质、生活方式展开,为社区定制最贴近休闲品质生活的商业模式,为社区居民量身定制需求品质的生活空间。围绕社区休闲品质生活中心的需求特点,公司将在面积有限的条件下,逐步从本店功能结构、品牌结构、环境氛围、空间格局等方面进行调整与提升,准确地把握核心顾客群的时尚观,为他们提供更多的超前时尚引领式商品,体现鲜明的个性价值,逐渐将本店打造成为生活中心新模式示范店。

渠道的变革也是传统百货应该重点探索的问题,面对新业态、新渠道的冲击,最好的办法是融合线上线下渠道,共存是未来的趋势。甘家口百货在2012年建立微博营销的基础上于20013年1月正式上线微店项目。作为京城百货业首家使用微店的企业,微店已将顾客消费融入甘家口价值链当中,通过手机实现顾客、商家与厂家的链接和融合,为顾客带来一对一、点对点的个性化服务。公司将继续强化三维营销线上线下融合,完善顾客体验。将方便快捷的商品和服务带进社区,打开线上线下购物通道,为社区居民提供二十四小时内下单免费送货上门的服务,拓宽一对一的服务范围。搭载超越门店规模的商品服务功能,通过无形服务拓展直接跨越有形店铺,将商品与服务直接延伸到居民家中,为社区居民提供所需所想一站式解决方案。

甘家口百货仍将以联营为主,尝试部分品类的自营,实施自有品牌的商品战略。自有品牌可以让企业的商品构成和经营更富有特色,以此为基础向消费者提供更全面的服务,形成企业自身对消费者独特的诉求。由于种种原因,国内百货商场在发展自营和自有品牌的过程中还面临着很大的困扰,需要信息资本大量投入,存在高利润高风险的问题,也缺乏专业的人才。只有建立适合买手的考核制度和人才机制,外部引进人才和内部培养人才相结合,才能打造自营需要的产品团队,才能形成企业的核心竞争力。2013年底,公司选派了十五名中高层管理人员参加高端时尚管理、时尚买手、EMBA系列培训,此次专业培训特别邀请了法国巴黎国际时尚艺术学院的教授专家前来授课,使管理人员进一步了解到国外知名品牌的先进运营、服务和管理理念,对于中国未来零售业的发展方向也有了深入的思考,并且努力将学到的新的管理理念、商品知识运用到工作当中,为专业买手团队的组建奠定了基础。

零售企业的转型创新 篇4

一、引言

（一）研究背景

曾经在计划经济时代中一枝独秀的大型零售企业，现如今在市场经济的大潮中，早已风光不在。一方面，我国自加入WTO后，大量外资的进入，如沃尔玛、欧尚，家乐福等，这些大型零售商给我国零售企业带来了第一波的冲击。另一方面，互联网信息化的迅猛发展，电子商务更创造了有目共睹的一个又一个奇迹。数据显示，我国的电子商务交易量达到7万亿，随后，以每年近35%的增速发展，到了年已达到了近27万亿。但自起，传统零售企业增速一路走低，到了20只有3.8%。甚至到了年9月，全国竟有160多家百货零售商场亏损严重，不得不相继关闭，可见电子商务对传统实体零售业冲击明显。庞大的互联网人数构成了电子商务的基础，截至2015年初，中国的互联网使用人数达到了6.49亿，而网购用户规模预计将达到5.2亿人。因此传统零售企业对于电子商务的潜力也早有认同，从百强零售企业中的2家迅速发展到了20的73家，都纷纷进军电子商务市场，开展线上业务，取得了不俗的业绩。所以我国零售企业在电子商务带来的经济与商业的革命中要正确定位，制订适合自己的战略规划，利用自身优势，抓住机遇，并积极参与市场竞争，实现转型发展。

（二）研究意义

我国传统零售企业在电子商务背景下，既有自身优势，面临巨大机遇，也有自身劣势，面临极大挑战。经过几十年的发展，尤其是我国经济GDP规模已经跃居世界第二位，更是把零售业带到了快速发展期，行业发展较为成熟，然而我国电子商务较国外来说起步晚，零售企业在电子商务信息化建设方面还处于初级水平。零售企业在经营中把传统模式与电子商务模式相结合，是企业发展的必然趋势，所以认清企业发展现状，吸收优秀的国外经验，探讨电子商务背景下零售企业转型策略等问题，对企业是有理论指导与实践借鉴意义的。

（三）国内外研究现状

到目前为止，国内外对零售企业电子商务的转型主要是探讨电子商务转型的商业模式和商业创新。

二、电子商务背景下传统零售企业转型现状与存在的问题

（一）我国传统零售企业发展与电子商务转型现状

我国零售企业经过多年的快速发展，尤其是大型零售企业已初具规模，但近年来，我国宏观经济下行趋势明显，增速变缓，经济增长的疲软给消费品零售市场造成了极大影响。同时，电子商务的异军突起，更是抢夺了传统零售企业的众多顾客。第一，零售企业增速下滑，进入微利时代。年，大型连锁零售企业整体销售规模比20只增长了10.2%。但是随着各地工资最低保障的出台，企业员工工资每年增长在5%-10%之间，店面租金也以每年4%左右增长，再加上销售费用与管理费用的上涨，据评估，零售企业销售总体规模增长达到8%，才能平衡销售费用率。例如零售龙头企业华润万家，在2013年的前三个季度，销售规模虽有较快增长，达到14.2%，但净利润却较2012年同期下滑达82.8%。由此可见，零售企业进入了微利时代。第二，亏损严重，刮起关店、并购风。2012年，外资零售巨头企业卜蜂莲花关闭北京草桥店，负责人称几年来，草桥店一直在亏损；2013年，乐购关闭上海乐购长宁店；同年，永辉超市关闭了全国各地的5家门店。仅2015上半年，主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭120家，龙头企业也不能幸免，包括家乐福关闭3家、华润万家关闭6家、永辉超市关闭5家。此外，如大商集团、百联集团、武商联、重庆商社等通过并购形成的商业航母和新燕莎集团、物美、亿客隆等在内的13家北京商业零售企业组建的首联集团，号称“北京商业新旗舰”，资产负债率更是高达85%。预计我国零售市场在未来几年内还会继续整合洗牌。第三，经营形式缺乏创新，竞争手段单一。大型零售企业主要以连锁店经营模式为主，在过去十年间，利用实体店的扩张来占领市场，以庞大的规模占领市场。但是经营模式缺乏创新，提供的商品和服务同质化明显，其差异化、品牌化经营不足，核心竞争力单一，仍以价格战为主，市场竞争激烈，使企业生存困难，告别了利润的黄金阶段。第四，有实力的零售企业积极进行电子商务转型。一些大型零售企业在电子商务转型中优势明显，凭借自身强大的品牌号召力与极高的消费者信任度，拥有完善的配送渠道，积累了丰富的运营经验，电子商务的运行模式比较成熟。如西单商场，早在就涉足电子商务，1月，经过大规模改造升级后的“西单商场igo5爱购物网站”，更以全新面貌进入零售企业电子商务领域。虽然面临激烈的竞争，但凭借品牌保证，售后服务，物流配送等经验和资源，加上运营模式采取网上成交、最近实体店验收、提取商品的便利服务，其消费人群占到40%，从而迅速实现了盈利。第五，电子商务转型中的诸多困难使众多零售企业处于观望态势。网络零售的强势崛起，消费者购物习惯的改变，使传统零售企业遭到严重冲击。因此许多零售企业纷纷试水电子商务，开展线上业务。但是卜蜂莲花、物美等零售企业的触网失败，使大多数企业不敢倾力投入。另外，零售企业连锁经营中，实体店的布局没有达到饱和状态，企业认为线下经营还有成长空间。这样使得部分零售企业态度谨慎。这也造成了我国零售企业在电子商务转型中，规模很小，思路不清晰的现状。

（二）零售企业电子商务转型中存在的问题

第一，伴随着互联网的快速发展，零售业的消费群体发生巨大变化。自20世纪90年代互联网进入我国并快速发展普及以来，伴随其成长的正是70后、80后和90后，这些群体成为了社会经济环境变革中零售企业的主流消费群体。他们追求个性，意识独立，喜欢创新，能熟练地运用互联网技术来交流信息，对比价格，分享评价。另一方面，新的消费群体又带来了购买行为的变革。这个群体正生活在快节奏的社会环境当中，除了上班族就是上学族，其消费时间都是零碎的、短暂的。所以他们更看中购物体验是否便利、快捷与服务是否周到。而传统零售企业无论是在营销宣传方面，还是在沟通便利方面，都没有达到他们的要求。第二，伴随互联网快速发展的技术革新影响着传统零售企业。一方面，沟通方式上的改变。不用面对面但能即时通信的工具，如QQ、微信、淘宝旺旺等完全改变了与营业员在实体店中一对一的沟通方式。尤其是淘宝旺旺更为典型，售前信息咨询，售后商品服务，期间物流察看，降低了顾客现场沟通的成本，增加了购物的便利性和乐趣性。另一方面，购物支付环节的改变。如支付宝付款、微信支付、银行转账等都可以通过最方便的手机来操作，更改变了现场柜台“银货两讫”的直接交易，这些电子结算方式在安全性得以保障后，更受到年青消费群体的欢迎。传统零售企业在实体店内只安装个POS机，早已不受顾客欢迎。第三，电子商务转型中的传统零售业不能清晰定位。虽然我国网民已达到了6.49亿，给电子商务带来了极大商机，但也不能忽略那些在实体店进行购物体验的消费群体，电子商务也不能普及到每个人，不能改变所有人的购物习惯，再加上有些零售企业能力不一的情况，零售企业是坚守传统经营，增加连锁，扩张店面，还是把电子商务做强，加大投入来进行战略转型，值得深思。显然，大多数零售企业并没有明晰定位的整体规划。第四，电子商务转型中的传统零售企业配套服务还不到位。零售企业的实力与投入不同，对待电子商务转型的态度不一，使得各网站建设水平也参差不齐。还有处理企业的`电子商务信用问题，都是吸引消费者的关键要素。大多数零售企业都与第三方物流相合作，配送质量无法得到保障，如不同品类的商品有不同的配送要求，在时间、仓储要求上，都要求第三方物流公司的建设达到要求，因此造成的高额成本也影响企业利润。大型零售企业自建物流配送规模还没有形成优势，成本偏高，效率较低。

三、电子商务背景下零售企业转型面临的机遇与挑战

（一）电子商务背景下零售企业转型面临的机遇

电子商务随着社会经济的飞速发展进入了迅猛的上升期，传统零售企业进行电子商务的转型已是不可阻挡的趋势。尤其是传统零售企业经过几十年的经营，积累了丰富经验，在诸如产品种类的数量、配送与库存管理、品牌号召力与顾客的忠诚度上都有先天优势。而些优势就是零售企业在电子商务转型后的宝贵财富，更为企业在转型中抓住机遇提供了内在条件。巨大的市场发展空间为企业转型提供了吸引力。数据显示，2015年我国网购总规模达到了4万亿元，超过美国，居世界第一位，占社会消费品零售总规模的13.3%。我国电子商务虽发展较晚，但速度惊人，网络购物的市场比较成熟，没有受到宏观经济增长放缓的影响，在“十二五”期间，以每年41%的高速逆势增长。其中最重要的原因之一就是消费群体成倍数的增加，截至2015年，中国的网民人数达到了6.49亿，同时，参与网购的人数更是逐年增加。预计到20，网购规模可达到5.2亿，可见，网络零售的市场空间仍然很大。传统零售企业进行电子商务转型增强了竞争力。电子商务的经营模式在企业运营中具有许多优势，比如：以互联网为依托，以信息传递为媒介，完全可以忽略传统购物方式中的时间与空间的限制，商品挑选、信息沟通、货款支付等都可以在任何时间与地点完成，其便利的优势更吸引年青的购物群体；零售企业可以利用虚拟网店全方位展示商品信息，更全面的展示商品种类，突破了实体店面货架空间的限制，提高了消费效用，减少了店面压货；充分发挥B2C电子商务模式，减少中间环节，通过减少流通费用来增加利润。这样无论是在满足消费者个性化的服务和产品需求上，还是在提高企业效率和降低成本上，电子商务模式都能为企业打造强大的竞争力。我国政府出台相关政策法规，为零售企业电子商务转型提供保障。早在2011年7月，我国商务部出台《第三方电子商务交易平台服务规范》，法规以保护消费者和企业的合法权益为宗旨，禁止价格欺诈、恶性竞争等问题的发生，为网络交易营造诚信、公平的环境，为电子商务市场的健康发展提供保障。我国政府更关注民生的发展，提出城乡居民人均收入在时要比翻一番，这种提高收入扩大内需的政策，无疑在扩大电子商务市场方面起到积极作用。

（二）电子商务背景下零售企业转型面临的挑战

大的电商已经占领绝大部分市场份额，给传统零售企业转型带来最大挑战。据统计数据显示，在我国的B2C电子商务市场，2015年第一季度，仅天猫与京东两家就占领购物网站交易规模市场份额分别为58.6%与22.8%，共计8成以上的份额。更何况还有品牌与业绩不俗的唯品会、苏宁易购、国美在线、一号店与当当网紧跟其后。再以“双十一”为例，2013年，阿里巴巴的交易额在这一天内就达到了350亿元的规模，可知，上海35家百货公司的全年交易额总计才309亿元，而2015年的“双十一”，阿里巴巴的912亿元交易额更让其它电商望尘莫及。这样的市场份额与交易规模，代表了大的电商已经占领了绝大多数消费群体，取得了绝大多数顾客的信任。大的电商再利用自身经验与资金优势，加大体系建设与技术研发，提高行业进入壁垒，使得竞争更加激烈。可以说行业内的竞争是现在传统零售企业电子商务转型的最大挑战因素。大型外资零售企业抢占我国电子商务市场。我国自20加入WTO后，尤其是，我国政府承诺在年底最终放开零售市场。到204月，全球200强中有25家零售企业进入我国市场，如万客隆、易初莲花、沃尔玛、欧尚、百安居等均占据着重要的零售市场份额，对我国零售企业造成了巨大冲击。201月1日，中国-东盟自由贸易区正式启动，虽给我国零售企业走出去创造了机遇，但也要接受大量外资带来的挑战。2012年2月，沃尔玛增资扩股B2C电商1号店；同年5月，德国麦德龙正式上线B2B网上商场；到了2015年5月，沃尔玛上线速购O2O平台；6月18日，家乐福网上商城启动O2O业务。外资零售巨头无论是在资金方面，还是在管理经验与能力方面，都给我国传统零售企业的电子商务转型带来了极大挑战。落后的传统观念和严重缺乏的专业技术与管理人才。零售企业传统的经营模式：低价购进、扩大连锁、利微战术、提高销售规模。无论是其商品采购与流动环节，还是库存成本环节，都不能满足消费者要求便利与个性化消费的需要，这是电子商务转型中最现实的问题。同时管理人员观念落后，电子商务中如营销理念、网站建设、客户服务、物流配送，甚至最新的互联网技术等接受缓慢，可以说人才因素是制约企业电子商务转型的瓶颈。

四、传统零售企业电子商务转型对策

电子商务给社会经济带来了巨大变革，传统零售企业在这个巨大变革中，要规避风险，抓住机遇，改变观念并积极进行电子商务转型，以取得企业的生存与发展。笔者从四个方面提出传统零售商转型对策：

（一）电子商务平台的选择与搭建对于零售企业转型至关重要

电子商务平台对于企业来说，要兼顾到许多方面，如企业的资金实力、触网决心、战略规划等，以B2C模式的电子商务平台最为典型：

1.自建模式。对于大型企业说，多年的实体连锁经营，积累了丰富的营销经验，拥有了丰厚的资金，打造了信誉良好的品牌。无论是在线下还是在线上，都能吸引住消费者。所以一些大型零售企业以独立的方式自建B2C电子商务平台模式，进入电子商务领域。典型的有苏宁集团，在苏宁电器之上建有苏宁易购；国美集团在国美电器之上建有国美电器网上商城和库巴购物网。这样企业就可以以O2O的营销模式，实现线上与线下业务协同发展。实体店继续完善管理，扩大优势并积累数据为线上业务做支撑；同时线上业务充分利用电子商务特点，突破时间与空间限制，拓展销售渠道，开辟新市场。传统主体业务与网络销售业务互为支撑与补充，更好的促进企业发展壮大。

2.入驻收购模式。现有的B2C电子商务平台发展已经成熟，如天猫、京东、苏宁易购、腾讯电商、一号店、当当网等。这些平台有多年经营的品牌知名度，管理规范，配套服务完善。对于零售企业来说，以入驻的方式更为现实，费用少，实施难度低，也能收到较好效果。典型的成功案例，如台湾的东森购物在2012年7月5日正式入驻当当网，使大陆的顾客足不出户就可以享受到原装的台湾商品。对于大型零售企业来说，收购成熟电商平台也是一种选择。如库巴网被国美电器收购，1号店被沃尔玛收购，在企业进行电子商务转型中都取得了双赢的结果。

（二）线上线下差异化经营以避免价格大战

大多数零售企业在电子商务转型中，都采取线上线下协同发展，共同经营的模式。因此，企业就要走创新之路，以消费者需求为中心，大胆探索，精确为企业定位。可以实行市场再细分策略，进行线上与线下商品差异化经营。例如我国拥有3.5亿儿童和2亿多老年人，这两个庞大的市场目前还处于粗放状态，其市场潜力巨大。线上商品与线下商品要发挥互补作用，避免网店与实体店的商品同质化而引起的销售冲突，甚至是价格大战。

（三）进行科技创新并实施人才战略

电子商务是以互联网为依托的，互联网技术如网店的建设、商品的展示、信息的传播、货币的电子化使用，或如商品的订货与销售系统、企业管理系统、大数据处理系统等，都是电子商务完善与开展的重要技术因素。可谓科学技术就是生产力，零售企业在开展电子商务中以数据为依据进行科技创新与管理是非常重要的。如CRM系统（客户关系管理系统），以大数据处理为手段，深入分析客户详细资料，进行以“客户为中心”的业务流程重组与设计，达到提高客户忠诚度，提高效率和增加利润的目的。再如EOS系统（电子订货系统），减少了商品订单的出错率，节省了人工费，提高了库存管理效率等。而电子商务技术的种种需求，必然要求企业更有针对性的实施人才战略，加强人才的挖掘与培养，从而更好为企业转型服务。

（四）完善物流服务体系以提高客户满意度

更具科学性的、配套服务更完善的物流系统是电子商务转型的一个关键因素和重要环节。企业要根据自身情况，如资金能力、顾客地域、配送商品品类等因素选择适合自身发展的物流体系。如京东商城利用自身雄厚的资金支撑，在20开始自建物流体系，4个物流中心覆盖了全国各大城市。提高了物流服务质量，降低了物流成本，提高了企业竞争力，使得京东商城在B2C市场创造出极佳业绩。对于大多数零售企业，都是与第三方物流合作提供商品配送服务，这样可以减少建设资金投入，专注发展网上业务。

参考文献：

1.王巍.传统零售企业电子商务转型策略实施的现状分析[J].经济学研究，2013（1）

2.张枝军.运用电子商务策略加快传统零售企业转型[J].电子商务，2011（5）

传统零售企业转型“云商” 篇5

苏宁转型“云商”,抓住了组织系统再造、价格体系重构和体验化实体店建设三个关键环节。

一、再造组织系统,实现线上线下管理融合

在组织系统建设方面,苏宁原先采用三级矩阵式管理体系,矩阵式管理是拥有众多核心业务板块的超大型企业的一种常态管理模式。在矩阵管理组织中,将分散于各个业务单位(事业部)的财务、人力资源、行政管理等职能收归总部,总部成立相应的职能部门,为各个业务单元服务。通过矩阵式组织,企业实现了资源的共享,并能加强总部对业务单元的控制,保持各业务单元与公司整体战略方向的一致和整个企业文化的统一。但矩阵管理框架也有不足,主要是节点太多,资源投入大,运营成本高;纵向与横向管理线条交叉,使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化;各纵向部门之间联系弱化,不同产品线汇集于区域机构,内部管理难度较大,较难形成统一的意志,使沟通成本增加。

转型“云商”,苏宁对组织架构进行了全面调整。使线上线下两大开放平台,三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁“云商”的新架构。新增连锁平台经营部、电子商务经营总部,商品经营总部三大总部。其中电子商务经营总部下设网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流八大事业部。

通过组织系统再造,苏宁首先使商品经营、连锁经营、电子商务等业务领域各成体系,有效保障了各业务板块的独立经营和效率优化;其次推动了苏宁各业务之间的相互融合,实现1+1>2的效益。如新增加的电子商务经营总部业务类型既包括实体商品经营,也包括生活服务、云服务和金融服务、物流服务。同时,苏宁新的组织架构还有效地整合内外部各种资源,最大化的调动和挖掘各业务单元的经营主动性、积极性,构建一个虚实平台融合、全品类拓展的新型零售价值链,助推“云商”模式的价值实现。可以说,苏宁再造组织系统,是为了更好地适应“云商”战略,特别是适应电商和零售服务商的发展需求,使线上线下管理融合,更有效地调度人、财、物资源,发挥集约效率。

二、推行线上线下同价,破除价格瓶颈

在价格体系的重构方面,苏宁坚决实行线上线下同价。我们知道,电商相对于实体零售商最大的优势在于价格优势。由于不需支付实体店的租金成本,电商税收政策尚不明朗等原因,电商相对实体零售商确实存在一定的价格优势。苏宁“云商”既要做线上,也要做线下;既要做店商,也要做电商,就无法绕开价格问题。为此,转型“云商”后,苏宁逐步打通线上线下,破除价格壁垒,实行线上线下价格一致。线上线下同价于2012年“8·18”从北京开始,以3C品类为突破口,此后,苏宁全国所有门店、乐购仕门店商品逐步与苏宁易购实现同品同价,这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价。

通过推行线上线下同价,苏宁破解了线上线下融合的主要瓶颈——价格问题,由线上线下两个渠道、两个品牌(苏宁电器、苏宁易购)、两个运营体系变成一个公司两个窗口(苏宁易购和实体店),后台系统完全整合共享一个采购系统,一个顾客管理系统,一套运营系统,由此苏宁“云商”形成整体,也为全国的实体零售商开展线上线下业务融合提供了样板。

三、建设体验化门店,把握消费“体验化”趋势

随着社会经济的发展,人们的消费水平日益提高,用于文化、健康、休闲的消费能力大为增强,社会主流消费群体的消费模式从“节俭原则(principle of parsimony)”日益转向“快乐原则(principle of pleasure)”。以快乐原则为主导,人们在消费时,更注重过程的体验和感受,更加注重通过消费获得个性的满足,具有典型的“体验化”消费趋势。特别是80、90后消费群体,更崇尚体验化消费,崇尚消费过程的个性满足,更愿意通过尝试、互动、情景化的环境,以氛围、感受、用户体验达成消费意向。

苏宁“云商”敏感地抓住了“体验化”消费趋势,逐步加强门店的体验化改造和建设,其改造后的苏宁超级店着力打造一站式体验的购物中心。人们可以在现场感受无缝拼接大屏影视,可以在宝宝乐园参加早教活动,交流科学育儿经,还可以利用手机Pad等移动客户端,通过免费Wi-Fi登录苏宁易购,随心选购线上苏宁易购超过200万款的产品。

谈互联网时代传统零售企业的转型 篇6

互联网为传统零售企业带来的挑战主要体现在消费趋势以及竞争格局的变化两个方面。从消费趋势来看, 互联网环境中的传统零售企业具有追求便利、体验以及个性化的特点, 但是传统零售企业吸引用户的手段以及宣传产品和营销产品的手段过于单一, 所以互联网环境中消费者的需求也难以通过传统的零售企业得到满足。另外, 互联网环境中消费者在购买行为方面体现出了碎片化的特点, 即无论是在何种时间还是何种地点, 消费者都可以通过网络来进行消费, 在这种情况下, 倾向于实体店销售的传统零售企业受到时间以及空间的限制而不再一直是消费者的第一选择;从竞争格局的变化来看, 2012年我国网络零售市场交易额达到了1.32万亿元, 在总额中的比例达到了6.3%, 并同比提升2%左右, 而连锁百强的销售额则占9%并同比降低了2.2%。由此可见, 虽然传统零售企业在当前社会消费品销售额度比例方面高于网络零售销售额度比例, 但是从发展趋势上来看却呈现出了放缓与下降的趋势, 而网络零售则会扮演着越来越重要的角色并对传统零售企业造成冲击。另外, 即时通信、网络支付、网络媒体等对零售方式、付款方式以及分享模式的改变也让网络零售在互联网时代具有了更加明显和强势的优势, 在此背景下网络环境对消费空间以及时间的延伸让网络零售具有巨大的发展潜力, 同样在此背景下, 面对着较大挑战与冲击的传统零售行业, 如果不能与时俱进做出转型以适应消费市场和消费群体的发展与需求, 则传统零售企业将难免要面对市场被网络零售继续吞占的现实, 所以在网络时代中, 传统零售企业通过积极转型来提高自身的竞争力是传统零售企业发展中的必由之路。

二、互联网时代传统零售企业转型策略

(一) 明确转型战略。明确的企业转型战略能够为传统零售企业在互联网时代中的转型提供指导作用。在当前市场环境中, 传统零售企业可以做出的定位主要包括两种, 一种是扩展实体零售机构规模;二是推动零售组织实现多渠道发展。其中, 多渠道发展更加符合互联网时代中的市场发展趋势, 其原因主要包括三点:一是多渠道销售能够更好地适应互联网时代中消费者的消费习惯, 从而为企业带来更大的消费群体;二是在网络销售渠道的扩展过程中, 网络渠道能够表现出特有的优势, 如相对于实体销售更为明显的成本优势等;三是多渠道销售有利于传统零售企业提高自身与电商企业的竞争能力。在传统零售企业的战略定位过程中, 传统零售企业需要对市场环境进行分析, 认清市场环境对自身在技术等各个方面的要求, 同时有必要对企业自身资源开展分析, 如仓储、门店、服务经验、品牌以及供应商关系等, 从而确保自身在转型过程中保留核心优势并对自身不足进行弥补。

(二) 经营模式转型。在互联网技术飞速发展的背景下, 传统零售企业所作出的战略定位对企业经营模式的转型发挥着决定性作用。其中, 无论是传统零售企业选择多渠道发展还是选择在实体领域进行进一步的扩张, 都需要重视让自身体现出互联网化的特征。互联网特征应当贯穿于传统零售企业中的整个价值链, 并在价值链转型过程中采用虚实结合以及各有侧重的办法。互联网时代中传统零售企业经营模式转型的障碍主要在于企业自身对互联网化工作欠缺足够重视, 同时对网络营销也没有十分明确的定位, 这导致了电子业务难以融入到企业的业务流程中。面对这一问题, 传统的零售企业应当将互联网化经营纳入到企业发展规划中, 而不能仅仅重视渠道扩展以及营销过程中互联网化。如在苏宁经营模式的转型中, 苏宁成功打造了实体店+电子商务+售后服务的模式, 在这种模式的打造中, 苏宁将电商平台的打造放在了企业发展规划并使其达到了战略高度。事实上, 无论是具有现代化特点的电商还是传统的零售企业, 都具有零售商本质, 只是在互联网为传统零售企业提供技术支撑与发展平台的基础上, 电商与传统的零售企业之间会产生平衡点并构建围绕用户体验的上下线零售模式。而作为传统的零售企业, 应当对这一点做出及时认知, 并推动自身经营模式的转变。在转型实践中, 大型零售企业可以侧重于网络渠道的构建以及供应链的整合, 从而推动零售企业本身的功能多元化发展。而小型零售企业应当从自身实际出发, 侧重于便利店化和物流配送功能的发展。

(三) 销售渠道转型。互联网时代中传统零售企业销售渠道的转型主要包括两个方面, 即网络渠道的构建、传统门店的改造。在网络渠道的构建中, 零售企业需要认识到网络渠道与传统渠道相辅相成的关系并重视网络渠道优势的发挥。一些企业在网络渠道的构建中往往会认为网络渠道会与传统渠道形成冲突, 这种顾虑是完全没有必要的, 因为在互联网以及电商高速发展的背景下, 侵占零售企业传统渠道的是电商企业而并非网络渠道, 并且网络渠道也与消费者逐渐转变的消费习惯相适应, 当传统渠道无法满足消费者需求时, 消费者则会更倾向于电商零售企业;在实体门店的改造方面, 零售企业应当以提高门店经营效率为标准来对门店结构进行改造, 并对经营效率较低的门店进行关闭, 重视三四线城市中经营渠道的发展, 同时为了确保消费者能够对企业产品进行体验, 零售企业可以开设区域旗舰店来进行产品的展示、宣传以及试用。在门店结构以及功能的改造中, 零售企业需要对门店的规模进行调整, 构建以收获功能与体验功能为核心功能的社区店, 并要求社区店提供商品展示以及提货送货服务。同时, 零售企业要对渠道布局进行调整, 在成本较高的城市中, 实体门店需要以体验和宣传为主要功能, 销售则主要依赖网络平台, 而在成本较低的城市中, 则可以以实体店为市场扩张载体, 重视配送功能以及仓储功能的开发。

(四) 技术转型。在互联网时代中, 零售企业的信息实现了网络化的传播, 企业商品进行了自动化的配件, 货币也可以使用电子化的形式进行转接, 要对这些变化进行适应, 互联网时代中的传统零售企业也要开展有针对性的技术转型。在传统零售企业的技术转型中, 主要需要重点关注以下两点内容:一是在关注大数据基础上开展科技零售。零售企业相对于B2B行业而言所面临的销售群体更加巨大, 所以在零售企业经营过程中更加需要了解消费者需求并满足消费者需求, 在此基础上对自身供应链进行优化, 而在此过程中, 大数据能够提供技术支撑。零售企业通过运用大数据可以对消费者群体进行更细的分化, 从而以消费者需求为依据来为消费者提供更具针对性的服务, 同时通过运用大数据可以开展实景模拟, 从而对消费者潜在需求做出预测与发掘, 并能够与企业各个部门和供货商共享模拟发现的基础上推动产业链以及管理链效率的提高。如在大数据的运用方面, ZARA可以当作佼佼者, ZARA通过对数据开展持续的搜集以及分析来对自身的价值链和服务进行改进与优化, 这使ZARA虽然具有较低的售价, 但是仍旧具有较高的利润。由此可见, 零售企业在互联网时代中必须以数据为依据开展科技管理, 在运用大数据的基础上, 传统的零售企业与电商企业具有均等的机会;二是传统零售企业要与消费者开展多触点沟通。在互联网时代中, 零售企业可以通过多种媒介的利用来与消费者开展多触点沟通, 如通过开发手机终端、电脑客户端等来为企业提供更多的零售平台, 通过与传统平台的结合, 零售企业可以获得门店、网络、手机、送货员、信件在内的多种沟通渠道, 并可以通过发挥不同渠道的不同优势来对多种渠道进行灵活的组合。相对而言, 传统零售企业在服务以及面对面沟通方面具有更加明显的优势以及更加丰富的经验, 但是在互联网时代中, 传统零售企业仍旧有必要通过互联网化来弥补沟通中的不足, 尤其是营销工作需要发挥互联网优势来拓展营销空间以及时间, 从而提高零售企业的营销效率。

摘要：近年来, 包括连锁超市、百货公司等在内的传统零售企业都在互联网以及电商快速发展的背景下出现了不同程度的效益消化, 面对互联网为传统零售企业带来的挑战, 传统零售企业有必要走上转型之路, 在明确转型战略的基础上实现经营模式、渠道以及技术的创新。本文在对传统零售行业在互联网时代中面临的挑战作出论述的基础上, 对互联网时代中传统零售企业的转型作出分析与探讨。

关键词：传统零售企业,互联网时代,企业转型

参考文献

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