民营零售企业管理（精选三篇）
民营零售企业管理 篇1
民营零售企业管理的几个要素人才管理
民营零售企业能否抓住机遇做大做强,其关键已经不在于企业能否占据有利的商圈位置,而在于企业是否拥有以专业人才队伍为基础的竞争优势。狠抓人才队伍建设,特别是加强对了解和掌握管理、销售、物流采购、财务、信息和消费者行为等诸多方面复合型人才的培养,将成为零售企业面临的重要课题,也是促进零售业进一步由粗放型向集约型转变的关键,更是从整体上提升零售企业核心竞争力的必由之路。
产品质量管理
目前国际及国内零售业竞争激烈,消费者对某一商品的需求往往有大量的消费选择,这样一来,企业必须保证产品的质量,才能给消费者留下较好的口碑,产生较高的回头率。因此,我国民营零售企业应制定适宜自身产品的产品质量管理制度,规范生产过程的每一个环节及出现问题的应对措施,另外需要对生产出来的成品建立规范的质量检测,保证到达消费者手中的产品不会出现质量问题而影响使用。
卖场管理
进卖场容易守卖场难,有过终端操作经验的厂家都会有这样的感慨,卖场的水越来越深,费钱费力费时却难出效益。可见,卖场下单订货只是我们千里之行的第一步,接下来的管理和维护才是重中之重。在现实的情况下,企业要提高对卖场的管理水平,就要学习,了解卖场,了解卖场的操作和管理重点,并组建一支学习型的卖场管理团队,走出原来那种混乱的、零散的、摸爬滚打自学式的粗放模式,用系统的科学的方法去管理卖场,将会少走弯路少吃亏,大大提升经营的效率。
客户关系管理
客户关系是企业和单个客户之间的动态关系,同时也是企业和客户之间相互作用随着时间推移的一种积累。竞争激烈的市场要求企业必须实施客户关系管理,企业在不断的探索和实践中认识到:建立维持客户关系已成为获取独特竞争优势的重要基础。企业应建立面向客户的各项信息和活动进行集成,组建以客户为中心的企业,实现对客户关系的全面管理。
我国民营零售企业的管理现状
基础管理薄弱,缺乏现代管理观念
科学的管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。很多民营企业没有明确的营销计划,营销工作也失去了目标,缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工”的重要原因。70年代以后,企业面临的环境发生了根本性的变化,在风云变幻的环境中,人们逐渐发现,效率并不完全等同于效益,如果企业的发展方向错误,效率越高反而效益越低。很多学者认为,民营企业之所以“长不大”,归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。
“企业即人”观念淡薄,不注重人才管理
进入知识经济时代的中国民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是,民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足且处于产业链下游的零售业经常被认为只是“卖东西的行业”,行业准入门槛较低,从业人员素质参差不齐,从而导致零售企业快速增长与企业经营管理人才相对缺乏的矛盾日益突出,零售企业运营、采购、店长、店员等专业人才的短缺成为我国零售业发展的“短板”。
民营零售业员工流动性大给企业的发展带来了不稳定性
多数民营企业并不重视对人才的精神激励,人才的工作满意度不高,自我发展机会极少,企业给员工形成很大的职业压力。如果这种压力得不到释放或缓解,就会影响员工的身心健康、情绪等,最后导致员工不堪压力而辞职。企业的发展需要相对稳定的人才,如果人才流动过于频繁将会大大地影响正常的生产经营及管理秩序。很多企业认为员工是现招现有,根本不在乎员工的高流失率,而他们并没有意识到员工的流失,不仅带走了商业、技术秘密,还带走了客户,造成企业的直接经济损失。
民营零售企业不重视产品创新与研发,竞争力差
随着零售行业的竞争不断加剧,产品创新成为零售企业生存和发展的重要策略。大部分民营零售企业还处于资本积累和发展的初级阶段,中小规模企业居多。产品科技含量不高,企业对科技创新并没有自觉的意识和普遍的认同;加之资金和人才缺乏等方面的问题,严重制约了企业科技创新能力的提高。由于缺乏在某一专门产业领域深挖细凿、做精做透的基本能力,更不具备做“百年老店”的耐心和雄心,大多数企业不愿意在品牌树立上多花资金和精力,宁愿占据小块市场,只图眼前盈利。
提高民营零售企业管理的方法
加强民营零售企业的现代管理观念,引进专业管理人才
民营零售业应避免以前家族式管理和任人唯亲的用人制度,知识经济时代的民营零售业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,需要树立现代管理观念,用科学的方法和专业的人才进行企业管理。专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分,尤其是企业管理者。只有懂专业的管理者,才能在管理过程中有的放矢,灵活机动,遵循事物发展规律,按客观规律办事,避免官僚主义。
确立以人为本的管理观念,确立合理的薪酬体系
管理者树立“以人为本”思想的意义在于,一个企业有了合格的员工,才会有好的产品和好的市场,员工应是第一位的。这种人本主义应贯彻在员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度等各个环节,应考虑员工的需要和收益。而民营零售企业的薪酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法,这种方法既简单又灵活。这种管理方法在企业发展初期没有太大的障碍,但随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工特别是技术人员来说,报酬不仅是一种谋生手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此,必须根据现实的状况,将原有的薪酬体系做出相应的调整。
积极建立企业文化
美国哈佛大学教授T.狄尔和管理顾问A.肯尼迪合著的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中认为,每个企业都有一种文化,它潜移默化地对企业生产重要作用,从企业决策到员工的行为举止等受企业文化的影响;成功的企业必定有繁荣的企业文化,如企业有明确的经营哲学,员工有共同的价值观念,并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。企业文化建设需要时间的投入,需要贯穿于人力资源管理的全过程。
政府在民营零售业发展政策上予以扶持和监管
对于中国民营零售企业经常出现的问题,政府要从体制上解决,实行有效的措施,加强中国的体制、法制建设.辅导民营零售企业进行与国有企业一样的体制改革,让企业的所有权与经营权相分离,实行制度化的管理,尽可能地进行股份制改造,脱离原来的“家族式管理”,为人力资源管理创造良好的外部环境。
民营零售企业应重视产品创新和形成特色品牌
产品创新顽疾自主创新是民营零售企业生存发展的关键,目前很多企业都以创新为口号,创新已是企业普遍关注和呼吁的主题。企业应建立一支专业的产品创新队伍,对当前形势进行审时度势的分析,不断提高产品的与时俱进性,同时创造专属品牌。民营企业如何进行品牌创建以提高企业的市场竞争力,是企业经营发展中的重要问题。
民营零售企业应重视客户关系的维持,建立完善的售后服务系统
民营零售企业管理 篇2
《红周刊》作者 林伟萍
实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。
自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。
新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。
跨界者“破局”新零售
《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？
云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。
《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？
2018年9月11日
云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。
我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。
《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？
云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。
《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？
云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。
传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”
2018年9月11日
《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？
云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。
《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。
云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。
《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？
云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。
具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。
2018年9月11日
就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。
《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？
云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。
但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。
技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期
《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？
云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。
《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？
2018年9月11日
云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。
《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？
云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。
从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。
《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？
云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。
《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？
云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。
互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日
就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。
《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？
云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。
《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？
云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：
云阳子，原名李礼，新零售领域专家。
现代零售企业管理改革的思考 篇3
2015年11月11日，天猫以912亿元的交易额再次给传统零售业的大佬们敲响了警钟——面对电商的强势来袭，零售业的企业管理改革势在必行。
本文以零售企业卖场的业务与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。
【关键词】零售业；企业管理；人时生产性；卖场运营管理；超市管理改革
零售业是历史悠久的传统行业。零售企业站在产销链的末端，担任着向最终消费者提供商品及相关服务的重任，在整个社会的经济活动中扮演着十分重要的角色。
连锁超市是传统的零售企业类型，它关乎民生，是最常见、最典型的零售业态。因此认为，以连锁超市业态为原点进行分析，最能够代表传统型零售业的状况。
传统型的零售业属于劳动密集型行业，人力成本是最大的费用类成本。零售企业不仅销售商品，而且在销售的同时提供相关的服务，如何在能够同时确保业绩与服务水平的前提下削减人工成本、能够削减多少人工成本是传统零售业永恒的课题。因此，人力资源管理与人工成本管理向来是零售行业企业管理的重心。
卖场是零售企业实现销售、与同行业竞争者一决胜负的战场，是零售企业利润的源泉。卖场管理是零售行业企业管理的核心。卖场，故名思义就是售卖商品的场所。连锁超市企业的卖场管理可以粗略地分为商品管理和运营管理，其中运营管理与卖场的人员管理密不可分。
本文以零售企业卖场的运营与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业M公司挑战现状、进行企业管理改革的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。
一般企业考核人工成本采用人头，即员工人数。连锁超市的运营管理中有一个特别的概念——人时。考核时不以“人头”为单位进行效率考核，而采用“人时”作为单位进行效率考核。所谓人时，即员工的劳动小时总数。如果说连锁超市商品管理的核心是毛利额，那么运营管理的核心就是“人时生产率”。所谓人时生产率，是指员工每一个小时的劳动可以产生多少毛利额。其计算公式为：
由于人工成本通常是超市类企业最大的负担，同时也是最可变的部分，超市作为劳动密集型企业，其运营管理的最核心的部分就是在降低人力成本的同时能够保证服务质量、提高销售额。为了顺应现代化企业管理的发展趋势，人时生产性的概念作为超市管理改革的重要一步，得到了认可与应用。
运用人时生产性的概念进行卖场运营管理，要求管理者将人力成本及毛利额分配到“每小时”，并以此为基准进行业务的企划、管理和考核，从而实现PDCA循环。这种方法体现了精细化管理的先进性。
M公司在探索利用人时生产性进行运营管理的道路上经历了2个阶段。
第一阶段的探索引入了“支援体制”。其理论依据是由于①每位员工在每日的工作时间里，劳动强度是不均等的（即，员工并不是时刻保持着高效率的劳动输出率的）②店铺在每日的营业时间里，客流及忙碌程度也是不均等的，因此，导入“支援体制”，使后方员工（如人事、财务、商品管理、品质管理等）在卖场最忙碌的时间段，支援卖场区域的工作（如收银、叫卖等），以提高劳动效率，增加销售额。具体实施方法为——首先将员工分为“卖场员工”及“后方员工”。“卖场员工”是指在卖场里工作的人员，如收银、理货、叫卖、称重等人员。“后方员工”是指不在卖场里工作的人员，如人事、财务、商品管理、品质管理等。卖场员工的主管有权利（该权利为单向权利）根据卖场业务的需要，在任何时间要求后方员工进入卖场进行支援，具体支援的业务项目为①收银②检查商品保质期③理货（即按照陈列指示将商品补充到指定货架的指定位置上）④客户引导与叫卖⑤进入美食区域包装盒饭、制作寿司等。
第一阶段的探索虽然仍旧在M公司的某店铺实行，然而从其结果上看已经宣告失败。失败的原因是看似“互帮互助”的社会主义大锅饭式的管理方式，却忽略了精细化管理中最核心的精髓——没有落实岗位责任，没有将责任明确化、具体化。更甚至正是这种所谓的“互帮互助”给了各部门互相推卸责任的借口，使得权责不清，增加了管理上的难度。
从第一阶段探索过程中可以总结出以下经验。一、采用人时进行管理，其出发点和理论依据（即前文所述“支援体制”的理论依据）是顺应现代化的管理趋势和实际管理需要的；二、第一阶段的失败，其核心原因在于采用“支援”这种方式，这种方式没有明确各方面的权利和责任，没有将业务和责任具体化、明确化，不利于考核、追责及管理。总结了以上经验的基础上，M公司进行第二阶段的探索。
第二阶段的探索引入了“分段时间管理”原理。所谓“分段时间管理”是指区分各种工作时间的性质，纳入“A业务一B业务一A业务一C业务”的组合公式进行处理，充分利用间隔或空档的时段，创造出更多可供利用的时间，充分利用人时，提高员工的劳动输出率。该方法大胆地打破了“专人专岗”的传统理念，引导员工通过科学的方法将每日的工作时间分解成多个时间段，并根据卖场的业务需要合理地进行分配，每个时间段从事不同的业务，从而达到令每位员工“身兼数职”，削减员工数量、并提高员工工作乐趣的效果。具体实施方法为——首先，根据工作性质将员工分为“专职”、“半专职”和“一般职”。专职员工的工作具有相当强的专业性、不可替代性及业务连贯性（如美食部门的大厨），因此专职员工的工作安排稳定且单一，不参与分段时间管理；半专职是指专业性强、具有不可替代性但是其业务可以分段管理、便于灵活安排（如财务、人事、品质管理等），该类员工参与分段时间管理；一般职的员工专业性弱、可替代性强（如理货员、清扫人员等），非常适合采用分段管理方式开展业务，并可以根据卖场的业务灵活地调整其工作内容。详细分解请参考表1。
其次，将全店铺的业务类型和其工作小时进行统计。详细分解请参考表2。
最后，针对每位员工的实际情况编排每日的分段时间管理表。详见表3。
在此管理方法下，分担多种业务的员工要在自己承担业务的时间区段及工作范围内承担相应的责任。由于改变了“专人专岗”的方式，因此要求部门主管具备统括及分配工作的能力，同时需要将责、权、利具体到落实到人，分级授权管理，使每位员工在其位、谋其政、负其责。由于绝大多数员工呈现一人多岗的状态，因此要求各部门主管对每位员工的工作做到日清日结，勤加考核。
第二阶段的探索，不但体现了“人时”管理的先进性，同时克服了第一阶段“责任不清”的问题。与此同时，对管理人员的能力也有更高的要求。
综上所述，通过对连锁超市M公司进行试验与分析，针对零售企业卖场的运营与人员管理可以总结出以下结论。
一、采用“人时”、以劳动小时为单位进行精细管理是零售企业卖场运营管理的发展趋势。二、“专人专岗”这种陈旧的管理方式已经不再适合低成本运作的现状，零售企业可以根据自身情况，分析卖场的需求，将每位员工的劳动时间分段管理、科学安排，进而提高劳动效率。三、“分段时间管理法”是适合于零售业店铺运营管理的方法，它的要点是员工性质细分、业务性质细分、业务劳动工时精确测算、员工分段时间管理科学安排、责任明确、作业检查及考核及时。同时，为了更加顺畅、清晰地开展业务，零售企业的卖场应考虑分部门制作《业务操作指南》，明确地、具体地规定业务的流程、操作方法、交接、考核、责任、奖惩等重要内容，以便明确责任、公平管理。
人是企业最核心的资源，人是零售企业最具难度的管理对象，人是零售企业卖场运营管理最重要的课题。网商迅速发展的今天，传统零售企业作为与百姓生活息息相关的民生产业，只有不断地降低成本、提高服务质量，才能开辟出一条活路。零售企业卖场运营管理，也需要不断地创新—验证—总结—再创新才能做好人员的管理，才能提高服务水平，才能提高员工满意度。传统的零售产业绝不会没落，更不会死去，只要我们踏实地做好每一小步，只要能够创造出令顾客和员工都满意的管理方式，零售业仍将作为民生产业，与地区社会和谐发展！
参考文献
[1]李自杰.《管理经济学》.清华大学出版社，2013年出版.
[2]（美）柯维.《高效能人士的7个习惯》.中国青年出版社，2008年出版.
作者简介