内部运营

内部运营（精选十篇）

内部运营 篇1

“营改增”将使运营商利润降低

目前, 我国增值税的税率共分为适用于不同行业一般纳税人的17%、11%、6%三个档次, 以及适用于小规模纳税人的3%。“营改增”后, 对电信运营商而言, 究竟是适用于6%的档次还是11%的档次目前尚无定论, 有传言说各电信运营商正在积极同政府部门沟通, 力争能够获得6%的税率, 至少是大部分的收入能够获得6%的税率。

总体而言, 电信运营商是属于现代服务业的范畴, 而这个行业的普遍特点是对外采购相对较少, 因而, 可进行抵扣的部分就更少了, 尤其目前电信运营商的合作伙伴相当一部分是小规模纳税人, 而根据规定, 小规模纳税人所开具的3%税率的发票是不能进行抵扣的。

可做一个粗略的计算, 假设某电信运营商收入1亿元, 而除税之外各项支出为8000万元。

在营业税模式下, 其收入部分适用于3%的税率, 部分适用于5%的税率, 其中, 邮电服务适用3%的税率, 而这正是电信运营商主营业务, 因此假设平均的营业税率为3.5%, 那么在此模式下, 运营商被征收营业税为350万元, 税前利润为1650万, 税后利润为1237.5万。

而如果在征收增值税的模式下, 假设采用加权平均为8%的增值税率, 那么增值税部分为800万元;而支出的8000万元中, 假设有40%可施行抵扣, 抵扣率同样平均为8%, 则抵扣税为256万。最终税前利润为1456万, 税后利润为1092万。

以上的估算尽管粗略, 但也说明了“营改增”以后, 电信运营商由于可抵扣的成本不多, 实际的税负会增加。

另外, 财税部门曾对三大运营商业务销售附带赠送行为的流转税征收做出规定, 电信单位开展的以业务销售附带赠送实物业务, 属于电信单位提供电信业劳务的同时赠送实物的行为, 按照现行流转税政策规定, 不征收增值税, 其进项税额不得予以抵扣;其附带赠送实物的行为是电信单位无偿赠与他人实物的行为, 不属于营业税征收范围, 不征收营业税。而在新的增值税下, 预存话费送的手机、礼品, 客户利用积分兑换的商品, 均有可能视同销售, 要计征销项税额。

通过精细化运营减弱税负影响

在市场饱和、增长乏力, 且新业务市场开拓并不顺利的情况下, 向管理要效益早已成为共识, 而目前税负的预期增加, 更是进一步促使电信运营商在内部实现精细化运营。

首先, 是对合作伙伴进行管理, 将纳税人资格信息添加到供应商管理系统中。在部分运营商的省分公司, 相应的工作已在2013年初开始进行, 要求新入库的合作伙伴必须提供纳税人资格信息, 即能够开具增值税发票, 对于小规模纳税人, 则要求明确能否代开一般纳税人6%的增值税发票。而对于已入库的合作伙伴, 也同样提出相应的要求。

其次, 开展发票梳理工作。在部分市、县级公司, 由于历史原因, 使得收到的发票相对混乱, 甚至还有抬头为中国联通的发票在电信公司入账, 例如一些基站代维费的发票。但在“营改增”之后, 要求收款人、付款人必须完全相同, 因此目前一些地方电信运营商正在同长期合作伙伴进行协商, 进行发票的梳理工作, 使得所有的发票均能够保持抬头的正确性。

第三, 在采购环节将所提供发票类型纳入商务评定范畴。据一些电信运营商内部人士透露, 未来在进行招标采购的时候, 提供何种类型的增值税发票将被纳入商务评定的范畴, 一些小规模纳税人公司, 将或被要求去税务局代为开具6%的普通增值税发票, 或降低价格以达到同开具6%普通增值税发票相同的成本节约效果, 这样实际上是将税负的压力转移到供应商处。

第四, 减少赠送环节, 采用产品折扣的方式, 并在发票上注明。由于在预存话费时赠送的手机和礼品、客户利用积分兑换的商品等均有可能视同销售, 并计征销项税额, 而在无发票提供的情况下, 核算的价格会以一个估算的商品价格作为计税基准。而如果能够通过产品折扣的方式进行销售, 就能够开具显示价格的发票, 并将其作为纳税的基础。

第五, 通过构建关联交易, 实现不同单位之间的进销互抵扣。电信运营商可以考虑对组织结构进行优化调整, 根据子公司、分公司不同的增值税纳税级次, 通过组织结构调整实现不同单位间的进销互抵, 构建关联的交易体系。

第六, 调整企业经营管理模式, 在时间、空间、主体上均衡考虑投资。由于设备类固定资产投资可以进项税抵扣, 因此电信运营商在经营管理时要考虑不同区域、不同主体、不同时间的投资, 以实现利润和税负的最优化。在业务流程、资金结算、业务关系、发票开具等方面, 要充分考虑如何适应增值税的需要, 包括如代销行为、赠送行为、大客户维系支出、积分回馈等业务模式, 都必须考虑可能产生的纳税义务, 以避免增加额外税务。

聚成集团内部运营系统 篇2

培训精品

一：中国目前最大的培训公司--聚成集团内部运营系统

内容包含：

一 聚成企业文化、办公室标语、考核榜、宣传栏、规划栏等。

二 聚成大型研讨会操作细则（票务、流程、收款、话术等）。

三 聚成新人训系统（电话邀约、跟单、收单、转介绍、操作方法等）

四 聚成新人招聘系统（招聘、面试、流程、话术、管理等）

五 聚成早会流程、会务手册、助教制度、会务职责以及主持人要求与示例。

六 聚成内部培训体系的建立与实施。

七 聚成绩效考核（分公司、员工日常行为、岗位能力评估、考核等）。

八 聚成话术（抗拒、电话、价值塑造等）。

....................二：聚成集团团队复制资料 打造兄弟连

01激励系统

视频资料

1、聚成二周年陈总致辞

2、总经理会议

3、分公司老总学跳舞

4、总部士气展示

5.陈永亮-激励系统

6、陈总裁给全 国财务团队的鼓励与训勉

02招聘系统

工薪和晋升制度.pdf

四型人格测试.pdf

魏桂东-招聘系统

职业规划图.pdf

03会议系统

视频资料

2007年6月总经理会议总部营运部门士气展示

2008年12月深圳聚成全员早会

2008年集团总部乔迁士气展示：财务也疯狂

二周年庆典士气展

深圳主管早会2

沈阳会后会与深圳会后会

淄博大课现场士气展

部门工作行事历.pdf

沉默游戏ABC.pdf

个人行事历.pdf

会后会操作表.pdf

全员早会操作表.pdf

夕会操作表.pdf

杨宗华-会议系统

............三:培训机构学员数据名单50万条

（汇聚中国目前顶尖企业管理培训机构：亚洲超越极限、行动成功、聚成、影响力、思八达、林伟贤实践家、陈安之机构、汇才、长江商学院、清华、北大、复旦MBA、世华、沃顿商学院、杜云生、刘一秒、刘景澜人间远景、伟创力、CEO、房地产、黄埔学院、企业家商会、高尔夫俱乐部……等机构总裁学员名单50万条。）

四：刘一秒全部课程讲义

课程包括：《三弦智慧》《赢利智慧》 《领袖演说智慧》

《运营智慧》 《影响智慧》 《宗教智慧》 《如何生发智慧》 《我应为王》

聚成公司要上市,就得这么做

（一）标签: 聚成 上市 资本 李嘉诚 产业化

一,打造中国一绝商业模式(唯一性排他性权威性)，一切都可裂变、可执行、可控制、可复制、可预测

二,得有跨界全程上市顾问来辅导整合，打通与连接各个中介机构和证监会的作用关系

三,核心团队要从高度广度深度进行系统的企业再造与能力升级蜕变 四,有丙方实战跨界上市顾问帮助聚成嫁接资本市场

五,系统整体对国际经济动态与国内经济的走向分析和把握

六,核心团队要学习产业经济学来构建企业的产业价值网链

七，经营团队要具备虚拟思维跨界思维水平思维平台思维、产业思维 八，读懂企业上市“食物连”

九，读懂证监会

先掌握几个关键概念是决定成败的前提

“做好商业模式是根本”上市是经营预期，现在盈利符合条件就行，而不是证明现在盈利很强，这个逻辑关系不要错位。

“战略的根本是思维方式。”

“头脑比钱更重要。”

“用钱买不到的资源才值钱”

“花钱的方向”决定着“未来的挣钱能力”

“花钱的过程”制约着“未来的挣钱能力”

必须用三性商业模式把企业锻造成可持续的系统竞争力，资本市场很看重这个；现在老板们还面临一个挑战：要学会如何经营虚拟现金流，要经营预期现金流，要经营市场预期。无论是做百年老店还是把企业做到上市，都必须是有核心价值的企业（聚成只是业绩多些，利润多些）；

必须打造任何行业的人才来到这个平台都能发挥作用的企业文化氛围，比如把创业时的小智小谋、凭直观的胆略升华为“对机会的敏锐洞察预见力、对市场的驾驭能力、对战略的系统思考能力、对不同专业背景人才的领导能力”等素质。

资本市场是什么？是一种产业升级、是一种企业成长机制，也是财富裂变的平台，就因为这种机制的存在，导致了很多现象，世界500强企业，你能说出多少家不是上市公司的，挺少的，有，但是你说不出来，但是极少。世界500强里面做大的企业都要上市，因为会反证，得出结论，一个企业如果不上市，铁定做不到。原因在哪里因为你没去利用这个资本市场这套机制，你利用不起来。

在中国，起码有6家培训或咨询机构若能学会通过资本运作与产业化打造，未来3-5年价值可达50个亿。（敬请期待）

聚成公司要上市,就得这么做

（二）估值：聚成可达60亿以上

聚成要导入一个全新的思维方式，处理好三定问题。

（1）定位：社会大环境处于什么发展阶段、聚成是以什么为目的、聚成在市场中的定位、产品在市场中的定位、品牌在市场中的定位。聚成是如何成功的，今天聚成在何处，明天要向何处去，要成为什么样的企业。

（2）定性：由定位而来的有关企业功能再造与能力提升管理体系等。

（3）定量：促使企业帐算清楚：经济帐、社会帐、宏观帐、微观帐

例如：财务上所表现的不符合上市要求的问题只是表象，问题的存在肯定不是孤立的，而必然是以系统的方式存在的。并且问题的解决绝对不会停留在问题发生的层面上，必须去寻找深层次原因，从方方面面去系统了解公司面对未来所遇到的现实难题。虽然教育培训产业是朝阳产业，但我国培训企业的低水平重复建设，导致整个教育培训行业处于无序竞争状态。因此只有在发展过程中，通过重量级的企业把握机会，重拳出击，集中优势去整合行业资源，重建行业运作规则，引导行业从无序竞争走向健康发展。聚成作为国内最有实力的教育培训企业，聚成有责任也有能力推动教育培训产业的升级，重塑行业新规则。

必须跳出培训行业的概念来发展它的产业价值链。

必须从增量上寻找突破，寻找新的利润空间来改变现有的组织结构。

一个个体户做到几个亿，实在了不起。但对搞资本运作的人来说，几个亿不是聚成的价值所在。每年现有10万人以上的培训人次，这是一个什么样的群体？全是企业管理者，是未来中国经济的希望。

在这种背景之下，走向资本运作，聚成未来价值会非常了不得，他将来的产业的延伸空间非常大。首先是文化地产，第二个是网络，第三是培训与管理软件，第四是图书与光碟出版，第五是产业整合与股权基金，第六是传媒产业。所以聚成真正的价值，不在乎他每年有几千万的利润，而在乎他有数十万人次的客流量。从这个意义上讲，聚成资本运作的潜力非常大。

可开发出基于人流的一系列商业模式，延伸到文化产业的高度，演绎成为现在资本界炙手可热的新经济主题。比如，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书与光碟出版、传媒、商业物业、教育房地产、股权基金、文具玩具甚至卡通形象等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式将是聚成或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。未来3—5年聚成公司市值可达60亿以上。

要成就大事的企业必须具备的“三力”——实力、能力和心力。一家企业要做大事，不仅要有实力，还要有能力。能力不仅仅是他们的经营能力、他们的企业文化，最可贵的是要有世界眼光。这种眼光才使企业作出面向世界的战略决策，也使敢于面向世界整合资源。一件事情尽力可以做好，尽心才能做到极致。要在每一项工作、甚至每一个细节上都投入了更多的心力和资源。有了心力，实力和能力才能最大限度地被激活。从这个意义上讲，心力才是最根本的。”产业化打造与资本运作嫁接，容不得半点差错。

资本战略对于聚成意义

给股东们打开了广阔的事业空间，产生几个亿万富翁和几十个千万富翁，有利于股权的重组；

帮助董事会明晰了私募融资或者上市的目的，奠定了基础。

融资主体下辖各区域分/子公司存在数量众多、“持股”形式多样的股东，股权关系梳理好，才符合证监会对公司上市的要求；

借助资本力量可实现的三个升级方向

1，国美苏宁式的管理咨询培训产品通路霸主

2，上海复星式的企业并购整合机器

面对较为成熟的管理咨询培训企业而业务互补的企业，聚成可考虑直接并购的方式；

面对尚在青苗期而具备前景的管理咨询培训企业，聚成可依靠成大控股来完成扫描、投资、收购等，待培养成熟后再将资产注入到上市公司；而上市公司在每次吸纳新资产后都将刺激股价上涨，收益将远高于对价成本。

3，中国中小企业“智力及知识类服务”的一站式提供商。

聚成数以万计的中小企业客户中蕴藏着大量的：直接投资、管理咨询、投资银行、金融服务、法律、会计、品牌、公关等“智力及知识类服务”，聚成依靠其网络平台可成长为提供此类服务的一站式提供商，想像空间十分巨大。

资本运作路径

选择跨界复合型的全程上市顾问合作

设立控股公司

股权重组及薪酬调整

股权激励

私募融资

IPO

强化企业内部控制防范企业运营风险 篇3

【关键词】企业；内部控制；运营风险

在新经济形势下，企业的发展面临着巨大的竞争和风险。所以，企业的风险管理是整体管理非常重要的组成部分。企业风险管理的前提就是要做好风险防范，而企业的风险防范主要是运用企业的内部控制制度和一系列风险防范措施实现的。因此，企业内部控制是企业风险防范和管理的有效方法，必须要重视企业内部控制制度的建立和完善。

一、企业内部控制和风险管理之间的关系

1.内部控制的概念

企业内部控制指的就是在企业管理层和领导的管理下，为了保证生产经营的效益和财务会计的准确，而实行的一系列控制管理程序。主要有五个方面：

第一，对环境的控制管理。具体有管理理念、经营方式、内部结构组织、人力资源组织等。第二，对运营风险的预估。这个环节是保证企业内部控制质量和水平的重心，具体有运营风险的判别和分析。第三，实施控制程序。具体有工作人员的业绩考核和评价，运营信息资源的控制和管理，企业有形资源的控制。第四，沟通、交流运营信息。这一环节的控制指的是企业内部从上而下、从下而上，以及和外界之间实行的信息沟通和交流，以便为企业的风险管理和运营提供及时有效的信息，保证内部控制的质量。第五，监督管理。指的是对企业生产和运营过程中的一系列政策和程序进行监督，并对其进行全面进行评价的活动。

2.企业内部控制和风险管理之间的关系

企业的风险管理和内部控制是相互联系、相互区别的关系。从两者的构成要素上分析，具有很多的互相联系的共同点，企业风险管理的构成要素包括了内部控制的构成要素，内部控制包含在风险管理中。从两者的本质上分析，主要有以下几点区别：第一，企业内部控制只是总体管理中的一个环节，风险管理涉及到企业生产运营的整个过程。第二，企业风险管理包括风险测试、风险辨识和风险对策等，是在风险度量的前提下进行的，能够使企业的决策和风险防范保持一致，而内部控制中不包括这些内容；

二、企业内部控制存在的不足和缺陷

1.企业在观念上不重视构建内部控制制度

日前，我国大多数企业对构建内部控制制度的观念和意识还很薄弱，根据有关调查统计，一些企业的管理层不清楚内部控制的重要意义和具体操作程序，甚至一些管理层认为内部控制还会阻碍企业的发展，这都不利丁企业建立健全的内部控制制度。

2.企业内部控制制度不完善

由于一些企业管理层不重视内部控制制度的建立，就导致对已经建立的制度，不及时进行完善和健全，无法使其更好地为企业发展服务。

3.企业内部控制制度的执行力度不够

有些企业建立内部控制制度，只是为了应对有关财务部门和审计部门的检查，大多只是流丁形式，不能够真正起到控制管理的作用。

4.对企业内部会计权责制度的认识不够

企业实行内部控制的一个重要环节是控制会计权责制度，但是一些企业还没有把财务部门和会计部门分开建立，一些会计工作人员没有参与到企业管理层的决策，只是进行具体的业务核算，这样也就不能够真正发挥出会计部门的监督作用。

三、强化企业内部控制，防范企业运营风险的对策

1.强化建立企业内部控制制度的意识

企业要真正发挥内部控制制度的效用，降低生产运营的风险，就必须要加强对内部控制制度建立的观念和意识，要从上而下，从下而上，从管理层到员工，都要让其认识到内部控制对企业风险防范和管理的重要作用，以便解决一些企业风险防范和管理混乱的状况。

2.构建健全的企业内部控制制度

企业必要在相关政策和规定的要求下，全面结合自身的生产经营方式，构建健全的内部控制制度。具体的内容有：企业担保业务活动、企业筹集资金、成本费用的控制管理、对外投资的资金控制等。必须要保证这些环节很好地衔接，尽可能避免和处理互相存在的矛盾，有效降低企业运营风险。

3.重视企业管理层和财务工作人员业务技能水平的提高

企业管理层和财务工作人员的业务技能水平的高低，直接决定着企业内部控制制度的建立和执行效果。通常情况下，企业的财务工作人员对内部控制制度的重要内容起到传达的作用，同时还对具体制度的实施进行监督和控制。所以，企业就要做好对管理层和财务工作人员的业务技能培训工作，提升其内部控制和风险防范的思想观念，进而提高控制管理水平，保证企业内部控制制度可以有效执行，进一步防范企业运营的风险。

4.健全和完善企业整体的管理结构

因为日前的企业发展规模越来越大，企业管理层需要管理的对象和内容也就逐渐扩大，因而伴随的运营风险也就越大，这就为企业的有效管理提出了更高的要求。企业建立内部控制制度可以有效推进企业的整体管理，而企业科学有效的法人制度是企业内部控制制度建立的基础。因此，企业就要组建完善的法人组织机制，将管理企业生产运营的资金费用看成是自己的责任，同时还要明确不同职位的职责划分，强化其互相之间的有效合作。这样除了能够推动企业内部实施专业分工，还能够更好地提高财务工作人员的工作效率，使其很好地熟悉内部控制制度的流程，有效防范企业生产运营过程中会出现的风险。

5.构建完善的企业内部控制考核评价制度

企业员工的考核评价是内部控制的有效进行的保障。要做好企业内部控制的考核评价制度，需要从以下几方面进行：第一，需要在日前企业已经构建的内部控制很好被执行的前提下进行，要不断改正和完善考核评价体系，同时再进一步发展。第二，在企业内部控制制度构建和实施时，表现比较突出和优秀的组织结构和工作人员，提出特别的奖励和鼓励，另外，要对一些阻碍内部控制制度有效实施的行为提出严厉批评，必要的时候，还应做出一些惩罚措施，进而促进内部控制制度的不断健全，更好地防范经营过程中的风险。

6.加强企业优秀文化的建设，从整体上提升员工的素质修养

企业文化是企业生产经营的软实力，尽管企业文化是无形的，可是却对企业的发展起着很大的促进作用。企业要强化内部控制的建立，就要重视企业优秀文化的建设，在企业内部控制文化环境中，道德和价值观是最主要的构成要素，决定着内部控制中建立、实施、监督和管理的环节。建设以诚信为主的企业优秀文化，强化企业全体人员的思想素质，能够有效防止槛用职权等导致的内部控制效用无法发挥的情况，可以有效防范企业运营的风险。

四、结束语

综上所述，企业内部控制是企业风险防范和风险管理的重要形式和方法，在具体进行风险防范和管理时，内部控制要贯穿在整个过程中。因此，企业就要重视强化内部控制制度建立的观念和意识，完善已经建立的内部控制制度，重视企业管理层和财务工作人员业务技能水平的提高，构建完善的企业内部控制考核评价制度，以便有效防范企业运营的风险。

参考文献：

[1]许银榕加强企业内部控制执行效力推动企业健康发展[J].中国总会计师，2011（10）：75-76

[2]庄洪艳加强企业内控制度建设防范企业运营风险[J].商情，2013（28）：28

[3]刘守伟对企业全面风险管理的认识[J].铁路采购与物流.2010，05（8）：32-33

[4]胡其通.加强企业内控制度建设以防范运营风险[J].中国电子商务，2013（22）：90

地铁运营初期内部控制风险点浅析 篇4

一、内部控制目标及意义

内部控制贯穿企业经营活动的各个方面, 是企业管理的重要组成部分。地铁运营企业内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。通过有效实施内部控制, 有助于地铁运营企业优化管理和运行机制, 实现发展战略, 在提升运营管理水平和风险防范能力、保障维护社会公众基本权益、促进城市基础设施产业健康发展方面具有十分重要的意义。

二、内部控制行业特征

地铁作为民生工程, 关乎城市的形象和政府的业绩, 各地一般采取稳健的经营管理策略, 通过复制、粘贴业内标杆企业的成熟管理模式, 再结合本地资源和管理政策进行改良, 在运营的初期阶段 (一般为1~3年间) 内部控制方面形成较为鲜明的行业特征:在资金、预算、合同、信息化建设、人力资源和企业文化控制方面有明显的管理优势, 同时在物资采购、资产管理、业务外包、资源开发、内部监督等方面存在些共性问题。笔者结合工作体会, 就地铁运营企业上述内控中涉及的主要风险点进行分析, 提出控制措施和参考建议。

三、内部控制风险点分析

(一) 物资采购

主要风险点: (1) 物资种类繁多、专业性较强、物资更替具有不确定性, 影响物资需求和采购计划的合理安排, 易造成库积压存或短缺。 (2) 部分物资没有竞争充分的市场环境, 供应商选择受限, 可能导致采购的物资价格偏高。 (3) 部分企业未形成有效的关键采购人员定期轮岗机制, 也未采取补偿措施, 易产生舞弊风险。

控制措施: (1) 以信息化管理平台为手段, 建立设施设备维修作业库, 制定各类资产全生命周期物资消耗定额, 结合采购周期等影响因素测算经济库存和需求量, 合理安排采购计划。 (2) 实行供应商分级管理, 对信用良好的供应商采取缩短账期、建立长期合作关系等政策, 必要时与其他地铁企业建立物资采购联盟, 通过扩大影响联合应对供应商的提价行为。 (3) 建立关键岗位定期轮岗制或不定期审计, 由内审机构或内控管理部门负责监督落实, 将履行情况纳入责任领导工作考核范围。

(二) 固定资产管理

主要风险点: (1) 地铁属资产密集型企业, 固定资产种类多、价值大、系统集成度高, 各企业自行固定资产目录, 折旧方法也不尽相同, 行业内缺乏统一的认定标准, 导致核算口径不一, 不利于数据对比。 (2) 资产维修人员缺乏, 修理维护业务严重依靠厂家或外部技术支持, 造成核心业务能力不足, 维修成本难以降低。 (3) 资产盘点工作量大、盘点难度高、工作效率低下, 往往造成盘点流于形式。

控制措施: (1) 借助行业学会搭建的学术交流平台, 开展理论研究和经验交流, 结合行业实际, 提出指导性的固定资产目录、折旧方法等业务操作参考, 提高行业协同管理效率。 (2) 企业应树立提高核心竞争力的战略目标, 重视内部维修力量的培养, 鼓励科研开发和技术攻关, 通过外部引进、内部培养等方式建立自己的专业维修队伍, 开创自主维修通道, 努力实现降本增效。 (3) 资产管理应有效借助现代借息技术, 如引入资产条码管理技术, 通过手持终端扫描条码, 自动生成盘点信息, 提高盘点的效率和效果。低带动行业协会

(三) 业务外包

主要风险点: (1) 地铁运营企业外包业务主要涉及保洁、保安、绿化等服务类项目, 很多企业将资产的修理维护全部或大部分交给外部专业机构完成, 导致质量监控和管理难度加大, 核心能力丧失, 后期还将导致交易成本提高。 (2) 业务外包招标过程缺乏有效监督, 存在有制度但落实不够, 实际执行中暗箱操作等行为仍有发生, 易制造腐败温床。

控制措施: (1) 企业应建立业务外包决策管理机制, 避免核心技术缺失、核心业务外包的现象, 比如坚持走资产自主维修道路, 创建和保持长期竞争优势。 (2) 重视并加强反舞弊机制的建立, 除强化招投标控制外, 应开通内、外举报通道并保证通道畅通, 同时加大内审监督力度, 建立持续监督机制, 对潜在舞弊行为形成震慑。

(四) 资源开发

主要风险点: (1) 近年各地陆续形成以地铁相关资源开发为主的多元化产业, 业务涉及广告、租赁、电视传媒等众多领域, 目的是借助现有资源优势增加经营效益、弥补运营亏损, 利益驱动使企业一味追求多元化发展, 未结合自身业务开展能力就盲目涉足, 容易导致投资失败。 (2) 资源开发事业的管理人员多由上级指派, 并不具备相应的管理能力, 又忽视人才的培养和引进, 常常出现“外行管内行”, 容易导致管理混乱, 成为多元化发展的桎梏。

控制措施: (1) 企业应致力于发展主业, 在具备足够资源和管理能力的条件下, 科学审慎地进行多元化投资, 并建立相应的管理机制, 避免出现主辅冲突的局面。 (2) 企业应注重人才的引进和培养, 遵循“德才兼备、以德为先”的用人原则, 通过公开招聘、竞争上岗、外部引进、内部培养等方式选拔专业人才, 将因事设岗、以岗选人机制落实到位。

(五) 内部监督

主要风险点: (1) 地铁建设和运营都要依靠财政资金的支持, 作为公益性企业, 内部监督方面更要做好表率, 但现实存在部分企业未设内审机构, 由财务部门承担内审工作, 或虽设置内审机构, 但只局限于财务监督与偏重纪检监察角色, 未能有效发挥内控的监督作用。 (2) 除上市公司外, 大部分企业未形成有效的内控评价机制, 给予内部控制应有的重视。

控制措施: (1) 企业应严格划分财务与审计的功能, 单独设置内审机构, 可由董事会下设的审计委员会直管内审工作, 在业务开展过程中保持足够的独立性和权威性, 建立起沟通顺畅的监管机制。审计委员会领导内审部门应定期开展内控自我评价, 按照既定工作程序对企业内控进行测试、评价, 指导企业不断完善相关控制制度, 提高管控效率和效果。

四、小结

内部控制是企业合理保证其各项目标实现的动态过程, 是一项持续优化的工作, 即不能因循守旧, 更不能裹足不前。地铁运营企业应结合不同发展阶段和业务拓展情况, 及时调整控制措施, 要在持续发展的大环境下进行改进和完善, 为地铁事业又好又快发展保驾护航。

参考文献

[1]财政部.企业内部控制基本规范.财会[2008]7号, 2008-05-22.

[2]财政部.企业内部控制应用指引.财会[2010]11号, 2010-04-15.

运营中心财务部内部管理制度 篇5

1.目的：加强财务部内部管理，规范票据流程，明确个人岗位职务和责任，提高工作效率及准确性，完善财务制度体系,保证会计资料真实、完整，查漏防弊，预防公司财产流失，积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益。

2.范围：财务部内部管理。

3.责任：财务部全体员工

4.内容：

4.企业财务部门的职能：

◇熟悉国家相关的财经法律法规、制度，税法政策和公司的各项规章制度，及时

上交国家的各项税收及管理费用。

◇办理银行、税务、社保的相关证件办理和年审等工作

◇建立、健全企业财务管理的各种规章制度

◇编制企业财务预算计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律。

◇查漏防弊，防止企业财产流失

◇拟订资金筹措及使用方案，厉行节约，合理使用资金。

◇对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作。

◇积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益。

◇完成企业交给的其他工作。

4.2企业财务部组成财务部主办会计和出纳组成。

4.3财务工作岗位职责

4.3.主办会计负责组织本企业的下列工作：

管理工作：

◇建立、健全企业财务内部管理的各种规章制度和工作流程，检查监督财务纪律

及执行情况；执行财务监督职责，对企业的钱、财、物进行全面的监督

◇领导企业的财务运作，全面负责企业财务管理工作，建立完善的核算体系、营

运分析、成本控制及成本核算体系；

◇拟订资金使用方案，合理有效地调配、使用资金；协助总经理筹措和安排企业

战略发展所需的营运资金；

◇编制和执行预算、财务收支计划、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分

析和考核，督促本企业有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；

◇对年初预算、年终决算的提出决策性建议，负责公司的财务战略规划制定，运

用财务预算、会计管理等专业工具为公司战略发展、经营决策提供依据和支持；

◇参与公司重大投资项目的可行性研究、重大财务决策；

◇监督并指导财务部员工的各项工作，对其工作进行评估、考核和辅导、培训，以提高财务人员工作技能，更好地完成公司财务管理工作，自觉带头遵守公司的各项规章制度，履行部门职责，对下属人员未严格执行制度的后果负领导责任。

◇与财务、税务、银行等相关政府部门，保持良好关系，以保证公司财务工作获

得相关支持。

◇协调与公司其他业务行政部门的工作协作关系。

◇承办公司领导交办的其他工作。

日常工作：

◇对费用报销单据，购销单据等原始单据进行真实性、准确性、完整性、合法性

审核，编制相关会计凭证。

◇根据公司相关规定和人事部的相关资料，及时、正确核算员工薪资，编制公司

薪资表及相关会计凭证。严守薪资秘密。

◇对于各项需及时缴纳的费用有全面的了解和调控能力。保证公司的营运正常进行◇审核电脑部上交的入库原始单据，对电脑部及各门店的入库情况进行查对监督，核查门店、电脑部、采购部门、商品管理部的工作，并促使其业务水平的提高◇审核商品管理部上交的供应商结算凭证，认真核对各供应商的应付账款，确保

每次与供应商的结款无误，对其中的特殊事项（如：退货，应收各项费用），能及时发现，并告知出纳及时收取

◇准确提供各供应商的实际余额及付款期限

◇对于企业的库存有全面的、及时地、准确的了解和掌控，并对企业的销售商品

成本进行准确及时地核算。

◇统筹安排企业的各项定期、临时的商品、资产的盘点工作，并做出盘点分析报

告上交总经理。

◇制作会计凭证，建立会计帐簿、做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报税。◇定期编制企业财务报表和报告，并向总经理提交分析报告；

◇负责企业全部资产（包括固定资产、办公设施及用品、低值易耗品等）的全面

管理及与行政相关部门的协调工作。

◇办理银行、税务的相关证件办理和年审等工作

◇对企业的重要会计资料（各种货品入库单、库存核算、供应商对账单等），凭

证，账簿，报表，税务证件和申报资料，银行证件和资料，经济合同等资料进行保管或指定专人保管

4.3.2 出纳的主要工作职责是：

◇认真执行现金管理制度。

◇建立健全现金、银行出纳各种帐目，严格审核各项收付凭证。

◇每日及时准确地收回各门店的销售款，保证销售款的及时回笼，确保企业资金安全◇在单据审核无误的情况下，准确收支现金，真实、准确、及时、全面登账

◇严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不认白条抵压现金。

◇与银行、公交系统协调，调换零钞

◇对企业各项需通过银行收支的款项有明确的认知和时间表，及时缴纳各项需通过银行支付的费用，及时回笼企业的资金

◇妥善保管报销单据、货款结算单据等原始凭证，配合会计做好各种帐务处理。对主办会计交付的财务部其他证件进行规范管理

◇保管发票，对发票的领购收回有规范的管理

◇负责办理员工社保事宜。

◇协助主办会计进行对各门店的盘点工作，随时对门店进行抽盘，上报抽盘数据给主办会计

◇对各分店收银相关票据进行管理、审核；查核各门店每日缴款单明细，确保货款安全、准确、快速入账；

◇协助主办会计对收银员进行专业知识培训、考核。

◇完成总经理或主管副总经理交付的其他工作

4.4.1 基本工作管理

◇会计自一月一日起至十二月三十一日止。

◇会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计制度的规定。

◇财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐，都必须在记帐凭证上签字。

◇财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证帐簿记录与实物、款项相符。

◇财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理，并报送有关部门。会计报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须会计签名或盖章。

◇财务工作人员对本企业各部门、各门店实行会计监督。

◇财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证，不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。

◇财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或主管副总经理书面报告，并请求查明原因，做出处理。财务工作人员对上述事项无权自

行做出处理。

对门店进行常规盘点工作

4.4.2 财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。

◇出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权和债务帐目的登记工作。◇财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。财务工作人员办理交接手续，由主办会计监交；主办会计办理交接手续，由总经理办公室主任、主管副总经理监交。

4.5 支票管理

暂缺

4.6现金管理

4.6.1现金使用范围：

◇ 职员工资、津贴、奖金；

◇ 个人劳务报酬；

◇ 出差人员必须携带的差旅费；

◇ 各项零星支出；

◇ 总经理批准的其他开支。

4.6.2库存现金管理

日常零星开支所需库存现金限额为5000元。超额部分应存入银行。遇节假日，必须于

假日前一工作日的16：00之前，将所有库存现金存入银行

4.6.3借款程序

公司职员因工作需要借用现金，需填写《借款单》，经会计审核；交总经理批准签字

后方可借用。超过还款期限即转应收款，在当月工资中扣还。

4.6.4报销程序

◇ 凭发票、工资单、差旅费单及公司认可的有效报销或领款凭证，经手人签字，会计审核，营运部副总、总经理批准后由出纳支付现金。主办会计填制记帐凭证。

◇ 差旅费及各种补助单(包括领款单)，由部门经理签字，会计审核时间、天数无误并报送总经理签字，填制凭证，交出纳员付款，办理会计核算手续。

4.6.5员工工资支付程序

工资由主办会计编制职员工资表，交总经理审核签字，出纳人员按时提款，当月发放工

资，填制记帐凭证，进行帐务处理。

4.6.6出纳帐目管理

出纳人员应当建立健全现金帐目，逐笔记载现金支付。帐目应当日清月结，每日结算，帐款相符。

4.7会计档案管理

◇凡是本企业的会计凭证、会计帐簿、会计报表、会计文件；银行、税务相关证件、资料文件；相关经济合同和其他有保存价值的资料，均应归档。

◇会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册，标明月份、季度、年起止、号数、单据张数，由会计及有关人员签名盖章(包括制单、审核、记帐、主管)，由总经理指定专人归档保存，归档前应加以装订。

◇会计报表应分月、季、年报、按时归档，由总经理指定专人保管，并分类填制目录。◇会计档案不得携带外出，凡查阅、复制、摘录会计档案，须经总经理批准，并登记在册（注明借出时间，借出的资料，借出人，归还时间，归还人，归还资料是否齐全）。

4.8 处罚办法

4.8.1出现下列情况之一的，对财务人员予以警告并扣发本人月薪1-1.5倍，如经主办

◇会计同意后，下属人员不得不做的，对主办会计予以严重警告并扣发本人月薪1-2倍，相关人员予以警告并扣发本人月薪0.5-1.5倍：

◇用不符合财务会计制度规定的凭证顶替银行存款或库存现金的；

◇利用企业帐户替其他单位和个人套取现金的；

◇未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的；

4.8.2出现下列情况之一的，财务人员应予解聘：

◇违反财务制度，造成财务工作严重混乱的；

◇拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的；

◇伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计帐簿的；

◇利用职务便利，非法占有或虚报冒领、骗取公司财物的；

◇弄虚作假、营私舞弊，非法谋私，泄露企业机密、财务数据及贪污挪用公司款项的；◇在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的；◇有其他渎职行为和严重错误，应当予以辞退的。

4.9 附 则

◇本规定由总经理办公室负责解释。

内部运营 篇6

【关键词】低成本高效运营；财务；内部控制

一、内部控制、财务控制以及财务内部控制三者的关系

美国颁布的《内部控制整体框架》和《萨班斯-奥克斯利法案》，认为：内部控制是受企业董事会、管理当局以及其他职员的影响，旨在取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法律法规等而提供合理保证的一种过程。

与内部控制相比，我国的财务控制理论研究仍然不成熟，仅当作财务管理过程的一个环节看待。其实财务控制是企业各项控制活动的重要组成部分，是财务管理的核心，其任务就是通过调节、沟通与合作等手段整合分散的财务行为来实现企业短期或长期的财务目标。

二、财务内部控制的基本理论和方法

1.COSO五要素理论

美国颁布的《内部控制整体框架》提出了内部控制的基本理论和五大构成要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控，五大要素相互关联，必须共同发挥作用才能使内部控制系统有效运作。2.财务内部控制的主要方法

（一）建立基础性的财务管理制度

基础性的财务管理制度范围广泛，要达到以下目的：第一，对财务会计活动的各项基础进行规范，控制各基础要点。第二，对一些专项的控制进行阐述，以达到对专项的基本目标控制。第三，对基础工作的综合性业务予以控制，达到全面牵制的作用。

（二）构建有效的财务预警系统

构建现金流量财务预警系统，即通过分析现金流量在企业活动中的数量和效益，分别对经营现金流量财务预警、投资现金流量财务预警、筹资现金流量财务预警和现金流量综合财务预警进行研究，选取各自的预警指标，并分行业设置有警与无警的临界值，构建适合于企业的现金流量财务预警系统。

三、有效构建电信企业的财务内控体系促进低成本高效运营

1.电信企业的财务特色

与一般工业企业相比，电信企业是一种特殊的服务性行业，表现如下：

（一）前期资本投入大，成本核算控制较难

电信企业是资金密集型和技术密集型行业，企业前期建设网络时投入了大量资金，加上维护成本，构成了通信企业的总成本，这些成本在企业核算最终利润时是非常清晰明朗的，却很难把这些成本合理地分摊到每个用户、每种产品中进而确定企业的客户及产品成本，这也使通信企业的成本控制成为一大难题。

（二）电信技术更新换代快，财务内控松紧把握不易

电信企业具有全程全网的网络特性，集团公司与各子公司间存在着财务工作上的结算和分配、业务经营上的协调与合作、投资上的统一规划等特点。

2.电信企业财务内控体系的构建策略

电信企业结合行业特点与企业现状，具有针对性地构建财务内部控制体系，才能帮助企业提高经营效率。在建立其控制体系时，弄清财务活动在企业的管理活动中所应担负的责任和所处的地位，弄清企業各个层级的作用和责任，弄清每个层级间相互的制约因素。具体而言需要运用以下策略：

（一）协调好财务内控和生产经营的关系

财务内部控制应能确保基本经营目标的实现，必须处理好财务内控流程与生产经营流程的协同问题。在电信企业中，生产经营部门要成为财务内部控制的第一道防线，从源头分析评估各种财务风险发生的可能性，并研究化解风险的种种控制措施，才能把大量的风险问题在第一道防线予以解决。

（二）注重成本效益原则和激励约束机制

财务内控活动需要人力、物力、时间资源的投入，在关键的环节必须在控制的同时，还要衡量各项投入成本，是否能从控制活动带来的风险减少或经济利益增加中得到弥补，否则内控活动就会得不偿失。

（三）加强事前和事中财务内控，加大内部控制执行力度

电信企业是服务性行业，其产品的生产与销售同步，这就要求企业在经营管理中加强事前和事中内部控制，并将其中对收入实现过程控制的重心前移。

目前基于COSO模型的财务内控体系的重点在于风险管理，但是对风险的对立面—机会，却只字未提。由此我们可以预测财务内控的下一个发展阶段应该是在风险管理的基础上从机会识别、机会评估、机会控制等程序对企业机会加强管理控制，即开始注重从企业日常的财务内部控制中甄别、发现能带来经济效益的机会，从而加以有效利用实现企业的降本增效。

【参考文献】

[1]忖秀丽，崔漩.萨班斯（SOX）法案对我国内部控制的影响研究〔J〕.现代商贸工业，2012

[2]李晶.COSO新框架下企业内部控制与风险管理的思考〔J〕.天津市财贸管理干部学院学报，2013

内部运营 篇7

一、电信运营企业收入内部控制的内容

收入内部控制制度的建立与执行是各级经营收入管理部门对所属企业的收入形成、归集和核算等各环节进行的一种自我检查, 是规范涉及收入各环节人员行为, 规范收入相关管理流程和业务流程, 确保收入真实、准确和完整的重要保证。

二、电信运营企业收入内部控制的效果

由于电信运营企业收入内部控制制度是从管理流程控制和业务流程控制两方面进行实施, 因此其效果好坏也从管理流程和业务流程两方面控制来体现。

1、管理流程控制效果

以下粹取某电信运营企业收入内部控制实施前后三年公司的财务报表对现金收入比指标、欠费率指标和应收账款等管理指标进行详细的数据对比分析, 能够更为客观、准确地反映企业收入管理流程控制的实际效果。

(1) 现金收入比=经营活动产生的现金净流量/营业收入。现金收入比是反映公司经营收入中获得现金的能力, 该指标排除了不能回收的坏帐损失的影响, 该指标通常越高越好。

从三年的现金收入比指标变化情况来看, 企业的现金收入比2005年为62%、2006年为80%、2007年则上升为83%, 呈逐年上升趋势, 说明企业收入中获得现金的能力逐步增强, 这表明企业在收入内部控制制度执行过程中提高了收入的现金流入能力, 有效降低了坏账损失给企业带来的风险。

(2) 用户欠费指标包括当月欠费率、逾期欠费率和欠费回收比例指标。当月欠费率=当月用户欠费/当月收入。当月用户欠费是指在用户享受了通信服务的当月应该缴纳而未缴纳的费用。该指标通常越低越好。

逾期欠费率=逾期用户欠费余额/ (月平均收入x12) 。逾期用户欠费是指用户未在规定期限内向企业及时缴纳的各项通信服务费用。该指标通常越低越好。

欠费回收比例=当期用户欠费/当期收入。该指标通常越高越好。

从三年的用户欠费指标变化情况来看, 企业的当月欠费率和逾期欠费率呈逐年下降趋势, 其中当月欠费率2005年为68%、2006年为56%、2007年为47%;逾期用户欠费率2005年为8.11%、2006年为6.45%、2007年为5.76%, 欠费回收比例逐年升高, 2005年为75.6%、2006年为82.4%、2007年为90.3%。说明企业欠费回收力度加大, 欠费情况得到了明显改善, 这表明企业在收入内部控制制度的执行过程中切实有效地降低了历史欠费, 遏制了新增欠费, 提高了企业收入的质量。

(3) 应收账款指标对比。如图1所示, 图中柱形部分反映了应收账款余额三年的变化趋势, 可以看出企业应收账款的总体额度在逐年递减, 说明应收账款的资金占用逐步减少, 图中折现部分反映了应收账款周转率三年的变化趋势, 可以看出企业应收账款周转率呈逐年提升状态, 说明企业应收账款的回收期在逐渐缩短, 回收质量逐年增强。应收账款指标的改善表明了企业在收入内部控制制度执行过程中有效的提升了收入获利能力。

2、业务流程控制效果

以下选取某电信企业2006年和2007年收入业务差错数据和挽回及避免收入流失数据进行具体分析, 从而反映企业收入内部控制的实际效果。

(1) 企业在2006年和2007年两年收入内部控制制度执行过程中, 共发现业务差错2282万个, 涉及差错金额3.81亿元, 其中2007年业务差错个数853个, 较2006年减少576万个。综合差错率从2006年的7.01%降至2007年的2.36%, 企业收入业务差错数量的减少和综合差错率的下降, 表明了企业在收入内部控制制度执行过程中有效的降低了收入流失的可能性, 这说明企业在收入内部控制制度执行过程中及时发现了业务差错, 确保收入数据的真实、准确和完整。

(2) 企业在2006年和2007年两年间执行收入内部控制制度过程中平均每年挽回收入8987万元, 直接避免收入流失3732万元, 这说明企业收入内部控制制度的执行一方面有效的挽回和避免了收入的流失, 另一方面现实性地增加了既有收入, 实现企业收入的“第二来源”。

三、电信运营企业收入内部控制效果的持续改进

通过上述分析发现和总结企业在制度执行过程中仍存在的问题。首先, 企业虽然实现了内部控制管理指标的改善和提升, 但是这些管理指标的数值与国内外先进电信企业比较来说还是有一定的差距。其次, 在收入形成的各个环节虽然挽回和直接避免了数额可观的收入流失, 但也从侧面体现了企业在收入内部控制方面仍存在一定的缺陷和漏洞。这说明我国电信运营企业在完善收入内部控制的进程中仍任重而道远, 企业应通过持续改善控制环境、提高风险控制力、建立权责体系、强化制度的有效执行、建立长效机制、建立风险管理体系等措施, 使企业收入内部控制实现长期和深远的效果。

摘要：在众多知名公司频发财务报告舞弊事件、美国萨班斯法案的出台、电信企业收入流失率逐年攀升的背景下, 建立有效的收入内部控制制度成为企业亟待关注和研究的重点, 那么, 电信运营企业现行的收入内部控制制度的效果如何?在企业实际运营过程中是否还存在问题?又应该怎样去改进?这些都是值得深入思考的问题。本文通过详细的数据展现和对比, 对电信企业收入内部控制的实际效果进行研究分析。

关键词：电信收入,内部控制,效果

参考文献

[1]阎金锷, 陈关亭.内部控制评价应用[M].北京:中国人民大学出版社, 1998

论企业运营中内部控制的加强策略 篇8

根据财政部颁布的《企业内部控制基本规范》中所给出的定义:内部控制, 是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略1。企业内部控制实施主要是为了实现相应目标, 进而制定相应内部控制制度。

内部控制作用主要表现在两个方面:一方面, 对企业风险的控制。内部控制对企业经营风险控制起到重要的作用, 并是其主要功能。企业运营过程中, 不论是资金使用、材料采购, 还是产品销售等环节均存在各类经营管理风险。我国早期内部控制的提出, 主要就是为了提高信息真实性, 降低经营失风险等。其后, 随着企业经营和规模的不断发展, 风险控制目标层次和种类等方面也发生变化, 内部控制沿着风险控制的变化而快速发展并完善起来。风险控制是内部控制的主要功能, 只有将企业风险控制在能够承受的范围内, 才能确保企业的良性运营及取得经济收盈最大化;另一方面, 对企业价值的创造。随着我国市场经济环境的不断发展与变化, 企业内部控制作用不再仅仅局限于对风险的控制, 还涉及到企业价值和收益的取得。企业内部控制为经营目标所服务, 指出内部控制主要作用是促进企业实现经济收益和发展目标, 即创造更多的经济价值, 所以, 内部控制价值创造作用是当前企业内部控制实施的重点。也就是说, 企业运营过程中的内部控制实施不但应当对企业风险起到有效防控的作用, 还应当应对企业价值创造起到重要的推进作用。

二、企业运营中内部控制存在的相关问题

近年来, 企业对内部控制的重视程度逐渐提升, 内部控制与企业运营紧密结合, 各部门开始加强对内部控制制度的实施及监管。然而, 由于各方面因素的影响, 企业运营中的内部控制制度实施仍然存在诸多不足和问题, 进而制约了企业的良性发展。

1.企业各部门职能管理分配不够均衡

企业运营过程中内部控制成效主要通过内部控制制订和实施来决定。我国当前企业绝大多数利用其资源和属性对其组织结构进行分配, 各部门之间职能权利、经济利益纠纷不断, 各部门都以自身利益为出发点, 对内部控制进行理解和实施, 内部控制作用未能得到充分的发挥。比如, 企业财务部门对采购、库存、 销售等环节制定的内部控制, 主要对产品成本进行控制;而生产部门专注提升产品质量和功能的内部控制制度, 对产品销售、成本费用支出考虑极少;采购部门专注材料采购方式选择, 对产品生产考虑极少;销售部门专注产品销售、赊销等价格策略业务管理, 对于其他方面则考虑极少。因此, 企业运营中各部门内部控制制订与企业最终目标存在一定差异, 部门职能分配不均衡, 财务部门对产品成本费用核算也仅仅是对企业运营过程的事后反映, 内部控制作用未得到全面发挥。

2.忽视企业运营中内部财产控制

当前我国企业内部控制主要集中在对经营管理方面的控制, 对企业货币资金、财产物资等内部财产控制较为忽视。货币资金使用和管理的忽视, 将直接影响到企业的持续经营与发展; 企业在经营过程中末能定期或不定期的对企业实物资产进行全面盘点, 货物或资产遗失现象时有发生;企业内部财产控制的疏忽, 对企业变现能力造成一定限制, 使得企业营运过程中资金使用过于紧张, 资金周转能力下降, 局限企业的经营, 更有甚者可能使得企业资金链出现断链现象, 极大的影响企业良性经营。

3.企业运营中的风险防范力度不足

缺乏企业经营管理过程中对可能发生风险的预见性和有效防范措施, 当企业运营过程中发生经营风险时, 企业未能对风险发生及时做出正确的、有效的应对措施, 进而使得企业经营不能得到有效改善并逐渐形成恶性循环, 最终陷入持续经营困境。由于我国当前一些企业运营中的风险防范体系建设不够合理, 也使得企业的风险防范措施并未能充分发挥其应有的重要作用。

4.企业内部控制制度执行力弱化

一些企业虽然制定了相应的内部控制制度, 但只停留在制订阶段, 未能真正的加已实施, 使得执行流于形式, 只体现了内部控制的灵活性, 而忽视了严肃性和实效性。比如, 中航油公司事件。中航油公司非常重视内部控制制度的建立和制订, 公司制定了相关的《风险管理手册》和《财务管理手册》, 并根据当前经济形式和公司经营情况提出, 企业发展应与国际接轨的风险管理制度, 并在公司内部进行宣传。根据中航油公司《风险管理手册》规定, 公司设有专门的风险管理委员会, 对公司风险的控制制定为五级制管理, 从交易员、风险控制委员会、内审部检查、首席执行官, 最后到董事会, 进行逐级上报、层层反馈。当交易员经济损失达到20万美元时应向公司风险管理委员会进行汇报;当经济损失达到35万美元时, 应当向公司首席执行官进行汇报; 当经济损失达到50万美元时应自动平仓。然而, 依然使得中航油亏损达到5.5亿美元, 这正是由于内部控制制度未能有效确保实施而发生的财务风险和经济损失。

5.企业预算控制不够科学

我国绝大多数企业都开始关注预算控制的实施, 但现行的企业预算控制主要偏向于重视财务指标, 而对企业经营管理过程中的资金使用情况较为忽视, 预算不够细致和全面, 这使得企业在实际生主经营管理过程中难以充分发挥出其所具备的作用, 不能更好的为企业持续经营与发展提供服务。

三、加强企业运营中内部控制的相关策略

内部控制在企业生产经营管理过程中具有极其重要的作用, 企业相关内部控制问题直接影响了其的正常运营和发展, 确保企业运营应当从完善内部控制相关内容着手。

1.岗位职能分配实现合理化, 加强部门之间合作

员工是企业的主人, 企业正常运营是通过各部门、各岗位员工合作来实现的, 同时, 员工更是确保企业发展的根本。为了确保企业运营正常, 充分发挥企业内部控制作用, 企业应对不同岗位职责权利进行细化和合理化分配, 且实现各部门职责权利之间彼此均衡, 统一各部门经营管理目标, 实现企业各部门、岗位之间彼此监督与互相合作。根据企业内部各部门职能, 制定相应的, 具有针对性的各部门岗位职能制度, 定岗、定员, 明确各岗位工作职责。制定相应的岗位工作考核制度, 根据不同岗位实际工作情况规定其考核标准, 并定期对不同岗位工作完成情况进行考核, 进而提升员工的工作积极性和责任心。比如, 销售部门则考核其一定时期内的产品实际销售情况;采购部门则考核其一定期内的材料采购费用支出情况等, 以此还能够有效降低企业成本费用支出。除此之外, 通过企业岗位职责的明确和考核制度的实施, 能够有效加强企业各部门、各岗位之间的彼此合作与沟通, 确保企业生产经营正常运营和实现企业持续发展。

2.加强企业内部财产保全控制

企业运营过程中的应当定期开展对货币资金、财产物资等的盘点、记录和保全, 进而确保企业的良性运营, 首先要有充分的货币资金, 因此, 加强对货币资金、财产物资的保全极其重要。 对变现能力强的企业资产, 应当避免无关工作人员接触, 即企业拥有的货币资金、有价证券和存货等。其次定期对企业实物资产进行核对和盘点, 并将每次盘点结果准确进行记录, 以便日后进行比较。当发现盘点所得结果与会计记录不同时, 则表明企业实物资产存在错误、损失或其他不正常现象, 应当根据实际情况进行分析, 并查明事实采取措施。最后应妥善保管涉及到的企业各类资产资料数据, 避免数据信息记录受损、被毁。对企业重要文件数据资料进行备份, 以便出现问题时能够恢复使用。加强企业财产保全控制, 确保企业资产安全目标, 实现资金、物资的充足和有效控制。

3.规范企业运营风险防范管理

企业风险管理主要针对经营风险和财务风险。运营过程中经营风险是因生产经营变化而给企业经营带来不确定性的风险。比如, 防范企业合同风险时应当拟定合同签订、审批、监督以及违约后应对措施。又比如, 防范投资风险和信用风险等时, 企业应当根据不同类型拟定相关风险应对机制和建立相应风险评估体系, 有效避免企业借入资金后, 出现无力偿还现象而最终陷入困境导致破产。企业运营中内部控制制度的明确和实施, 为企业经营发展提供保障, 降低企业经营风险, 确保企业生存和加快发展。

4.强化内部控制制度执行力

加强企业运营中内部控制制度执行力, 全面实施内部授权批准制度, 对企业经营管理过程中所要处理的各项业务应根据程序规定进行授权批准。建立必要的授权批准体系, 明确企业授权批准范围、环节和相关职责。根据内部控制制度规定对业务或事项进行处理, 不得存在私自越权、徇私舞弊等现象。同时, 根据企业内部控制制度规定, 定期对各部门业务情况进行全面考核, 充分发挥内部控制制度在企业运营中的重要作用, 强化内部控制制度执行力。

5.全面优化企业预算控制

应对企业资金预算进行有效控制, 资金使用预算确定后由企业预算部门实施并全面监督管理。预算控制制度包括了整个企业经营活动全过程, 通过对资金预算使用情况编制和预算执行情况比较, 分析总结企业预算未完成的主要原因和预算控制不良后果, 采取相应措施对预算执行加以完善, 对企业运营过程中发生的各项经济业务记录、处理及编报等进行合理化控制, 通过会计信息系统对企业债权人、投资者等提供真实、准确、有效的决策会计信息, 为企业运营提供会计信息。

参考文献

[1]李小蓉.论高速公路运营中内部控制的加强策略[J].中国管理信息化, 2015 (12) .

[2]高昌俊.试论企业内部控制存在问题及改善策略[J].企业改革与管理, 2015 (9) .

[3]王原伟.论现代企业资金管理中的内部控制体系完善策略[J].经营管理者, 2012 (15) .

内部运营 篇9

1. 企业融资对内部资本运营的影响

通常情况下,企业发展的大额资金都是通过融资的方式来解决,企业融资的途径一般有两种,一种是内源性的融资,还有一种是外源性的融资。而决定企业盈利水平的往往是内源性的融资,企业内源性融资的缺乏会直接影响到企业的内部资本运营。我国大多数企业面临的主要问题是资金不足、亏损不断加重等问题。虽然近年来的企业改革使得更多企业的生产经营活动逐渐面向市场发展,但是市场竞争的增强使得企业相关人员之间出现了利益上的矛盾,加剧了企业发展形势。很多企业的负债不断增强,资本周转出现困难等问题逐渐凸显出来,最终导致企业内部的资本低效运营。

2. 企业经营战略对内部资本运营的影响

企业的经营战略对企业的经营活动起到导向作用,资本的有效运营就需要合理的经营战略作为保障。随着市场竞争的加剧,企业的可持续发展受到严重的影响,我国企业在资本运营方面存在的问题逐渐凸显出来,企业盲目扩大经营范围,为注重一时的利益改变战略方针,一些企业根本没有建立战略管理思想的理念和意识,不仅影响到企业经营效益,同时也对社会的发展造成了影响。

3. 资本运营人才对内部资本运营的影响

良好的资本运营不仅需要有效的经营战略作为支撑,最重要的是需要专业的资本运营人才。资本运营人员要有专业的知识体系,同时还应该具备敏锐的市场洞察力,需要考虑到企业的长远发展,而不是重点考虑企业生产的单一模式。优秀的企业资本运营人才不仅需要具备善于利用企业内部资金的能力,同时还应该具备利用外来资金扩大企业规模的能力。但是受到传统人才选拔制度的影响,我国较多的企业管理者综合素质较低,严重缺乏懂资本运营的企业家。

二、加强企业资本运营能力的主要策略分析

1. 改变传统的融资渠道

融资是企业发展中的一项重要经营活动,企业内部资金的积累以及传统的融资方式已经不能够适应现代企业的发展需求。因此,为增强企业资本运营能力,需要不断开拓多种融资渠道,融资渠道的开拓既要满足企业的生产经营资金决策,同时还要考虑到企业的筹资成本,一定程度上降低企业的财务风险。企业融资观念要从传统的间接融资转变为直接融资,企业可以通过法人财产实现直接融资,也可以通过股权转让的形式实现融资,不能仅仅局限于传统的融资渠道,可以通过土地资产置换、存量资产出让、债券发行等多种方式都能够实现融资渠道的拓展。

2. 制定科学合理的发展战略

企业要根据市场经济发展的方向制定长远的发展计划,通过不断完善内部管理制度的方式改变当前的管理结构体系,又能够更好地延续企业内部的优势战略。此外,国内企业经营战略的制定应该吸取国外企业的转型经验,国外企业在开展企业运营前期都会对企业的发展现状以及长期发展目标进行分析,进一步研究企业的资本运营与企业长期发展目标的一致性。因此,我国企业设定资本运营战略需要以长远的发展目标为基础,分析企业现阶段的发展现状和实际存在的问题,通过吸取国外企业发展理念,以资本运营作为经营目标,为企业带来更好的经济利益。

3. 加强资本运营人才的培养

企业资本运营与企业管理人员的素质密切相关,因此,要想提升企业的资本运营能力,首先应该提高企业管理人员的综合素质。需要加强对企业管理人员的培养,通过培训和组织学习的方式提高企业管理人员的业务水平。企业管理人员自身还应该加强知识体系的更新,并且树立风险管理的观念和意识。此外,还需要加强企业内部其他人员的培养,通过增强资本运营理论造就企业的资本运营人才。为了促进企业人员结构体系的发展,可以从外部选拔优秀的管理人员担任企业经营者。还需要加强对企业财务人员的培养,从企业内部生产以及产品成本方面综合考虑,进一步优化企业的内部资本结构,提高企业核心竞争能力。为了增强各级人员的学习意识,可以为企业人员提供良好的晋升机制,通过优胜略汰的方式不仅能够为企业的发展留下优秀的人才,同时还能够提升企业工作人员的积极性,增强他们对资本运营理念的理解,从而更好地为企业的发展做出贡献。

4. 优化企业资产重组的方式

传统企业通常使用兼并或者是收购的方式实现资本扩张,进一步扩大企业的规模,增强其资本竞争能力。但在这种资产重组方式实施的过程中,他们只是单纯的将资产相加,无形中会将一些不相干的资产并入到企业中。为此需要改变这种兼并方式,收购和兼并与企业经营范围相似的企业,并且可以收购一些具有发展潜力的企业,这样才能够增强企业本身的竞争实力,才能实现企业资产结构的优化,使企业资产价值得到更好的发挥。

三、结束语

资本作为企业的重要资产,在企业生产过程中进行运营能够通过重组或者是流动的方式实现企业利润的最大化,从而有效的促进企业的扩张和发展。资本运营的方式具有多元化、收益性、安全性以及流动性的特征。资本运营的核心和关键是实现企业重组,通过企业重组的方式能够实现生产要素在更大范围内以及更高层次上的重新配置。企业内部资本运营能力的提升还需要加强企业融资渠道的拓展,不断培育企业融资需要的高素质人才,只有这样,才能更好地为企业内部资本运营提供基础保障。

摘要：企业资本运营是实现资本再生的有效方式,只有促进企业的资本不断循环发展,企业才有获得更多利益的机会。企业资本运营能力的提升对于企业生产效益以及经济效益的提升有很大的保障。但是受到很多因素的制约,我国企业的资本运营能力难以得到有效的提升,一定程度上阻碍了企业的发展。本文通过对影响企业资本运营能力的主要因素进行分析,并且有针对性的提出增强企业内部资本运营能力的策略。

关键词：企业内部,资本,运营能力,提升,因素,策略

参考文献

[1]刘斌,王家.企业内部资本运营能力提升的影响因素与策略研究[J].现代商业,2014,(8):175-176.

[2]李爱华.企业内部资本运营能力提升策略研究[J].新财经(理论版),2011,(10):80.

[3]张永星,王广伟,刘道龙等.资源运营与资本运营互为依托[J].企业管理,2011,(5):53-55.

内部运营 篇10

企业管理的最终目标就是实现企业经营的目标, 而企业的内部控制就是在企业的经营管理过程中建立风险评估系统, 认识和分析企业整体目标和各阶段目标, 评价影响这些目标实现的内在和外在因素及其发生的概率和可能产生的后果, 据此采取相应的控制措施的过程。所以说, 完善的管理, 必须要有严格的内部控制, 一个有效的内部控制系统, 是对企业经营活动进行组织、制约、考核和调节的重要手段, 是企业高效运作的基石, 在企业经营管理中具有举足轻重的地位。

就寿险公司而言, 由于寿险业务经营的广泛性和长期性使得寿险公司的经营管理变得纷繁复杂, 这就需要建立一套完善而严密的管理制度和信息反馈系统, 随时监控整个保险周期内的一切业务活动情况, 如保费缴纳情况、保险金支付情况、保单信息变更等。与此同时, 众多的营业网点和不同的销售渠道, 更加剧了业务经营管理的复杂程度, 如果没有一套严格的制度来约束和规范操作, 就无法保证公司的正常运营。

二、加强基层寿险公司内部控制管理的几点看法

(一) 理顺管理组织架构, 形成管理职责分明, 职权清晰的组织模式

为保证各项内部控制管理工作的有效开展和各项内控工作任务的落实到位, 地市级分公司要设立由审计或财务部门牵头组成的内控管理日常工作机构, 支公司设立对应的内控管理岗位, 按照统一管理, 分级实施的原则, 配合开展工作, 一方面理顺各层级、各部门、各岗位之间的关系, 详细分解职权和职责, 使得各级管理人员清晰掌握其工作内容和工作标准, 有效执行公司总体战略规划;另一方面彻底杜绝内控管理工作职责不清, 权限不明, 办事拖拉, 相互推委的现象, 扭转管理人员对于内控建设说起来重要、做起来次要、忙起来不要的管理思想, 使日常化工作真正日常化运作起来。

(二) 营造积极向上的工作氛围和良好的上传下达、政令通畅的执行理念

内部控制工作开展的是否有效, 与公司的经营理念、文化建设密不可分, 因为它既是员工工作态度的表现, 又是企业形象的外部反映。要保证公司经营行为的科学规范, 首先要从规范员工的思想与行为做起, 要让全员深刻地认识到公司的发展与个人的前程息息相关, 公司要前进就必须沿着即定的目标用扬弃的思想抓好经营过程的执行, 通过公司文化的建设, 让员工的目标与公司的目标紧密地结合起来, 培养员工良好的执行文化, 锻造员工恪守的工作信条, 来保障管理工作的切实到位。

(三) 强化销售管理每一环节, 严格把好入口关

销售能力决定公司的经营效益与竞争能力, 介于寿险公司销售渠道以营销为主的经营特征, 由此对销售环节的风险管理难度加大, 因而销售管理控制显得更为迫切。

1.强化代理人资格认证, 严格代理人素质甄选, 保证从业人员的基本业务素质与职业道德水平。销售人员的素质水平, 决定着销售质量, 而销售质量又是影响公司经营质量的主导因素之一, 当前由于同业竞争的加剧和资源市场的趋向成熟, 一方面代理人队伍流动加剧, 另一方面代理人队伍发展困难, 甚至出现了负增长现象, 这样直接影响了销售业绩, 但并不能因此放松对代理人从业管理, 因为公司经营的最终目标不是追逐保费, 而是追逐效益, 所以加强对代理人的综合素质选拔, 保证基本从业资格的认证, 防范业务水准、道德水平低下带来的违规违法行为风险, 是防控销售风险的首要环节。

2.有效监控销售过程, 防止欺诈客户行为发生。销售过程管控, 是销售风险管控的主要模式, 销售过程监控主要分两个层面, 一是销售人员是否按照保险条款客观介绍, 有无误导、欺诈客户行为;二是销售人员是否向客户将订立保险合同的权利、义务及影响合同成立的各要素阐述并得到落实, 有无可能给客户或公司带来风险的隐患或挪用、贪污保费损害客户、公司利益行为。主要通过公司对销售过程的审查和客户回访来实现风险管控。

3.完备销售激励机制, 杜绝劣质保单形成。为保证销售目标的达成, 在销售过程中往往离不开激励机制的推动, 但因过度地注重单一目标的实现, 基层公司将激励机制长期作为推动销售的法宝, 这样一方面导致销售人员养成不推不动, 不动就推的恶习, 而且出现了成本日益增加、效果日趋减弱的恶性循环现象;另一方面也出现了销售人员为了追逐个人利益, 通过降低风险选择, 甚至逆选择, 误导、欺骗客户等手段实现销售目的行为, 形成了劣质保单, 带来了极大的风险隐患。所以激励要以提高质量, 降低风险为实施前提。

4.建立长效培训机制, 注重人员素质提升, 保持公司可持续发展活力。为适应销售工作的开展和不断提升销售业绩的目的, 对于销售人员的长期培训, 不断提升整体素质是加强销售内控建设的重中之重, 也是根本策略, 因为只有从业人员素质的提升, 才有业务质量的提升。

(四) 严格承保风险评估管理, 保证业务质量

承保风险评估管理, 是业务管理的起点, 贯穿着保险合同订立的全过程, 承保风险的管理对公司经营风险的防范, 经营效益的体现均具有重大的影响, 根据当前承保管理的现状, 建议强化如下几方面工作:

1.根据业务管理质量检查与量化考核办法细分承保管理各岗位工作职责和实务流程, 在对各岗位量化考核的前提下, 保证实现交叉复核和工作差错率交叉记录制度。

2.强化对核保专职岗位人员甄选与培训, 推行持证上岗制度, 特别是对医务核保人员必须保证具备应有的医学专业知识, 必保其岗位胜任能力, 同时要加大对核保人员的业务素质与职业道德教育, 实现核保岗位的严格准入, 并坚持医务核保与事务核保分离的原则, 保证交叉监督到位。

3.加大对体检医院的管理, 力争建设自有的体检中心。保证客户的体检各环节有公司体检专员全程监控, 严格防范虚假结论的产生。根据当前的死亡率指标有上升的趋势和客户明显存在风险逆选择的心理及饮酒、高盐、高脂等地区饮食习惯, 对核保规则应做必要的调整, 特别是对高额投保件和附加疾病医疗等险种, 要提高体检标准, 并针对高危人群增加体检项目, 避免道德风险发生。

4.建立专职的生存调查工作人员队伍, 强化专业技能培训, 要根据当前代理人销售的道德风险因素和客户对保险条款抽象、对权利义务理解片面的集中投诉, 加大生存调查的比例和力度, 规范生存调查的管理, 确保核保结论的真实性和合理性。

5.针对当前各公司普遍存在对团险承保管理较为薄弱, 造成团险承保中产生了高责任风险集中、高保额集中、高危人群集中的事实, 一方面要必保团险承保信息的全面录入, 保证风险情况的全面掌握;另一方面要建立核保权限的分级管理制度, 多层次抵制风险流入。

6.建立健全承保风险控制责任追究制度和奖惩考核办法, 配合岗位职责和工作量化考核办法, 对代理人的违规、违法销售行为, 体检专员的失职, 管理人员的麻痹, 核保人员的舞弊行为等进行严肃查处, 及时堵塞漏洞, 健全管理机制。

(五) 严格收付费操作流程, 加大风险防控力度

一是要注重收费的时效管理, 预防业务人员发生贪污、挪用行为的同时, 保障保险合同及时生效, 避免与客户发生纠纷及损失的产生。二是要注重根据个单、团单的交费性质不同而执行合规的付费方式, 防止产生资金非法流向等管控风险隐患。三是要注重对保险金申请人的权益确认。四是要及时对收付费业务进行客户回访, 严防虚假、违规、违法的影响公司及客户权益行为发生。

(六) 完备理赔程序, 堵塞漏洞、提升服务

理赔管理是把双刃剑, 理赔过程控制不严, 导致理算鉴定过松, “水分”难以挤掉, 出现“滥赔”现象, 赔付率上升, 影响公司效益, 宏观上导致整个行业经营经验数据不准, 费率提高, 直接影响了业务的发展和增大了投保人的支出。理赔进程控制过严, 重复劳动增大, 出现“惜赔”现象, 引发客户的不满与纠纷, 影响公司的声誉和形象, 导致经营陷入困境, 如何合理掌控:

1.建立与工作相适应的专业化队伍。寿险公司的理赔人员, 基础素质就是医学知识, 查病 (事故) 因, 调病历, 审费用, 定病 (事故) 性, 都离不开医学, 当前我们的理赔工作人员中具备一定医学知识的甚少, 具有一定临床经验的更少, 所以工作的随意性、盲目性很大, 质量自然可想而知, 所以, 建立专业化队伍, 提升专业素质, 势在必行。

2.强化查勘, 科学进行保险责任的认定和医务查定。查勘的不到位, 一方面增加了理赔工作的难度, 另一方面影响了理赔给付的时效, 在影响工作开展的因素中, 表象是查勘人员不足, 亦缺乏必备的交通工具与查勘工具, 实质是各级公司领导的重视程度。是否属于保险责任, 是理赔工作开展的前提环节, 准确界定责任首先需要的是第一现场, 第一手资料, 而合理的理赔, 需要系统的医务查定, 所以做好理赔管控, 强化查勘是前提, 准确定性是基础, 医务查定是保障。

3.亡羊补牢。理赔是保险责任的具体体现, 是保险经营的中心环节, 赔付指标既反映着险种的市场开拓能力, 又折射着险种经营的调整, 所以在内部控制建设方面要注重根据赔付情况来适时调整经营计划, 既要注重两个效益的有机统一, 又要不断修正条款和管理工作的不足, 保证各项业务的可持续发展。

4.注重时效与扩大影响。时效是理赔服务的关键, 也是难点, 合理的理赔时效掌控, 既能保证理赔质量, 又能保证服务形象, 实际工作中, 在抓好理赔管理的同时, 要注重应用理赔效应, 做好险种的宣传影响工作, 来为发展业务营造良好氛围, 形成通过理赔, 推动业务的发展, 通过业务的发展, 努力降低赔付水平的可持续发展机制。

(七) 加强客户回访, 主动处理诉怨

客户回访, 是售后服务的重要环节, 回访的目的一是进一步征询客户对险种的看法和认识, 消除疑问, 达成共识, 更进一步巩固销售基础, 稳固销售业绩;二是通过沟通增进与客户的联系, 实现由产品的认同到公司的认同, 为延伸业务创造环境;三是经过回访, 掌握销售各个环节的情况, 及时堵塞销售漏洞, 合理调整经营策略;四是准确评价险种的市场状况, 为领导层的战略决策提供重要的依据;五是通过回访, 主动处理客户的诉怨, 提升服务品质, 树立良好的外部形象。为保证各项目的顺利实现, 要强化以下工作:

1.加强客户信息资料收集, 保障回访和电话回访信息工作的全面开展。

2.保证一定时效内回访率的不断提高和后续回访的全面实现。

3.建立回访信息分析制度, 产生联动效应, 保证情况反馈的及时处置。

4.健全后台协调制度, 保证各部门之间的及时沟通, 并进行定期考评, 改进工作。

5.强化会办职责, 应用回访及时发现隐患, 主动处理诉怨, 力争实现客户满意。

加强内部控制建设, 已成为保障健康运营的重要环节, 同时也是保障业务收入通过运营管理转化为经营成果的重要程序。对于基层寿险公司, 笔者认为应该主要从以上七个方面加强内部控制管理, 真正实现“向管理要效益”的经营目标。

摘要：随着我国经济的快速增长, 保险公司的各项业务也得以长足的发展, 服务领域不断拓宽, 市场体系日臻完善, 整体实力显著提高, 为经济的发展和社会的和谐提供了有力的保险保障, 但随着业务的快速发展, 公司发展的深层次问题和结构性矛盾不断显现出来, 寿险业务经营的高风险性、社会性、长期性的特征日益突出。如何进行经营风险的管控, 成为发展中最重要的课题。针对内部的发展现状和外部的监管现实, 就基层人寿保险公司如何加强内部控制建设, 谈一些粗浅的看法。