商业运营部工作总结（共6篇）
篇1：商业运营部工作总结
【商业运营部】工作总体职责
【总职责】
负责公司开发商业项目的前期市场研判、规划。并且开展前期、中期招商、租赁及后期营运推广和经营管理工作，确保项目成功招商、顺利开业、正常运营，完成公司下达的招商、营运任务，实现物业的保值与升值。
【主要职责】
1.负责制定公司招商、营运类的相关管理办法和流程，审批后贯彻执行；
2.负责收集、整理商业动态信息，对已建和未建项目进行专题调查和研究，并进行准确定位，作出综合评估，为公司相关决策提供准确的信息和参考意见；
3.负责考察、遴选和评估相关意向合作单位，为公司确定协议合作单位提供支持；
4.负责拟草、审核、修订合作协议和租赁合同，及时协调、解决合作过程中出现的各类问题；
5.参与制定商业项目各阶段的市场营销与推广计划；
6.负责从招商及后期商业管理角度提出项目设计、施工、招商、租赁过程中的相关优化完善方案及意见，确保项目商业服务功能的合理性、适用性、前瞻性；
7.负责提交商业项目招租建议方案（含招商招租划分、租金标准、优惠政策等），经公司批准后执行；
8.负责与招商合作、租赁商铺商家每月租金的结算与收取。完成公司正常租赁收入。
9.负责日常的运营管理工作。
10.负责掌握商家的经营状况，对经营不善的商家进行适当的调整与更新，确保整体商业运营良好。逐步实现公司自有物业的升值。
11.负责招商招租资料的整理、归档管理和移交工作；
12.定期调研市场走势，根据所作市场调查得到的信息资料，进行市场分析和预测，结合实际招商、租务工作进度与问题提出对策，及时准确调整项目策略；
13.与项目相关政府职能部门、目标租户、业内同行、相关合作单位保持良好关系，以利于有效地推进项目进展；
14.协助、配合部门内外相关工作；
15.完成公司交办的其它工作任务。
2011年【商业运营部】具体工作职责1、2011年2月28日前完成本部门2011年度目标工作计划，并实行与遵守公司规定的月、季、年度绩效考核。
2、2011年8月前全力开展一期商业街的招商、返租工作，根据不同的招商进度与任务要去制定良好的招商与返租政策，克服困难，在规定的目标任务时间内顺利完成整体招商工作。
3、确保一期商业街今年八月份顺利开业、及后期营运推广和经营管理工作，完成公司下达的招商、营运任务。
4、2011年8月前组建一期商业街运营管理团队，制定合理与高效的运营管理制度。
5、2011年2月底前完善并完成盈亨酒楼租赁合同、补充协议、电梯购买合同的全部签定工作。
6、2011年2月底前牵头并组织物业、客户部共同对盈亨酒楼应缴纳的水电费进行就算。同时，移交办理水电过户手续。
7、2011年3月10日前牵头并组织物业、客户部共同对一期商业街全部经营商家进行规范化经营管理，同时，清理整顿商业街公共区域，逐步改善商业街经营环境，坚决杜绝乱摆卖和脏乱差的现象，为招商提供良好的经营氛围。
8、协助物业、客户部对商业街商家与小业主日常水电费的收取工作。
9、合理调整商业街经营商家，逐步规范与完善经营业态和整体布局，从根本上扭转商业街商业配套的作用。
10、在一期商业街招商的同时，充分考虑二期翠湖苑商铺的合理规划与可行性配套项目的招商工作。为公司对二期翠湖苑商铺如何租售提供合理的依据。
11、有针对性的开展我司待开发10万平方米综合体商业规划进行前期意向招商工作，并进行大型品牌商家的摸底、调查、意向洽谈。为公司开发提供合理的依据。
12、完成公司领导临时交办的其他工作。
商业运营部
2011年2月23日
篇2：商业运营部工作总结
运营工作的核心价值：
业绩第一，细节至上，有效沟通，持续增长。
第一章 运营工作原则
1.业绩至上原则
运营部的一切工作皆以业绩增长为目标，凡利于业绩增长实现共赢的举措皆应采纳吸取。对租户的评估以业绩为重心，以业绩定乾坤。2.服务与管理协调兼顾原则
运营工作既要加强管理，又要体现服务意识，要平衡两者的关系，既不可过度管理，亦不能管理懈怠。3.细节管理原则
运营工作由细节和琐碎组成，因此要关注细节，重视琐碎，做到见微知著，以小见大。4.利益平衡原则
运营管理既要维护运营方利益，同时又要尊重租户的利益，做到平衡和谐，实现多方共赢。
第二章 运营工作分类
沟通协调类
沟通协调作为运营部主要职责之一，在购物中心的日常管理中具有重要作用。这类工作具体包括投诉处理、业绩较差租户的运营沟通等事宜。现将具体工作流程及方法分述如下。1.各类投诉处理 投诉事宜概括起来主要包括租户与消费者之间的投诉纠纷，租户与租户之间的投诉，租户对管理方的投诉，消费者对第三方的投诉： 1)2)3)4)消费者对店铺的投诉纠纷 租户与租户之间的投诉
租户对管理方的投诉 消费者对第三方的投诉
2.业绩不理想租户沟通事宜
运营部楼层运营管理人员根据各店铺每月销售情况进行内部评估，达不到运营方制定的坪效水平的租户，运营方运营管理人员需要与店铺主要负责人进行面谈，了解对方内部的经营管理问题，沟通相关整改调整措施，并向租户方提出个人意见和建议。业绩不理想租户的沟通主要应涉及关注以下方面: 1)2)3)业绩不佳的原因分析（租户方观点及运营方看法）;租户方对运营方的意见和建议;运营方对租户日常经营中发现问题的意见和建议，包括内部管理、服务、货品质量、投诉、工作配合情况、外界评价等;4)租户方下步打算计划及整改措施。
租户申请事宜受理类
运营部的重要职能之一是负责受理租户提出的各种申请,主要包括租户各类申请事宜的接受,传递和回复等步骤，具体细分为开业装修及重新装修的申请事宜、局部整修和橱窗展示类、营业时间变更及其它。 分析评估类
运营管理人员负责各租户经营业绩的初步评估和分析。针对各租户的当月经营业绩情况进行选择性沟通，对坪效水平较低、同比水平下降或上升幅度小于购物中心平均水平的租户进行面谈，并做出沟通报告，如实反映沟通内容及整改措施。对连续二月面谈后业绩仍没有好转迹象的租户由运营管理人员拟写特报材料，经部门经理审核后，报招商，供其进行调整参考。评估材料要包括如下内容：
1.业绩走势分析 2.发展前景预测 3.整改措施效果 4.租户重视程度 5.租户经营问题阐述 6.个人合理化建议 现场检查类
运营管理人员有对各租户进行检查之责，具体包括营业时间检查，服务质量检查，物价签检查，卫生检查，现场促销活动秩序检查、公共区域推广活动检查等。
营业时间检查：常规性检查，每天分两次进行，早上十点以前，晚上闭店以后。检查营业时间是否正常，门锁是否关好。
服务质量检查：运营管理人员每天进行抽查，在巡场过程中发现服务质量存在问题的租户，并及时与其经理反馈，要求其加强店员服务质量管理。
物价标签检查：常规性抽查，运营管理人员需经常抽查租户的物价标签情况，3 发现不规范情况要及时进行提醒，要求租户及早整改，确保符合物价局要求。
现场促销活动秩序检查：非常规性检查工作，在商场内公共区域内有租户促销活动时，运营管理人员要时常到现场进行检查，维持良好的秩序和形象，发现问题及时要求租户整改。
公共区域大型推广活动现场检查：在中庭区域举办的各类大型推广活动举行
期间，运营管理人员应在现场进行检查，发现问题及时协同相关部门进行处理和控制。
运营会议类
运营会议类事务分为如下三种情况，1、租户进场装修协调会
在接到某租户已签订租赁合同并决定进场时间的通知后，运营部则开始接手新租户的全部入场装修事宜的协调工作，包括接受场地，受理租户装修申请材料的传递，回复和衔接工作，并与物业工程部安全部召开现场装修协调会，了解租户装修进展情况，现场处理租户提出的问题。既加强监管，又为租户装修提供相应的保障。
2、开业协调会
租户装修完工后，在正式开业前一周运营部与租户召开开业协调会，建议租户举行开业典礼仪式，了解租户开业具体事项，请租户填写开业申请表，写明典礼当天的具体安排，并交运营部审核。
3、内部运营会
运营部实行每周内部例会制度，由购物中心总经理或运营部经理主持召 4 开，主要内容包括:公布上周经营状况；针对日报中提到的重要典型问题予以解答；下周工作重点提示；评价运营人员工作质量，找出不足及整改措施。
4、现场问题处理会
结合现场具体情况，协同其它部门召开此类现场会。目的为了促进租户整改，提醒租户重点关注，并现场确认事实情况。 市场调查类
市调是运营部工作的重要组成部分，主要分为两种途径：一是通过现场实地进行调查；二是通过与租户沟通了解相关信息。1.运营部市调范围分为本地市调和异地市调两种，本地市场调查重在
相同规模相同经营模式的租户开展，针对相同品牌及不同品牌经营状况展开调查，了解内部信息；异地市调主要关注业种组合结构情况，现场推广促销活动开展情况。2.运营部负责制定详细的市调计划并负责施实，对市调内容及结果要进行汇总归纳和分析。 接待引导类
运营部相关人员负责接待外宾来访事宜，运营管理人员负责现场的维护。 政府关系类
运营部安排专门人员负责与政府相关部门进行联络沟通，了解政府职能部门的相关政策，指导购物中心各租户的工作开展，并配合政府各部门对购物中心各租户的依法经营进行检查。 服务台管理类
篇3：商业网络团购运营策略研究
随着信息技术以及互联网络的不断发展, 越来越多的人开始关注商业网络团购[1]。一般而言, 商业网络团购模式都是通过特定的网络平台去实现, 目前国内对于商业网络团购模式的研究, 重点集中于商业网络团购模式的界定[2], 以及商业网络团购发展问题等方面。本文运用双边市场理论, 通过对商业网络团购平台的定价及竞争市场的研究, 旨在提出对商业网络团购平台运营的一些策略和建议。
一、相关文献回顾
(一) 双边市场及其理论
目前, 关于双边市场尚无统一的定义, 可分为Rochet和Tirole为代表的“价格结构”流派, 以Armstrong为代表的“网络外部性”流派[3]。Armsrong (2004) [4]从网络外部性的角度定义双边市场, 认为双边市场必须满足以下条件:一是必须要有两方或者多组的参与者;二是交易要通过中介 (intermediaries) 或者平台 (platforms) ;三是在网络外部性的存在下, 一方参与者的收益要取决于平台另一方参与者的数量。
Rochet和Tirole (2004) [5]从价格结构的角度给出了双边市场的定义, 并假设市场双边的客户向平台企业分别支付Pa和Pb的价格, 总价格P=Pa+Pb;假设价格总水平不变, 价格结构变动会影响平台交易量, 这样的市场称为双边市场。反之, 若平台的交易量只与价格总水平有关, 即总价格水平对于买卖双方之间的分配是不敏感的, 则这个双边交易的市场为单边市场。由此可见双边市场往往表现出同传统的单边市场不同的特征:
1.可以吸引并且维持一定数量的双边终端客户。客户是任何一个市场发展的前提和必备条件, 有客户的存在, 贸易才得以正常的进行。对于双边市场理论而言, 平台企业的运作和发展离不开双边终端客户的共同参与。通过特定的定价及运营策略, 平台企业才可以维持一定数量, 足够其发展的双边终端客户。
2.在双边市场中, 不同类别的终端客户之间存在着交叉网络外部性 (cross-group externalities) 的特征。网络外部性分为直接网络外部性和间接网络外部性[6]。直接网络外部性是指消费某种产品的价值会随着消费与该产品相兼容产品的消费者数量的增加而增加[7], 如银行卡、流媒体等。间接网络外部性指消费某种产品的价值会随着消费与该产品互补产品数量的增加而增加[7], 如计算机操作系统等。交叉网络外部性是一种具有交叉性质的网络外部性, 这也就意味着双边市场的一边终端客户的数量, 不仅取决于同边终端客户的数量, 更取决于另一边终端客户的数量。交叉网络外部性在大部分的情况都具有正效应, 但是在特定的条件下也会产生负效应[8]。
3.双边市场里的平台企业所提供的服务与产品具有需求性和非中间性, 这一特征有以下含义:首先, 平台企业提供的产品与服务必须为进行交易的双边终端客户带来利益, 即客户对于平台的产品有需求和依赖, 这样才可以进行平台的双边交易;其次, 由于信息不对称, 交易成本等要素的存在, 使得交叉网络外部性不能够被客户内部化[9]。因此, 平台企业不可能向交易的双边终端用户收取相同的费用。由双边市场理论的相关内容可以得出平台企业的定义:平台企业和传统的企业不同, 它存在于特定的经济环境中, 通过某一特定的平台或者场所, 为双边市场的终端客户提供差异化的产品以及服务, 并且收取适当的费用, 以达到吸引双方并促使双方进行联系, 发生交易行为的企业。
(二) 商业网络团购理论
“商业团购” (group buying) 一词出现在20世纪80年代, 通常指的是某些商业团体以低于市场甚至接近成本的价格, 大批量的向供应商进行采购。随着电子信息技术的发展, 商业团购越来越多的以网络的形式开展, 由此出现了“商业网络团购”一词。商业网络团购是指商家与消费者通过商业网络团购平台进行交易, 并且向平台企业提供一定费用的行为, 由此可以得出商业网络团购的特征:
1.必须依赖于网络平台去实现交易。网络平台已经成为商业网络团购的主要途径, 随着平台技术的发展, 商业网络团购平台的载体已经从计算机互联网的单核模式发展到手机等多种网络的多核模式, 甚至云模式。无论载体如何变化, 商业网络团购的实现都必须依赖于网络平台去吸引提供消费资源的商家以及有消费意向的客户, 促使双方进行交易。
2.商品的价格一般低于市场甚至接近成本价格。商业网络团购的最大优势就在于与平台企业合作的商家, 可以通过网络平台向顾客提供价格低廉的各种商品。对于消费者来说, 由于低价商品的存在, 使得消费者更加倾向于使用团购的消费方式。对于商家而言, 对于某些清仓的产品可以加快销售速率, 减少库存所带来的成本压力;对于新上市的产品, 可以起到一个促销和推广的作用。对于平台企业而言, 通过收取适当的费用, 可以促进平台的发展和提供更好的服务。
二、商业网络团购的双边市场特征
(一) 提供相互依赖性的服务
根据双边市场理论, 双边市场中的平台企业必须向双边的终端用户提供具有互补性和依赖性的产品或者服务。只有这两种类型的消费群体同时出现在平台中, 并同时对该平台提供的产品或服务有需求时, 平台的产品或服务才真正有价值, 否则即使两类消费者同时处在平台中, 但对该平台产品或服务没有需求时, 该平台的产品或服务的价值也就不存在。
对于商家而言, 他们的目的是为了吸引更多的客户去购买自己的产品, 赚取最大的利润;对于消费者而言, 他们的目的是为了寻求到合适的商家, 以最优惠的价格去满足自己的消费需求。这两种需求具有互补性和依赖性, 当商业网络团购平台可以为商家和客户提供可以满足双方需求的服务时, 交易才可以形成。另外, 平台也需提供合适的价格策略, 形成合理的价格结构, 以吸引双边终端客户加入平台。
(二) 商业网络团购具有交叉网络外部性特征
交叉网络外部性是双边市场的最重要特征。对于商业网络团购模式而言, 商家选择是否加入团购网站平台, 不仅取决于每日浏览此网站的客户数量, 也取决于此网站中已经存在的同类型产品竞争者的数量;客户选择是否在团购网站平台进行购买性行为, 一方面取决于该网络平台上满足自己消费需求的商家数量, 另一方面更取决于团购网站平台的知名度和访问量。由此可以得出一个结论:商业网络团购模式是一种典型的以平台为载体的双边市场行为。它通过网络快速地传递消费信息, 通过提供相应的平台服务去吸引商家和大量的消费者, 一方面商家可以通过规模经济效益去获利, 并且降低商品的价格去吸引消费者;另一方面, 消费者也以低价购买产品, 满足自身的消费需求。如此循环, 直至平衡状态。
三、商业网络团购平台运营策略
对于商业网络团购平台的运营策略问题, 本文主要从定价的角度进行研究, 首先考虑垄断情况下商业网络团购平台的定价策略, 其次扩展到竞争性情况下商业网络团购平台利润优化的定价策略。
(一) 商业网络团购平台的定价模式
通过对网络上较著名的团购网站进行研究及电话调研, 发现团购网站对于双边市场的终端客户, 即交易双方, 采取的收费方式主要是收取交易费, 这与传统电子商务平台的注册费及两步收费有很大的区别。消费者和商家都可以免费的注册成为团购网站的用户, 消费者每订购一次商家所提供的产品, 商业团购网站即会按照交易次数对于用户进行收费, 并将收取的费用按照一定的比例和商家分成, 这个费用涵盖了网络平台分别向消费者以及商家提供的服务费及相关成本。
本部分的研究思路来源于Armstrong (2006) 的基准模型, Armstrong (2006) 的研究是以双边市场平台向双边用户收取注册费的情况下开展的, 并且忽略了直接网络外部性。直接网络外部性效应在商业网络团购的市场上非常重要, 消费者在接受团购网站的服务寻找自己所需的商品时, 会关注提供相同或相似产品的商家的多寡, 同时也会关注其他的消费者对于自己想购买的商品的评价。评价的人越多说明买家接受平台的服务也越多, 带来的直接网络效应是为正的, 商家会根据平台上存在的销售相同或相似产品商家的数量来调整自己的经济行为, 商家之间的竞争造成的直接网络外部性是负的。
(二) 问题描述与模型构建
1.商业网络团购平台垄断竞争的定价模型。
垄断定价模型是指市场中只有一个商业网络团购平台, 没有其他竞争者。假设α1和α2分别表示平台两边用户的间接网络外部性参数; β1和β2表示直接网络外部性参数;n1和n2表示平台两边用户的数量且n1∈[0, 1], n2∈[0, 1];P表示平台按照交易次数收取的交易费; f1 和f2是交易时平台在双边发生的成本。这里没有考虑平台为两边提供服务的固定成本C, 是因为在考虑平台对两边收取交易费的情况下, 平台在两边发生的固定成本C可以认为是沉没成本, 因此不予考虑。
假设商业网络团购平台两边的交易次数分别在[0, t1]和[0, t2]平均分布, t1和t2对双边平台来说属于外生变量, 在模型的推导过程中认为是常量。由此可见, 在平台收取注册费的情况下, 双边用户的效用函数可以表示为:
假设n1和n2分别属于函数ϕ1 (u1) 以及ϕ2 (u2) , 即:
n1=ϕ1 (u1) , n2=ϕ2 (u2) (3)
由 (1) 、 (2) 式可得:
假设每个消费者都会到商业网络团购平台上交易, 并且在平台的另外一边只能搜索到唯一的商家。消费者搜索到合适的商家的概率是λ, λ∈[0, 1], 由于消费者的交易次数在[0, t1]上均匀分布, 可以取t1/2作为消费者的预期交易次数, 这样消费者的交易次数为
CB 和CS是双方在交易时商业网络团购平台在双边发生的成本。由于在计算单边的收入时, 商业网络团购平台一边的收入计算与另外一边的收入有所重合, 因此商业网络团购平台的收取的费用为两边收入之和再除以2, 这样平台的利润函数为:
将 (3) 、 (4) 式以及 (3) 、 (5) 分别代入 (6) 式, 分别对u1, u2求导, 得出商业网络团购垄断平台利润最大化的价格结构:
由此可见商业网络团购垄断平台利润最大化时, 对消费者以及商家的定价受到以下因素的影响:对于消费者而言, 减去了给商家带来的间接外部收益n2α2和消费者的自身直接网络外部收益n1β1, 加上了消费者需求价格弹性因素
在研究垄断市场时, 人们通常使用勒纳指数区研究价格与边际成本偏离程度的度量。通过对 (7) 、 (8) 式的变形, 可以得出此时的勒纳指数:
与传统的勒纳指数
(1) 价格需求弹性和网络外部性的共同作用。在垄断模型的条件下, 如果消费者对于商业网络团购平台的需求较大, 且直接与间接网络性都较大时, 网络团购平台对消费者的定价会小于平台的边际服务成本, 或者免费甚至采取补贴政策。对于商家而言, 由于消费者带来的间接外部收益与商家自身的直接网络外部收益的影响是相反的, 此时商家需要对两者的影响程度进行判断。
(2) 商业团购网站双边终端用户的数量。根据双边市场理论, 双边的终端客户任何一方的加入会吸引另一方的加入。当大量消费者参与商业团购网站的活动时, 一方面商业团购网站对于消费者的定价会小于平台的边际服务成本;另一方面, 对于商家而言, 由于消费者的加入会吸引更多的商家加盟, 此时商业网络团购平台对于卖家的收费是基于消费者带来的正效应性与卖家自身所带来的竞争的负效应性而决定的。
(3) 交易次数。从模型中可以看出用户在商业网络团购平台上交易次数越大, 平台的定价加成就会越小, 平台收取的交易费就越接近于交易的边际成本, 此时的商业网络团购平台会逐渐的成为一个常用的工具。
2.商业网络团购平台竞争的定价模型。
在进行此部分研究之前, 需要对经济环境做如下前提假设:
假设1:商业网络团购平台双边的客户和商家分别为1, 2;市场上存在着2个网络团购平台, 分别为i, j, 两个平台位于线段[0, 1]的两端, 且用户在线段上均匀分布。dl表示平台的差异, 两个边的单个用户的预期交易次数t1=t2= t。
假设2:两边的用户在两个平台上都是单平台接入, 即每个用户只会在一个平台上进行交易, 而不会同时在两个平台上进行交易。
假设3:每个交易平台双方用户数量之和为1, 即n1i+n1j=1, n2i+n2j=1, 其中上标表示平台的序号。
在以上假设的前提下, 根据经典Hotelling模型, 两个平台所吸引的用户数量为:
此时双边用户在不同平台上的效用函数可以表示为:
下面以i平台为例, 将 (12) 式代入 (11) 式, 可得网络团购平台i在客户和商家的市场份额为:
由等式 (13) 、 (14) 可以得出, 由于直接网络外部性和间接网络外部性的存在, 对于商业网络团购平台i来说, 每增加一个消费者就可以增加
假设此时的平台达到均衡状态, 即P1i=P1j=P1, P2i=P2j=P2, 这时候利润函数在4d1d2> (α1+α2) 2时存在极大值, 分别对P1, P2进行求导, 得到价格均衡解:
单个平台的利润为:
由此可见在两个收取交易费的商业团购网站平台竞争的均衡状态下, 平台提供的产品或服务的差异化程度与平台的利润呈正相关的关系。另外, 对于网络外部性而言, 间接网络外部性的增加会导致平台利润的下降, 直接网络外部性的增加需要考察双边的增加情况而定。如果网络外部性较大, 会造成一个商业网络平台垄断的格局。
具有双边市场特征的商业团购网站平台, 利润主要受双边市场终端用户的需求弹性、网络外部性、差异化服务以及交易次数的影响, 但是差异化服务战略是最直接也是最有效的方法。商业网络团购平台的差异化战略对于平台的竞争而言非常重要, 平台应该从以下几个方面出发去建立自己的差异化战略。
第一, 提供多渠道的介入方式。
随着信息技术的发展, 手机等数码电子产品已经成为人生活中不可或缺的一部分, 网络的接入渠道也逐渐增加。因此, 商业网络团购平台需要把握好新科技潮流的特征, 开发多渠道参与商业网络团购方式, 增加消费者以及商家的数量及交易次数。
第二, 提供高质量及多样化的产品。
目前, 对于国内的商业网络团购平台而言, 最大的弊病就在于平台所提供的产品事先没有与商家进行核实, 导致产品描述与实际产品之间产生很大的差别, 使得消费者对团购网站失去信心。要想改善这一弊病, 一是团购网站平台需要督促商家提供高质量的产品;二是要建立自己的产品核实体系, 包括产品的使用价值、产品的质量等项目。只有商业团购网站商家所提供的产品高质性、经济性, 网站才能不断地发展, 并吸引更多的客户。
第三, 提供个性化的服务。
传统的市场理论认为对同一行业的竞争对手来说, 相同服务的核心价值是基本相同的, 所不同的是在质量和人性化程度上, 为顾客提供独特的服务是商业网络团购平台差异化战略追求的目标之一。只有通过服务才可以使双边的终端客户更加紧密联系在一起, 促进交易完成次数, 最终达到经济协同作用。
第四, 发掘自身的品牌价值。
对于自身品牌的定位, 不同的商业团购网站需要根据自己的实际情况去发掘和确定。品牌价值是任何一个产品的发展源头, 一个好的品牌效应往往会吸引更多的客户及商家的加盟。
四、结论和不足
本文的第一个结论是在平台企业价格决定方面, 商业网络团购平台的服务价格主要取决于网络直接外部性和间接外部性参数的大小与需求弹性的共同作用、交易次数、双边终端用户数量。根据实际情况, 对于商业网络团购平台而言可能存在“不对称定价”, 这与传统的“掠夺性定价”有着截然的不同。首先, 当双边市场平台对一方收取较高的费用以获取超额利润时, 这种利润是非常短期的, 因为长时期的超额利润会导致平台的任意一方终端用户数量的减少。根据双边市场理论, 一方用户数量的减少会导致另一方用户的离开, 最终会给平台企业造成重大的损失。因此, 商业网络平台在制定不对称价格的同时, 需要考虑网络外部性的影响, 并最终确定自己的价格;其次, 即使是在垄断条件下, 商业团购网站也需要采取“不对称定价”去吸引双边的客户。
本文的第二个结论是具有双边市场特征的商业团购网站平台, 利润主要受网络外部性、差异化服务以及交易次数的影响。差异化战略对于商业团购网站平台而言是明显有效的方法。对于商业团购网站这样的双边市场, 政府部门在实行管制时不能用传统的单边市场理论去进行规制, 以避免出台错误政策。
摘要：本文运用市场理论, 从商业网络团购平台的定价角度对平台的运营策略进行了建模研究, 认为对于向双边终端用户收取交易费的商业网络团购平台而言, 需求价格弹性与网络外部性的共同作用、交易次数、产品差异化, 是影响平台服务定价的主要因素, 而产品差异化战略是网络团购平台最直接的获利战略。
关键词：商业网络团购,双边市场,运营策略,差异化战略
参考文献
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篇4：商业运营部工作总结
[关键词]运营转型；商业路径；运营模式
[作者简介]龚军辉，长沙理工大学文法学院。
在互联网经济下，从大规模生产到大规模定制的变化，促使媒介从卖产品过渡到卖解决方案、卖服务。这样，期刊运营转型也成为迫在眉捷之事。所谓运营转型，是指由企业管理层发动的，为实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。这种变革是为了与新时期的生产销售相适应，是为了与资源规模、装备水平等组合的企业硬实力相匹配，一般涉及到生产销售方式、产业结构、管理理念与模式、发展步骤与计划等方面。具体对于处于变动转型期的中国期刊而言，其运营模式与商业路径的选择，在当下更具有现实的意义。
一、期刊运营转型的商业路径
商业路径是包括商业选择、商业模式、预测结果等在内的一项系统工程，其中商业模式为其核心，一般包括五个要素——（1）价值主张，即顾客需要什么，对客户而言，产品的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，即为哪些客户服务，最基础的客户具有什么样的特征，应该避免与哪些客户来往（对手状况）？（3）业务领域，即资源应投放在哪里，发展重点与基本战略步骤如何？（4）价值获得，即如何获取利润，如何构建获利模式？（5）策略性控制点，即如何守住利润，如何对待对手？因而，商业路径从本质上说是商业模式的具象化运作。
当今中国的期刊运营转型，面临着新媒体冲击、转制带来的内外动荡、复合型人才匮乏、经济基础薄弱带来的发展瓶颈等诸多困难。要解决这些困难，首先要在商业路径的选择上做出判断。根据一些媒介探索的经验，个人以为，当今中国期刊运营转型的商业路径主要有三种：
1. 社交化路径
期刊面临数字化挑战的一个重要原因，是期刊本身的互动性不强所导致的。数字期刊顺应数字化浪潮，在APP终端改变用户习惯的同时，也改变了内容的承载方式，促进了期刊数字生产、发行平台厂商的融合，使数字产业链条构建完全，在一定程度上促进了期刊数字化的进程。提升期刊运营管理人员的互联网基因和技术层面的架构能力，有可能导致数字期刊的爆发性增长。如今第三代数字期刊强调互动性、多媒体和P2P发行，传播模式由单向直线性向双向循环性发展，都使数字化平台的社交作用更加突出。图像强于文字的直观和易读，对受众的诉求表达、传递更感性等特性，终遇东风，其体内能量得以大量地释放，期刊风格转型带来话语权载体的转变。在这样的背景下，低成本甚至免费的社交，给期刊运营转型提供了极佳的路径：主动融入社交的圈子，占领社交话语的主动权。新闻类期刊在深度报道上已经占据的优势，可能在这方面会受益无穷。时政期刊充分利用其资源配置优势，也可能在这方面较易获得成功。
需要指出，在新媒体时代，受众成为用户，追求个性化的满足，需要追踪和分享，只有掌控整个商业流程，优化受众体验，才能赢得受众的喜爱。在重视交流、人际关系优先的中国社会里，让受众感到满意，快乐地服务于受众，也会给期刊带来利润。
2. 多媒体或全媒体化路径
期刊没有资本、刊社多是亏损、受众极度碎片化、新媒体技术突飞猛进、营销环境巨变、文化产业改革不断深入、体制机制矛盾等成为制约期刊发展的瓶颈，给期刊转型带来了挑战，也带来了发展机遇。原先报刊、广播、电视形成的超稳定旧媒体格局已经转变成以报刊、广电、户外和渠道、网络媒体、移动互联网五强竞争的新媒体格局，三网融合的实现更带来了期刊不能承受的全民媒体运动，从而造成期刊最终比的是媒体的综合运营能力，比的是社会价值与商业价值。具有潜力的期刊进行资源整合，调整结构，优化品种布局，集合优势力量，推进集团化管理，不断增强发展能力，成为大势所趋。充分发挥传统内容生产优势，利用长期积累下来的品牌优势和公信力优势，把期刊内容制造以新技术、新渠道的信息发布速度和宽度加以结合，实现全媒体生产、全介质传播、全方位经营，就成为了必然。
多元化的环境下，期刊的经营思想要实现从数量优先到效益优先、从同质化竞争到差异化竞争、从追求规模到追求质量的三个转变，才可能在抗风险能力和可持续发展能力上得到提高。在媒介产品快速复制推广机制的驱动下，期刊以标准化和规范化为核心建立多媒体合作和全媒体推介成为可能。传统期刊与数字化融合共存并共赢的谋划里，期刊一方面要寻找在数字化时代新的生存方式，另一方面要建立高效的信息传播与互动平台，从而推动内容服务互动化、数字期刊移动化、盈利模式多样化趋势的实现。这需要期刊运营转型当中要有全方位的战略思考，有清晰的整合经营理念和创新发展方向。以刊为本，多元多赢，实现产业化、平台化、移动化和大数据，是文摘类期刊、女性期刊、体育娱乐期刊等为代表的大众文化期刊普遍的选择。当前，这些期刊应该坚持四点，即坚持做强本刊，不断夯实发展基础；坚持做优品牌，着力培育支柱媒介；坚持做大产业，加快推进集群发展；坚持做深文化，构建多元产业格局。
3.以结构优化为基础的高效管理化路径
管理就是真金白银。在期刊面临国际化挑战的时代，只有把期刊的基础管理提升到国际先进同行水平，才能促使其转型之后处于不败之地。精细化管理在某种意义上成为运营转型的代名词。运营转型工作大体分为组织培训、调研诊断、优化流程、设计实施、固化完善等步骤。其中，优化流程成为关键。同一生产流程中各部门缺乏交流、缺乏绩效联动和部门追责机制，各部门“一团和气”是当今期刊界的常态。这种常态常常会在危机关头暴露出效率低下的漏洞，缺少把资源转化为效益的速度很大程度上会使期刊走上绝境。因而，只有优化期刊内部的包括组织模式、生产差异化策略等在内的管理结构，实现责权利三位一体，才有可能实现期刊转型后的高效管理。期刊要生存，首先得产品适销对路。打好运营转型升级的主动仗和攻坚战，就是要千方百计满足和适应时代、市场不断变化的需求，不断优化自身产品内容的结构，不断完善期刊经营的服务体系，才能找到出路与实现新的突破。
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二、期刊运营转型的运营模式
商业模式在很大程度上依靠着运营模式的支撑，否则，就可能成为空中楼阁。运营模式有四个基础要素，即市场导向的流程、运营导向的组织变革、运营驱动的人才培养、价值观驱动的企业文化和绩效管理。在市场细分的情况下，期刊的运营转型必须依靠创新来响应市场的需要，避免商机的延误。
从期刊的运营规律上说，当今中国期刊处于一个十字路口，创新成为主旋律，融合发展变为主流，增值服务为关键，管理控制作为基础手段。这为运营转型指明了方向，即期刊要实现转型，必须在如下方面做好夯实工作：（1）业务创新，在手段和方式上更符合新媒体时代的需求；（2）寻求合作资源，同时内部挖潜，实现产品差异化生产策略；（3）收费模式适应时代需求变革，加强财务管理意识；（4）加大原创力度，完善并提升研发体系；（5）提高资金运营意识，增强期刊的抗风险能力；（6）全媒体或多媒体运营，提升品牌意识及学习品牌运营；（7）体现服务本质，增强人力资源培训；（8）全方位挖掘人才，在复合型人才的引进与培育方面做出成效。
从目前中国期刊的运营特点来看，有如下六种运营模式可能成为转型的选择项目：
1. 产品领先模式
在新媒体传播速度更快、信息搜集更强、整合资源更便的冲击中，期刊的生存似乎处在一种危机当中。但是，“在危机中转型，付出成本最小，改革效果最好，解决问题也最彻底。”后危机时代呈现的底价竞争、优胜劣汰的格局，要求期刊在内容生产上进一步挖潜，在产品领先上走出强有力的一步。
媒体从本质上说，是一个信息服务商。因而，在转型当中，它必须通过服务、参谋、引导、评价、发现价值，这是其加减法则。作为一种运营平台，则需通过整合、创新、升级、分销来实现价值增值，这是其乘除法则。在其经济势力和规模效益突现以后，作为并购重组与行业战略的投资者，优化资源配置、对接产业资本，实现其价值的放大，这是其指数法则。而作为文化传播者，让文化走出去，讲中国故事用数字技术进入国际市场，实现价值的再造，这是其混合法则。通过服务发现价值，通过转型创造价值，通过整合放大价值，通过传播再造价值，是商业期刊、科技期刊、教育期刊可能实现成功转型的路径选择。
2. 解决方案模式
期刊本身的特点，决定了其在快速提供信息方面不及报纸、电视、广播及网络等新媒体，但它在提供服务的深度与力度上向来具有优势，因而它在向解决方案模式或者服务模式的转型上具有天然的条件。按照受众的需求定制解决方案，是未来媒体发展的重要趋势。解决方案不能只是产品的叠加，还要开发一些与之配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。期刊的聚合力，决定了它在发挥团队力量、整合服务上具有潜质。解决方案模式的建立，还需要和大量的受众与客户进行密切的联系，从而促使销售前端网络体系的彻底解构，销售人员将更像是顾问而非销售员，他们关注受众或客户的问题，从满足其需要而获得利益，而不是简单将已有产品高效卖给受众或客户直接获利。与一般产品希望售后服务越少越好不同，以期刊为代表的媒介产品的服务在越便利越好的基础上，更看重售后服务带来的新的契机，从而实现增值服务（延伸价值链条）和外包服务（将价值链条中的一段用更专业的能力提供高价值的运营服务）。譬如，电器类期刊联合电器生产商家，为客户上门维修家电或传授家电保养知识，打包收费。在社区服务彰显重要的未来，增值服务和外包服务会成为真正的服务，并会驱动商业模式的变革，潜力巨大。
3. 品牌运营模式
品牌运营是期刊的第三次销售，是指期刊利用所形成的市场覆盖面和社会影响力，对其品牌形象进行开发，培育期刊的无形资产，并进行理性的品牌延伸和拓展，其核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链。时尚类期刊当今所采取的大多是这种模式。这种模式要求准确定位并着力维护和宣传品牌的核心价值，始终不渝地坚持这个核心价值。在品牌定位之前，一定要进行细致的市场调研，策划设计合适的定位，有多品牌的期刊社内部要优化品牌策略和品牌结构，实行差异化的品牌定位；在品牌实施当中，要花费大量的人力、物力和时间进行持久的投入，科学管理各种品牌资产，积累丰厚的品牌价值；在品牌建立以后，要树立全局的意识，站在长远的角度对品牌进行理性的经营延伸，实现品牌增值和品牌制胜。我国不少财经期刊利用本身品牌，通过办展会、论坛、年会等获取了极大的市场收入，还把内容转化成图书、音像制品等，甚至利用自身资源优势开发和出售数据库，尝试为企业提供管理咨询等深度服务，这都极大地开创了期刊的盈利通道。品牌营模式的关键在于有效地发挥期刊的市场号召力和品牌优势，需要通过细分市场和专业化的产品及媒介营销来建立自己的核心竞争力，在很大程度上依靠与企业之间达成某种战略联盟。这种联盟是建立在利益基础之上的，需要期刊和企业之间建立互尊、互信、互赢的双边关系，并形成一种期刊为保护企业进行舆论引导、企业为媒体支持埋单的默契。当然，这一切还得建立在期刊公信力没有受到社会质疑的前提之下。
4. 辐射拓展模式
辐射拓展是指在期刊主业强有力的支撑下，向其他行业拓展，进行多元化发展的一种运营模式。“媒体从对用户的向传播发展到与用户间、人机间、人与内容间、多屏多网间的实时多维互动，从单一的渠道覆盖发展到多渠道覆盖。在这个过程中，媒体受众的概念逐渐转变为用户的概念。”期刊所具有的喉舌、公共、商业三重属性处于平等地位，带来了媒介的彻底革命：媒体舆论引导功能弱化，期刊产业相关附属链条推动其内部产业结构智能演进，从而要求期刊发挥其潜在的业务优势，优化城市服务决策模型。实行辐射拓展模式的期刊要求本身实力较强，主营业务发展成熟，同时拥有入主新领域所必须的全部战略资产，还要适应现代企业制度的市场经济主体和经营体制。
5. 纵向拓展运营模式
纵向拓展运营模式是指期刊业向产业链向上下游纵向延伸的线形经营模式。其向前拓展指以期刊为依托，掌握对原材料、供应商如纸张和各类印刷材料的控制权，向后拓展主要是向产品销售方向整合，如发行、广告等，使其一体化中得以提高竞争实力。办好期刊主业，在广告、发行、印刷等基本经济点上保证利润增长，并以此为主线，通过拓宽、延长产业链、提高产业开发的广度和深度，是其最为主要的手段，多途径、多渠道的资本运营，是其得以运营的保证。
6. 跨地域经营模式
我国目前的期刊市场多处于区域分割的状态，期刊机构很难实现自身的规模经济和范围经济效应。因而，为了寻求自身的发展，不少期刊实施跨地域发展战略。这些刊社往往选择与在目标市场有实力的传媒机构进行合作，实现优势互补、强强联合，并在克隆自身成熟的办报经验和模式上进行跨地域发展，譬如，《特别关注》联合湖南湖南教育报刊社创办《爱你》期刊，就取得了相当大的成功。这种模式，因为涉及传媒的双转体制，从而体现出了一系列的矛盾冲突，主要有党管媒体和企业自主权之间的矛盾、媒体跨区域经营和媒体属地领导问题、企业盈利原则和传媒既定运作原则的矛盾、资产清算问题、人员安置问题。
篇5：商业运营部部门职能及岗位职责
一、部门概述：
1.根据公司确定的经营管理思路，制定和实施本项目招商计划，确定招商思路、招商方法和招商步骤，完成公司对本部门下达的各项绩效考核指标。
2.做好对顾客、对厂商、对品牌的服务，通过管理手段，保证商街经营有序开展，并不断提升项目人气、服务档次、商街品牌知名度和美誉度。
二、部门职能：
1.招商职能：
⑴制定本项目招商计划，完成公司对本部门下达各项绩效考核指标；
⑵现有铺位及品类的合理布局调整工作；
⑶行业内个品牌商户资源的收集、筛选、整理、汇总及客户资料管理存档；
⑷项目内外及周边广告位的招商与布局调整工作；
⑸负责各项租赁合同的签订、变更、续签、终止、执行；
⑹配合营销策划部与商家衔接开展促销活动；
⑺现有商户的综合评定工作；
⑻控制铺位的招商工作；
⑼备选及淘汰商户的确定。2.营运职能：
⑴商家进退场次手续及装修管理；
⑵商家品牌及商品价格管理；
⑶商家营业员的管理（营销培训、服务礼仪、日常行为规范）；
⑷营运现场经营秩序及内外环境、卫生的管理；
⑸商家的接待、综合评估、引进和淘汰管理；
⑹商家各项费用的收取及管理；
⑺顾客的咨询接待、投诉的处理及管理；
⑻如有大型卖场，则负责商户营业用品的售卖、领用及管理；
⑼如有大型卖场，则负责商户统一收银及管理；
⑽项目范围内公共设备设施日常检查维护及管理；
⑾项目内外宣传广告形象检查监督管理； ⑿商户撤场物资处理参与及配合管理；
⒀负责为商户提供服务设施的领用、保管和管理等工作。
三、岗位职责：
1.招商运营部经理：
⑴根据规划和公司中心工作，制定下阶段工作计划并安排实施，监控实施过程与效果，负责制定本
部门的整体计划和各品类的招商计划；
⑵根据公司的发展规划，制定营运管理整体规划，参与营销推广年度规划；
⑶执行公司和部门各项规章制度，维护商街正常的营运秩序、营业现场及项目内外环境、设备设施
例行检查与管理；
⑷负责各品牌进场签约的政策把控；
⑸负责对各楼层各区域布局和品牌的合理性调整；
⑹负责空置铺位及广告位的整体招商业绩考核；
⑺联合营销部对大型促销活动促销商品的整体结构合理性调整，各商家、品牌促销活动内容的建议
与指导，实施营销策划部组织的营销推广活动；
⑻制定招商政策及策略，完善招商工具包；
⑼组织商户各类会议；
⑽预算和控制本项目年度招商及管理、营运、推广等活动费用；
⑾发动和组织商户，利用商户资源参与各项营销推广活动；
⑿顾客与投诉处理指导监督，重大顾客投诉及突发事件的接待处理与反馈；
⒀商户退场时争议解释、手续跟进、善后等；
⒁负责本部门员工的考核，培训与评估；
⒂协调处理与其他部门的工作。2.招商运营部主管
(1)协助招商经理、副经理进行日常管理、招商管理及协调管理工作。(2)带领本部门招商专员完成公司下达招商任务。(3)协助招商经理制定部门各阶段工作计划并组织实施。(4)协助招商经理对各项工作进行评估、总结。(5)做好本部门招商专员的招商管理及日常管理工作。(6)及时掌握本组招商专员的客户情况。
(7)协助招商经理组织本部门招商专员进行专业培训，提高招商专员专业水平。(8)及时处理招商专员遇到的疑难问题。(9)配合招商经理做好本部门招商专员的日常工作分配。
(10)协助招商经理做好与其他部门的沟通工作，协调相关工作的实施及做好工作分配。(11)协助招商经理完成各项招商计划的制定。(12)定期组织本部门招商专员进行市场调研。(13)组织本部门招商专员的日常工作例会。
(14)协助招商经理安排本部门人员值班及调休并记录考勤。(15)严格执行公司各项管理制度。
2.招商专员：
⑴按公司招商流程及工作制度要求进行日常招商工作；
⑵负责招商工作和开发客户，完成每月；
⑶积极开展市场调查、分析和预测，为上级及时提供有效的商业信息；
⑷掌握市场动态，积极适时并有效的开辟新的商户，拓宽招商渠道，不断收集目标商户信息，建立
翔实的商户档案
⑸负责客户拜访及回访，定时拜访客户，积累招商客户资源；
⑹负责接听每天客户咨询来电，登记好每年的客户来电来访资料；
⑺负责每日客户来访接待，认真讲解招商政策，做好客户问题的回答工作；
⑻定期例会汇报各自招商工作进行情况，以及其他需要解决的疑难问题；
⑼负责跟进有希望但尚未成交的客户；
⑽帮助客户挑选适应其经营业态的场地铺位，热情向其推荐；
⑾负责与招商客户签订《意向书》、《租赁协议》，记录客户档案，整理客户资料；
⑿协助招商客户办理相关经营手续及相关证件；
⒀协助客户办理开业前相关准备工作，保证客户能够顺利开业；
⒁定期开展商家拓展计划及拜访计划，并按时提供商家拜访情况报告；
⒂整理招商相关资料，确保资料整齐完善；
篇6：商业运营
公司两个新投入运营项目的租金收缴率只有74%，远远达不到集团要求的至少
90%的目标。7月，运营管理部牵头，组织各项目拖欠租金费用的收缴，采取各种措施（以前COCO、PARK经办人不力，主要是存在吃人家嘴软的问题），将租金收缴率提高到了95%，圆满完成了收缴任务。然后，运营部与COCOPARK 管理层及商管部、第三空间管理层及商管部沟通讨论，规范了项目的租金费用收缴工作，组织修改合同、形成专项收租流程与预警制度。
从完善合同入手，进行风险防范：
合同上界定清楚责任、租金及各项费用的收取标准、收费方法等。
——以前合同上“免租期、装修期、免租装修期”
界定不够清楚，以后统一约定“免租期（含装修期）”；
——以前合同上“收铺条件和标准，计租日期”的界定不够清楚，留下后遗症。各项目修改合同录入、维护和管理流程，写入《租金费用收缴流程与预警制度》：
合同签定以后，由租务/商管经办人当天录入ERP系统，财务审核。
以前财务录入系统的合同，由租务/商管经办人审核，以解决双方要求不匹配问题。IT主管修改ERP系统权限和录入流程、开通租务/商管录入合同的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入合同。保证系统按照新的录入流程运行。
各项目组织检讨以前签定的合同的经验和教训。把已经暴露的问题、潜在的漏洞列清楚，并逐项提出补救办法，编进制度。
检查执行流程、执行力度的问题，总结经验教训并在制度中完善。收租时间修改了以下方面：
定为每月1‐2号财务出单，3号商管部交商户签收（节假日顺延），10号为商户交租金 /费用的最后期限收租（节假日顺延）。
IT在ERP系统上设定法定假日自动顺延功能；
关于结算修改了以下方面：
——水电费结算、联营商户浮动租金计租，以前每月29‐30号系统才有统计结果，留给财务审核、出结算单的时间太短。水电费抄表时间，改为由物管部门每月25号传到财务复核。联营商户计租也改为截止到25号统计。
——水电费结算，现财务人工录单太忙，应实现由物管部门录单，财务审核，ERP系统打单。ERP系统水电费只有总用量，没有上次和本次的读数。修改ERP满足上述功能。
——开通物管录入水电费的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入，按照新的录入/ 结算流程运行。系统功能无法实现时IT与“科传公司”协调修改满足功能。
建立欠费预警机制，分情况设定追缴手段和程序。
各项目根据自身行业、业态组合特点、已签合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费预警条件和程序，组织检讨执行力度的经验和教训，编进制度。设定欠费预警的级别、启动程序：
每种类型的欠费预警中，根据拖欠的严重程度（时间、金额）设定不同的预警的级别，区别对待上报到哪一级，进行预警。
正常收取租金费用出现问题以后，达到一定的条件时，立即按设定的程序启动，按级别上报，进行欠费预警。
设定一系列的追缴手段和程序（步骤、时限、责任人、审批程序等）。
——各项目根据自身特点、合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费追缴手段和程序，不强求一律。
——欠费追缴的手段：包括发出书面催收通知、协商催收、停水停电通知、律师函、扣押金、公安见证扣押资产、追偿损失、终止/解除合同、法律诉讼等。
——适用的追缴手段，区分商家品牌的依存度、欠费性质和程度，区别对待：
对欠费商户的追缴手段，根据品牌依存度，区别对待；
可以区分：品牌在项目业态组合中的重要度、合作意愿、对项目的形象贡献、租金贡献、人气贡献等方面，进行划分。
对欠费商户的追缴手段，根据欠费性质、严重程度，区别对待；
实施追缴时，要首先对欠费商家的情况进行评估，以确定所适用的追缴手段。可以区分：合同纠纷欠费、设施纠纷欠费、位置不佳/无力交费、偶然欠费、屡次欠费；小额欠费、大额欠费；短期欠费、长期欠费；恶意欠费、钉子户等类别。
对欠费性质、严重程度的评估，区别对待。对拟采取手段给自身带来的风险、因此可能付出的代价的评估。某些处理手段可能给自身带来风险、或付出的代价太高，要慎用。兵法云：“兵凶战危，不得已而用之”。上策是“上兵伐谋，不战而屈人之兵”。租金费用收取工作要与责任目标考核挂钩。
——各项目按照与公司签定的目标责任书，将该项工作的责任目标分解落实到相关部门、落实到责任人。每月对完成情况进行考核奖惩。
——各项目在此过程中总结出的经验教训，已经发生的问题不能再重复发生，COCOPARK已经出现的问题不能再带到第三空间，在运营项目的问题不能在龙岗项目、星河中心等新项目开业以后再发生。
商业项目运营数据与经营分析的逻辑关系：
公司以前没有多项目运营管理体系，单项目运营管理有初步的体系，但是也不够完善。偏重于现场管理，宏观管理方面除了目标计划管理以外几乎完全是空白。现在我前头建立了多项目运营管理体系，全面监测和分析项目运营指标数据。运营数据和经营分析的逻辑关系是： 目标责任完成情况（进度百分比）、各项收入、费用支出统计表，反映出项目整体经营状况是否健康、良好。
可以公司据此评估各个商业项目是否如期实现集团和公司下达的各项目标、收支指标。并据此要求项目管理层制定出合理的经营管理政策、措施。各业态品类商户的“销售坪效”，反映出卖场对商户的价值大小。
各业态品类商户的“租金费用坪效”，反映出卖场对我们业主方的价值大小。
客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。
可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。
客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。
可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。
商户与我们的
3种合作方式（固定租金、联营、底租加扣点）的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映出哪种合作方式经营销售效果好，哪种合作方式对我方租金费用贡献大。
事实说明，3种合作方式的销售坪效相近，但是联营扣点这种合作方式的租金费用坪效太低，低大约一倍。说明这种合作方式不利于我们。同时这种方式商户的结算管理复杂，需要我方投入收银人员，增加我方经营成本。所以，这就需要租务部门认真进行分析，并在以后的招商合作中，招商合同谈判中，商户调整中，从政策层面予以调整。
各类业态的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映各大类业态哪种经营销售效果好，各自对我们的贡献究竟在哪里？
A、集客贡献——销售坪效高但租金费用坪效低的，如吉之岛，必须是由于他的集客能力强，才可以允许他的租金贡献低。
B、租金贡献——销售坪效低但租金费用坪效高的，如银行，虽然他没有销售额，但是他的租金贡献很高。这类高租金贡献的商户应占相当的比例，才能使我们获得理想的租金回报。C、消费延伸贡献——销售坪效和租金费用坪效都不高的，必须要体现满足顾客在卖场消费功能的延伸上，否则就应被淘汰。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出一个适合我们的各业态的合理分布比例，整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。才能从业态规划开始，就使商场具备健康、良性发展的前提。
不能简单地按照教科书上所谓的‘购物中心业态黄金比例’：零售、餐饮、娱乐 52：18：30进行规划招商，应针对项目特点进行分析，调整其业态分布比。例。COCOPARK 的业态比例零售、餐饮、娱乐（影院）、时尚超市 39：36：15：10，还需要动态检验其合理性。
各大类业态的比例确定以后，才能有针对性地进行招商工作。经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。目前运营过程中商户的调整，也未依据经营分析数据。
各业态内部各具体品类 / 品牌的“销售坪效”与“租金费用坪效”排名，对比反映各具体品类 / 品牌哪种经营销售效果好，哪种对我们的租金贡献大。
通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品类、品牌的经营好坏，对我们的价值贡献大小。才能有针对性地进行商户调整，哪些应该优先引进来，哪些应该淘汰。这也是商户调整工作的依据之一。
经营分析中设定了各品类的“销售毛利”与“租金费用坪效”对比，实际上是比较商户的“获利能力”与“经营成本”，反映的是商户的盈利能力大小。
通过这个方面的分析，能够得出各品类的经营好坏，盈亏状况，才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。
“租金费用欠收”的分类统计，反映出商户与我们合作的好坏。通过欠收原因分析，同时反映出商户与我们的矛盾到底在那些方面。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品牌与我们合作的好坏。才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。
同时，商管部门通过欠收原因分析，分析商户与我们的矛盾所在，进行针对性的改进商场的现场管理工作。
商业项目运营监管体系在实际工作中的意义：
商场业主作为租赁方，我们的投资回报收益是通过租金实现的，卖场在资本市场上升值与否，很大程度上也是取决于投资回报水平。所以，我们的一切经营工作，应该围绕租务工作为中心，来实现租金回报最大化为目的。
通过上述方面的综合分析和评估后，租务部门才能有的放矢地确定商场业态比例，确定各种合作方式的比例，有针对性地进行招商工作、业态调整工作、商户调整工作。哪些应该商户优先引进来，哪些应该淘汰。提前就心中有数。而不是等到某些商户经营不下去了、逃场了，才被动地处理问题。
租务部门应该加强从这些角度进行经营分析，加强与商管部门共享数据，深入挖掘和分析数据背后的意义、内涵，真正将经营分析有效指导租务工作，以及整个商场的经营管理工作。
通过上述方面的综合分析和评估，商业项目才能从项目前期业态规划、招商，一直到经营阶段，始终能够保障卖场的健康良性发展，保障卖场的租金收益最大化，保障业主投资回报最大化。
搞清楚这些统计数据的内在逻辑关系，明白这些数据和分析的意义，搞清运营监管体系的意义，就不会简单地认为“太复杂，没有意义，加重了项目的工作量”，就会变“上面要项目做”，为“项目自己要做”。12月3日，COCOPARK 还是主动邀请到总部各职能部门，召开了10月份经营分析报告会。虽然公司仍有一些杂音，但是这一次项目自己认为必要，这一次经营分析会是COCOPARK他们自己要做的。项目为什么要做这件事（数据统计和经营分析）？是项目自己经营管理的真正的、实际的需要。原因是他们认识到，这样可以主动、有的放矢地进行商户调整，可以促进COCOPARK的业态调整工作，可以避免商户逃场造成的工作被动情况，是意义重大，而不是没有意义。这也是前两次项目例会上提出来的。
由于领导层的认识问题，第三空间项目仍然没有充分认识到这件事的意义，干脆不再召开经营分析会，这也是需要纠正的。
如果运营管理部不去统筹这些核心管理工作，却仍然习惯性地沿用百货公司的、单项目的管理模式，去加强现场巡场，能发现这些数据吗？能分析出来这些数据背后的问题吗？能发现这些商场管理的核心问题吗？能发现这些问题之间的内在逻辑关系吗？统统不能。
况且，现场巡场已经有项目服务督导、项目商管人员、项目管理层、启胜顾问天天都在做，已经叠床架屋、密集到无以复加，何必还要总部的运营管理部去加强？如果我们本末倒置，只能是忙于当救火队，头疼医头脚疼医脚，这都不是对公司真正有意义的做法。
商业项目运营管理的信息化问题：
一个完整和成熟运营的购物中心，一般要完全做到‘四个统一’：
1、统一商户管理（统一招商、商户管理、商户结算、统一收银）；
2、统一营销；
3、统一物业管理；
4、统一服务监督。
一个完整和成熟运营的购物中心，如果完整地规划，一般应规划具备如下 IT信息系统：
——商户管理系统（一般会集成：商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统）； 统、消费卡系统）
——物业管理系统（一般会集成：物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等）
——消费者服务系统（一般会集成：消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等）；
——自营管理系统（一般会集成：收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统）
——行政管理系统（一般会集成：办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统）
——人事管理系统（一般会集成：人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统）——财务管理系统（一般会集成：财务管理系统、所有与财务有关的相关系统与之连通。）
目前我司的商业地产管理信息系统，有几大瓶颈问题需要解决：
现阶段 ERP 系统中，部分功能模块不能满足租务和商管部门的基本需求。例如商户信息查询、商户谈判信息、商户合同维护等子系统之间的信息关联性不够、且不够快捷和方便；推广模块与实际使用情况不符合，系统中的流程与系统外流程不一致，缺乏与实际工作相结合。
我们在运营的两个商业地产项目，工作人员之所以感觉工作量大、复杂，实际上是因为信息化工作的滞后引起的。原因是由于当初上马IT 信息系统时，规划考虑不充分，目前的ERP 系统与项目运营实际需要脱节，导致目前的数据统计和分析工作几乎全部要靠人工实现，所以有那么多抱怨。这个问题也应该正确认识，并予以解决。
信息化的另一个重点在于：从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让合作商户自己填报数据、或我们的商管估计填报。
为了解决目前ERP管理信息系统存在的问题，应进一步采取如下措施：对信息化体系运行效果、和功能需求，以及与实际流程不符合之处，进行各部门集体评估，由信息化小组踢出解决方案，然后各部门集体对解决方案进行评审，采取有效措施，不断提高商业地产管理信息系统的效果。
目前阶段，由于公司信息化的滞后，暂时先用人工方式实现数据统计、对比、分析，也是一个很大的进步。这样一次次地通过分析逐步完善，最后形成科学的模式，固定下来到信息系统中去，这也是给信息化系统标准化开路，也是磨刀不误砍柴工。
再把这些数据统计和对比工作信息化、自动化，管理人员就能把宝贵的精力投入到数据分析、经营分析、制定经营政策等创造性工作中去了。因为信息化工作的成功，是“三分在技术，七分在管理”，无论是 ERP 系统改造，还是运营信息化、管理信息化工作，都需要也只能是我们在管理上先行的。
目前来说，这个意见公司仍然没有引起足够重视，又想抛开目前运营监管体系积累的有效经验，抛开 ERP 系统的完善可能性，试图另行凭空上马一套信息系统。这些都是没有继承性的盲目表现。如果脱离这些有效的管理实践去搞信息化，还会重蹈我们目前这个系统的覆辙、还会劳民伤财。
新商业项目的筹备与运营管理策划问题：
随着第三空间
5月18日开业，该项目4个月倒计时开业筹备工作圆满画上了句号。随后转入运营管理部旗下进行运营管理。还有龙岗、星河中心2个新商业地产项目的筹备工作：
星河中心由于内外部组织资源有保障、策划论证充分，运作得比较成熟。但是龙岗项目筹备工作在这两个方面目前都存在较大问题：
1、必须优先解决内外部组织“资源”问题（R）：
组织问题是工作的资源保障和基础。因此，第一步首先要：
1）、迅速建立内部组织：
龙岗项目小组负责人
9月中旬刚刚变化，项目小组的分工问题也在9月18日项目例会上刚刚初步提出，谈到必须要有专职的人员，包括公司各职能部门的参与方式的协调确定。建立内部组织工作已经非常仓促，要加大力度。
2）、急待建立外部组织：
目前最迫切的工作是筛选顾问合作公司。包括工程规划设计公司、商业策划顾问公司、推广代理公司、招商顾问/代理公司、运营管理顾问公司、物业管理顾问公司等6大类别的顾问/代理公司。
建立外部组织工作目前处于停滞状态，目前只有工程规划设计与顾问公司。如不迅速建立外部顾问团队，所有工作必定因没有充分策划论证而失败。
2、内外部组织资源完备以后，再做项目“策划”工作（P）： 项目策划工作是开展前期工作的方向，必须由项目小组分工协调、各咨询顾问公司提出策划方案、公司各职能部门参与论证，才能保证策划质量，避免走错路、走弯路、走回头路。项目策划工作要分阶段，实现如下策划，而且这些工作有先后因果次序关系，不可错乱： A、定位与可行性分析；（急待请顾问公司做）B、整体工作计划；（有初稿待完善）C、规划设计；（无明确定位，就先有了初稿）D、招商方案；（优先请顾问公司做）E、企划推广方案。（待请顾问公司做）F、运营方案；（待请顾问公司做）
3、最后，才解决“执行”层面的问题和协调工作。（D‐C‐A）
目前，在内外部资源都严重缺乏的情况下，就试图直接定位、规划设计、招商策划、推广策划、管理模式策划，是非常不科学的。所有工作必定因没有足够资源、没有经过充分策划、论证，而注定要走错路、走弯路、走回头路的。
也就是，必须按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式，开展项目筹备工作。目前的做法与此原则偏离，必须纠正。
上述意见，我在9月18日会议上已经提出，会后又专门提出书面建议，但 是仍然未能引起公司重视。直到11月21 日会议上，黄董事长再次强调：“要迅速引进外部顾问机构，让他们在规划、招商、推广、营运上提出专业意见，经营公司要多学习和听取顾问代理公司的意见”。才得到公司重视，匆匆忙忙找顾问公司，等找好以后必然还要重新策划、论证。
我认为新商业项目的运营管理策划，应该有一个一贯的思路、按如下步骤进行：
由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式，提出项目运营管理策划草案；公司职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。审议、补充的重点是： 项目顾问公司提出的项目运营管理策划草案，是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式？ 运营管理策划草案是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应？ 老项目的运营经验在是否新项目推广，老项目的教训是否在新项目避免。
最终形成的运营管理策划包括：组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。
人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，双重浪费人力资源。
商业项目的管理规范化、标准化问题：11月底，管理咨询公司已经进驻，公司也提出筹备上市的前景，需要把星河商业项目的管理规范化、标准化。
根据老项目的运作实践、新项目的策划经验，在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合，逐渐形成有星河特色的商业地产项目管理模式。
最后，把星河特色的商业地产项目管理模式标准化、规范化，达到
ISO9000标准的要求，进行体系的达标认证，并持续改进。这才算星河商业项目的管理模式已经锤炼成熟。
如果公司领导班子对此认识清楚、全力倾斜的话，预计能够在2008‐2009年实现这个目标。
以下是一些补充建议，虽然不一定准确，为了公司我还是提出来。
对完善商业地产多项目运营管理的建议：
1、反思运营管理上的瓶颈问题，应以优化“合作模式”与“收银模式”为核心，以信息化为手段，降低管理成本，强化运营管理统计分析职能，形成科学合理/效益最大化的运营模式：
A、合作模式；应以固定租金为主、浮动租金为辅，以提高收益、降低管理成本；这在经营分析会上已指出。
B、收银模式；应杜绝百货业经营模式，逐渐以商户自收银为主，以降低经营成本，同时，必须解决相应的监管问题，堵塞目前的监管漏洞。这在经营分析会上已指出。
C、信息管理应在运营体系基础上完善、实现自动化，而不是抛开。关于运营体系的逻辑关系我已讲清楚了，每条都十分必要，不那样就无法科学分析和决策。另外，急须从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让商户自己填报数据或我们的商管估计填报。
2、对公司管理的建议：公司应杜绝高层兼项目职务，造成的管理不顺畅、军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。现在各项目只有一个老总没有在总部兼职。公司对多项目运营管理统一认识不统一，说“加重了项目工作量”、“应该去加强现场管理”。月度运营指标与考核这一部分拿掉了，只剩下数据统计与经营分析。环境的阻力已经超出个人主观能动性所能左右的范围。目前问题的根子在于：公司高层兼下面项目领导职务，造成军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。因此，没有一个职能部门实际上能够对项目进行有效管理。这个问题上半年就建议过，后来却有增加的趋势，加强了割据局面，更加无法统一管理。
3、运营项目可以考虑实现‘营招分离’，职能清晰化；上上下下都已多次提出，项目上感到眉毛胡子一把抓，总部职能部门也根本无法对口管理。根据实践中逐渐暴露的问题，需要继续理顺公司和项目的组织架构和职责分工。今年，COCOPARK试点了将“营招合一”的商管模式，改为商管和租务并行运作的‘营采分离’的管理模式，实现了营运和招商两大职能的分离；条件成熟时会在第三空间予以推广。希望能从管理结构上也采用先进的‘营采分离’模式，从根本上解决问题。
4、服务管理是商户为主体，现场管理的主体在项目。总部拓展客户服务职能应量力而行，应优先整顿运营管理上的混乱局面。
5、人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，浪费人力资源。
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