商业运营管理是什么

商业运营管理是什么（精选9篇）

篇1：商业运营管理是什么

商业运营是做什么的?

商业运营是做对产品和生产的运营过程计划、组织、实施和控制等工作。运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

商业运作是指专门从事产品交换的赢利性活动，通俗说法就是“买卖”。大多数的商业运作，都是通过成本以上的价格卖出产品或服务，从而获得赢利。

什么叫商业地产运营管理?

商业地产是以土地为基本资产，土地附着物为增值资产，区别于住宅、办公以及生产的物业形态的固定资产。

商业地产运营管理，目的当然是为了能有效的维护和提升商业资产这种资产形态的净值而产生的社会分工。

具体来说，商业地产作为一种资产，有增值和变现的需求，在这种需求下，产生了资产盘点、资产管理和资产退出三个主要管控领域，具体见下图。(考虑到篇幅，在此不论述自持部分与可售部分的互相配合，否则范围就会比较大，优秀的商业自持部分对可售的住宅、公寓、产业甚至拿地都有很大的溢价以及增值作用。

什么是商业运营管理公司?

商业运营是指专门从事产品交换的赢利性活动，通俗说法就是“买卖”。

大多数的商业运营，都是通过成本以上的价格卖出产品或服务，从而获得赢利。 营销是商业运营的主要形式。营销的方式很多，从以前的“4P”，现在又发展到“4C” 、“4R”、“4S”等。

商业项目都需要经历三个周期。

一是经营前期、推广期，刚开始经营需要让市场对项目有认知，那就需要多做些广告及酬宾活动;

二是稳定期，当市场对项目有一定的消费认知，就需要针对性的对客户进行整合分类，以或增加或减少或删除的服务形式来加深服务与消费的联盟纽带;

三是发展期，项目在消费市场中有一定的影响和知名度，运用商业在市场中的有效资源进行整合，扩大发展商业项目。

运营管理包括哪些内容?

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理大致可分为用户运营，内容运营，活动运营和渠道运营四种类型。

内容运营：通过编辑、整合、组织呈现APP或网站的内容，提高产品的内容质量，然后再配合其他的手段传播出去，增强用户的粘性。包括内容的采集创作、编辑发布、优化与传播。比如说你在论坛上发表自己的观点，运营同学觉得你的观点非常好，就会把你的观点和别人的观点进行整理，然后用自己的语言描述并且通过豆瓣、微博或知乎等手段传播出去，这就是内容运营的工作。

用户运营：是以用户为主体，以服务用户、引导用户、活跃用户为核心工作的，走近用户是获取用户需求最直接的渠道。了解用户需要什么，才能更好地为用户服务，掌握自身用户的结构，并适当进行用户分级。用户运营在产品方向以及需求的制定中是非常重要的。

活动运营：活动运营可以快速达到短期内的KPI，活动运营的主要流程包括策划方案、组织活动、宣传活动、活动复盘。主要目的就是通过策划一个活动去实现运营目标，即拉新、促活和留存。 活动运营运营工作中最复杂最难的一种，想要搞好一个活动，还需要技术部门、市场部门等多个部门的配合。

渠道运营：渠道运营就是通过一切可以利用的资源和流量为你的产品带来新增的手段。最主要的任务就是考虑如何花最少的钱带来最多的用户。渠道运营主要包括免费、付费、换量、人脉积攒等等，主要涉及两个方面：一是拓展新的推广渠道和机会，二是对现有的推广渠道做日常维护，推进多次合作。平时的日常工作也要技术、行政、财务等多方面的支持以及做好及时的数据对接等。

篇2：商业运营管理是什么

2、商业信用：在商品销售过程中，一个企业授予另一个企业的信用。如原材料生产厂商授予产品生产企业，或产品生产企业授予产品批发商，产品批发商授予零售企业的信用。

3、商业信用：是指工商企业之间相互提供的、企业与个人之间，与商品交易直接相联系的信用形式。包括企业之间以赊销分期付款等形式提供的信用以及在商品交易的基础上以预付定金等形式提供的信用。

商业信用的形式主要有：赊购商品，预收货款和商业汇票。

商业信用是社会信用体系中最重要的一个组成部分，由于它具有很大的外在性，因此，在一定程度上它影响着其它信用的发展。从历史的维度而言，中国传统的信用，本质上是一种道德观念，包括两个部分，一个部分为自给自足的以身份为基础的熟人社会的私人信用，一个部分为相互依赖的契约社会的商业信用。

私人信用由于儒家建立起一套制度化的法律和实践系统，通过传播逐渐深入到习俗之中，通过权力、真理和制度之间相互配合使得中国人接受了这一观念。而商业信用由于缺乏社会的现实基础，没有相应的理论证明其合理性，没有制度的支持缺乏合法性，它处于自然的失范状态。这种契约社会培植出来的以平等互利为基础的、以诚实信用为标志的商业道德在身份社会缺乏存在的社会基础。

篇3：“心力管理”是什么、不是什么

“心力管理”是实践者创造的理论成果, 不是一种“纯理论”

管理思想发展的历史上, 从来就不缺少企业一线的管理者。管理学的开山之作《科学管理原理》, 就是作为企业管理者的弗里德里克·泰勒先生的扛鼎之作。而后世的诸多企业家兼管理学家如斯隆先生等, 更利用自己的企业管理实践和思考, 为世界范围内的管理思想作出了杰出贡献。鹏凯先生的“心力管理”也是这样的一类成果, 它不是在“象牙之塔”中研究出来的, 而是在企业的管理实践中不断思考、不断试错的结果。唯如此, 这样的成果才更具有实践的价值和推动企业在效率和效益两个方面提升的可能性。尽管有很多方面不能完全比拟, 但我认为鹏凯先生在企业管理中的探索, 其价值和张瑞敏先生在海尔的持续变革中创造的管理思想是一样可贵的, 因为企业的变革与成长, 是推动社会进步的最重要力量之一。

“心力管理”是基于制度和契约的, 不是只依靠“脉脉温情”

近年来, 关于中国式管理的提法很受人们关注, 而关于中国式管理讨论最多的, 首先是对西方管理的所谓“制度”、“严格”等寓意的批评, 认为中国式的管理可以在更强的人际关系下解决制度不能顾及的问题。因此, 随着“心力管理”的传播, 我十分担心人们也将这一理论成果强行归于“中国式管理”的窠臼之中。根据我和鹏凯先生的接触及学习“心力管理”的体会, 我感觉黑松林的管理之所以有特色、有成效, 在“心力管理”的强色彩下, 有一个大家不太关注的“底色”———制度和契约。鹏凯先生在许多故事中和员工交流的内容, 都是以制度、而不仅仅是以个人的喜好或者善意为前提。基于此我认为, “心力管理”是融合契约化的制度设计+管理者的用心和敬业的结果, 而不是简单的“以文化人”。而且我一直认为, 无论在企业层面还是社会层面, 制度和契约的完备与先进与否, 永远是人类文明进步的重要标志。在企业文明进步的旅途上, 我们宁可先要制度, 也不能先发“善心”。

“心力管理”是一种过程的实践, 而不是一套说词儿

不同的管理理论关注不同的管理问题。总体来看, 关注过程, 是“心力管理”的核心方向。著名管理学家马奇先生曾说:“我们需要明白规则是如何转化成行动的, 还需要明白规则是如何与其他行动逻辑纠缠的”。熟悉企业实践的人都知道, 企业的制度和规则制定起来相对容易, 最难的是制度在员工工作实践中的实施和执行, 尤其是在中国文化情境中。因此, 我认为鹏凯先生抓住了企业管理的“牛鼻子”, 即十分关注员工工作实践中如何按照既定的制度来动手工作, 在过程中发现问题、研究问题, 及时纠偏, 保证制度执行的完整性和彻底。从这个意义上讲, 鹏凯先生的“心力管理”是一套很实用的方法, 而不是一套虚乎的“说词儿”。

“心力管理”是黑松林员工联合出演的“大合唱”, 不是鹏凯先生的“独角戏”

篇4：什么是商业模式

2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。 亚德里安•J•斯莱沃斯基说：“昨天的回答是利润正伴随着市场份额最高的供应商；今天的回答是利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。” 在中国，商业模式的创新显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。

为什么要强调商业模式的创新？ 竞争是商业活动中永恒的话题。20年前比产品力，谁有好的产品，谁就能成功；10年前比渠道力和品牌力，谁的品牌影响大，谁的渠道终端广而有力，谁就能成功。那么今天的企业

比拼的是什么？ 我们看到，这是一个营销的4P（产品、价格、渠道、促销）已经激烈竞争、高度同质化的时代，产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化，以及执行同质化，企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出，企业的竞争已经超越了营销这一层级，蔓延至更高层面——商业活动的全系统。 而商业活动的系统结构，正是商业模式。 今天，谁的商业模式更好，谁就能成功。 因此，商业模式这个话题才引起了如此多的财经记者、学者、经营者及投资者的广泛关注，成为当今商界最热门的话题之一。

商业模式的基本定义

商业模式一词在中国的兴起，应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。当时，一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同，而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。 但实际上，商业模式一词早在20世纪50年代就已经出现，只是到20世纪90年代才开始在国内传播和使用。 跟商业模式有一定关联的词汇有很多，如赢利模式、广告收益模式、“鼠标+水泥”模式等。关于商业模式，定义也有很多，有人认为它是一种交易结构；有人认为它是企业持续赢利的系统组合；还有人认为它是一种包含了一系列要素及关系的概念工具。这就导致商业模式这个词现在“成了一个筐，什么都可以往里面装”，并使得这个词语极易被误解、被滥用。所以，非常有必要澄清商业模式的概念。商业模式的确切定义应为：商业模式就是准确判断产业链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。 我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。 商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值的商业元素的组合结构，是企业商业活动的价值创造结构。 例如，如家连锁酒店给差旅客户提供的价值就是“够用而不多余的住宿条件和卫生条件，且比星级酒店便宜”，然后其一切活动就都围绕这个价值展开——去掉一切多余的装修、设备、物品，提倡客户自助式服务，等等。 再比如凡客诚品（VANCL），其提供给年轻人的价值就是“质量中档而价格要比实体店便宜的服装鞋帽，而且可以方便快捷地结算、送货和退货”，其一切的商业活动也就围绕这个价值展开——构建呼叫系统和网站，监督供货商产品质量，监督快递服务质量及提供货到付款等。 可见，商业模式就是企业从为客户创造价值的角度进行战略定位，发现可满足客户需求的价值后，通过对自身内部和外部资源进行整合而建立的商业系统的结构。 商业模式是商业要素的分化与组合之道 商业的本质是什么？就是以最低的成本赚取最高的利润。只有那些成功地以相对优势的成本取得相对优势的利润的企业，才称得上优秀。 商业模式就是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。 那么，具体来讲，什么是商业模式呢？我们以麦当劳的赢利模式来对商业模式做一个入门了解。我们每个人都知道的麦当劳，所有人都认为它是卖汉堡包的，但是，你知道它的赢利模式吗？ 也许，很多人都会讲，麦当劳肯定是卖汉堡包赚钱的嘛，这还用得着问。 只是，如果这样想，你就错了。 其实，麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的地产商，旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。 麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售额4%的特许权收益外，还通过房地产运作得到相当于销售额10%的租金。租金收益高于特许收益，这就是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。 麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金，这其中的差价有2-4成。 当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。 这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是经营房地产赚钱。 我们从麦当劳的赢利模式中可以发现，一个企业要赢利，并不一定非要以企业的主导产品来赚钱，而可以从其他辅助产品中产生利润。 那么，这种“主导产品+辅助产品”的赢利组合，就需要企业在战略规划时，先做好它的设计。 而赢利模式只是商业模式当中的一个要素，跟赢利模式一样，商业模式也需要经过企业详细而周密的战略设计。 凡是成功的企业，都是在一个有效的商业模式下运营的。 所谓模式，就是结构。结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。 每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P（产品、价格、渠道、促销）、公关、广告等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准之一。 打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。模式的精髓亦是在于分化与组合。分化，是为了找到商业模式的支点；组合，是为了找到商业元素的价值最大化整合。 我们的企业界以前是从产品创新切入的，也就是以前采用的是产品思维的模式。到了经济转型期，这种产品思维模式已经过时了，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。 产业链理论认为，往往一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条里，有好多个利润区，且每个利润区的利润高低不同，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。 也就是说，任何行业的利润都是分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和赢利模式。作为企业，就是要准确把握产业链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和商业模式。 准确地寻找到产业链的高利润区，并把企业的战略定位在那里，再由此提出企业独特的客户价值主张，这个独特的、高利润的、难以模仿的客户价值主张，就是商业模式的支点。 很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。 找到支点之后，我们再来考虑围绕支点进行商业元素的组合。 在一定的历史阶段，每个指挥者手中的牌都已经固定，就看你如何艺术地去组合这些牌。 在拳击场上，一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人，显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来，风暴般地击打他人的对手。 同样，如果我们把手中的牌完全打乱，重新进行组合，或者把几种拳路完全打乱，重新进行组合。哪些牌该加？哪些牌该减？有取有给，有舍有得，重新调配这些商业元素、重新组织这些商业元素，就是搭建模式的结构的过程。 各张牌如何搭配，各种资源如何组合，就像调鸡尾酒，在大师的手里，天才和直觉再加上艺术的创造，就会给宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒，将这种组合后形成结构的模式投入战斗，就会发挥其1+1＞2的最大效能。 也就是说，企业通过分化、集中找到模式创新的支点（战略定位）之后，下一步，就是要对原有的、新的、向内外整合的商业资源与商业元素进行重新排列组合。一副牌拿在手上，要取得牌局的胜利，必须进行天才的组合，加减法就是组合之法，我们要用加减法赢得牌局。 商业模式，就是企业商业系统的结构；商业模式，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造（业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统及营销系统等），以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。 商业模式是什么呢？商业模式是在公司战略定位的基础上，设计公司有效的业务范围组合，并利用企业价值链中间的某个或某几个驱动因素作为动力源泉，来驱动整个业务链条的有序循环，同时运用某些关键战略资源和关键流程保护企业利润的不流失，最终以赢利方式实现强有力的价值主张的资源和能力的架构。 简单地讲，商业模式就是为了实现企业长期持续赢利的目标，而进行的对企业商业系统进行设计和再设计的价值创造系统。 马格利•杜波森等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。 阿福亚赫和图西提出,应当把商业模式看成是公司运作的秩序，以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源,公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。 从以上几个商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式既为客户创造价值，为企业创造利润，同时，还要为合作伙伴创造价值。它既包括了单个价值链横向与纵向的价值创造系统，又包括了不同行业不同价值链之间的价值创造系统。 总之，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。 我们在这里要强调的是，商业模式是一个商业系统，而不仅仅是产品或技术的某一个单点。如果说中国企业以前习惯了依靠产品创新和技术创新来制胜市场的话，商业模式要求的则不仅仅是产品和技术的创新，更是强调企业整个商业系统的创新。 如果说依靠产品/技术创新，是西医头痛医头、脚痛医脚的话；那么，商业模式则像中医，强调从人体的整体来进行诊治。 如果说依靠产品/技术创新，是让一座大厦的某个局部比如外墙更美的话；那么，商业模式则是让整座大厦都美，包括地基、大堂、外墙、房梁和屋顶及大厦所有的一切。 正如埃森哲对商业模式所定义的那样，商业模式至少要满足两个必要条件: 第一,商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成要素; 第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性循环。 总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术及供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制，以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。 也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。

本文选自《重新定义中国商业模式》

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篇5：商业银行风险管理是什么

1、风险识别是在商业银行周围纷繁复杂的宏、微观风险环境和内部经营环境中识别出可能给商业银行带来意外损失或额外收益的风险因素。

2、风险分析与评价是预计风险因素发生的概率，可能给银行造成的损失或收益的大小，进而确定银行的受险程度。风险控制是在风险发生之前或已经发生时采取一定的方法和手段，以减少风险损失、增加风险收益所进行的经济活动，包括风险回避、风险抑制、风险分散、风险转移、风险的保险与补偿。

3、风险决策是在综合考虑风险和盈利的前提下，银行经营者根据其风险偏好，选择风险承担的决策过程。

篇6：商业运营管理是什么

什么是商业计划书，商业计划书看什么？

泰之峰专业代写各行业商业计划书，是每家企业所选择的对象，无论您身居何地，都可以来电我们公司，公司面对的是全国市场，是全国各地的企业与客户，涉及面广，范围大，现在运用的是电子商务模式服务，让沟通更快捷，让合作更方便。企业做大做强始终离不开合作，全国各地的合作!我先谈一谈什么是计划书，许多人都没概念。

什么是商业计划书？

商业计划书一般是项目方向投资方提交的项目整体设计方案，是用以说服投资人进行投资的核心文本。无论是创业项目，还是已经存在的项目需要筹资，抑或是项目的出售、转手、股权融资等等，都需要撰写和提交商业计划书。一份完整的商业计划书，通常会包括这样几个部分，如项目概况、项目可行性分析、项目财务分析、项目风险、项目设计方案、项目筹资方案等等。

对于很多专业投资人来说，每年都会阅读大量的商业计划书。那么，投资人看商业计划，主要专注于哪些要点呢？

商业计划书看什么？

看概况：商业计划书的开始部分是对于项目的一个介绍，包括项目规模、地理位置、资金需求数量、项目建设时间、项目性质、投资收益预估等等，投资人通过阅读商业计划书“项目概况”，就能对项目有一个轮廓印象，也基本能够识别自己的资金是否与该项目相匹配。例如政府资金需求量较大、建设周期长的项目，可能就不适合个体的投资人。

看背景：商业计划书都会有一个部分，详细论述项目的背景，包括政策背景、市场环境背景、行业背景、项目来历背景等等，通过阅读这一部分，投资人可以估算出该项目产品的市场潜力、消费者需求量以及未来发展前景。

看可行性：对项目的可行性分析，是一份商业计划书的核心部分。在这一部分中，项目持有人将会就项目是否可行，给出自己的理由和论据。比如市场可行性分析中，就包括有项目产品的卖点、与同类产品的差异性、同行的竞争情况等内容。再比如技术可行性分析中，就包括采用何种技术、技术领先程度、市场对于技术的需求程度等等，投资人通过阅读这一部分，基本上可以回答这样一个问题：这个项目是否能够成行？

看财务指标：对于种子项目来说，在商业计划中，需要列出经营成本以及销售预估等重要的财务数据；对于已经运营现在需要筹资的项目来说，会列出历史的财务数据，例如销售额、运营成本、利润等等，通过考察历史财务，能够分析出该项目目前处于的发展阶段以及财务是否健康。

看团队：目前我国的风投领域，人脉成为重要考量因素。所以，很多投资人做出是否投资的决策，关键是看人。不可否认，对于创业公司来说，人是关键之关键。因此，对于商业计划书中的“团队部分”，有必要仔细研读。包括组织构架、人员组成、核心人员、领导人资历等等。如有投资意向，可以对团队人员当面进行考察，同书面材料相互验证。

看融资：商业计划书中的融资计划，详细描述项目融资数量、融资方式、股东数量、股

河南商业计划书编写

权构成，通过看这部分内容，投资人能够基本了解到在未来项目中，自己所能够占据的地位。

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除过以上内容之外，商业计划书中还包括项目风险、项目评价等内容。

篇7：什么是商业模式

在问我这些问题的人中，有在内衣这个行业经营多年、经验极其丰富的老人，有刚入行的新兵，甚至还有之前压根就没有从事过经营活动的新人，他们的文化程度也有高有低，社会经验也各不一样，

终于有一次在回答完一个大姐的咨询之后，我反问她，你们在使用什么样的商业模式?

她说她不知道。

“那你为什么问我们在用什么样的商业模式呢?”

“我咨询了好几个内衣公司，他们都说他们有什么样的商业模式，我想你们肯定也有的”

“那他们是什么样的商业模式呢?”

“加盟模式啊!”

“加盟模式?加盟都普及了，还能叫做模式?你能具体点吗?”

她想了下，说：“好像也没什么特别的，我问了好几家，他们说的什么模式都差不多，就是几折供货给我，我按照不低于吊牌价8.8折销售;然后就是形象货柜怎么支持，再就是人员培训什么的。”

“还有吗?”

“就这些啊!”

我算是弄明白了，很多人所说的“商业模式”其实充其量就是一个“商业方式”，估计很多连那些给别人宣导“商业模式”的人自己都不太明白什么叫商业模式吧!

商业模式这个名词第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。它的英文名叫Business Model，风险投资者使用这一名词比较多。对风险投资者来说，有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。

那么，什么是商业模式呢

商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等输入变量)，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量)，具有自己能复制但不易被别人模仿的商业特性。

商业模式简单的说就是企业通过一种独特的、不易被模仿的商业途径来整合产业链的各个环节，让参与进来的各个企业、投资者和消费者共同获益的一种商业系统，

在现实生活中，很多人所说的商业模式往往只是一种商业方式。

商业模式不同于商业方式：

1， 商业模式是一个宏观的经营体系，它整合了企业在经营过程中的各个环节，让各个环节协同高效运作，并以一种简单的方式表现出来，外界人看到的只是它的表现方式。而商业方式仅仅是一种微观的、具体的经营方法。

2， 商业模式的设计由内而外，它外在的表现往往很简单，让人有种“一看就会”的感觉，但却又是无法模仿。曾经有个非常有实力的企业看到了都市丽人模式的强大爆发力，不惜花血本请风云营销师策划、请当红明星代言，但就是没能整出第二个都市丽人，还把自己的老品牌整成了四不像，市场受到特大影响，公司也元气大伤。

商业方式就是在经营过程中所使用的不同方法，它很容易被模仿，很容易千篇 一律。

3， 商业模式就像一台发动机，它可以创造源源不断的动力，催生无限的商机。如全世界最有价值的餐饮企业麦当劳，它的主打产品是汉堡，但它的汉堡基本不赚钱，因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，要用最好的油，超过十分钟没卖掉就得扔掉。但麦当劳靠它的汉堡吸引人气，靠可乐、薯条、玉米等赚取“小”钱，靠集中采购、降低供应链成本赚取“中”钱，通过商业房产赚取“大”钱(麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间)。商业方式不具备延伸性。

4， 商业模式具有时效性。当一个商业模式运行多年之后，它的运作机制已经不再是经营机密，可以轻易被竞争对手模仿。当一个商业模式在行业里普及的时候，它就不再是一种商业模式，而是演变成为一种商业方式。如现今的内衣行业，绝大多内衣品牌都是通过发展加盟商的方式来经营的，“加盟”已经在行业普及了，所以，“加盟”只能是算作内衣行业的一种经营方式，而不是商业模式。

篇8：商业运营管理是什么

资产管理这个词在金融圈不陌生,不过其含义跟用在商业地产范畴有很大区别,区别在于主体资产的不同,一个是证券化的金融资产,一个在目前来说还更多是实物资产,这就决定了管理方式的不同,对相应职责的人要求也不同。

中国当前的商业地产领域还几乎没有纯粹的资产管理者,这是因为目前的管理者其实干的事情大多不过是物业管理、运营管理或者是投资管理,还没达到资产管理的级别。这并不一定是人的因素,而是在过去的商业地产开发体系中,并没有这么一个空间留给资产管理,要么是甩包袱式的物业管理委托,要么是重招商看现金流的运营管理,要么是算短期回报的投资管理,无论是散卖还是自持,都没有一个意识去做资产管理。

那么资产管理和这些管理方式有什么不同?重点当然是管理的内容。物业管理重在维护,一个好的物业管理当然会让物业的价值保持在一个较高的水平,也是资产管理中重要的内容,但也仅仅是基础的部分。运营管理关注租金的实现和回收,做得好的运营管理会制定目标和提升计划,这对商业地产的资产增值无疑有重要的帮助,这就更进了一步,好的资产管理一定要懂运营,不过还不够。

投资管理关注的是资本投入的回收情况,当然需要关注投资过程中形成的资产状况,不过关注的重点主要在投前和退出,中间的资产价值形成过程主要成为一种经验预测,而非其管理范围。比较完整的资产管理应该是根据资本的节奏有效控制资产价值形成的过程,用最恰当的方式组织资源、激励团队、挖掘一切可能的价值,使资产价值在预期的时间内实现预期的价值。一般来说,能做出如此要求的都是金融资本,只有在以资产证券化为退出方式的情况下才会做出如此精细化的要求,所以在过往的商业地产范畴,因为这样的退出路径缺失,也就不会有人被逼到如此“斤斤计较”的地步。

商业地产的资产管理有一个递进过程,从物业管理而运营管理,再有商业管理,引申出内容管理,最后集中到资本视角,就是资产管理。这每一步递进意味着一层的升维,物业管理更多是维护保养的概念,能让一个资产保持好的使用状态就是最大的成功;运营管理就加入了经营的概念,知道去开源节流,知道统筹调度,知道客户维护,资产就有了增值空间;商业管理之前更多的适用于购物中心类,现在随着空间界限的打破应该为更多的经营方所重视,最重要的一个理念就是基于商户营收的管理,核心逻辑是“商户赚钱空间才赚的到钱,整体最优才是最好”,多了一个思考维度就有本质的区别;内容管理是我们需要向互联网学习的,一个空间就是一个线下的人流聚集点,人们为什么要来,为什么会甘心在线下消费,这是互联网时代必须回答的问题。以上种种的努力,最终必须以资产管理的思路一以贯之,那就是你所有的付出都必须有一个清晰的增值目标,必须服从统一的目标管理,那样才叫物有所值。

中国商业地产资产管理的情况正在发生改变。有几个标志性的事件:万科、万达在商业地产与机构资本达成了小股操盘的轻资产模式;以中信金石为代表的准REITs产品正式“启航”;互联网金融的兴起推动金融创新层出不穷,特殊的证券化机会正在显现;具备海外REITs平台的凯德、越秀、领汇等开始进入内地收购资产;以黑石、华平、光大安石、中信资本等私募地产基金开始有意入股或组建自己的资产管理团队;以险资、信托为代表,整个大资管行业开始整体从债权投资转向股权投资,盯准资产并购市场。

在中国的商业地产普遍过剩,进入一片惨烈的红海竞争时,“一半是海水,一半是火焰”,当很多商业地产开发商苦于买方市场的极度萎缩而招商成为极度难题时,一些优质的商业资产却正在被具有资产管理能力和退出通道的资本“巧取豪夺”。去年发生的领汇25亿元收购中关村欧美汇购物中心就是一个经典案例,折合每平方米4万多的单价,对于一个大盒子商业,无论如何是个很高的套现,后面怎么解决投资回报问题,恐怕也只有领汇这种打通了资本通路、熟谙资产管理之道的机构才可以回答。

那么国内商业地产领域,谁最有可能去往资产管理方向发展?最有此心的恐怕是那些商业地产顾问、代理机构,他们一直不甘于只卖报告和做简单中介的事,他们的独立专业身份也适合去做独立的资产管理人。不过现实问题是他们对自己的定位认识,如果不能摆脱乙方身份,不能获得资本的认可去分享资产增值收益,就依然是成本中心,做得最好也不过是运营管理层面。

另外一种可能就是有意将商业地产金融化的开发商的运营管理人员,像华润、中粮这样的具有大投行思维的企业集团,投一个行业早已构想好未来资本市场的架构,对于其运管人员的要求也天然带有资本的指令,时机成熟自然升级,尤其对于购物中心这种对运营管理能力高度依赖的业态,资本就更加需要倚重成熟管理团队的力量,这也就是凯德模式的魅力。还有前文提到的,由金融机构自己投资入股或组建资产管理团队的模式,对于一些有志于资产证券化大蛋糕的机构,做这样的准备是为更大的战役储备主动权,未来也必然成为一种潮流。

为此,笔者对改进中国资产管理工作提出以下几点建议。

第一,改善商业地产的运作和管理。

商业地产开发商应该转变商业地产的运作和管理模式,从传统的商业地产开发向商业地产投资的模式转变。改善商业地产的运作和管理,实现商业地产的资产管理效率的提升和商业地产的保值增值。首先,商业地产应该加强资产运作的计划性,通过科学的选址、充分的项目评估和市场、客群分析,充分了解商业地产开发的竞争环境等因素。其次,商业地产的运作应该具有综合性,完善商业地产开发的系统、配套功能。通过对商业资源的整合,完善商业地产的商业功能、娱乐功能、休闲功能、文化功能等,提高商业地产区域性竞争实力。再次,提高商业地产运营管理的统一性。商业地产的开发商应该加强同入驻店铺的协助,围绕统一主题开展商业地产经营管理工作,促进商业地产整体运营管理的协调性。只有通过对商业地产运作管理进行统一的设计规划,才能提升商业地产运营管理的专业性和协调性,实现商业物业的整体经营管理,促进商业地产的资产管理和资产升值目标的实现。

第二,必须探索创新的商业地产投融资机制。

商业地产必须创新商业投融资机制,只有通过解决商业地产经营和开发过程中的资金问题,通过建立和完善健康合理的投融资机制,才能够有效地保证商业地产的开发和经营所需资金,提高对商业地产资产管理的效率。商业地产开发可以采取信托、商业物业证券化和海外基金等形式,创新融资渠道和融资方式,缓解商业地产开发商的资金压力。商业地产的投融资机制创新,应该借鉴发达国家先进经验,引进国内外的风险投资进入商业地产开发领域,从而实现我国商业地产的开发水平和整体实力的提升。保证商业地产的产权不被分割和转移,促进商业地产的统一经营管理,从而实现商业地产整体资产管理能力的提高,促进商业地产通过科学的资产管理,实现商业地产资产保值、增值。

第三,大力开发混合型的商业地产。

商业地产在开发的过程中,应该加大对商业地产功能的提升,促进混合型的商业地产的发展,保证商业地产的开发能够充分的满足市场需求。在商业地产的开发中,通过对不同的商业形态进行组合,实现商业地产开发集合商业、休闲、文化、娱乐、运动以及公共服务等设施于一体,促进商业地产的各个功能集合的整体效能的发挥。通过对商业进行科学的设计功能设施,实现科学的功能分区,通过对动态的商业娱乐设施和静态的居住、办公、酒店设施进行混合,实现动静分区,促进商业地产的开发形成完整的城市生活链,形成大型的商业综合体,有助于商业地产的资产整体效益的实现,保证商业地产资产的保值增值,促进商业地产资产管理效益的实现。

第四,加强商业地产项目的后续运营。

商业地产的经营管理对商业地产而言是命脉和根本。商业地产的开发要实现资产的保值增值,必须加强对商业地产项目的后续经营。商业地产与传统的房地产项目不同。商业地产是开发商、商业经营者和小业主三者利益的共同体。因此,加强商业地产项目的后续经营,能够促进商业地产的运营管理效率的提升。对商业地产而言,应该从招商管理、营销管理、物业管理和服务监督等四个方面加强对商业地产的运营管理。通过对商业地产统一协调的管理和运营,促进商业地产资产管理价值的实现,保证商业地产成功运作并持续保值增值,提升商业地产整体物业的形象水平,促进投资者和经营者的利益最大化。

篇9：什么是商业本质的“本质”？

出版社： 中国经济出版社

时 间： 2014年8月

近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。

2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。

首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。

商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。

我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。

比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）代理商和物业管理服务商等。

在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。

加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。

制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。

提供商指的是企业提供产品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。

运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。

需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。

而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、代理所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。

其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？

1945年，山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。

1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。

2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。

就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？

在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔·盖茨之前——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。

最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。

所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。

众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。

商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。

第一，二者的层级不同。

虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。

譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。

第二，二者的重心不同。

可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。

换言之，商业模式是一种比较成功和稳定的经营模式，与企业核心竞争力非常相近。而商业形态，则是指企业明确了产业边界之后所确定的组织形态，是在产业链系统中得以生存、竞争和发展的商业本质。

说到底，所谓商业本质的“本质”，就是不同商业形态所决定的企业运营模式；除了内部组织管理模式层面要不断完善和提升，当然也不排斥在商业模式方面动态创新。