商业管理是核心竞争力

商业管理是核心竞争力（精选十篇）

商业管理是核心竞争力 篇1

一、商业银行全面风险管理的现状

银行是经营风险的企业,风险管理是银行经营的永恒主题,是银行经营管理的价值源泉。由于商业银行对风险的认识不足,风险控制乏力,加之各方面的原因,不良资产余额曾经达到惊人的地步,不得不通过财政注资及不良贷款剥离的输血方式,才能达到监管对资本充足率的要求。

1. 全面风险管理亟待完善

虽然商业银行设立了风险管理组织,但风险管理职责仍比较分散,风险管理决策、执行和支持部门职责界定还不够清晰,风险管理的范围更多局限在信贷风险领域,尚未完全延伸到全行所有业务经营和管理的全过程;在风险管理政策和程序方面,内部程序未能涵盖主要风险点,行业授信管理、集团客户统一授信管理、交易账户和银行账户管理等方面都存在制度不够健全、管理不够规范等问题,不能满足全面风险管理的要求。

2. 信用风险有待加强

商业银行风险管理未能充分发挥风险管理部门“气象站”作用。由于管理体系、技术条件和人员素质等方面的原因,商业银行对于事前风险控制工作显得较为薄弱,很难将“贷前调查、贷中审查、贷后检查”工作真正落到实处。贷后管理仍比较薄弱,潜在风险还逐步显露,集团性客户不良贷款和占比有所上升,重点行业和重点客户出现风险,如水电行业、交通行业、上市公司等集团性客户。

3. 风险管理重心需要转移

由于管理体系、机构设置等方面的原因,风险管理部门暂时未能总揽全部风险管理工作,尚未形成覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险的全面风险控制体系,对于分散在各个部门的风险管理并未起到检查和督导作用,只能由各部门自立门户、自成体系。风险管理工作重心主要集中于资产风险事后的管理上,而在“防范、控制”等方面——即对资产风险的事前、事中控制所做的工作不够。

二、构建全面风险管理体系的重要性与必要性

商业银行需增强全面风险管理的极端重要性和紧迫性认识,通过体制机制创新、信息整合和业务流程改造,实施整体、全程、科学和量化的全面风险管理,提升对各类风险的识别、控制和管理整合能力,培育现代商业银行的风险管理文化,促进商业银行各项业务的持续健康发展。

1. 构建全面风险管理体系的重要性

全面风险管理就是研究风险发生的规律和风险管理,进而达到控制风险、降低损失的目的的技术。在竞争日趋激烈的情况下,银行同业日益追求科学发展的现在及未来,全面风险管理在银行同业持续经营中具有重要的地位和作用。

2. 构建全面风险管理体系的必要性

构建全面风险管理体系是适应形势变化,打造核心竞争力的内在要求。金融业的改革发展和商业银行面临的环境、形势发生了巨大的变化,经营中的不确定性也大大增加。加强风险管理,增强对内外部风险环境的适应性,保持风险控制的有效性,对商业银行持续发展至关重要,可以说风险管理能力的强弱决定着商业银行今后的竞争实力。有效的风险管理体系直接影响着投资者、监管机构、社会公众对商业银行的信心。

三、《巴塞尔新资本协议》对商业银行风险管理的挑战

《巴塞尔新资本协议》以资本充足率为核心、以信用风险控制为重点,将市场风险和操作风险纳入资本约束的范围,这标志着现代商业银行风险管理出现了一个显著变化,就是由以前单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险和操作风险并重,信贷资产与非信贷资产并重,组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理。

1. 为股东创造最大价值

价值最大化是商业银行长期的经营目标,商业银行要实现价值最大化的目标,必须进行风险控制,这不仅仅是风险管理部门的事,也不仅仅是通过控制不良资产来减少损失,而是通过建立全面风险管理体系,确保在有效控制风险的前提下,保持商业银行客户、产品等各个渠道源源不断地创造出更多的经济增加值,为股东持续创造丰厚的业务回报,以确保股东权益的持续提高。

2. 全面风险管理

对于商业银行来说,风险无处不在,每项业务都具有相应的风险,任何业务活动的变化,都会引起相关业务流程的变动,都会构成潜在的风险,而单一的风险管理模式解决不了整体风险控制问题。因此,商业银行必须建立和完善包括信用风险、市场风险、操作风险等在内的全面风险管理体系,才能有效识别、计量、监测、控制、规避、处置和化解风险,实现单一风险管理向全面风险管理过渡。

3. 模型多维深度度量

随着经济全球化和汇率、利率市场化进程的加快,在日益激烈的市场竞争中,银行股东对有效资本配置会提出越来越高的要求,不仅要求单笔业务风险收益匹配,对在资产组合层面上风险收益能否平衡要求更加苛刻,银行必须“像管理投资组合一样管理贷款”,这就要求风险管理技术针对单笔业务和资产组合两个层面,涵盖信用、市场、操作风险计量三个角度,由单维浅度度量向模型多维深度度量方式过度。

四、构建全面风险管理体系的基本内涵

所谓“全面”风险管理,是由若干风险管理要素组成的一个有机体系,可以将风险和收益、风险偏好和风险策略紧密结合起来,增强风险应对能力,尽量减少操作失误和因此造成的损失;准确判断和管理交叉风险,提高对多种风险的整体反应能力,最终根据风险科学分配经济资本,抓住商机,确保各项业务持续健康发展。

1. 全面风险管理的全程性

全面风险管理的全程性是指风险管理贯穿经营管理的全过程,它不是一个独立的管理活动,也不是银行新增加的一项管理活动,不只是个别部门和个别岗位的问题,即使没有专门设岗的机构也有风险管理的职责,是渗透到全行经营管理活动中的一系列行为,内生于全行各项经营管理的流程之中,流程中的每个环节、每个步骤都要明确相关职责,具有规范的管理流程。

2. 全面风险管理的全面性

全面风险管理的全面性是指由银行不同部门与不同风险类别组成的“银行业务风险矩阵”中涵盖的各种风险。全面风险管理要对所有影响全行目标的风险进行系统识别、评估、报告和处置,必须考虑全行所有层面的活动,从战略规划和资源分配,到各业务单元的市场和产品管理,风险都应得到有效控制。

3. 全面风险管理的全员性

全面风险管理的全员性是指风险管理不仅意味着大量的风险管理政策、报告和规章,而且包含了银行各个层面员工对风险的理解和防范,必须依靠全体员工。从岗位角度来讲的,上从董事长、行长、监事长,下到基层的每一位员工,包括前台客户经理,都是风险管理的参与者,都有各自的风险管理职责,董事会、管理层以及员工决定了风险管理文化、风险偏好、风险管理目标和政策。

五、提升商业银行可持续经营核心竞争力的重要途径

持续提升商业银行核心竞争力是一项长期复杂的系统工程,商业银行在股份制改造过程中,要进行不懈地努力与探索,努力构建商业银行竞争发展的战略目标。

1. 增强风险管理意识

利润是商业银行追求的最终目标,是衡量一家银行好坏的最根本标准。众所周知,银行的风险发生有其滞后性,账面利润有可能隐藏着风险因素,一旦风险暴露,就会严重侵蚀原有的利润,“纸上富贵”也就荡然无存。必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报,以追求真实利润为中心的理念指导全行所有经营管理活动,这是构筑现代商业银行核心竞争力的出发点。

2. 自主创新能力

提高商业银行核心竞争力,关键在于强化优质服务、金融创新、风险管理和结构优化等。改进服务,力争在较短时间内达到服务最好银行的目标。建立信息共享、流程同步、从发起端到最终审批的直通式信贷审批机制、小企业和个人信贷业务标准化审批以及网上银行快速处理流程。完善营销服务体系,以客户为中心整合营销资源,建立有效的营销协调机制,完善链式营销、整体营销模式,促进各类客户与各类业务的联动销售,加快改善对客户的营销服务水平。加快金融创新,增强创新效率和效益。优化经营结构,推动结构调整重大的突破。

3. 可持续竞争能力

坚持以改革为突破口,努力提高竞争发展能力。完善授权授信体系,加快业务流程的再造,适当放宽准入条件,合理确定贷款期限,积极创新担保机制。持续不断地增强自主创新能力,最大限度地利用国际金融创新的最新成果。通过创新型银行建设,打造核心竞争力。增强服务制胜的能力。

摘要：全面风险管理就是研究风险发生的规律和风险管理,进而达到控制风险、降低损失的目的的技术。在竞争日趋激烈的情况下,银行同业日益追求科学发展的现在及未来,全面风险管理在银行同业持续经营中具有重要的地位和作用。

关键词：风险管理,商业银行,竞争力

参考文献

[1](美)S·戴维、杨,斯蒂芬·F·奥伯恩著,李丽萍、史璐等译,EVA与价值管理[M],2002年11月第二版,社会科学文献出版社

[2]陈林龙,王勇,现代西方商业银行核心业务管理[M].2001年第二版.北京:中国金融出版社

商业管理是核心竞争力 篇2

在经济全球化和我国加入ＷＴＯ的新形势下，国有企业要加快发展，必须拥有核心竞争力。核心竞争力是企业竞争优势的根源，是企业发展壮大的基石。而企业核心竞争力的形成，离不开管理创新，管理创新是国有企业蠃得核心竞争力的动力源泉。

管理创新在培育国有企业核心竞争力中的重要作用

江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”同样，一个企业如果没有创新能力，就很难在市场经济的大潮中立於不败之地。企业创新活动主要包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，而企业制度创新、技术创新归根结蒂都要通过管理创新来实现。管理创新对企业的发展具有举足轻重的作用。

党的三代领导集体都非常重视国有企业的管理创新问题。毛泽东同志指出，所有制问题基本解决後，国有企业最重要的问题是管理问题。他强调干部要以普通劳动者的姿态出现，与工人建立平等关系，要改革束缚群衆积极性的不合理的规章制度。邓小平同志一贯关心企业领导体制和管理体制的改革和完善，提出要有准备、有步骤地改变党委领导下的厂长负责制，实行厂长（经理）负责制。他强调企业管理是一件大事，一定要抓好。要健全企业经济责任制，把权力和责任统一起来，发挥主动性和创造精神。江泽民同志更是重视企业管理创新，他强调国有企业第一是管理，第二是管理，第三还是管理。并指出有没有创新能力，能不能进行创新，是当今世界范围内经济和科技竞争的决定性因素。这些真知灼见爲我们诠释了这样一个道理：管理是企业永 的主题，创新是企业前进的动力。时代在发展，管理创新必须与时俱进。

当前，国有企业管理创新的中心任务在於培育核心竞争力。核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、産品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。它就像一棵大树发达的根系，能使树干粗壮、果实累累，有了它企业就有了牢固的根基和茁壮的生命力。核心竞争力对企业的发展具有不可替代的功能：一是规范改造功能。规范改造是形成核心竞争力的途径，核心竞争力又促进企业规范改造，两者具有双向互动关系；二是效益增长功能。核心竞争力是市场竞争的“重磅炸弹”，能帮助企业战胜对手，获取稳定的超额利润；三是持续发展功能。核心竞争力是企业前进的“发动机”，能爲企业提供源源不断的动力，促进企业长期稳定地发展。而企业核心竞争力的这些功能，都可以通过管理创新来获得。管理创新对国有企业核心竞争力形成发挥着以下三大作用：

（一）管理创新是国有企业实现规范改造的有效途径。

党的十五大以来，国有企业的改革与发展取得了长足进展，但与国外先进企业相比，仍然存在较大差距，企业普遍缺乏核心竞争力，突出体现在三个方面：一是企业规模小，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业和企业集团，我国５２０户国家重点企业的销售收入之和，仅相当於世界５００强前两名（美国通用汽车、德国克莱斯勒）年销售收入之和的９８％，差距十分明显；二是运行质量差，特别是国有中小型企业存在的问题很多，据有关部门材料，目前我国国有中小型工业企业超过５万户，职工人数约１４００万人，盈亏相抵已连续５年净亏损。在流通领域中，除粮食企业亏损挂账２０００多亿元之外，国有物资企业和商业企业也已连续多年亏损，形势不容乐观；三是盈利能力低，我国企业的盈利能力不尽人意，从１９９８年世界５００强的统计资料看，中国石化集团（７３位）总收入达３４０亿美元，利润仅有１ ９４亿美元，在石化行业２７家入榜

企业中利润排在倒数第７位；收入利润率仅爲１％，排在倒数第６位，这与排在第一的埃克森石油高达６％的收入利润率形成鲜明对比。这些问题都表明，我国国有企业在新世纪的改革之路仍然相当漫长，发展任务依然十分艰巨。对国有企业进行规范的公司制改造，增强国有企业核心竞争力，这是国有企业生存与发展的必然要求，也是全面建设小康社会的时代呼唤。要实现这样的目标，关键在管理创新：惟有实行管理思想创新，才能摒弃陈旧观念，引进先进理念，启动管理思维；惟有实行管理制度创新，才能突破传统体制，建立现代机制，带来管理活力；惟有实行管理组织创新，才能超越僵化模式，优化组织结构，提高管理效能┅┅总之，管理创新能带来企业系统的革新，是企业实现规范改造的有效途径。

（二）管理创新是国有企业实现效益增长的重要法宝。

企业作爲经济组织，以实现效益最大化爲自身奋斗目标。而推动企业效益增长的驱动力主要来源於两个“轮子”：一是管理，二是技术。从某种意义上来说，管理高於技术，这就是通常所说的“三分技术，七分管理”。企业效益状况与企业管理水平有着千丝万缕的联系，效益显着的企业一定是管理出色的企业，如沃尔玛在企业内部管理上遵循“日落原则”，海尔在内部管理上遵循“日清日高”原则，都突出了工作紧迫感，强调今日事今日毕，异曲同工的管理之道造就了两个同样卓越的企业。反之，效益低下的企业一定是管理有着漏洞的企业，如在国内曾经辉煌一时的猴王集团、亚细亚集团，其流星般殒落的命运，向世人昭示了管理“黑洞”必然带来的惨重代价。而美国王安公司、英国巴林银行的破産，更是告诉人们，即使是成功的跨国企业，也承受不起管理漏洞的侵蚀。再审视我们的国有企业，其亏损、破産、低效的根源，固然有着体制的弊病，但管理落後也是重要原因：管理观念的落後导致企业缺乏开放竞争的意识，使企业保守经营、错过机遇、丧失市场；管理制度的落後导致企业经营管理失控，“跑、冒、滴、漏”现象严重，国有资産大量流失；管理手段的落後导致企业人浮於事、负担沈重、效率低下┅┅凡此种种，使国有企业效益增长受到了严重制约。通过管理创新，着力解决国有企业管理中存在的观念不新、机制不活、手段不力等问题，使国有企业的效益增长获得观念支援和机制保障。管理创新必然促进国有企业的效益增长，如战略管理创新能使企业获得长期效益，成本管理创新能使企业获得直接效益，形象管理创新能使企业获得间接效益。

（三）管理创新是国有企业实现持续发展的不竭动力。

着名管理学家德鲁克认爲，现代企业管理的一项基本职能就是创新。创新是知识经济的本质特徵，也是企业生存和持续发展的灵魂。富於创新精神是美国企业的基本特徵，美国的企业和企业家都十分推崇管理创新，认爲企业“不创新，就死亡”。他们从不陶醉在已有的成就之中，也不墨守成规、安於现状，而是时刻有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感、危机感，普遍视创新和变革爲企业最高价值，在创新和变化中寻求和把握机会。凭藉这种执着的创新精神，英代尔公司得以长期雄居世界晶片市场王座，微软公司始终控制着软体市场的主动权，可口可乐公司称雄全球饮料市场，麦当劳独领世界速食文化风骚┅┅创新成爲美国企业纵横国际市场的不败秘诀。我国的国有企业脱胎于传统的计划经济，观念落後、机制僵化导致一些企业因循守旧、墨守成规、固步自封、停滞不前，企业的成长受到抑制，有的甚至走向衰老死亡。通过实施管理创新，启动一潭死水，引进涓涓清流；去除陈腐之气，注入新鲜活力。加速企业新陈代谢，促进企业持续成长，使企业永葆蓬勃生机。长虹集团从一个名不见经传的军工企业发展成国内彩电行业的“航空母舰”，红塔山集团从偏僻西南的一家地方小厂发展成国内烟草行业的“龙头老大”，其成功的经验都离不开管理创新。

通过管理创新培育国有企业核心竞争力的主要途径

管理是一项系统工程，因而管理创新是一项系统工程的创新，主要包括管理观念、管理制度、管理组织、管理文化、管理技术等方面的创新，它们构成一个有机统一的整体，决定着管理创新的实践效果，也直接影响着企业核心竞争力的形成。爲此，企业管理创新应当坚持以下主要途径：

（一）以观念创新爲先导，拓宽管理视野。观念是行动的先导，先进的管理观念总会带来先进的管理模式，而落後的管理总是与落後的观念紧密相联。因此，管理创新首先要求在观念上进行创新。观念的创新是企业一切创新活动的动力之源，海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、“人人是人才，赛马不相马”等一系列观念的创新，成爲海尔超常规发展的强大动力。管理观念的创新要求我们必须树立四种眼光：一是世界眼光，不能将管理视野局限在一个地区、一个国家，而应放眼整个世界，关注世界的风云变幻和发展动态，这是经济全球化的客观要求；二是时代眼光，牢牢把握时代脉搏，密切关注当代企业管理领域出现的新趋势、新动向，使管理紧跟时代步伐，打上时代烙印；三是辩证眼光，理性看待管理中出现的正负效应，合理使用管理手段，发挥管理最佳效应；四是发展眼光，时代在发展，管理也在发展，必须顺应时代潮流，使企业管理与时俱进。

（二）以制度创新爲基础，增强管理活力。管理制度的创新能爲企业带来持久深远的影响。美国工程师弗雷德 克 温斯洛 泰罗在１９世纪末２０世纪初，创造性地把科学方法引入管理实践，提出了工作标准化和科学管理，创立了影响深远、惠及後人的泰罗制。在泰罗之後，虽然各种管理思想层出不穷，但其核心思想通常都可以在他的着作和实践中找到。即使在人类进入新千年的今天，泰罗制仍然闪烁着科学的光芒。

（三）以文化创新爲灵魂，塑造管理特色。从管理科学的发展来看，管理经历了三个阶段，即经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。目前，文化管理是管理的最高境界。文化管理的内核是企业文化，企业文化是企业独特的经营理念、企业精神、组织形式、管理风格和员工素质的综合体现。文化是企业不老的灵魂。没有文化，就没有合力；文化不老，企业才能永生。持之以 的企业文化建设能发挥凝聚力、生産力、形象力的作用，先进文化与企业管理的有机结合，必然给企业管理注入无限活力。

（四）以组织创新爲保障，优化管理模式。企业管理组织的创新包括组织机构的基本形式、部门设置、权力分配、岗位设立、人员配备等方面的创新，它直接关系到企业的管理水平、管理效率和管理成效。在当今复杂多变的市场经济环境中，一个高效灵活、适应性强的管理组织是企业快速应变市场的重要保障。当前，国有企业管理组织的创新必须坚持“精简、合理、高效”的原则，通过减少管理层级，压缩职能机构，裁减富馀人员，增强机动性能，建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体，最大限度地发挥管理组织的效能。

商业模式创新是企业核心竞争力 篇3

在保障房建设方面，十八大报告指出，“建立市场配置和政府保障相结合的住房制度，加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。”在推动城乡一体化发展工作中，报告提出“坚持把国家基础设施建设和社会事业发展重点放在农村，深入推进新农村建设和扶贫开发，全面改善农村生产生活条件”，“着力在城乡规划、基础设施、公共服务等方面推进一体化”。这些都将为我们这样一家以保障房建设和基础设施投资建设为主要业务的企业提供很大的发展空间和机遇。

但也正是因为这样，让作为一线建设者的我，在亲眼目睹我国保障房建设成果和深切体会到国家对保障房建设及基础设施投资建设的重视的同时，也感受了民营企业在推进这些工作时面临的很多困难。

首先，保障房建设缺乏完整有效的法律保障。目前，国内尚未形成适于基础设施投资BT、BOT模式的通用合同文本，缺少较规范的招投标工程索赔、经济纠纷的政策和法规，如果在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，缺乏完整有效的法律保障。其次，资金回购风险。BT、BOT模式运营的项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，存在一定的回購风险，回购主体的承付能力对回购风险具有重大的影响。再次，融资渠道单一。受多种因素影响，长期以来中小企业、施工企业融资难，目前普遍通过银行贷款和商业信用，渠道较为单一，而基础设施建设一般需要大量的资金投入，因此，融资问题是制约企业快速发展的瓶颈。最后，保障房建设投资模式亟待创新。目前我们正在考虑在BT、BOT商业模式的基础上进行商业模式的创新，积极探索企业参与基础设施投资建设的新模式，为企业拓展更大的发展空间。

报告中提出创新驱动发展战略，商业模式创新，我感触很深，我们的企业也把商业模式创新作为核心竞争力之一。对企业来说，创新就是企业利用市场的潜在赢利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产方法，开辟新的市场，获得新的原材料供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。企业要想保持发展和活力，在经营过程中就必须要创新，创新是保持企业快速发展的持续动力。

商业管理是核心竞争力 篇4

随着全球经济一体化买方市场的形成、市场竞争的加剧, 企业之间的竞争已不仅仅是企业内部某一个或几个部门之间的竞争, 而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业的生产经营过程, 是一个价值创造的过程, 任何企业的价值链都涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。我国进入WTO后, 国内市场国际化的进程将大大加快, 市场竞争日益激烈, 中国卷烟商业企业面临的迫切任务是如何培育和提高核心竞争力, 以增强企业整体的竞争优势。

1 核心竞争力与价值链管理

1.1 核心竞争力

1990年, 西方战略学家C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心竞争力, 并将其定义为“在组织内部经过积累的知识和技能, 尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”自从这一概念诞生以来, 很多学者就从不同的角度对这一概念进行了分析。多兹 (1993) 等把核心能力区分为资源分配能力、资源交换能力、管理能力与技术实力;温特斯库德 (1996) 则把核心能力定义为技术能力、市场驱动能力、整合能力。王化成、尹美群 (2005) 指出, 一方面, 核心能力要以顾客价值为立足点, 另一方面, 核心能力还是创造新顾客价值的基础。企业核心能力的积累决定企业的经营范围, 决定创造新顾客价值的广度与深度。新顾客价值的创造是基于企业核心能力之上的。

综上所述, 卷烟商业企业的核心竞争力包含了管理、营销、品牌、客户服务、企业的技术、机制等各种资源要素的有效整合, 进而创造其持续竞争优势。

1.2 价值链管理

张继焦 (2001) 在其《价值链管理》一书中指出的:“价值链管理的意义就是优化核心业务流程, 降低企业组织和经营成本, 提升企业的市场竞争力, 帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式, 弥补我国企业长期以来在组织结构设计, 业务流程和信息化管理等方面存在的不足, 从整体上降低组织成本, 提高业务管理水平和经营效率, 实现价值增值。”

宋建波 (2004) 定义了价值链管理:“价值链管理是供应链管理的进一步发展, 是将客户关系管理纳入其控制范畴, 其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向, 以核心企业为龙头, 以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和增加企业价值为目标, 通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术, 达到对整个供应链的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制。”

王海林 (2007) 认为, 价值链管理是从价值分析的角度, 实现对从企业原料最初供应商开始的上游企业到核心企业, 再到产品或服务最终用户的下游企业的集合体的管理过程。

2 构建烟草商业企业价值管理平台

烟草商业企业价值链管理平台的构建基于价值分析的角度, 是对从烟草商业企业的供应商开始的上游企业 (烟草工业企业) 到核心企业 (烟草商业企业) , 再到下游的零售商和卷烟产品和服务最终用户 (消费者) 的集合体的管理过程。

烟草商业企业价值链管理平台 (图1) 包括以下三个部分:

(1) 价值链现代物流系统;

(2) 价值链管理信息平台;

(3) 价值链管理平台 (战略、管理理念、文化、技能、品牌) 。

卷烟商业企业价值链管理的意义在于优化核心业务流程, 降低企业组织和经营成本, 提升其市场竞争力, 帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式, 弥补长期以来在组织结构设计, 业务流程和信息化管理等方面存在的不足, 由职能型向流程型转换, 从整体上降低组织成本, 提高业务管理水平和经营效率, 实现价值增值。

卷烟商业企业要成功的实施价值链管理, 就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构, 把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来, 形成一个集成化的价值链条, 把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程, 形成一体化的价值链管理体系。它更加注重企业内部和企业之间的合作, 使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展, 最后由卷烟营销网络把产品送到消费者手中, 最终将烟草工业企业、烟草商业企业、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。

3 提升烟草商业企业核心竞争力的对策

3.1 建立以“满足客户需求”为中心的价值链管理

为客户创造价值, 为消费者创造价值, 是卷烟商业企业实施价值链管理的基本原则。烟草商业企业要通过不断地创新, 为客户创造价值, 从而最终实现“共生、共赢”。

借助于具备客户智能的客户关系管理系统, 烟草商业企业可以建立客户数据库, 并在此基础上提供差异化的服务。这种根据不同的客户建立不同的联系, 并根据其特点提供服务的运作和管理方式, 正是建立面向客户关系的价值链管理解决方案的核心思想之一。

3.2 进行业务流程重组, 优化业务流程

企业所创造的价值, 实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动, 这些真正创造价值的经营活动, 就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势, 尤其是能够获得持续的竞争优势, 来源于企业在价值链上某些特定的战略价值环节上的优势, 把握了这些关键环节, 也就控制了整个价值链。

因此, 对卷烟商业企业业务流程中各项作业进行定位和辨别哪些是增值作业 (战略环节) , 哪些是支持作业 (不增值作业) , 进而提高增值作业的效率, 降低或消除不增值作业, 实现烟草商业企业价值链的优化与重构, 从根本上改变成本地位, 提高企业的竞争力。

根据卷烟商业企业的价值链分析和业务流程定位, 卷烟工业企业处于价值链的实体环节, 为消费者提供实体产品;卷烟商业企业处于价值链的虚拟环节, 为消费者提供服务和体验, 可以发现真正创造价值的增值作业是市场营销和客户服务。因此, 市场营销和客户服务是提升卷烟商业企业核心竞争力, 创造顾客价值的“战略环节”。随着部分卷烟品类和品牌的相对过剩, 卷烟消费需求额个性化将越来越强, 卷烟商业企业应该面向终端市场, 以顾客的需求为中心, 提高市场营销能力和客户服务水平, 实现顾客价值的最大化。

3.3 提高卷烟商业企业营销能力

卷烟商业企业的市场营销包括卷烟产品市场推广和客户关系管理, 即产品营销和服务营销, 是提升其核心竞争力的重要途径。

(1) 市场推广。

卷烟商业企业必须通过市场调研, 进行市场细分、客户细分和产品定位, 及时了解和把握市场需求, 建立客户数据库。对客户的经营行为、价值理念和需求进行分析, 进而采取差异化营销和服务策略区别对待不同的客户群体。通过提供满足货源、订货、送货服务、对零售商进行进货指导、销售预测、在新产品推广期建立退货服务等策略和措施提升自身和零售商的营销能力, 提高客户的忠诚度和满意度, 获取更好的经营效益。

(2) 客户关系管理。

客户关系管理包括零售商客户信息管理和服务管理。客户关系管理的核心是客户价值管理, 通过对客户价值的分析, 采用差异化营销原则, 满足不同价值客户的个性化需求, 提高客户忠诚度和保有率, 实现客户价值持续贡献, 从而全面提升企业盈利能力。客户关怀是客户关系管理的中心, 客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系, 它使烟草商业企业更加接近客户、了解客户, 增进客户忠诚度、满意度和客户感情, 最大限度地增加利润和利润占有率。

烟草商业企业加强客户关系管理可通过业务流程优化, 如进货时三单对一的管理, 可以减少收货和发货时缺损的机会;通过现金和预算的管理, 严格管理和堵塞漏洞;通过运营流程的优化, 信息系统的支持, 实现操作的自动化、标准化和精细化;向销售人员提供客户管理和销售管理工具, 提高其工作效率;强化客户经理、客户服务中心和分公司的客户关怀职能。最终建立以服务经营为盈利模式的营销网络, 为客户提供差异化的服务, 科学合理分配服务资源, 通过优质服务控制终端, 为客户创造价值, 赢得客户, 提升客户满意度, 从而使企业获得持续竞争优势。

3.4 建立共赢价值链

随着市场竞争加剧, 卷烟产品的营销由产品营销转变为全面互动营销, 厂商协同为客户提供针对性的服务;厂商共同引导市场的品牌整合, 导致工业边界延长, 商业边界模糊。因此, 烟草商业企业必须与烟草工业企业建立新型的工商关系, 科学管理价值链, 降低交易成本, 使整体价值链增值。

通过建立工商战略联盟, 烟草商业企业向烟草工业企业提供销售渠道与服务网络支持、市场信息支持、品牌培育支持、宣传促销支持、售后服务支持;同时, 烟草工业企业向烟草商业企业供货保障支持、信息服务支持、售前售后服务支持、营销策划支持、新产品上市支持、产品培训支持。烟草商业企业还必须规范厂商客户关系管理流程, 如品牌培育流程、信息管理流程、宣传促销流程等。通过新型的工商关系形成低成本、高效率、不断增值的价值链, 以提高我国烟草行业的整体竞争实力。

参考文献

[1]C.K.Prahala and Gary Hamel, 1990.The core competency of thecorporation, Harvard Business Review[J].May/June, PP.79-91.

[2]Dosi, G, and Teece, D.J., 1993, “Organizational Competenciesand the Boundaries of the Firm”, CCC Working Paper, Universityof California at Berkeley, 93-1 1.

[3]Wintersehied, B.C.and McNabb.S., 1996.“From National toGlobal Product Development Competence in the Telecommunica-tions Industry:Structure and Process in Leveraging Core Capabili-ties”, in Sanehez, R., Heene, A.and Thomas, H. (Ed) , Dynamicsof Competence—based Competition, New York, Pergamon, 279-298.

[4]王化成, 尹美群.价值链模式下价值创造的要素体系研究—兼论价值评估过程中与传统模式之间的异同[J].管理世界, 2005, (5) .

[5]张继焦.价值链管理[M].北京:中国物价出版社, 2001.

商业企业的核心竞争力及其构建论文 篇5

Prahalad和Hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，Prahalad和Hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。

把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业性服务转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产性服务活动如包装、保管、运输等和非生产性服务活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。

知识管理是企业重要的核心竞争力 篇6

一、知识资源已成为企业竞争优势的核心资源

知识生产力已成为竞争和经济发展的关键。知识管理是知识生产力在企业管理中的表现。知识管理是指企业为了增强自身的绩效而创造、获取和使用知识的过程，是企业运用集体、团队的智慧提高自身应变和创新的能力。在知识经济的今天，知识管理是在知识经济已全球化、现代社会已信息化、经济生活已网络化和数字化的背景下产生的。这种背景下，信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识资源逐步取代传统的资源，成为企业竞争优势的核心资源。

现代企业要在激烈的商战中获胜，就必须在竞争中赢得市场，企业知识资源的充分开发和有效利用，企业开展全方位知识管理，增强企业创新能力，才能使企业立于不败之地。企业的知识资源，分为隐性知识资源和显性知识资源。潜藏在企业内各个体身上的为隐性知识资源，个体身上的隐性知识资源发挥了出来，形成了企业能力，就由隐性知识资源变成显性知识资源。企业的知识管理就是实现个人的隐性知识向显性知识的转换，进而达到知识共享，形成企业特有的隐性知识。知识作为现代企业竞争优势的根源，不仅是因为企业的隐性知识难以被竞争对手模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识决定的，各企业所面对的外部环境从客观上说差别是不大的，但由于企业的知识结构和由此形成的创新能力的不同，才使企业在市场竞争中出现了差别，分出了胜负。

二、企业核心竞争力主要体现在企业保持竞争优势的知识管理能力上

企业核心竞争力是企业获取资源、整合资源的能力，是一企业处在核心地位并能影响全局的竞争力，是企业在某一领域建立的独具的竞争优势，它能够使企业保持可持续性竞争优势。这种核心竞争力，是企业内部长期积淀形成的知识和技能，是企业协调多种技能和整合不同技术的知识和技能而形成的基础性能力。企业核心竞争力主要包括技术创新能力、规模扩张能力、制度创新能力和文化凝聚能力。

企业的技术创新能力，体现在企业的研究性知识和开发性知识的释放，体现在企业的技术和产品的创新能力上。技术创新能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势转化的能力水平。技术创新能力对于企业获得持续竞争优势，保持在市场竞争中的有利地位尤为重要。企业的制度创新能力，体现在企业制度的科学安排上。企业的制度创新能力对企业的竞争具有决定性的作用。企业制度是现代企业在竞争中取胜的根本保证。一个企业如果能够随着生产力的发展，有重大的创新活动，在制度安排上经常推出一些非常新颖的，而又能够和生产力相适应的新制度，企业就能始终保持竞争优势。企业的规模扩张能力，是企业知识和企业智慧的展示，是企业在激烈的市场竞争中用知识和智慧谋取规模优势的结果。企业通过自己的知识和智慧实现联合兼并、组建行业集团。企业的文化凝聚力，其本身就是企业知识能力的表现。企业的文化凝聚力的实质就是企业文化创新。是企业独特的创新精神，是企业在文化上的自我塑造。它通过蕴藏在企业内部的知识不断地优化人们的思维方式和提升价值观念，为企业创造源源不断的竞争力。

一个企业的核心竞争力取决于自身所具有的知识管理能力，一个企业自身所具有的知识管理能力，可以制造出众多意料不到的新市场和新产品。一个企业自身所具有的知识管理能力是企业竞争优势的根源。企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，但最根本的要素是知识管理能力。

三、知识管理是提高和保持企业核心竞争力的关键

今天，市场竞争异常激烈，而且，明天还会更激烈，为了不在今天异常激烈的市场竞争中失败，企业就要重视和强化知识管理;为了不在明天更激烈的市场竞争中倒下，企业就要通过重视和强化知识管理提高和保持企业核心竞争力。

知识管理，它强调的是企业拥有的内外部知识资源的充分开发和有效利用，着眼于在整个经济运行环境中如何致力于企业的创新。由于知识的边际报酬不是递减而是递增的，所以企业运用知识管理，加强知识资源的开发与利用，并与其他管理相结合，给企业带来的创造价值的潜力将是十分巨大的。企业的物质资源无论多么雄厚，但总是有限的，如果不注重知识资源与之结合，那么通过管理来创造新价值的潜力将是十分有限的。在这一方面，知识管理具备独特性和持久性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。知识管理的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的知识和技术基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统知识基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。可以说，知识管理以外的很多东西，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的企业知识管理。可见，企业知识管理是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工认同的知识管理，这个知识管理无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，从而形成独特的核心竞争力。

现在，人们都认同这样的道理：谁具备核心竞争力谁就能在激烈无情的市场竞争中取胜。一个企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益，必须重视和强化知识管理，必须通过重视和强化知识管理实现管理创新，提高和保持管理创新能力。管理是对生产力的组织，它既表现为对企业生产关系的处理，又直接表现为企业的生产力。只有通过科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效地组织起来，转化为现实生产力，任何企业要进行生产经营活动，都必须进行管理。因此，要加强企业核心竞争能力，巩固和培养企业的核心竞争能力，就必须通过重视和强化知识管理提高和保持企业核心竞争力，建立完善的企业核心竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而确保企业立于不败之地。

参考文献

[1]高勇, 钱省三, 应力.知识管理的内涵及实施[J].华东经济管理, 2001, (1) :23-25.

[2]张金昌, 侯玮青.全面知识管理——一场新的管理革命[J].华东经济管理, 2002, (10) :31-33.

商业管理是核心竞争力 篇7

1 如果房地产企业想做品牌, 就必须首先解决客户体验

无论房地产企业通过楼盘本身、广告, 还是开盘促销活动, 最终必须经得住客户体验。如果客户不满意, 品牌就没有生命力。那么, 客户体验从哪儿来?通俗地讲, 从企业和客户交互、沟通的所有品牌接触点 (Brand Contact Point) 上来。这些品牌接触点有可能是房地产企业所开发的楼盘本身, 有可能是售楼广告, 也有可能是入住后的物业服务。房地产企业只有把这一切品牌接触点都纳入品牌管理的范畴, 才能获得客户最大化满意, 最终实现最大化营销, 并获得品牌忠诚。

何谓品牌接触点管理?品牌接触点管理, 又称品牌接触管理, 是指企业决定在什么时间 (When) 、什么地点 (Where) 、如何接触 (How, 包括采取什么接触点、何种方式) 让客户或潜在客户接触到品牌, 并达成预期沟通目标, 以及围绕品牌接触过程与接触结果处理所展开的品牌管理工作。

2 品牌接触的简单测试

全球第一本整合营销传播学专著的作者、美国西北大学唐·E.舒尔茨在《整合营销传播:创造企业价值的五大关键步骤》一书中写到:“我们把‘品牌接触’定义为客户在体验全套产品或服务过程中认为属于该品牌的一切要素。品牌接触的简单测试包括两个问题:一是若客户在体验品牌时有某个要素很理想, 此时该归功于谁?二是若客户在体验品牌时有某个要素很糟糕, 此时该归咎于谁?如果这两个问题的答案都是‘本公司’或‘本品牌’, 那么这个体验就是品牌接触。”

品牌接触点管理的核心是房地产企业如何在正确的接触点、以正确的方式向正确的客户提供正确的产品和服务。

对于企业来讲, 每一个可能的品牌接触点, 都可能会成为发现客户需求、反映客户意见建议、进而建立牢固客户关系的基点, 其重要性不言而喻。

因此, 品牌接触点的识别和梳理成为品牌接触点管理的基础。

房地产企业应基于客户体验流程 (见图1) , 从客户或潜在客户的视角找出对每一个子流程环节的所有品牌接触点。

销售服务方面的品牌接触点, 例如售前服务品牌接触点, 见表1。

楼盘本身方面的品牌接触点, 例如小区环境规划设计中的小区环境的品牌接触点, 见表2。

3 客户或潜在客户在这些接触点所得到的满意度印象

客户体验流程的每一个品牌接触点得到识别后, 接下来要做的工作就是从客户或潜在客户的观点出发整理品牌接触点, 并按照重要度进行排序, 并识别出客户或潜在客户在这些接触点所得到的满意度印象。据此绘出品牌接触点“四分图模型”。

对于位于第Ⅰ象限的品牌接触点, 由于其重要性比较高而客户满意度印象比较低, 甚至有些负面印象比较严重, 它们使企业品牌处于不利的境地, 应尽快投入资源加以改进。

对于位于第Ⅱ象限的品牌接触点, 由于企业在这类品牌接触点表现很好, 有较大的优势, 至少要保持现状, 并在资源允许的条件下进一步提高。企业在公关和广告活动中, 适当地利用这些优势, 对这一类品牌接触点进行宣传, 可以对品牌传播起到很好的效果。

对于位于第Ⅲ象限的品牌接触点, 虽然重要性相对较低, 但是企业在这些方面表现不好, 同样会给品牌带来损害, 使企业在竞争中处于劣势。一旦有资源分配, 我们仍然需要花一些专门时间来改善这些方面。因为它们的重要性会随着时间的推移, 有可能变得重要了。

对于位于第Ⅲ象限的品牌接触点, 由于企业在这些相对不重要的方面拥有很大优势, 努力保持着这种优势, 并时刻监测它们的重要性变化。一旦它们重要性上升, 而仍然保持这样的优势, 则这些方面也将成为企业在公关和广告活动中的优势卖点。

品牌接触点“四分图模型”使我们知道了“好钢应该用在哪些刀刃上”, 避免盲目地分配资源或资源分配不当。

我们通过对每个品牌接触点进行识别和梳理, 确定各个品牌接触点的重要性和客户满意度印象, 并通过“四分图模型” (图2) 确定改进行动优先级指标, 从而制定有针对性的改善方案并加以实施, 可以有效地提高客户满意度和忠诚度, 最终提升企业品牌价值和客户价值。

由此可见房地产品牌的核心竞争力在于品牌接触管理的方方面面, 只有把品牌接触管理的工作做到实处, 才能真正实现房地产品牌价值的最大化!

摘要：本文通过阐述客户体验流程这一概念及运用一系列图表分析探讨了房地产企业中品牌接触管理的重要性。首先提出客户体验来自品牌接触点暨品牌接触管理, 其次逐一描述了品牌接触点在客户体验流程中的具体内容, 最后通过“四分图模型”说明房地产品牌的核心竞争力在于品牌接触管理的方方面面。

关键词：客户体验,品牌接触点,房地产品牌

参考文献

烟草商业企业核心竞争力 篇8

一、烟草商业企业对核心竞争力理解的误区

1. 混淆了地位优势与核心竞争力 (或由能力产生的优势)

许多人都会把地位优势与核心竞争力搞混。地位优势来自企业外部, 尤其是政府;而核心竞争力是企业内部自身发展起来的能力。烟草商业处在一个受管制的环境里, 也是依靠这些优势成长起来的。因为仅凭地位优势就足以使烟草商业有良好表现, 所以, 烟草商业就没有迫切的需要去经历真正的竞争, 也就不会主要从企业内部着手抓紧确立和发展真正的核心竞争力。然而, 随着游戏规则的转变, 比如撤销管制, 这种地位优势就逐渐消失了。如果烟草商业不加强核心竞争力, 那么他们就不能发展相应的竞争优势, 以保证在市场中的成功。

2. 混淆了竞争优势与核心竞争力

一个企业的成功是由竞争优势所驱动的。竞争优势可能来自地位优势, 也可能来自核心竞争力, 或者同时来自于两者。在核心竞争力与竞争优势之间存在着一种因果关系——核心竞争力是因, 竞争优势是果。企业一旦发展出了核心竞争力, 就容易获得竞争优势。有的时候我们会误把果当成了因。比如认为低成本是物流中心建设的核心竞争力。其实, 低成本是公司运用一系列技能按照公司特有的方式综合运用和协调的结果, 是企业的竞争优势之一。但低成本只是表象, 核心竞争力才是内因, 是确保企业获得竞争优势的真正来源。

3. 混淆了竞争优势与可持续竞争优势

不是说所有的竞争优势都是可持续的。例如, 地位优势, 有利的外部条件一旦不复存在, 由此产生的竞争优势也将消退, 所谓“皮之不存, 毛将焉附”。可持续竞争优势是能够长久保持的, 并能帮助企业获得持续的成功。由于企业的核心竞争力是长期蕴涵于组织内部, 这种统筹协调和集体学习的模式始终存在, 由此产生的竞争优势往往是可持续的。以烟草为例, 目前对于商业公司所应该关注的绝对不仅仅是烟草管制能够持续多长时间的问题, 而是如何在利用目前的地位优势的前提下, 尽快通过构建自身的核心竞争力确立自己的可持续竞争优势, 实现做强的目标。

4. 混淆了“水涨船高”与真正的核心竞争力

在过去几年中, 烟草商业能够取得巨大成就在很大程度上是因为中国经济的快速增长, 这就是所谓的“水涨船高”。但要将一个企业在经济大潮高涨的环境中的表现等同于它的真正能力的话, 是不正确的。一旦经济发展速度放慢, 市场进入逆境, 我们就能分辨出哪些企业是真正有竞争力的, 哪些不是。烟草的发展的拐点早晚会出现的, 这就要求我们未雨绸缪, 理性把握发展速度。

二、烟草商业未来所面临的环境

针对烟草商业对自身核心竞争力的理解误区, 我们有必要去梳理自己的思路, 探索自己的核心竞争力。其中一个首要的前提就是对未来环境做出恰当的判断。那么, 对于烟草商业未来将面临哪些竞争压力呢?首先来自卷烟工业企业的挤压, 目前烟草商业企业在买方市场的条件下占有一定的优势。但是, 如果卷烟工业企业建立自己的营销系统, 将会对商业企业的生存空间构成严重威胁;随着工业的重组和大工业集团的建立, 买方侃价的能力可能有所削弱, 这也是烟草商业企业必须面对的一个趋势。其次是来自零售连锁业的挤压, 随着零售连锁业的迅猛发展, 其影响力、销售量、侃价能力已相当惊人;一些国际著名的大型零售连锁企业也都已经进入中国市场, 正在快速扩展市场。这些企业正在建立自己的分销物流体系, 与烟草商业形成分庭抗礼的势头。第三是来自物流配送企业的挤压, 一些对零售户的配送分销企业, 也正把卷烟配送作为他们未来的发展领域, 如中邮物流、华润等企业。以上这些, 都对烟草商业企业的生存空间构成威胁, 更好地理解这些威胁对于理解烟草商业企业的核心竞争力颇为重要。

三、未来烟草商业的定位思考

在面对工业企业的挤压下, 作为烟草商业, 要跳出传统的思维模式, 不要仅仅把自己定位为工业企业的“批发商”, 而要努力把工业企业变成自己的“分包商”。理解这一点非常重要, 不单单是能够在工商博弈中赢得主动, 而且, 从中国烟草在抵御国外烟草的冲击意义非常重大。从这个角度去理解烟草商业在网建工作上的巨额投资就不难理解的。顺着这个思路, 我们可以更为理性地把握烟草商业的发展定位。也就是说烟草商业的定位是成为整个烟草价值链中的控制者。为什么烟草商业能够成为价值链中的控制者呢?答案是简单但有效的, 就是我们更理解消费者的需求。当然, 刚才我们分析了烟草商业面临工业企业、零售连锁业和物流企业的挤压, 那么, 这些企业是否能够成为烟草价值链中的控制者呢?我们在其中又具有哪些优势呢?这些问题需要我们进一步的思考。

四、烟草商业的核心竞争力

斯塔克等人将能力定义为“在战略角度上可以充分理解的一整套业务流程”。以能力竞争为主的企业往往会确定关键业务流程并对其进行集中管理, 大力投资, 以求获得长期回报。根据斯塔克等人的观点, 竞争能否成功, 关键在于企业将关键流程转变为不断给顾客带来非凡价值的战略能力。基于上述的定位, 应该从以下几方面培养自己的核心能力。

市场能力。如何利用市场能力来开发机会, 最大限度地开发、选择卷烟的吸味、配方、品种、档次、价格、包装等方面的有效组合, 充分满足卷烟消费者的各种需求, 抵御市场威胁, 是实现烟草商业在与工业博弈中取得优势的关键。在市场能力上, 我们与工业企业相比具有天然的优势。中国幅员辽阔, 各地区的吸食习惯有较大的差异;而且, 中国正经历着前所未有的变化, 市场的消费性格也会时时出现变化, 而作为烟草商业企业恰恰处在这样的前沿上。对于烟草商业的市场能力培育上, 有个问题需要认真思考。市场能力不同于销售能力和营销能力。销售能力是以自我为中心, 营销能力是以客户为中心, 而市场能力则是以市场为中心。可以说, 近年来的烟草改革转变了烟草商业的思维模式, 在一定程度上实现了从销售向营销的转变。但把握市场真实需求, 还不仅仅是单纯地关心卷烟的消费者, 而是要关注整个市场, 包括非吸烟群体, 这样才能实现市场驱动。

信息能力。对于商业企业来说, 信息更是弥足珍贵的。工业企业对于信息资源存在着很大的需求, 而且从趋势上看, 这种需求将越来越重要。当然, 信息能力绝对不是简单的信息化建设。信息能力最重要的是信息分析能力, 也就是在纷繁复杂的数据中, 能够提炼出有价值的信息出来。在这方面, 相对于大型零售连锁企业来讲, 我们在烟草领域方面更为专业, 烟草商业企业本身具有很强的比较优势。

网络能力。烟草商业企业一无产品、二无市场, 新形势下面临着上游工业企业和下游零售客户的双重选择, 如果不能很好地掌控市场, 解决好流通环节的服务问题, 那将失去生存的基础。从搭建新型工商关系和新型批零关系角度来看, 其目的就在于培养烟草商业企业的网络能力。

网络有两个主要的着力点。一个是现代物流, 一个是渠道管理, 通过这两方面实现工业企业和零售户对烟草商业网络的依赖性。同时, 最为重要的是借助这个网络我们可以在对专业物流公司的竞争中占据有利位置, 而且对于未来发展第三方物流也有重要的意义。

现代物流的着眼点至少有四个方面, 包括:现代物流的基础设施。包括对物流的基础设施进行合理布局, 对物流中心的功能、设施, 运输线路和运输工具进行合理规划;物流配送能力。根据客户级别合理分配配送数量, 用自动配送、配送线路优化、配送成本优化、自动补货、仓内货位管理、批次管理等手段, 来提高配送效率。用替代品、配送调节的方法来避免断货与积压的问题;采购能力。建立采购平台和自动采购模型, 实现采购业务的计划性、可控性, 以降低库存;可扩充能力, 也就是为第三方物流、区域物流等奠定基础。

对于渠道管理, 烟草行业经过几年的综合治理, 已经取得了明显效果。尤其值得我们在渠道的扁平化方面得到了长足的进步。在渠道管理方面, 我们值得思考几个问题。

一是二次批发问题。二次批发问题从表面看并不影响我们的经济效益, 但是它深刻地反映了我们的效率问题。从交易经济学的角度, 烟草商业企业存在的原因就在于比市场更有效率, 换句话说, 通过烟草商业企业, 能够降低社会总的交易成本。而大户的存在, 客观地反映了我们的交易效率无法满足市场实际需要, 仍然需要通过二次批发行为进行再分配。需要强调的是, 二次批发问题不是简单的大户问题, 需要一分为二去客观区分。存在二次批发行为的都是大户, 但是它的反命题不必然成立。

二是价格问题。从明码标价到明码实价对于烟草商业是具有生命线意义的工程。由于市场机制的作用, 我们烟草商业的运行好坏, 从价格方面可以得到最直接的反映, 可以说这是烟草商业运行质量高低的晴雨表。

三是零售商的管理问题。主要是零售商的进入退出机制问题。需要从单纯的管制角度跳出来, 而形成一种管理的思维模式。在零售商的管理方面, 还应该考虑虚拟实体化的问题。也就是说如何把分散的零售商有效地控制在烟草商业公司周围, 形成利益共同体。

五、从核心竞争力到核心产品

普拉哈拉德和加里·哈梅尔所说的核心产品, 就是经确定的核心竞争力与最终产品之间的有形关联。核心产品是一种或多种核心竞争力的实物体现。比如, 本田的发动机就是核心产品, 它是一系列设计和开发能力之间的关键纽带, 到后来会给公司带来大量的最终产品。核心产品是一些元件或者组合不见, 它们能够增加最终产品的价值。

对于烟草商业的核心产品的理解还是需要进一步的探讨。但是可以肯定的是包括现代物流和信息服务。现代物流上面已经讨论很多。至于信息服务, 应包括对上游厂商的信息服务、对下游零售客户的信息服务, 以及对考虑可扩充的可能对上下游进行信息分析, 尝试为第三方进行信息服务。当然, 无论是现代物流, 还是信息服务都是基于我们的市场能力、信息能力和网络能力基础上发展起来的。

六、结束语

我国学者张维迎非常形象地将企业核心竞争力的独特性描述为“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。对烟草商业核心竞争力的理解, 有助于烟草商业企业较为清晰地把握能力建设的重点。对于致力于在未来的价值链中处于控制地位的烟草商业来讲, 增强市场能力、信息能力和网络能力是至关重要的, 这也是企业的核心竞争力。对烟草商业核心竞争力的把握有助于我们突破传统流通的思维模式, 进一步明确我们的发展方向和烟草商业的定位。未来的烟草商业不再是传统意义的批发商, 而是提供现代物流和信息服务的现代流通企业。

摘要：核心竞争力是企业获得长期稳定竞争优势的基础。烟草行业面临烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争诸多挑战, 如何培育和形成核心竞争力显得尤为重要。本文从烟草商业企业所处的发展环境出发, 对烟草商业企业未来发展定位进行分析, 提出要着力培育市场能力、信息能力和网络能力, 并对未来烟草商业企业的核心产品进行了探讨。

关键词：核心竞争力,核心产品,烟草商业

参考文献

[1]Prahalad C K Hamel Gary.The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review, 1990, (68)

[2]黄津孚:资源能力与核心竞争力, 经济管理, 2005, (20)

[3]杜云月蔡香梅:企业核心竞争力研究综述, 经济纵横, 2002, (3)

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[5]安德鲁·坎贝尔等:核心能力战略:以核心竞争力为基础的战略.大连:东北财经大学出版社, 1999:7_8

浅析商业银行核心竞争力的培育 篇9

1. 战略构架。

面对更加激烈的国际竞争环境, 我们必须基于市场经济和世界潮流发展的现实, 客观科学地认识各个构成因素及整体概念, 构建科学、积极、有效的宏观战略框架, 以加快培育和提高我国商业银行竞争力, 才能在世界金融竞争中立于不败之地。

2. 策略探讨。

中小商业银行如何提高核心竞争力 篇10

中小商业银行是指除工、农、中、建、交五大商业银行以外的银行, 它可以分为三类:第一类是12家中型股份制商业银行;第二类是150多家城市商业银行;第三类是在农村金融体制改革中, 组建的农村合作银行、农村商业银行、村镇银行以及农村信用社。

中小商业银行有如下特点:

(1) 区域性, 大多数中小商业银行经营范围只在某一城市或某一地区。

(2) 规模小, 所有的中小银行总资产之和只占银行业金融机构总资产的20%左右, 单个银行资产规模小。

(3) 中小客户居多, 中小商业银行的资产规模决定了其目标客户主要是中小企业。

(4) 贷款区域集中, 贷款对象大多集中在营业范围区域。

中小商业银行服务中小企业, 服务于当地的居民百姓, 支持当地的经济建设, 促进了金融市场竞争、提高了资金配置效率、为整个银行业带来了新的思想、新的观念和新的手段。从而推动了银行业由计划垄断经营向公开竞争经营的转变, 提高了我国银行业的整体服务水平。中小银行对我国的经济和社会发展具有巨大的促进作用。

中小商业银行不能和工农中建交五大行比规模、无法与上市银行比公司治理, 也不可能与外国银行的在华分支机构比科技水平、比人才吸引力。因此, 金融市场开放, 受冲击最大的将是中小商业银行。中小商业银行要想在激烈的竞争中取胜, 必须依据自身特点, 因势利导, 发挥自己的优势, 培育和提升核心竞争力。核心竞争力是一个企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性, 并且竞争对手难以模仿的技术或能力。它能够提供顾客最为关注的、核心的、根本的利益, 从而使得整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润。中小银行只有通过历练之后, 提升了自己的核心竞争力, 才能获得持续的竞争优势, 才能在未来的激烈竞争中立于不败之地。

1 中小商业银行的劣势

1.1 缺乏信誉保证, 受各种政策的制约。

国有银行以国家信誉为支撑, 在市场上处于市场垄断和技术垄断地位, 有国家的政策扶持;而中小银行不仅没有这些优势, 还要受到许多成文和不成文的政策歧视, 竞争压力大。

1.2 品牌认知度低。

五大商业银行分布范围广, 在全国品牌认知度较高, 而中小商业银行却没有, 即使有也只是在局部地区。

1.3 自身基础薄弱。

中小银行受规模小、资金少等因素制约, 信息网络建设缺失, 金融电子化滞后, 同时其在形式上是独立的一级法人, 行政区域外没有网点, 汇票结算只能依靠其他商业银行, 转汇、结算渠道阻塞。

1.4 资本充足率低。

我国中小银行资本严重不足, 无法为一些大的优质客户提供服务, 失去了大量机会。并且随着银行业的开放, 中小银行会因为资本充足率低而面临更大的风险。

2 中小商业银行的优势

2.1 客户发展空间大。

我国经济处于初级发展阶段, 中小企业数量大, 活力强, 相对成长性好。随着我国经济的发展和经济总量的不断提升, 中小企业可以成为中小商业银行稳定而优质的客户。

2.2 机制灵活, 决策效率高, 管理成本低。

中小商业银行大多采用一级法人制度, 结构简洁, 机制灵活, 决策层少, 对市场反应迅速, 这一特点切合了中小企业的金融服务需求, 有利于把握商机, 创造价值。

2.3 地缘性优势。

中小商业银行与地方政府关系密切, 贴近地方企业, 对其经营状况、资信能力比较了解, 在获取信息上具有地缘、人缘、时效三重优势, 通过遴选, 中小商业银行容易发现商机, 同时能有效地规避风险。

2.4 体制优势。

中小型商业银行一般是严格按照《公司法》和《商业银行法》的规定组建, 拥有相对完善的法人治理结构和明晰的产权结构, 通常根据分工协作、权责匹配、效率及约束原则设置组织机构。在激励机制、用人机制、分配机制与考核机制等方面自主性强, 有着大型国有商业银行不可比拟的优势。

3 中小商业银行打造核心竞争力的途径

3.1 建立企业理念, 形成市场意识。

我国很多中小商业银行是从城市信用社发展而来, 员工市场意识淡薄。但是随着国家对金融市场的进一步开放, 银行业市场化是必然的趋势, 中小商业银行有政策歧视、品牌认知度低、自身基础薄弱、资本充足率低等劣势, 在市场竞争中处于不利地位, 因此, 中小商业银行必须树立竞争意识, 未雨绸缪, 积极参与市场的竞争, 在竞争中发展和壮大自己。

3.2 坚持灵活的市场定位。

中小商业银行要根据各自的特点和优势, 分析所面临的竞争环境来确定自己的发展方向和市场定位。不能盲目追求大, 避免与大型商业银行同质化竞争。依据自身的优势和客户的需求, 为客户提供周到的个性化服务, 扩大自己在局部地区市场上的竞争优势和市场占有率。在客户关系上, 坚持双方对等地位, 业务开展中要考虑差异化, 尽量做到实时调整。

3.3 重视成长导向型、科技创新型中小企业。

一些发展前景较好的企业在成长初期, 由于自身实力不强, 无足值担保品, 很难在大型银行里贷到款, 即使大银行同意放贷, 他们对无担保贷款审核程序多, 时间长, 有的一个贷款程序需要几个月才能办完, 对于那些急需用钱的公司来说, 这几个月的时间他们等不起。中小银行可以抓住大银行的这个“软肋”, 对于那些成长导向型、科技创新型的中小企业, 早期阶段就给予适当的金融支持, 主动承担风险型的无担保融资服务, 并提高授信业务效率, 用雪中送炭式服务来换取客户忠诚度, 与客户建立良好的合作关系, 当他们发展壮大后, 会给银行带来长期利益。

3.4 重视中产阶级的融资、理财、信用卡消费等各类金融服务需求。

随着经济的发展, 我国中产阶级数量会快速增加。中产阶级手上有闲钱, 但是不会理财, 大型银行不愿意受理这些小客户, 中小商业银行可以加强针对这些客户的服务, 为不同的客户量身定做一个理财规划, 甚至为每个客户安排一个理财顾问, 协助客户理财, 这样不仅为客户创造了价值, 也提高了客户的忠诚度。

3.5 加强队伍建设, 实施人才培养计划。

一个企业是否具有竞争力, 在很大程度上取决于人的素质, 产品和服务的竞争实际上是人力资源的竞争。中小商业银行要树立以人为本的理念, 尊重人、理解人、关心人, 充分调动和发挥员工的积极性和主动性。用现代金融企业的理念和新知识、新技术来提高员工的综合素质, 培养一批适应市场竞争的高素质的管理、营销和技术人才。并建立与市场用人机制相适应的劳动用工与工资报酬制度, 完善业绩考评体系以改革促进人才的脱颖而出和工作活力的显现。

3.6 加强企业文化建设。

企业文化是企业的软实力, 对外是企业的一面旗帜, 对内是一种向心力。银行作为服务性机构, 更应注重企业文化建设。中小商业银行要从服务对象、经营活动、管理内容和体制运转四个方面去设计和提炼出让客户接受, 让员工认可, 具有深刻的自身企业特色和地域特点的企业文化, 用优秀的企业文化引导员工的行为, 为顾客创造更优质的服务。

摘要：中小商业银行服务中小企业, 服务于当地的居民百姓, 支持当地的经济建设, 促进了金融市场竞争、提高了资金配置效率、为整个银行业带来了新的思想、新的观念和新的手段。从而推动了银行业由计划垄断经营向公开竞争经营的转变, 提高了我国银行业的整体服务水平。本文主要分析了中小商业银行与大型商业银行相比的优势和不足, 让中小银行发挥自身的优势, 扬长避短, 提高自身的核心竞争力。

关键词：中小商业银行,核心竞争力

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