商业财务管理

商业财务管理（精选十篇）

商业财务管理 篇1

一、商业连锁企业财务管理面临的问题

1、市场竞争压力。

商业连锁企业虽然有着广泛的市场占有率, 但是面对连锁区域内各类零售商, 还是会有较高的竞争压力, 各门店市场的多样性会使得总部对各地的连锁商业的管理不够具体全面, 怎样运用财务报表实施数字化管理, 运用预算管理技术优化财务管理;分析零售企业经营管理活动中常见的财务机会和陷阱, 把握和有效处理。企业的财务健康与否直接影响着企业在激烈的竞争中有效地生存与发展。面对商业零售领域日益激烈的市场竞争, 如何在竞争中寻求机遇, 促进企业更快发展, 是连锁经营企业财务管理者目前亟需探讨的问题。对我国连锁企业财务管理在激烈的市场竞争下的发展, 以及我国连锁企业应建立的财务管理模式做初步探讨有着积极的作用。

2、区域性管理问题。

我国大部分的连锁商业企业是区域性的, 所谓区域性就是指连锁商业处于不同地区, 这种形式使得企业的管理存在着一定的地域差异, 使得企业的资金和财务管理面对不同的个体情况, 如果一概而论就会失去管理的灵活性, 如果单独管理则会存在很多的问题和弊病, 这些弊病的产生主要是由于内控机制的不健全。例如:中信泰富由于内部监控失效于2008年10月20日发生了外汇风险事件, 在这次事件中由于企业的资金管理和信息披露控制存在重大缺陷, 对外信息披露制度对重大信息的范围、内容、投资者利益等存在缺陷, 使得企业受到了很大的损失。由此可见, 即使是大型企业集团公司其区域性管理如果出现内控机制缺陷很容易出现管理漏洞, 因而为企业发展带来较为严重的负面影响。

3、督导和激励机制不健全。

对于连锁企业而言, 总公司管理要围绕监督和激励这两种基本手段进行。对监督机制的建立要以控制资金管理为主, 要建立其完善的审计部门, 将审计工作做到更加完善。但是对于当前的商业连锁企业而言由于内部缺少联动性的监督机制, 个别连锁企业往往不按总公司的管理制度来进行财务管理, 对企业自身的财务管理有着特立独行的处理方式, 而总公司又疏于管理就使得企业内部出现了不同的管理层次, 很难要求共同进步, 也不容易形成自身特有的企业文化。对于激励机制的建立而言则会出现不同的管理方式, 由于企业的连锁特点就使得总公司的奖励制度很难在子公司内实现, 这种情况就使得财务管理者缺少激励要求, 对财务管理的松懈情况也就时有发生了。

4、资金管理的不完善。

对商业连锁企业而言财务管理的重点内容就是资金管理, 资金管理不完善的表现包括这样几个方面: (1) 公款私存, 擅自挪用。财务管理没有实现严格的资金盘点, 对资金管理过于松懈, 与银行的协调管理不到位, 总公司也没有设立专门的银行账户, 这就容易使得财务管理者以职务之便进行公款的个人账户存入。 (2) 多方开户, 截留公款。由于连锁企业没有设立专门的银行管理体系、资金管理分离不明确。使得企业的会计人员利用某些银行争资金、拉客户的机会, 私自利用单位印鉴章在他行开设存款账户, 以本单位更换开户行为由, 要求付款单位将欠款或销货收入款转至私设的户头上, 从而达到截留公款的目的。 (3) 私自串通, 虚开票款。这种情况的发生主要是由于企业管理部门没有对连锁企业的经营者进行适当地行为调查, 使得企业的经营者将资金票据进行了不符合的改动, 或者是对财务管理者的资金票据验收不完善, 使得企业出现资金管理漏洞。

二、商业连锁企业财务管理的对策分析

1、加强资金管理。

连锁经营是一种商业组织的制度, 随着经济的发展而产生的新型企业组织形式, 实现“扩大规模, 降低成本”, 现金流量是集中体现企业经营状况、综合评价和反映企业实力的主要经济指标。连锁经营加强资金管理就要向着资金管理一体化和专业化方式转变。提出切实可行的管理方法, 提高资金的利用效率, 并以此来搞好企业财务管理。具体来说, 包括这样几个方面: (1) 加强风险意识。企业在做各种经营决策时, 多从风险的角度思考。加强应收账款的管理。企业应该降低赊销比例, 因为最重要的不是销售量, 不是利润指标, 而是企业手中实实在在拥有的可以抵御外界风险的现金。 (2) 调控成本管理。认真开展成本费用预测工作, 规划一定时期的成本水平和费用目标, 对比分析实现成本目标的各项方案, 进行最有效的成本决策。然后将这种成本决策投入到各个子公司的资金使用分配方案上, 保证各个连锁公司能够统一进行成本费用调控。

2、使用财务督导和激励手段。

借助信息技术强化财务督导, 各门店分散在全国各地, 通过管理软件可以进行远程财务管理, 但还是要加强真实性考核, 用督导进行抽查稽核可以一定程度上解决这个问题。在公司内部形成统一的奖惩制度, 并将这种制度化管理推行到各个子公司内部, 形成统一的管理方式, 然后用这种制度标准进行基本的评价核算, 通过信息技术、ERP来实现对各个公司的财务管控, 保证财务督导和激励手段能够切实有效。

3、明确具体的账面管理制度。

财务账面管理包括: (1) 票据证明管理。要采用票流和物流分开的管理特点, 如果连锁企业实行总部统一核算, 从流程上看, 票流和物流是分开的, 这与单店经营中现货同步运行差别很大。因此, 连锁企业中财务部门必须同进货部门保持紧密的联系。财务部门在支付货款前, 要对进货部门转来的税票和签字凭证进行认真核对稽核, 同时, 在财务制度中明确各级人员的支付审批权限。 (2) 做好收益计算。首先是净资产收益率, 净资产收益率指标是反映企业盈利能力的最重要的指标。其次是单位面积年销售额, 即销售坪效, 销售坪效是分析连锁门店营运能力的一个重要指标。另外对买断、自营商品, 还有存货周转率。通过这些基础财务指标分析连锁门店的风险控制和运营质量。

总之, 在商业连锁企业的管理过程中必须要考虑到加强资金管理的重要性, 使用财务督导和激励手段进行人员管理, 明确具体的账面管理制度, 加强内部关键环节控制, 做到事前、事中、事后的系统化管理。

摘要：在商业连锁企业的管理过程中必须要考虑到加强资金管理的重要性, 使用财务督导和激励手段进行人员管理, 明确具体的账面管理制度, 做到事事完备的系统化管理。本文分析了商业连锁企业财务管理面临的问题, 结合实际地提出了相关的管理对策, 为建立健全商业连锁企业的财务管理体制有着重要的作用。

关键词：商业连锁,企业财务,管理问题,管理对策

参考文献

[1]、陈娜.连锁企业的财务控制[J].消费导刊, 2009, (04) :

论商业企业的财务管理 篇2

------------------

发布时间：2008年9月5日 9时36分

[摘 要] 连锁店是当今世界商业企业比较好的经营方式。近几年，我国的连锁商业企业发展非常迅速，但财务管理上存在一定问题，需要进一步提高管理水平。

[关键词] 连锁商业企业 财务管理现状 措施

一、我国连锁企业财务管理现状

1.会计核算不够细化，影响了总部对各连锁店的管理。连锁企业经营的商品大多是品种多、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算工作繁琐，如果核算工作做的比较细致也有一定难度，又由于各分店数目多且位置分散，财务管理有一定困难。会计核算的粗化必然弱化了总部财务机构宏观协调管理职能的充分发挥。

2.集中采购有名无实。虽然连锁企业多数设有配供中心，负责统一采购进货、统一验收入库、统一向连锁网点调配送货。但在实际运作时，购进商品往往直接送到连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点直接采购，由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算由总部进行。由于物流和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响总部对库存商品总量的控制，影响到及时进行会计核算。连锁商业网点自行采购的部分商品由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制，这种货款不同步的现象必然使财务管理出现问题。

3.销售价格管理机制不灵活。连锁企业把商品折扣、削价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单交连锁网点去执行。但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价商品进行盘点，以监督各网点执行情况。这种价格管理办法使总部对调价商品数量难以控制，进而造成各网点销售收入失控。

4.企业用工数量多，综合素质不高，流动性强，严重影响了劳动生产率和服务质量的提高。有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店用大量临时工。某些人责任心不强、服务态度差，甚至监守自盗，使企业内部监管流于形式。

5.物流配送效益不高。企业配送中心一线主管订货，难免存在考虑不周全、横向协调弱、处理突发事件速度慢等缺陷，商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，使连锁经营企业统一进货、降低商品采购费用、提高单品种毛利等优势没有得到充分的发挥。

二、加强连锁企业财务管理的措施

1.规范连锁企业内部财务会计核算。

（1）建立责任会计体系。会计核算中要突出对商品管理的核算，总部的配送中心和仓库设置数量金额明细账，进行数量进价金额核算。连锁网点对小仓库和货架的商品设立数量备查簿，对大件、贵重商品设置数量金额明细账。此外，连锁企业要根据自身情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各部门和个人，明确职责和考核办法，形成量化、制度化的内部监督考核机制。

（2）总部统一调剂使用与授权使用相结合。各门店资金由总部统一筹措、集中管理、统一调剂使用。门店采购鲜活商品和其他保管期短的商品，提前向总部申请备用金，经请示总部同意后，由总部直接调拨到门店的备用金账户，采用现金支票方式、或现金支付给农户，其他在本地采购的货款，由独立核算地财务部在网上银行提交支付单据，由总部审核后付出，其他情况未经总部同意不能动用银行存款账户。门店的营业款，在没有非常的特殊情况下，必须按时存入指定的账户。

（3）总部做好资金理财业务。商业销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁门店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加。所以门店只能在总部指定的银行办理户头、账号，实行收支两条线管理，门店每日必须将销售货款全额存入指定银行，不得坐支营业款，同时，总部每日通过总部销售系统及网上银行了解门店资金情况，通过网上银行采用主动收款方式，将各门店账户多余的资金实时划回总部，这样总部就有一笔可观的流动资金在总部帐户里周转，通过银行理财专家设计的理财业务进行组合。

第四，强化成本费用管理。成本费用控制应贯穿成本费用形成的全过程。商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中，要发生进货采购成本、储存费用、运输费用、销售费用、管理费用等。只有连锁企业内每个部门、每个环节的成本费用得到有效控制，整个企业的成本费用才会显著降低。但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量和产品质量，要处理好企业眼前利益和长远利益的关系。

2.进一步加强现代管理设施的投资和建设。引入电子订货系统，逐步建立完善的计算机管理系统，提高连锁超市的现代化管理水平。重视对顾客的个性化服务，做好客户关系管理，根据历史记录分析顾客需求，给顾客寄去商品信息资料使顾客有备而来。采用信息技术开设网上超市，提供全天24小时的服务，送货上门，并为顾客提供更适合的商品、更优越的价格。

3.加强连锁经营企业职工队伍素质建设。重点抓好对职工的教育培训。一方面进行职工道德教育，树立爱岗敬业、爱店如家的职业素养，做一个合格的商业工作者。另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训制度，提高广大员工的业务素质，为建设现代化企业奠定良好的人力资源基础。

4.发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模。内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。

商业银行财务管理研究 篇3

摘 要 如今，金融制度和金融环境发生了较大变化。如何创新经营理念，加强财务管理已成为各个商业银行不断发展的一个重点。本文以期为提高商业银行财务管理能力和市场竞争力提供一些可供参考的思路。

关键词 商业银行 财务管理 问题 策略

一、对商业银行的财务管理的认识

（一）商业银行财务管理的概念

商业银行财务管理做过定义：财务管理，从狭义上理解，商业银行财务管理包括成本管理、费用管理、预算管理、财务分析等内容；从广义上理解，商业银行财务管理是指商业银行根据内外部经营环境和自身业务发展的要求，对经营管理中的资金来源和资金运用等进行有效的组织、计划、核算、监控、分析、考核等全部相关工作，从而实现经营目标的一系列管理活动的总称。

（二）商业银行财务管理的目标

商业银行财务管理的目标目前还存在争论，主要观点有以下2种：

1.以利润最大化为目标

它是指通过对商业银行财务活动的管理，不仅增加利润，而且利润达到最大。商业银行以利润最大作为理财日标，就必须讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高经营效率，降低成本费用，这些措施有利于经济效益的提高。

2.以财富最大化为目标

财富最大化是指通过商业银行的合理经营，采用最优的财务决策，在考虑货币的时间价值和风险报酬的情况下不仅增加银行财富，使银行总价值达到最大。

二、我国商业银行财务管理改进必要性

（一）来自商业银行外部压力的客观要求

在金融市场中各银行之间的竞争日益激烈，主要表现在以下两方面：

1.与外资银行的竞争

随着我国金融市场全面对外开放，外资银行将大规模进入 ，国内商业银行与境外商业银行之间的竞争日趋激烈。国际发达商业银行从经营实力、市场机制、管理体制等方面都比境内商业银行有着明显的优势。 据调查． 2 O 世纪9 O 年代英国就有55％的金融机构已经运用了新的财务管理办法。并且许多银行改进了有关的管理办法和管理体系，并且也取得了宝贵的管理经验和银行业绩 。

2.与内资银行的竞争

随着我国经济体制多元化格局的建立，多種经济成分迅猛发展，市场经济走向成熟适应这种新型经济成分的需要，新型金融机构正在迅猛兴起和发展 ，随着股份制商业银行、城市商业银行和城乡信用社的壮大，国内商业银行问的竞争日益加剧，各商业银行的市场份额和盈利份额正此消彼长不断调整变化，各自都面临着不同的生存竞争压力，加强商业银行的内部财务管理也是势在必行。

（二）来自商业银行内部压力的客观要求

商业银行要增强竞争实力，树立竞争优势，就要分析多年来银行积累的三大难题：资产质量不高，收益低，成本高。这就需要在扩大收人来源的同时，严格管好支出，用好用活各种经营资源。

进行财务管理改进是提高商业银行经营效益的客观要求。面对外资银行的挑战，首先要增强自身的竞争能力，而竞争能力的提高主要取决于成本能够降低多少。所以我国商业银行在扩大收入的同时，也应该严格管好支出，用好用活各种经济资源。

三、加强商业银行财务管理的具体策略

为了适应现代商业银行竞争的需要，加强财务管理是当务之急，努力完善我国商业银行财务管理体制，提高管理水平。

（一）夯实财务管理的基础

建立健全各项财产及资金收、管、用管理制度，以财务基础工作规范标准，正确组织会计核算工作。会计核算工作是一项综合性很强的经济管理工作，商业银行所发生的一切经济活动，都要用货币进行会计事项的反映与监督。会计核算工作与各种经济行为发生密切的联系，应相互配合，互相促进。

（二）加强经济预测管理

以预算为中心，建立全面的预算制度。经济预测是财务管理的有机构成部分，要达到或完成预定的目标，需要各分支行的密切配合与协作。而进行必要的经济动向预测也是商业银行搞好经营决策的前提条件。现代财务会计的一个重要职能就是经济预测。成功的预测管理，不仅可以提高商业银行的财务管理水平，同时也可在很大程度上提高商业银行的经济效益和生存竞争能力。

（三）建立科学有效的资源配置机制

强化以经济资本为核心的风险与效益约束机制并完善以经济增加值为核心的绩效评价机制，强调以经济资本约束风险资产总量的增加，促进资产结构的优化和资源的有效配置。

（四）加强全面成本管理

大力推行分部门管理、分客户管理、分产品管理的分级分类是管理会计的具体应用。在管理会计的基础上，逐步实施科学的全面成本管理，将是商业银行财务管理的重要内容，对于增强市场竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。业务流程是银行运作的生命线，全面成本管理从业务流程改革着手，以客户需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于银行取得最佳的集约化经营效果。

四、结论

总的来说，商业银行财务管理在我国起步较晚，整体上不够完善。所以，今后在我国的商业银行财务管理中，应当注意创新理念和方法，通过加强财务管理来达到增加资产收益，降低资金成本和费用，控制风险，提高银行竞争力的目的，进而实现银行“三性”即效益性、安全性、流动性的经营目标。

参考文献：

[1]龙治泽.论现代商业银行财务管理方法.总裁.2008(7).

[2]程云.推进商业银行财务管理的创新与发展.哈尔滨市商业银行.2006(1).

论加强商业银行财务管理 篇4

关键词：商业银行,财务管理,财务创新

利润指标的下达, 可以从分支机构历史发展规律、同业市场份额占比、领导期望和可预见因素等4个方面的因素来综合考虑。

第二, 按需分配固定资产规模, 规范营业用房的租赁和装修管理。采取总行下达固定资产比率的指令性指标的管理模式, 分支机构在比例内按需使用, 固定资产比率可根据各分行机构数量、业务发展规模, 以及盈利能力等因素综合考虑下达, 改变单纯以业务规模匹配固定资产规模额度的方式。

第三, 有关固定费用指标 (如营业用房租赁费和装修费) 可采取指导性指标的管理方式。分支机构通过当期和远期的财务预测分析, 结合当地同业市场水平、消费水平及分行当年和未来前景分析, 在保证完成当年或未来利润计划的前提下, 允许租赁费和装修费用的使用根据财务预测情况进行。总行通过事前督导、事后考评的手段, 对分行不符合实际情况的预测分析, 可采取等额扣除利润等方式来监督和处罚。

第四, 专项费用指标的控制采取和业务规模相挂钩的办法。专项费用的管理可按照“纵向管理、比例控制”的原则, 根据分支机构历年的使用情况和规模增长情况, 测算该分支机构历年业务规模增长和专项费用增长之间的关系, 即规模费用率, 以最低标准下达, 超过该比率, 采取等额扣除利润等方式来达到节约费用的目的。

第五, 运用先进的财务管理手段, 完善考核体系。一些商业银行为推行激励机制, 引导科学考核提供了有力的业务平台。运用回归分析法, 设置科学合理的数学模型, 分析单个产品效益、部门效益、客户效益、单笔资金效益以及员工贡献效益。当前在我国商业银行的实践中, 考核客户经理的主要指标是业务拓展类指标, 实行百分制的考核分配办法。这种考核方法最大的弊端是业务指标中没有一个共同的支点--效益, 业务指标和员工薪酬的对应关系不一致, 客户经理的综合业绩难以准确体现。我们可以尝试以资产负债指标为考核指标, 通过财务预测, 运用内部资金转移价格作为调节杠杆, 得出客户模拟利润, 寻找利润和工资的比例关系, 从而客观公正地评定客户经理的业绩。

3、财务人才管理创新

适应新形势需要, 迅速培养一支素质高、重管理、善开拓、公正务实的财务管理队伍。首先要抓好人才准入环节。要根据人民银行对金融从业人员的资格认证, 严格选拔那些具有良好职业道德、实际经验和专业知识的人才进入到商业银行财务管理队伍中来, 严格执行持证上岗制度。此外, 还要抓好培训环节和履职考核环节。

西方发达国家银行发展的历史经验表明, 科学的财务管理体系有利于银行资源的优化配置, 有利于银行效益的提高和风险控制, 通过有效的财务管理, 不仅使商业银行创造最佳的经济效益, 而且为商业银行发展壮大奠定坚实的基础, 从而提高银行竞争力。

一、财务管理在现代商业银行经营管理中的作用和地位

商业银行财务管理是指商业银行根据内外部经营环境和自身业务发展的要求, 对经营管理中的资金来源和资金运用等进行有效的组织、计划、核算、监控、分析、考核等全部相关工作, 从而实现经营管理目标的一系列管理活动的总称, 包括预算管理、资产负债管理、资本管理、成本管理、风险管理、业绩评价等商业银行管理的主要内容。

二、目前我国商业银行财务管理存在的问题

1、财务管理体制有待进一步调整

在财务管理体制上, 现代商业银行要求总行对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。一方面, 分支机构的财务主管在业务上对总行的财务主管负责, 贯彻总分行的有关财务政策, 并负有对上级随时报告所在机构的重大财务行为和重大经营决策的职责;另一方面, 财务主管应负责所从业机构的内部日常财务管理工作, 协助机构负责人的经营管理工作, 参加所在机构的重大经营决策。原则上, 财务主管的任免、工作调动、薪金调整应由上级机构决定, 其从业机构负责人只参与考评。而目前我国大多数商业银行实质上推行的仍是传统的财务主管对从业机构负责人负责的做法, 这种体制造成的后果是分行财务主管对分行行长 (或主管财务的行领导) 负责, 支行财务主管对支行行长 (或主管财务的行领导) 负责, 形成了一种分散的财务管理体制, 这不利于财务管理职能的充分发挥。

2、财务管理方法有待进一步改进

“股东利益最大化”的财务管理目标并不排斥其他非股东利益主体 (如客户、员工) 的利益最大化的追求。股东利益最大化以银行利润最大化为前提, 而员工又是实现利润最大化的实际履行者, 要充分调动员工的积极性, 最大限度地实现员工利益的最大化。近年来, 我国不少商业银行实行的是对总行的利润计划的执行情况与员工收入直接挂钩的内部收入分配办法, 即利润返回法, 这样, 基准利润的科学确定就尤为重要, 因为员工收入的高低直接取决于总行所下达的利润计划。在实践中, 虽然多数商业银行总行近几年一直在根据分支机构实际利润情况修订内部分配办法, 但由于缺乏科学的测算模型及测算方法, 其利润计划的综合分析和测算的准确性难以保证, 容易使内部分配结果和各分支行的实际赢利水平出现匹配差异, 影响到员工收入的合理分配。

3、财务管理人员素质有待进一步提高

目前, 我国商业银行的财务管理人员多陷于日常事务的操作和管理, 大都缺乏有效的、高层次的专业培训, 缺乏相对独立的管理能力和创新意识, 不能完全适应现代商业银行发展对财务管理人才素质的要求。

三、加强我国商业银行财务管理的策略

1、管理理念和体制创新

进一步明确财务管理的职能定位, 切实推行“业务合作型”和“以支持决策为主”的财务管理模式, 保证业务快速发展和财务稳健之间取得平衡点, 使财务管理与日常各项经营活动相互融合、相互交织、相互支持。

第一, 防范和规避财务风险, 正确处理管理与发展的关系, 通过抓好财务管理来促进业务发展。在商业银行的经营业务越来越复杂、创新产品越来越多的新形势下, 导致出现银行财务风险的因素更多, 防范银行财务风险的难度更大, 要求自然也就更高。保持客观、公正、稳健的财务工作原则, 是市场经济条件下银行业务有效发展和可持续发展的关键, 财务主管应以明智且谨慎的工作态度, 防范和化解财务风险, 保证业务的快速发展。要充分发挥财务管理部门熟悉财政、税收、会计法律法规的专业优势, 熟练运用和遵守相关财税政策, 确保在符合人民银行、证监会、财政部的监管要求下, 规避财务风险, 取得税收利益和利润双丰收。

第二, 树立“得市场者得天下”的财务意识, 支持业务和产品创新。要根据成本效益原则评价和检测各项新业务、新品种的经济效益, 重点促进盈利性较好的业务发展, 实行以效益为目标的财务支持配套办法, 促进市场良好的新产品和成长型新产品的快速发展。

第三, 正确处理长远利益和眼前利益的关系, 在激烈的市场竞争环境中, 财务管理应寻找现在和未来都能盈利的平衡点。现在投入、将来获利的业务, 财务管理人员应敢于支持, 敢于突破, 要有敏锐的市场洞察力, 着眼于长远利益, 不单单局限于眼前利益。

第四, 捕捉财务信息, 为业务发展提供实时可靠的财务信息支持。面对业务拓展的压力, 增强市场竞争力, 财务管理应充分发挥自身的优势, 通过财务预测与财务分析, 建立强大的信息保障体系, 从而为业务发展与开拓提供及时、准确、丰富的财务信息。

2、管理方法创新促进财务管理创新, 提高财务管理的科学性

第一, 提高财务计划指标预测及分配的科学性。过去, 各项业务指标的下达, 往往凭借领导的期望值或同业数字比较等简单方式来进行, 缺乏科学的测算依据和说服力, 并容易受财务人员主观意愿和财务管理水平的严重影响。为提高财务预测的准确性和客观性, 如对》

参考文献

[1]、陈毓圭《财务学术前沿课题》, 经济科学出版社2002年2月版。

[2]、荆新、王化成、刘俊彦《财务管理学》, 中国人民大学出版社2002年6月版。

财务管理的商业信用是什么 篇5

2、商业信用具有外在性，商事交易奉行外观主义，以交易双方当事人表示的外部行为为准，根据外部行为来推定内心意思，其目的在于保护交易安全，促进交易效率，也有利于社会的稳定。

3、商业信用具有制度依赖性，它需要许多具体的制度安排来促进。商业信用是由各种商业习惯在长期的交易过程中所形成的一种信赖，这些习惯在现代社会逐渐制度化，比如，信息披露制度，公示制度，信托制度等等。

论现代商业银行财务管理方法 篇6

关键词：现代商业银行；财务管理；启示

1 创新管理体系，实行以委派制为主要内容的“垂

直管理”1.1 委派的形式和主要原则

为有效行使财会管理职能，强化内部控制，确保财务目标的实现，向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式，主要有两种形式：财务总监委派制和财务负责人委派制，并遵循以下基本原则：一是因地制宜原则；二是循序渐进原则；三是责、权、利相结合原则，财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理；四是定期轮换原则，任期原则上为二至三年。

1.2 委以财务负责人一定的权限

主要的权限包括：(1)各项内部管理制度的审定权；(2)财务决策的参与权和审议权；(3)重大财务收支审核权；(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议，并有权提出建议；有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整；有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。

1.3 加强对财务负责人委派人员的考核

对财务负责人委派人员的考核按年度进行，每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项，根据考核情况，财务负责人委派人员实行奖惩。

2 引入战略成本管理理念，从成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一，即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面：

2.1 调整业务结构，转变收入增长方式

在资产战略上：提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构，积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手，一方面突出重点客户，加强贷款营销，开拓信贷市场；另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业，提高资金使用价值的效率效用，通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。

在负债战略上：积极优化负债结构。优化负债就是要做到资产和负债的匹配与对称。保持总量上的平衡和分量上的对称，优化的目的就是以来源定运用。负债业务的质量结构是银行合理安排资产业务的关键一环，只有规模还难以保证银行的有效运营。例如在银根收紧的情况下，过多的负债意味着成本的增加和利润减少，因此有效负债取决于期限、流动性及利率的合理安排。

在中间业务战略上：整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段，是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间，提升中间业务的价值含量和盈利水平。

2.2 整合组织架构，提高业务运营效率

按照市场和成本效益需要原则，合理配置资源，优化机构设置，以风险控制能力来约束业务的扩张，从有利于提高经营管管理水平，有利于增加经济效益的原则整合机构、新建网点、配置人员，逐步建立以适应客户需要，有助于服务客户的网点布局结构。

首先，重整组织机构，减少管理层次。我国商业银行原有组织管理结构模式不科学，是制约经营成本难以下降的重要方面。因此借助于生产和管理模式的信息网络化技术支持，我国商业银行必须要努力减少管理层次，扩大管理半径，增加管理层的经营意识和能力。同时，应参照西方商业银行的成功经验，重整我国商业银行的内部职能部门，按照产品营销、产品开发、支持保障、内部管理几大模块合理设置部门，重整合并管理职能，并精选复合型管理人员，提高管理效率，降低管理成本。

商业银行财务管理问题与对策 篇7

一、完善商业银行财务管理的意义

商业银行的财务管理是对商业银行信用活动中各项资金和财务收支活动进行计划、组织、调节和控制的总称。商业银行的财务管理是商业银行经营管理中的重要部分,做好财务管理工作商业银行才会有更好的发展。

(一)有助于商业银行实现企业价值最大化的目标

商业银行作为企业,企业价值的最大化就是其经营目标,银行的经营活动就要围绕这一目标进行,商业银行的地位是十分重要的,提高财务管理的水平可以为银行实现效益的最大化和管理活动的最优化。同时可使银行的盈利性、安全性、流动性达到统一,从而实现企业价值最大化。

(二)提升商业银行国际竞争力

西方的商业银行竞争力之所以很强,是因为他们具有完善的企业治理结构,有较高的风险控制能力和创新能力,资产负债律平均在1%-1.8%,不良贷款率在2%以下,资本充足率在10%以上,满足这些指标,就说明有较强的竞争力。完善现在的商业银行财务管理,不仅能使银行创造最佳的经济效益,而且能为银行发展壮大奠定坚实的基础,从而提高银行竞争力。

(三)更好适应经济金融环境变化

2008年全球金融危机就是从商业银行的信贷危机中蔓延开来的,以往以资产规模和资产增长为中心的目标正在向以提高资本收益率转变,由注重外延式发展的战略转变成注重内涵式的发展。只有提出新的财务管理方法,加强财务管理的力度达到增加资产收益、降低资金成本和费用,控制风险,达到提升银行国际竞争力的目的。

二、我国商业银行财务管理现状

我国商业银行财务管理现状具体如下:

(一)商业银行财务管理基本理念与事实背离

目前我国商业银行已经普遍采用了企业价值最大化作为指导其财务管理活动的基本财务目标,但是并没有将企业价值最大化的财务目标与具体的财务管理实践紧密结合,且这一理念与商业银行竞争战略理念没有有效地协调起来。由此,商业银行在经营过程中出现了片面强调规模、利润最大化,强调存款增长率、贷款增长率等规模指标,财务管理与业务管理过程相分离、利润实现与价值相分离、短期利益与长远价值相分离等背离现代商业银行财务管理精神的现象。理念的错位在很大的程度上制约了我国商业银行的财务管理效能的发挥,致使我国商业银行财务管理在市场竞争中表现欠佳,所以需要及时调整理念。

(二)商业银行财务管理体制落后

我国的四大商业银行在设立之初都属于政府的职能部门,代表政府提供传统金融服务。历史上长达几十年的政府职能的影响,国有商业银行逐步形成了与各级人民政府相配套,与行政区划相匹配的科层制组织结构体系。虽然这种体制曾经对我国的银行业发展起到过促进的作用,但在市场经济日趋发展、金融业竞争日趋激烈的今天,这一体制的缺陷也日益显现:利润最大化经营理念侧重微观、短期效益,忽视了宏观效益、长远价值的追求;财务管理与业务管理相分离,缺乏对部门、产品和客户的成本、利润核算与考核,不利于产品创新和结构优化及核心竞争力的提高。

(三)商业银行财务管理方法有待改善

现代商业银行所要求的财务管理实现了由会计核算到管理会计的转变,但是财务管理所运用的会计方法还留在财务会计阶段只能进行事后的分析和监督,工作只有简单的报账、记账、财务分析等,还未实现由财务会计向管理会计的转变,经营管理活动不能进一步细化。而且,商业银行财务管理要实现的从成本控制到全面成本管理的转变没有实现。现代商业银行要求以效益为中心,根据经营管理活动各个层次、各门类、各环节的业务特征和成本收益情况,进行全方位的调节与控制。但现实中还只是停留在成本控制的层面上,对费用支出的控制也只是单纯的减少预算、节省开支,这种做法容易带有主观性,从而忽视了成本带来的效益,就不是全面的管理,不利于银行的长远发展。

(四)商业银行信贷风险防范意识不强

贷款业务是商业银行最主要的资产业务和主要的利润来源,商业银行和企业的信息是不对称的,商业银行对企业产品市场的了解,相对企业而言,并没有优势。因为银行一旦将钱贷给企业,企业就有了自主支配贷款的权利,并不能保证企业按照事先约定的用图使用贷款,这时商业银行就要承担不能收回预定贷款的风险,这是由商业银行的高风险这一特点决定的。

三、完善商业银行财务管理的创新对策

商业银行的财务管理水平是商业银行整体经营水平的重要标志,财务管理的落后已经成为我国商业银行在日益激烈的市场竞争中提高自身竞争位势的重要障碍,对传统商业银行财务管理出现的问题,我们有必要引用新的方式解决。

(一)调整财务管理理念

从财务管理目标来看,不但要将企业价值最大化作为指导其财务管理活动的基本财务目标,而应将企业价值最大化的财务目标与具体的财务管理实践紧密结合,而且将这一基本财务目标与商业银行竞争战略理念有效的协调起来。同时,还要采取全面风险管理:一是通过提供财务信息和分析等专业角度,对各类风险给予评价和结算;二是通过预算、资本分配、风险资产配置、盈利能力分析、业绩评价等财务手段进行干预和控制;三是通过参加资产管理的工作,对各类风险给予分析和评价,并对相关的决策和应对策略提出专业的意见;四是关注法律、法规和税务方面的风险,以及声誉和经营权风险,以维护银行的市场地位。

(二)健全财务管理体制

商业银行体制的改进应该明确界定各个机构的职能,以业务为主线、强调业务部门系统管理的业务单元制组织结构转变,建立一套精简高效、职权明晰、权责统一的组织构架。这样机构的设置使权力集中,信息的传达一致,才能保证其实施效果。例如建立董事会、监事会、高级管理人员责任分明且相互制衡的治理结构,提高董事会的决策科学性充分发挥独立董事的作用,并加强监事会的监督力度,不但能降低商业银行运行中的制度风险,还能为风险的财务控制手段的应用提供良好的制度基础。

(三)建立高度集中的管理信息系统

现代财务管理要求的信息量远远超过传统的会计资料的数据信息,尤其是现代商业银行的财务管理系统,只有引进更新的财务管理信息系统才能真正在效率上达到突破。充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势,在处理信息的流程和信息的对称之中实现自动化。其中包括:文件处理的自动化、数据处理的自动化和自动生成的财务管理信息系统软件。这些都会为银行业务的处理节约时间,提高效率。银行可以用数据库建立信息代码库,使每笔业务都有一个多元化的代码,使电脑可以分门别类的对数据进行处理提取和统计,管理系统的数据收集、分析整理满足处理庞大数据信息的需求。

(四)促进财务管理方法创新,提高财务管理科学性

解决财务管理方法落后的措施最好就是逐步推进全面成本管理。首先,正确选取成本核算的对象。金融业的发展使现在商业银行的业务不仅仅停留在单一的存贷款业务上,而是涌现出各种各样的中间业务。对那些成本既低获利能力又强的业务要加大市场营销力度,对一些不能再为银行带来利益的业务要果断的放弃。其次,细化成本核算单位。将这些所有的成本支出按经营环节进行全程的追踪计算,将成本细化到每个部门、每个人身上,并进行相应的奖惩措施。再次,制定明确的成本管理目标,把必须要列的成本项目编写成方案,同时进行成本效益分析,确定对所有预算资金的分配顺序,落实成本预算。最后开展的是成本分析和业绩考核,对主要价值活动进行分类识别,然后按照实际情况匹配相应的成本与收入,进而分析影响各项价值活动的成本动因,找出从根本上降低成本的途径。

(五)加强贷款管理,全面提高信贷资产质量

鉴于对高风险的信贷防范意识的薄弱,商业银行更应该下大力气加强商业银行信贷资产质量的管理,严格信贷审批制,大力发展按揭贷款、存单抵押贷款和消费贷款等个人贷款,扩大贷款范围,简化贷款手续。一方面,商业银行对新的贷款要加强审核,使新增的贷款质量有保证,确保无逾期、无欠息,保证银行的收益;另一方面,商业银行要抓紧清理不良资产,对由于历史原因产生的贷款要进行清理,剥离不必要的负担。

同时,对贷款进行事前、事后、事中控制、管理和监督。要利用严格的手续审核贷款,树立风险意识,防患于未然,努力把有限的贷款资源投向真正给银行带来利益的客户;贷款不是放出去就结束了,而是考察贷款的使用情况,可以委托社会审计监督,对一些不能挽回的实质性困难的贷款停止继续发放贷款,确保商业银行资金安全。

在商业银行管理实务中,还有一些新的方法正在积极探索,有的学者已经提出借鉴工商业企业的价值链理论将其引入到商业银行的财务管理中去,利用商业银行特有的价值链条优化商业银行的财务管理,也是十分创新的思路。

参考文献

[1]刘德敏:《新形势下现代商业银行的财务管理》,《西南金融》2006年第5期。

[2]胡中林:《商业银行财务管理方法优化》,《合作经济与科技》2007年第323期。

浅谈商业银行财务管理创新 篇8

一、现阶段商业银行财务管理新变化

(一) 财务管理体系正在逐步完善

目前, 我国商业银行财务管理权限逐渐集中, 中心支行财务管理职能削弱, 财务管理权限一般集中在总分行。从总分行财务管理模式来看, 也已从单独的块状管理向垂直管理与块状管理相结合。即分行财务部负责人在授权范围内根据本行负责人要求开展财务活动, 对本行负责人负责, 但也要接受上级财务部门的管理。在业绩考核上也接受双重考核, 即同时接受分行和上级财务部门的考核。这一模式改善了分行财务部门仅对分行行长负责的局面, 有利于贯彻上级财务部门的管理意图。

(二) 管理会计理念已被引入商业银行管理体系

根据商业银行业务发展需求, 财务会计提供的信息、分析的方法已无法满足现代商业银行经营管理需要, 而管理会计能够更加灵活地提供产品、部门、地区以及员工等预算、决策、考核等信息, 并通过信息的反映、评价和引导最终实现经营者的管理目标和战略。随着商业银行业务的发展以及技术进步, 我国主要商业银行已开发出管理会计系统, 内部资金转移价格的管理理念也已引入, 有望进一步发挥管理会计在预算管理、绩效考核方面的优势, 引导业务发展。

二、商业银行财务管理存在的问题

(一) 财务管理职能未能充分发挥

西方财务管理理念中财务管理是一个涉及经营活动各方面的综合性管理过程。从财务管理的环节和方法角度看:财务管理职能应当包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析等职能。西方财务管理中倡导财务是业务伙伴的理念, 要求财务人员在商业银行经营管理活动中提供支持和帮助, 提供专业意见。目前, 我国商业银行财务管理职能已从财务核算、成本控制向财务预算、财务分析、财务监督等方面转变, 但仍主要偏重于事后分析、监督, 财务预算工作还不够细致, 尚未全面参与到财务决策等事前管理工作中, 特别是财务决策职能发挥不足。

(二) 成本管理理念尚未全面建立

从广义上来说, 商业银行的成本不仅包括费用、固定资产, 更包括利息支出、同业往来支出以及税金等业务支出, 在引入巴塞尔协议后, 风险成本和经济资本成本也引起商业银行管理者的重视。但是, 在商业银行内部却普遍存在着一种观念, 认为成本管理仅仅是财务资源成本节约, 只与财务人员相关。特别是在业务人员中普遍存在“重指标, 轻效益;重规模, 轻风险”的现象, 为了业务指标完成, 仅看到账面收益, 很少考虑资金成本、资本成本等, 对于风险成本和经济资本成本甚至不理解。事实上, 每位员工、每个工作流程都涉及到成本管理, 成本管理工作不应仅仅局限于商业银行财务流程和财务人员, 成本管理工作应该渗透商业银行的所有业务流程。

(三) 预算编制方法不够科学

预算管理的一个主要功能是发挥资源配置功能, 将有限的资源投入到效益最高的领域。但目前, 我国商业银行现有的财务资源配置方法大都采用“存量”加“增量”的预算模式。这种模式是在承认存量因素的基础上, 根据收入或净营业收入等指标按一定比例挂钩一定的增量费用。一般来说, 存量费用或多或少存在着某些不合理因素, 最终的结果是资源没能用在“刀刃上”, 未能引导财务资源的合理配置。另外, 由于历史沿袭原因, 商业银行在实际工作中对于网点大小、配备资产数量和设备效用最大化等问题较多依靠历史经验或人为判断, 缺乏一套科学的方法进行评判, 配置中管理人员的主观因素较大, 不利于企业形象的统一和财务资源的预算管理。

(四) 税务管理未能发挥事前筹划价值

现阶段我国商业银行承担的税种主要有企业所得税税和营业税及附加等。我国商业银行一般均能按照国家税收制度规定依法纳税。但目前的税收管理行为大部分为事后被动管理, 即根据财务报表数据计算并缴纳税款, 未能做到前期主动管理, 即在资产负债管理、资本管理、产品开发、业务创新等管理工作中发挥财务管理人员在税务专业方面的优势提供专业意见, 谋求税后企业价值最大化。

三、商业银行财务管理创新

(一) 转变财务管理模式, 提升财务管理职能

要从根本上改变财务人员“重核算、轻决策”的理念, 必须建立以支持决策为主的管理型财务管理模式, 使财务管理紧密渗入到日常各项经营管理活动中, 以更好地发挥财务管理职能。特别是要对创新项目、战略性业务、重大支出项目等要建立投入产出分析制度, 在业务决策阶段利用先进的管理工具提出合理化建议。财务决策需要的信息量大, 可根据需要综合运用回归分析法、本量利分析法、敏感性分析法等统计学方法, 结合资金时间价值分析等财务管理基础知识建立相应的数学模型, 通过预期业务量、影响效果以及与此相关的直接、间接投入等因素, 判断项目的可行性, 提升财务决策能力。

(二) 推行全面成本管理, 实现降本增效目标

以风险管理为核心, 实施科学的全面成本管理是商业银行财务管理的重要内容, 对于增强商业银行市场竞争能力, 实现降本增效目标具有重要意义。全面成本管理 (TCM) 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的, 要求做到全员、全面、全过程的成本管理。全面成本管理决不是简单、机械地降低成本, 其目的是以最少的资源获得最大的产出, 即获得最高的企业价值。因此, 必须把全面成本管理作为一个系统工程来做。首先需要在全体员工中培养全面成本的理念, 让每个员工自觉将成本管理贯彻到工作中;其次要创新成本管理手段, 建立科学的成本管理方法, 实现产品、业务、单位以及员工等的投入与产出评价体系;最后才能在经营管理的各个环节都能实现投入的科学化和产出的最大化。

(三) 创新预算管理方法, 提高经营效益

主要包括: (1) 实行“零基预算”管理模式。“零基预算”是在编制财务资源预算时, 不考虑以往资源使用的情况, 而是以所有的预算支出为零作为出发点, 一切从实际需要与可能出发, 逐项确定各项财务资源的内容及其开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。商业银行的具体操作是:在财务资源配置时区分财务资源支出的性质, 主要可区分刚性的日常运营开支和弹性业务营销支出。对于刚性较强的日常运营开支寻找与费用支出相关联的因素, 通过测算费用支出与关联因素之间的比例, 确定财务预算。而对于弹性较大的业务营销支出, 应遵循“多做多得”的原则, 直接选择重点业务指标或经济利润等指标作为营销费用配置的依据。具体分配时根据业务发展的难易程度、重点等确定一定的比例挂钩财务资源;比例的选择可根据资源总量灵活选择单一比例、超额累进或超额类推等类型, 充分激发经营单位的积极性。 (2) 建立预算标准化制度。在资产配置上, 要改变物品配置的人为因素, 商业银行应根据本单位下属部门、机构的类型, 对常规使用资产或物品 (如信息设备、办公设备、监控设备等) 配置制定标准, 并根据配置标准制定资产预算。对于网点、自助银行的面积、装修费用等应该结合开展业务类别、业务规模和目标利润等业务指标建立“本量利分析”模型, 测算达到盈亏平衡点所能支撑的成本支出, 并以此制定相应的支出标准, 通过标准化的预算实现成本控制。预算标准化制度将使有限的资源配置更趋合理, 便于财务预算的编制和执行管理。

(四) 合法进行税收筹划, 提升商业银行税后价值

税收筹划主要是商业银行在自身经营过程中, 在税法规定的范围内, 对商业银行经营过程中的纳税行为进行规划, 对纳税方案进行优化选择, 实现缴纳最少的税款, 以达到税后利润最大化的行为。税收筹划对于合理安排支出, 改善商业银行经营管理具有指导意义。理想的税收筹划是税后企业价值最大化。随着金融市场的开放, 我国商业银行经营管理中对资产负债管理、资本管理等能力要求越来越高, 商业银行财务管理人员应将税务管理工作前移, 主动通过投资、筹资和利润分配等财务安排和筹划实现合理的税务安排;在金融产品创新阶段, 在产品设计时, 要及早介入, 充分考虑其会计核算、业务处理等所适用的税收政策, 尽量选择税负较轻的方案。商业银行财务管理人员还应该及时根据税收政策变化时调整原有税收筹划, 力争在合法范围内降低商业银行税收负担, 争取获得更多的税后利润。

参考文献

中美商业银行财务管理差异分析 篇9

一、财务管理体系的差异

从组织架构上来说, 美国商业银行财务管理的一大特点, 就是对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。根据银行规模的大小, 各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理, 实行业务上的专门领导。同时, 各分支机构的财务主管在本机构内部, 对于日常的财务管理, 实行双线负责制:即一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务, 协助本地机构负责人开展工作, 参与本地机构的重要决策;另一方面也要对上级财务领导人负责, 贯彻总部或者地区性总部的有关政策, 监督本机构的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内, 并负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核, 其升迁需部分参考当地机构负责人的意见;实行任期制, 由总部在全行范围内统一调动和安排工作;薪酬由上级总部管理, 而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。

而我国银行长期奉行“分级核算”的观念, 财务管理权力比较分散, 形成了总分行事实上的不同层面的财务主体, 分行财务主管对分行行长负责, 没有形成全行集中统一的财务管理组织体系。

二、财务管理理念的差异

美国商业银行大多为股份制商业银行, 产权关系较为明晰, 经营目标也是实现利润最大化, 以较好的业绩回报股东, 并确保经营运作的良性循环。在经营管理中形成了非常明确的成本管理理念。为实现目标, 美国商业银行树立了以风险管理为核心的稳健经营的理念, 在做好服务、控制风险中实现收入的最大化。同时, 他们非常注重资源的分配管理, 尤其是资本管理和成本管理, 努力控制成本开支, 集中资源支持能带来效益的业务品种的市场开拓。在组织机构体系上, 扁平化管理的特点较为突出, 既减少了管理层次, 又提高了管理效率, 节约了大量的固定成本开支。在经营网点的设置上, 较多地体现为无形的网点, 业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少, 自助银行、ATM和网上银行较为发达, 人力费用得到了一定程度的节约。在具体的业务经营和管理中, 不仅每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益, 即使在银行内部, 提高服务和接受服务的部门或人员也都要进行成本核算。成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节。

三、财务管理方法的差异

(一) 从财务会计到管理会计的转变。

管理会计是现代会计体系的两大分支之一。美国商业银行已实现了从财务会计向管理会计的转变。管理会计不再局限于简单地提供财务会计数据, 而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来, 并对经营活动进行控制、分析及业绩评价, 从而最大限度地提高银行盈利能力。而我国商业银行财务管理还仅限于事后的财务分析和监督, 财务工作基本上还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段。各家银行尽管都意识到管理会计的重要性, 但由于受观念和技术的制约, 预算管理没有过程控制, 管理信息系统还未建立, 只有部分银行能实现分部门的核算, 分产品和分客户核算还难以实现, 无法细分成本收益, 经营管理工作难以细化。

(二) 成本管理的差距。

美国银行实现了从成本控制向全面成本管理的转变, 而国内银行成本管理主要局限于费用的控制和财务部门的控制。

商业银行成本主要包括利息支出、营业费用、服务费用、税金支出等。传统的成本管理是一种“成本控制”方法, 成本控制主要由财务部门负责, 采取减少预算、节约开支、控制费用等方法。这种做法容易带有主观性、未考虑成本的引发因素, 通常不能长期奏效, 从而实现成本水平的持续降低。而现代商业银行的全面成本管理是运用现代管理原理和技术, 以效益为中心, 根据银行经营管理活动各层次、各门类、各环节的业务特征和成本收益情况, 进行全方位调节和控制的现代管理方式。实现了成本开支的源头控制, 变事后核算为事前引导、事中控制, 由事后被动接受成本支出转变为事前预测成本、控制成本。具体地说, 就是要对银行每一项经营管理活动和业务环节都按照集约化经营的要求进行投入产出分析, 根据成本收益比来确定每一项业务、每一个机构、每一个岗位的取舍、进退。把成本管理由财务部门一家的事转变为该部门引导、调节, 全行各部门齐抓共管、共同负责。总之, 就是对成本进行全方位、全过程、全员的管理和控制。

四、财务管理手段的差异

(一) 管理信息系统的建立。

美国银行普遍建立了管理信息系统, 国内银行还处在探索阶段。管理会计、成本管理、资产负债管理都需要管理信息系统的支持。美国银行为了实行有效

我国目前还处于社会主义的初级阶段, 尚未完全建立集中、统一、透明的公共财政制度。政府财政支出还不够规范, 预算支出单位的效益、效果观念有待加强。通过建立健全政府绩效审计制度, 能够加强对政府财政支出进行监督, 揭露被审计单位存在的问题, 促进被审计单位加强自身管理, 推动公共财政体制的改革, 规范秩序, 提高公共财政支出绩效, 确保国家职能正常发挥, 保障国民经济和社会健康发展。

一、政府绩效审计的涵义

政府绩效审计是指专职机构和人员对政府部门为达到或超过既定标准或要求在实现的手段和方式方法是否在一定程度上良好地实现了投入与产出的经济性, 自愿利用的效率性以及实现目标的效果性, 最终寻求改进途径, 真正实现政府在社会活动中的增值服务。经济性是指以最低费用取得一定质量的资源, 及考量支出是否节约, 在适当考虑质量的前提下尽量减少投入资源的成本。效率性是指投入的财务管理, 高度重视管理信息系统的建设和电子化建设。国内银行由于历史原因, 开发的系统主要局限于前台的核算系统, 并且大部分银行还未实现数据的集中, 技术落后, 系统分散, 数据不全, 后台管理系统彼此分割或互相重叠, 数据不能实行共享。先进的财务管理方法需要有先进的信息管理系统来支持, 目前国内银行的技术力量大部分都投入到新产品的开发, 管理信息系统的建设相对落后, 不能及时提供更多有用的数据, 也就不可能实现成本收益的实时监控。

(二) 金融市场的成熟度。

美国活跃的金融市场和金融机构享有自主定价权;而国内金融市场不够活跃, 银行在利率和收费等方面实行较严格的价格管制。

美国银行的财务管理是建立在美国比较健全的金融市场之上的, 资产负债定价、中间业务收费由银行自主决定, 利率风险可以通过一系列的金融工具来实现套期保值, 银行可以经营证券、保险业务, 这些条件都为美国银行进行成本管理、资产负债管理等提供了良好的市场环境。而我国由于利率和收费还在管制时期, 金融衍生工具还处于研究阶段, 监管当局

浅谈我国政府绩效审计

□文/郭振华

与产出的关系, 考量支出是否讲求效率, 包括是否以最小的投入取得一定的产出或者是以一定的投入取得最大的产出。效果性是指在多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果。

二、政府绩效审计的基本内容

从政府绩效审计的评价层次分析, 可以将我国的绩效审计划分为以下内容:公共部门绩效审计、公共项目绩效审计和公共资源绩效审计。

(一) 公共部门绩效审计。整体层面评价, 即把政府或政府部门履行职责的绩效状况作为审计内容, 称之为公共部门绩效

对银行实行严格分业管理, 在这种金融环境下, 财务管理还缺乏一定的手段。

五、财务指标的差异

美国通行的“骆驼评价方法” (CAMEL) , 是从资本状况、资产质量、管理水平、盈利状况和资产流动性等五个方面进行比较分析, 本文只做三方面的比较:

(一) 资本状况。

商业银行作为高财务杠杆率金融企业, 充足的资本和合理的资本结构是维护公众对银行信心的基本需要, 也是银行自身承受各种损失和风险的“缓冲器”。巴塞尔委员会发布的2001年新资本协议强调, 综合考虑各种风险因素, 充足的资本储备是银行风险管理的第一支柱, 包括信用、市场和操作风险的最低资本充足要求仍为8%。美国银行资本充足率普遍达到了新资本协议的要求, 平均在10%以上, 核心资本充足率大于5%。我国银行业国有银行的资本充足率相对较低, 股份制商业银行较高。但我国银行的资本构成基本上是核心资本, 附属资本很少。

(二) 资产质量。

银行资产质量好坏直接反映银行经营的安全程度, 并直接影响到银行盈利的多少。我国商业银行的资产质量距美国银审计。它所评价的内容可以涉及到该公共部门的以下方面:政府部门运转过程中对人、财、物资源的消耗利用状况;政府部门的公共事业规划能力;政府部门对公共事业的监管能力;政府部门对公共事业的约束制度和法律法规的选择与制定能力;政府部门从事公共管理活动方法的科学和先进程度;政府部门工作人员的基本素质, 等等。

(二) 公共项目绩效审计。重点层面的评价, 即评价政府履行政府责任的履行绩效。把政府对公共投资领域的为公民服务的投资项目作为审计内容, 称之为公共投

行有较大差距, 其不良资产水平远高于国际同业, 提取呆坏账严重不足。资产质量差是造成我国银行财务状况不理想、盈利水平低的重要原因。

(三) 盈利性。

盈利性是财务指标的主要内容。不论是平均资产收益率, 还是平均股本收益率, 我国银行业与美国商业银行有较大差距。如果考虑我国呆坏账提取严重不足, 利润中有虚假成分等因素, 则我国银行的盈利水平更低。从收入结构来看, 我国商业银行的收入来源主要是利息收入, 其他营业收入与平均资产的比例远低于美国银行。据统计, 美国银行中间业务利润占整个银行业总利润40%~60%, 而我国银行不到10%。成本收入比国内银行远高于美国银行, 成本管理有待提高。

摘要：经过数百年的发展, 美国商业银行财务管理体制已经十分完善, 成为科学的财务管理方法和手段的代表。本文分析美国商业银行与国内商业银行财务管理的差异, 对国内财务管理的不断完善有很强的借鉴意义。

关键词：财务管理,体系,指标

参考文献

[1]艾洪德, 张雪丽.商业银行财务管理.东北财经大学出版社, 2004.3.

论如何加强商业银行财务管理 篇10

良好高效的财务管理能够全面提高经济效益,对于商业银行竞争力和商业银行经济管理水平的提升能够起到极其关键的作用。商业银行如果想在竞争日益激烈的市场经济中实现可持续性发展,那么就必须建立良好的财务管理来约束商业银行、强化资金管理,选拔和培训优秀的财务管理人员。只有这样,商业银行才能提高经济效益,才更有竞争力,才能更好为经济建设服务。

二、充分认识加强商业银行财务管理工作的重要性

商业银行财务管理工作和会计工作是商业银行管理的一项基础性工作,也是一项政策性强、要求高、不可缺少的重要工作。加强商业银行财务管理,健全商业银行财务体系,提高商业银行财务管理水平,是建立现代商业银行制度的必然趋势;是商业银行适应社会主义市场经济,参与国际、国内市场竞争的客观要求;是商业银行搞好成本核算,加强内部管理,提高市场竞争力和经济效益的有效途径;是树立诚信形象、争取信贷支持和融资的重要手段。但是,从我国各类商业银行发展的现状看,仍然存在着许多不容忽视和亟待解决的问题,突出表现在:一些商业银行内部财务制度不健全、不规范,财务管理混乱。有的没有建立基本的会计凭证、会计账簿、会计报表制度;有的会计资料不符合要求或缺失;有的商业银行财会人员没有专业任职资格;有的商业银行仍然是粗放的财务管理模式。这些问题严重影响了商业银行的形象和信誉,使金融机构难以掌握商业银行的真实情况,不敢或不愿意对其发放贷款,造成商业银行信贷融资难,一定程度上制约了商业银行的发展,同时也影响了经济的发展。因此,加强商业银行财务管理、健全商业银行财务管理制度和完善财务体系,对促进商业银行健康发展,具有十分重要的作用。各级业务主管部门和商业银行都必须高度重视,采取有效措施,切实做好工作。

三、如何加强商业银行财务管理

(1)商业银行要加强财务核算

商业银行的财务核算是以价值形式反映和监督商业银行及商业银行内部各核算单位生产经营过程的劳动消耗、物质消耗和资金占用及其经济效果的方法。

财务核算的作用:其一,它用一系列价值指标为考核和评定商业银行及商业银行内部各核算单位的经营管理成果提供了系统和完整的资料。其二,通过财务核算程序对商业银行内部各核算单位的管理服务过程的活劳动消耗、物质消耗和资金占用等实施有效的监督。其三,通过提供现状及未来的各种经济信息,使管理者做出正确的决策,并尽快采取措施,以实现既定的目标。

商业银行财务核算方法,一般来说包括以下几个方面:(1)设置与运用会计科目,以便对各种业务进行分类。复式记账,既每一项业务发生后,在两个或两个以上的会计科目中相互关联地进登记。(2)填制、审核会计凭证,确保记录的可靠、完整、合理、合法。登记账簿,确保全面、系统、连续地记录经济活动。(3)成本计算,在计算经营过程中全部费用的基础上,按照一定的成本核算对象进行归集,确定各个核算对象的总成本和单位成本。财产清查,通过盘点实物,核对账目,查明财产物质、资金的实有数额和占用情况。编制会计报表,以一定的表格形式,定期总括地反映商业银行经济活动的过程和结果,考核预算的执行情况。商业银行财务核算时应注意的问题主要有:要按财务核算单位和部门分别建档核算;会计账目要以人民币为记账单位;要明确核算时效;实现规范化核算;财务会计人员要认真审核各种原始凭证;一切未使用的重要的空白凭证,并由主管会计清查核实,定出核算制度。

(2)加强商业银行财务原始记录管理制度

为了进一步加强对原始记录的填制、审核、管理工作,规范商业银行会计核算,提高会计工作质量,特制定原始记录管理制度。始凭证是证明经济业务已经发生、明确经济责任,并用作记账原始依据的一种凭证,是会计核算的重要资料。始凭证必须具备的内容是:凭证的名称、填制凭证的日期,填制凭证单位名称或填制人姓名,经办人员的签名或者盖章,接受凭证的单位名称,经济业务内容、数量、单价和金额。原始凭证有外来原始凭证和自制原始凭证。从外单位取得的原始凭证,必须是合法的票据并盖有填制单位的公章;在集贸市场购买农副产品,从个人取得的原始凭证,必须有填制人员的地址、签名或者盖章。自制原始凭证必须有经办单位领导人或其他指定负责人的签名或者盖章,并加盖有关单位公章。凡商业银行开出的原始凭证,必须使用合法票据。原始记录填制人按会计法及有关财务规章制度要求逐项填制,由填制人签章并加盖单位财务公章,保证所填列的内容真实、准确、完整;不得开具无经济业务的票据;不得擅自提高收费标准以及增加或减少金额开具票据。原始凭证不得涂改、挖补,发现原始凭证有错误,应当由开出单位重开或者更正,更正处应当加盖开出单位的公章。原始记录填制人不得伪造、变造原始记录,如有违反规定的,情节严重者给予行政处分,构成犯罪的,依法追究刑事责任。

(3)严格执行规定,严把报销关口,进一步提高商业银行财务管理水平

报销规定是提高商业银行财务管理水平的重要保证。报销支出是财务管理的关键和核心内容,是提高财务管理规范和效率的有力保障。报销规定对会务费、办公费、差旅费、车辆维修费、建筑物修缮等五项费用和政府采购、发票管理等两项规定,提出了具体规范要求,强调合法性,提高操作性,明确指导性。

报销规定是提高报销行为透明度的有力举措。报销规定明确要求严格执行商业银行采购规定。通过商业银行统一采购管理杜绝擅自采购和避免重复购置,节约财政支出,防止采购环节的不正当行为,增强采购行为的公开透明度。

为了严格执行《报销规定》,我们应该具体做好以下几个方面的工作:第一,提高思想认识,强化法制观念。开展一次领导干部学习《会计法》、《政府采购法》、《发票管理办法》等相关法律规定活动,使报销规定入脑入心,强化执行规定的组织保障。严肃财经纪律,要求财务人员进一步提高职业技能,认真履行职责,严格执行《报销规定》,对报销凭证严格审核,防范违法违规行为。第二,理顺管理体制,实施采购员制度。明确办事处机关和商业银行负责采购人员及其职责,公开报销流程。第三,明确责任主体,强化监督检查。商业银行纪委继续执行招投标工程信息公开制度和每月一次财务公开制度,负责实施对报销监督检查,实施采购工作全程监督,防止违法违规行为。

(4)推进财务管理降成本增效益

一是通过明确责任部门、完善财务制度、严格审批程序、规范报账行为、减少会议数量和出差次数、简化会议形式、减少及压缩会议规模等方式,组织人员对“备用金”台账中已完成业务备用金及时进行清理,盘活存量资金。

二是细化可控费用,及时发现费用管理中存在的问题,积极整改,严格“收支两条线”管理,坚决杜绝超进度、超预算、超定额支出。同时,对业务费、办公费、差旅费、通讯费等可控费用实行定额管理,向将有可能超支的部门提出警示,合理安排剩余费用。

三是协同配合,力求降低各项成本费用。做好各项费用的跟踪分析,积极配合各相关部室,及时准确提供各部门费用的预算完成情况,协助各单位做好降本增效工作。

同时,为控制成本,节省不必要的开支,商业银行应该要求各部门对可循环再用的消耗材料做到循环再利用,并充分利用办公自动化系统,倡导无纸化办公,以实际行动推进双增双节活动向深入开展。

(5)强化商业银行财务管理人员的业务学习

做好财务管理工作,财务人员应具备较宽的知识面、娴熟丰富的专业知识和扎实的基本功。有些财务人员仅凭一张文凭混饭吃,没有不断学习,很快就跟不上形势的需要,导致最终被淘汰。财务人员应积极主动强化新准则、新制度及相关法律法规的学习,不断更新和充实自己的业务知识,努力提高技术业务水平。特别是当今社会商业银行财务工作已从电算化发展到信息化,财务人员只有不断强化现代技术手段的运用能力的培训才能跟上时代的步伐,适应工作的需要。

(6)商业银行财务管理要实现“两个延伸”。

一是由单纯的财务管理向全面管理延伸。要努力适应财务工作职能的延伸拓展,在开展传统财务工作的同时,自觉在公司参与市场竞争的过程中找准定位和着力点,在全面掌握生产经营全过程的情况下,把价值管理的职能、手段渗透到财务工作的各个层面和生产经营的各个环节,在支持业务部门发展的同时,为财务自身的持续发展创造更大的空间;二是由事后管理向事前控制延伸。财务部门作为参谋助手,必须超前思维、主动出击,准确了解商业银行重大的经营活动和重大决策,抓住生产经营的工作重点,把工作重点从事后处理转移到提早谋划、事前预测上来,争取主动权,增强预见性,及时有效地提供服务

四、结语

财务管理工作关系到商业银行的凝聚力、战斗力和工作效率,也关系到商业银行经济管理水平。科学发展观为我们指明了什么是发展,应该怎样发展的问题,也为我们的财务管理工作指明了方向,特别是受全球金融危机的影响,财务管理工作面对的问题更为复杂,我们要更注重实践,在解决实际问题上下工夫,促进财务工作全面协调发展。

摘要：商业银行如果想在竞争日益激烈的市场经济中实现可持续性发展,那么就必须建立良好的财务管理来约束商业银行、强化资金管理,选拔和培训优秀的财务管理人员。只有这样,商业银行才能提高经济效益,才更有竞争力,才能更好为经济建设服务。本文首先分析了充分认识加强商业银行财务管理工作的重要性,其次,从商业银行要加强财务核算;加强商业银行财务原始记录管理制度;严格执行规定,严把报销关口,进一步提高商业银行财务管理水平;推进财务管理降成本增效益;强化商业银行财务管理人员的业务学习等方面就如何加强商业银行财务管理进行了深入的探讨,具有一定的参考价值。

关键词：商业银行,财务管理,财务核算

参考文献

[1]张荃.知识经济与财务管理创新[J].文教资料,2006,(08):124-125.

[2]赵晓霞.知识经济与财务创新[J].北京石油管理干部学院学报,2004,(04):141-143.

[3]李艳,刘端,李英.知识经济与财务创新[J].贵阳金筑大学学报,2001,(02):156-157.

[4]推进财务创新提高经济效益[J].冶金财会,2003,(04):166-168.

[5]原超,尹雪清.推进财务创新提高经济效益[J].一重技术,2004,(02):123-126.