小企业如何招聘到好员工

小企业如何招聘到好员工（精选11篇）

篇1：小企业如何招聘到好员工

小企业如何招聘到好员工

企业的发展靠的是人，特别是对一个小的企业如果想发展壮大，光靠老板一个人的能力是绝对不行的，许多小企业的老板都想找一些合适的人，但企业的规模小，外 表形象不能吸引人，资金不雄厚，不能提供诱人的报酬，这又是每一个小企业招聘人才的瓶颈，如何突破这个瓶颈，这是每一个企业老板都头痛的事，我以前也有这 方面的经历，后来我采取了一方法，取得了一些成功的经验，下面就拿出来与同仁共同分享和探讨。

第一步，招聘的方式：

目前招聘的方式 有许多种，我不想多说，我认为最主要的一种方式是到人才市场，因为80%的人找工作都是到人才市场，作为一企业的小老板一定不要吝啬那点招聘费用，我发现有些小老板为了省那点小钱采用一些不正规的招聘方式，结果就可想而知了，所以要想招聘到人才必须到正规的人才市场。

第二步、招聘内容

对于大多数小企业来说，急需的都是销售人员，有的老板为了省事在招聘张贴上就写一个业务人员若干，别的什么都没有，这就导致那些找工作的一看就是小企业，根本就不想投表，结果就不用说了，所以我认为招聘张贴的内容要写多一点，比如文员，销售经理，司机等到，要多写一点，另外工资待遇也要写上，还要写得高一点，但不可能太过分，这样才能吸引人投表，这样你才能有选择的机会才能多一点，也才能招聘到适合的人选。

第三步、面试

面试的过程是这最重要的一个过程，它关系到你这次招聘的成与败，如何进行面试，应从这几个方面进行；

1、办公的环境不管外部条件如何一定要干净整洁，让人看到这是一个有进取心的企业。

2、公司一定要有人气，如果人员太少的话可以临时从外面叫几个朋友过来帮忙。

3、老板一定要亲自参与面试，老板的形象非常重要，所以老板一定要给自己包装一下，使面试的人感觉到这个老板不错，跟他干有发展。

4、面试时的的提问很重要，一定要有所准备可以做一些心理测试的题目，以问卷的形式让应聘人员填写。准备好几个问题，其中最主要的是介绍企业的时候一定要把未来的发展方向，也就是把企业的前景说的很有诱或力，让应聘人员感觉在你的企业工作，能实现自己的人生目标，能体现自己的价值。

5、复试时间，如上午大面试，最好下午就通知第二天进行复试，这样可以避免应聘者再到别的企业面试，以访止人才流失。

6、复试的时候，就要开始进行培训，培训很重要，一方面显得公司正规，较重视人才，另一方面也可以让员工得到较好的训练，能尽快地进入角色。这一点很重要，好多小的公司根本就不注意培训，特别是对销售人员刚上班就叫拿着资料去跑，业务员两眼乌黑怎么去做，一经打击，就放弃了，结果是一个星期不到人就跑光了，白白地浪费。

篇2：小企业如何招聘到好员工

规模小的企业如何找到优秀汽车人才

如何突破规模小又能招到优秀汽车人才这个瓶颈，这是每一个小企业HR都头痛的事，192job汽车精英网职场专家以前也有这方面的经历，后来采取了一方法，取得了一些招聘汽车人才成功的经验，下面就拿出来与同仁共同分享和探讨。

第一步，招聘的方式：

目前招聘的方式 有许多种，我不想多说，我认为最主要的一种方式是到人才市场，因为80%的汽车人才找工作都是到人才市场，作为一企业的小老板一定不要吝啬那点招聘费用，有些小老板为了省那点小钱采用一些不正规的招聘方式，结果就可想而知了，所以要想招聘到专业优秀汽车人才必须到正规的人才市场。

第二步、招聘内容

对于大多数小企业来说，急需的都是销售人员，有的老板为了省事在招聘张贴上就写一个业务人员若干，别的什么都没有，这就导致那些找工作的一看就是小企业，根本就不想投表，结果就不用说了，所以我认为招聘张贴的内容要写多一点，比如文员，销售经理，司机等到，要多写一点，另外工资待遇也要写上，还要写得高一点，但不可能太过分，这样才能吸引汽车人才投简历，这样你才能有选择的机会才能多一点，也才能招聘到适合的汽车人才。

第三步、面试

面试的过程是这最重要的一个过程，它关系到你这次招聘的成与败，如何进行面试，应从这几个方面进行;

1、办公的环境不管外部条件如何一定要干净整洁，让汽车人才看到这是一个有进取心的企业。

2、公司一定要有人气，如果员工太少的话可以临时从外面叫几个朋友过来帮忙。

3、老板一定要亲自参与面试，老板的形象非常重要，所以老板一定要给自己包装一下，使面试的汽车人才感觉到这个老板不错，跟他干有发展。

4、面试时的的提问很重要，一定要有所准备可以做一些心理测试的题目，以问卷的形式让应聘的汽车人才填写。准备好几个问题，其中最主要的是介绍企业的时候一定要把未来的发展方向，也就是把企业的前景说的很有诱或力，让应聘人员感觉在你的企业工作，能实现自己的人生目标，能体现自己的价值。

5、复试时间，如上午大面试，最好下午就通知第二天进行复试，这样可以避免应聘者再到别的企业面试，以访止汽车人才流失。

6、复试的时候，就要开始进行培训，培训很重要，一方面显得公司正规，较重视汽车人才，另一方面也可以让员工得到较好的训练，能尽快地进入角色。这一点很重要，好多小的公司根本就不注意培训，特别是对销售人员刚上班就叫拿着资料去跑，业务员两眼乌黑怎

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中国汽车人才网 http:// 么去做，一经打击，就放弃了，结果是一个星期不到人就跑光了，白白地浪费。

篇3：小企业如何招聘到好员工

人才是企业发展的关键。我们认为企业在使用和利用人才的时候应该先重德后重才。

①由于很多人甚至多数人可能会同意不同的观点, 即招聘时注重员工“才”的方面大于对员工“德”的方面。再次强调, 我们始终注重员工“德”大于“才”, 由于首次招聘时可能不能对员工两个方面的观察有明显的比较, 我们重点分析员工在“二次招聘”时会有什么不同的结果。“二次招聘”是指由于各种各样的原因, 员工会离开公司一段时间以后, 员工去别的公司应聘或者再次回到原来的公司的招聘情况。

②由于员工在首次招聘的时候, 招聘双方互相不了解或者说信息不对称, 常常导致招聘方只注重员工“才”的方面, 公司求贤若渴, 而忽视了对员工“德”的重视, 这是正常现象而且是常常会发生的。然而, 在“二次招聘”的时候就基本上不会再有类似的现象了, 因为“二次招聘”放大了员工“德”的素质, 使得领导者能更公平合理地看待员工, 进一步讲, 能够更看重德和注重德。

案例:三国曹操收关羽。三国里面关羽归降曹操只有一次, 在曹操答应了关羽的三个条件后关羽才归降的, 之后, 在得知了大哥刘备的消息后———这是关羽归降的条件之一, 关羽坚决离开了曹操, 过五关斩六将回到刘备那里。曹操的部下不愿意放关羽走, 都知道他厉害, 如果走了是放虎归山。这里体现出了曹操信守诺言即使知道关羽杀了他六员大将, 曹操的大度与部下形成了对比。

随后出现了刘备对关羽的“二次招聘”, 刘备对关羽的到来用人不疑, 反而是三弟张飞对关羽产生了怀疑, 在关羽斩杀了追来的敌将后张飞重新相信了关羽。这里张飞是有条件的相信, 而刘备是无条件的相信。曹操的一“放”和刘备的一“留”两人的用人领导才能不差上下, 而且都从各自的部下那里得到了映衬。

下面来看看三国里面的吕布。吕布号称同一时期最勇猛武将, 曾经“三英战吕布”就是同刘、关和张三人打成平手。吕布“才”能第一然而没有“德”行。在诸侯混战时期, 曹操和刘备联军打败了吕布, 这时候, 曹操和刘备对吕布展开了联合招聘。曹操问刘备怎么办?刘备说“君不见丁原与董卓的下场吗?”, 就是你没有看到吕布前两任招聘领导的下场吗?都是被吕布杀死的!最后吕布没有被录用自取灭亡了。反而是吕布的部下张辽被关羽下跪保荐而被曹操录用了, 关羽一生给人下跪的次数很少, 曹操因为相信关羽继而相信张辽从而得了一员大将。

小结:在第一次招聘的时候, 由于公司领导与员工没有很好的信息交流沟通存在着不了解, 从而导致轻信或者相信有“才”能的人, 当然对于英明的领导是不会有这样的失误的。使人印象深刻得出正确结论的往往是“二次招聘”、“三次招聘”等等。这时候, 该员工的品德问题就会一次比一次重要地显现出来, 品德需要次数和时间的检验。我们发现, 随着招聘次数的增加, “才”能的重要性呈现出下降趋势, 而“德”行的重要性呈现出上升趋势, 二者是负相关的。还有, 有“才”而没有“德”的人从企业风险的角度考虑, 一旦他对企业有不利的影响那时他对企业的风险也可能是最大的, 因而, 总体对企业来讲, 可能会得大于失。松下电器董事长认为用七十分的员工这时候对企业最有利, 因为这时候对企业和个人都是最合适的, 其实, 员工用六十分的就行了, 这时候员工会达到1+1﹥2的效果, 因为现代企业我们追求的是团队精神。

进一步地, 我们再看看对招聘公司领导的要求, 也就是企业家精神。关羽最后“大意失荆州”被孙权抓住后, 他坚决不投降被孙权杀了。孙权的想法是当初曹操对关羽那么好关羽都不投降, 而他即使做得一样好关羽也不会投降更何况还不可能做得一样好, 关羽放回去后是放虎归山不能放。从这一点上看, 孙权的用人能力上面就比较曹操和刘备低了一级, 也就是有“德”的领导用有“德”的人才, 次一级的领导用次一级的人才“人以类聚”。比如, 孙权的最有利部下周瑜被“三气周瑜”给气死了, 文官里面的鲁肃也是个“老实人”;再有, 孙权的部下武将没有超一流的武将, 比如刘备的关羽、张飞和赵云;曹操的典韦、许褚和夏侯惇等等。因此, 我们说“次级领导”只能招聘和使用“次级将领”。最后, 孙权杀关羽没有从战略考虑问题, 就是孙刘联盟问题, 他显然严重的破坏了孙刘联盟的约定, 有这些原因所以最后的结局也就是必然的了。

结论:领导者的“德”与“才”一般与员工的德才成正比, 没有气量和远见的领导一方面好的员工跟随他的会比较少, 另一方面, 同样也限制了企业的发展。

2 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的选择的主要因素

2.1 领导偏好

企业现任领导者的偏好一般对员工的选择会有不同的影响。领导是技术型的可能对有技术的员工比较偏重, 而领导如果是人际型的则会对善交际的员工比较偏好, 如果领导是概念型的会对懂管理的员工比较重视, 这一点应该比较好理解。

2.2 企业需求

企业根据自身需要对员工进行选择性的需求, 需要注意的是, 员工也会对企业进行双向选择, 但是员工和企业之间往往不能平等。

2.3 岗位发展阶段

从企业的角度看, 企业的不同发展阶段对员工有不同的需求, 甚至在同一发展阶段不同岗位之间对员工都有不同的需求。

2.4 保障条件、培训能力和制度约束

其实, 我们认为比较理想的条件是企业在选定员工之后, 员工一般具有基本素质, 伴随着企业的发展, 企业对员工进行不间断地培训, 企业和员工之间能做到和谐企业的理想状态。学生毕业后进行选择工作或者接受企业的选择, 在上岗前要接受岗位前培训。在工作一段时间后要进行职业技能培训, 专业技术和外语培训等等。此外, 还应该有持续的继续教育培训, 比如管理、政治和经济、教育和心理等等方面的培训。企业在培训后会对员工进行考核, 对员工进行选择性上岗。这样学习是企业的学习和员工的学习, 员工是在企业的培训和学习中成长的, 而最终的受益者还是企业自身。

3 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的遵循原则

3.1 企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则

外来高级管理人员对本企业的不利因素可能有, 不了解本企业的长期管理目标或企业文化;不熟悉本企业的产品;不能够与原企业内员工自上而下的和谐相处。当然, 外来的高级管理人员也会具有一定的优势, 比如他可以从另一个角度看企业更了解企业可能存在的问题;他会比任何人都有勇气和魄力对企业的组织结构进行调整等等。

3.2 处在快速成长期的企业, 应当广开外部渠道, 吸引和接纳需要的各类人才

企业由成立初期到快速成长期, 一般积累了财富基础, 此时的企业的收益大于边际成本, 企业可以积极招聘和储备各类人才。比如, 管理人才、销售人才、技术人才等等。

3.3 当外部环境剧烈变化时, 企业应尽量采取内外结合的人才选拔方式

另一方面, 企业对员工应具备的保障因素。企业应该而且可以给予自己的员工以下的保障因素, 比如①金钱vs.事业;②稳定vs.前景;③工资vs.福利;④精神满足vs.物质富足等等。所有这些实际上都是企业在发展过程中应该兼顾到员工的利益, 同样地, 企业员工在自我实现的同时应该为企业创造最大化的效益, 他们可以是以人为本的统一。

摘要：由于我们国家社会的快速发展进步, 使得知识的更新换代转换加快, 每一个人都能感受到知识的不够用, 大家需要不断的培训学习充实自己从而跟上社会的前进脚步。从这个角度上说, 每个人的才能都是有限的, 大家需要活到老学到老, 学习是一辈子的事情, 很少看到有人在学校所学可以管一辈子的, 这实际上是个好事。进一步地, 如果大家的才能需要后天学习, 那么大家可能都处于才能差不多的状况, 因而对于员工而言我们更应该看中的是“德”的方面。另一方面, 从大家都需要长期培训的角度看, 大家都没有才, 即所有人都没有掌握新的知识, 因此我们要先重德, 而德恰恰是员工综合素质的体现, 德是员工已经具备的长期具有的或者说已经塑造完成的。

关键词：招聘,如何权衡,员工“德”与“才”

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理 (第二版) [M].北京:清华大学出版社, 2003.

[2]约翰M.伊万切维奇, 赵曙明, 程德俊.人力资源管理 (原书笫11版) [M].机械工业出版社, 2011.

篇4：如何做好员工招聘工作

但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。

如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。

一、做好招聘的基础工作

首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。

其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。

人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。

再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。

最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。

二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境

由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。

人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。

三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划

中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。

企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。

企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。

招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。

1.招聘时间及工作进度

合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。

2.经费预算

企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。

3.工作人员要求

在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。

4.招聘章程及相关资料

招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。

5.考核方案及选聘条件

人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。

四、组织招聘实施

招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。

人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。

五、招聘工作的评估、考核、总结

企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。

篇5：小企业如何招聘到好员工

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招聘管理是企业发展的起源。那么，作为企业管理者而言，如何做好员工招聘工作？这时候，你需要遵循员工招聘管理度制。以下是一则

员工招聘管理制度范本，供各位参考。

一 总 则

第一条 目的

为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本制度来规范员工招聘流程和健全人才选用机制。

第二条 原则

公司以 “人才是企业之本”为指导思想，坚持公开、公平、公正的招聘原则，使公司用人机制更趋科学、合理。

第三条 适用范围

本公司招聘管理制度适用于公司副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理及普通员工（含临时员工）的招聘管理。

二 招聘组织

第四条 招聘组织管理

一、公司所有岗位的招聘工作由办公室负责，在办公室分管领导指导下开展工作，经总经理批准后执行。

二、对公司部门经理以下职位的招聘工作由办公室负责拟订招聘计划并组织实施。副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。

三 招聘形式及流程

第五条 招聘形式

分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。

（一）、内部招聘

1、鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。

2、内部招聘形式

在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

（2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。经用人部门申请，办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。

3、内部招聘流程

（1）内部招聘公告

办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。

（2）内部报名

所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。

（3）筛选

办公室组织内部招聘评审小组对申请人进行内部评审，公司普通职位、一般管理职位的评审结果经各部门分管领导审核，报公司办公会通过后生效，中层以上岗位可参照公司有关竞聘方案。

（4）录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到办公室办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

（二）、外部招聘

1、在内部招聘难以满足公司人才需求时，采取外部招聘方式。

2、外部招聘组织形式

外部招聘工作的组织以办公室为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。

3、外部招聘渠道

外部招聘要根据职系和岗位的不同采取有效的招聘渠道组织。具体招聘渠道如下：

（1）内部员工推荐

公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由办公室本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体、招聘会招聘

通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息，或通过人才招聘会招聘。

4、招聘流程

（1）面试

办公室向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。面试由面试小组进行。面试小组一般由以下三方面人员组成：

一、用人部门分管领导；

二、办公室分管领导；

三、资深专业人士。专业技术人才的招聘必须有资深专业人士参加。面试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在《应聘人员约谈记录单》（附件一）上，报公司总经理决定是否聘任。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理进行讨论决定。

（2）录用

通过面试的应聘人员应提供三甲医院近3个月以内的体检结果，办公室根据应聘人员的体检结果，对体检合格者发《录取通知书》（附件二）。

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篇6：小企业如何招聘到好员工

招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠

道分析这四个方面的内容。

一、人——岗匹配

人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。

（一）职位分析

职位的设置与公司战略愿景、计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。

职位分析的内容

● 职责内容和范围

以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。● 职位价值点

职位价值点分析的是在某一岗位上工作的人，最终会为企业带来什么样的价值。仍以薪酬专员为例，其

职位价值点是为公司合理的人本控制提供支持。这个支持在这里涵盖了薪酬方案设计、薪酬成本控制、数据

分析等工作内容。由于该职位没有决策权，因此，该岗位人员的主要任务是提供数据的搜集、分析与挖掘，为决策提供支持。

● 对任职者能力素质的要求

从工作内容与范围出发，分析任职者需要具备什么样的能力素质。根据上文中对薪酬专员职责内容与范

围的界定，我们可以明确，该职位的任职者需具备大学本科以上学历，具有较强的数据搜集、分析与整理能

力，因此在专业上是统计学、微观经济学、财务、人力资源等。或者虽然不是这些专业，但有很强的数据搜

集和分析能力，同时，具备良好的沟通与交流能力。

● 工作环境分析

包括工作地点、使用设备等。

● 与其他岗位之间的关系

举例而言，作为薪酬专员，对于绩效结果要能够进行分析与运用，学会从薪酬角度看绩效结果的合理性

等。

● 主要业绩考核标准

薪酬专员考核的KPI，在量化点的选择上包括差错率、出差频率、员工投诉等。其它指标可以选取上级

满意度评价等，具体内容应和当期的工作要求相关。

职位分析的方法

● 访谈法

人力资源部门与该职位的上级、下级或同事进行沟通，调查他们对这个职位的看法。

● 问卷调查法

问卷法通常用于职位说明书建立前，也可以用于批量调查。

● 职位说明书分析

在职位说明书固化成型以后，大多数企业都采取此种方式来进行职位分析。

● 观察法

在有比较成型的职位说明书之后，一般不用观察法。只有在业务部门与人力资源部门发生分歧时，才会

使用。这种方法的成本很高，通常不建议使用。

二、招聘策略选择

招聘策略涉及到的内容包括：

1.企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招聘？

2.企业将涉足哪些劳动力市场？

3.企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？

4.在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？

5.什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？

6.企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？如，一般公司都是先笔试再面试，但一些知名的会计

事务所采用的就是先面试再笔试的方式。因此，招聘策略是由各个公司的特征决定的。

7.企业应怎样传递关于职务空缺的信息？一般可以通过报刊、网络、猎头等方式来发布招聘信息。

8.企业招聘工作的力度如何？即企业准备投入多少时间、成本与精力来做招聘。

三、招聘渠道分析

根据招聘渠道的不同，可分为外部招聘与内部招聘。

外部招聘渠道包括：广告、中介/猎头公司、校园招聘、网络招聘、人才交流市场、内部推荐等。在报刊、杂志上刊登广告的费用相对较高，一般登载在专业类杂志上为佳；通过猎头寻找的多为高端人才，费用高，但找到合适人选的可能性较大；校园招聘则适用于应届大学毕业生，好处是有利于扩大企业知名度，目标清

晰，缺点是成本过高；而网络招聘的速度快，成本相对较低，但精度差，一般适合低端人才的招聘；人才交

流市场也一般适用于低端人员的招聘；内部推荐的成本低，成功率也较高，但在有效时间内获得所需人员的可能性较低。

此外，从程序和性质上来讲，内部招聘与外部招聘在本质上并没有不同。从操作上来说，这两者完全可

以统一起来管理，真正的差别在于对现有员工的心理影响；从实践来看，采取高层管理人员内部优先原则，适度引入外部新鲜血液，与企业价值观结合起来，是一种较为理想的处理办法。

四、团队分析

团队分析主要针对两点内容：一是团队特点，二是人员个性与团队特点的匹配程度。

首先，团队特点指的是专业背景与性格特征的一致性与互补性。

从一致性来看，我们发现在团队刚刚建立的初期，团队中成员的构成会比较一致。但当其处于快速成长

和发展期时，随着团队规模的不断扩大，如果团队中都是同一类型的人，往往在团队控制中会出现问题，所

以，这时我们需要考虑互补性。这是我们做招聘与团队控制需要考虑的问题。

从互补性来讲，这是人事配置中一个非常重要的表现。在团队成员特点比较相近的时候，配置一个与团

队整体特征存在一定差异的成员，有可能起到互补的作用，就是互补性。从正面来理解，这能够让团队的表

现更加完美；而从反面来讲，则是在团队内部形成制约。这里的制约并不是指权利的制约，而是思考问题的方法与思路的相互制约，促使团队成员能够更冷静、更多角度地思考。因此，何时考虑一致性，何时考虑互

补性，不仅与团队所处的发展阶段有着密切联系，也与团队的特点密切相关。

其次，人员个性和团队特点的匹配与团队领导期望以及公司期望有关。能够把握好这两者之间的平衡是

人力资源管理的艺术性得到了充分体现的标志。

（三）企业环境与文化分析

企业环境与文化分析包括三个方面的内容：企业价值观、企业所处的行业状况以及企业内部文化。

价值观分析是指企业所倡导的行为方式、价值理念与所要招聘的人员是否能够匹配。

行业状况分析是看行业目前有什么样的特征或潜规则，企业是希望应聘者适应这样的特点和规则还是不

希望如此，这在最初招聘中就应该把好关。

内部文化分析则是看应聘者能否接受并适应企业内部文化，这也是企业招聘的标准之一。

（四）外部供给情况分析

外部供给情况分析的是市场上的人才供求状况。从我国目前的情况来看，低端人才相对富裕，高端人才

则明显不足。

外部供给情况的信息来源有三个：

第一，人才市场信息。通常我们可以从人才市场上得到外部人才供求状况的分析，但目前这样得到的数

据可用度不够理想。以购买调查报告为例，调查报告虽然可以快速地获得我们所需要的信息，但有两个缺陷：其一，数据可信度不高；其二，调查对象的可比性不强。

第二，同行之间的交流。通过同行之间的交流同样可以获得外部市场供给信息，而且信息准确度高。不

过采用这种方式成本也高，因此，普遍适用性差。

篇7：小企业如何招聘到好员工

小企业如何发展壮大？怎样招聘到企业的需要员工和合适的融资渠道？我们传统的制造业，已经拥有自己的品牌，想慢慢将自己的核心业务由低附加值的制造业，转移到自己品牌的销售，再挣扎徘徊的几年间，虽然每年一直有不错的盈利，却慢慢的找不到自己品牌前进的发展道路和方向了，有点茫然和手足无措，不知下一步该做些什么，能为自己的品牌做些什么？怎样才能发展好自己的品牌？并且，在几年间都是招聘一些基本员工，并不知道如何招，怎样招，在哪招到对于企业合适的，优秀的员工？品牌要发展，要壮大，也不知道通过怎样的渠道取得企业所需要的资金？很多小企业往往也并不是自己的产品没有核心竞争力，但就是这些最基础的条件，使得企业止步难行，我不知道这只是我个人的问题，还是普遍，希望我们企业自身能够早日摆脱发展的瓶颈吧！马云解答：天下永远不缺优秀的员工！优秀的员工不是招聘出来的，是自己培养出来的……[该问题由导师团从生意经导入，查看生意经]

茫然和手足无措，这不是你一家所面临的问题，很多企业都面临过。坚持做正确的事，坚持正确地做事，再加上时间，才是企业成功的主要因素。

如果慢慢地找不到自己的品牌前进发展的方向，还是要回到第一天讨论创建这个品牌时候的想法，有时候人走着走着会走歪，这时，就需要不断地找到原先的那个座标，回去再思考。

“怎样招聘到合适的员工和找到融资渠道”？天下永远不缺优秀的员工！优秀的员工不是招聘出来的，是自己培养出来的。天下找不到一个第一天就很优秀的员工，所以企业要花时间培训自己的员工。

篇8：贫困地区民营企业员工招聘探析

一、贫困地区民营企业招聘存在的主要问题

第一, 没有长期的人员补充计划。目前, 贫困地区民营企业大多规模小、管理水平档次低, 招聘人才缺少长远计划, 在一定程度上尚未摆脱随意用人状况。由于没有长期的人员补充计划, 许多企业对于未来一段时间的人员需求量心中无数, 只能“等米下锅”。这种招聘方式会造成所需要的人迟迟不能到位, 影响了工作的开展。

第二, 岗位任职缺乏全面的认识, 盲目追求高学历。大多民营企业经营者对空缺职位需要什么样的人, 工作职责是什么, 工作内容是什么不清楚, 在招聘中无的放矢, 工作流于盲目。由于企业对岗位描述不清, 只能提出一些不切实际的条件, 如学历起码“本科以上”且“越高越好”等。温州市有一家民营企业曾提出招聘硕士服务员, 一度引起“轰动”;类似的事情在贫困地区民营企业也有, 忻州市一家鞋业集团为吸引人才高薪聘用一名硕士研究生担任办公室主任, 但高兴劲只维持了一个月, 这位硕士就因职务不适应而提出辞职。盲目追求高学历, 一方面造成社会上缺乏高学历的人才;另一方面“大材小用”, 造成人力资源的浪费。

第三, 招聘人员的素质被忽视。我们经常会在招聘现场发现, 招聘主管竟是刚从学校毕业的“新手”, 而他们也是在无人愿意出差的情况下“被迫”来到招聘现场的。事实上, 应聘人员接触的不是企业本身, 而是企业招聘人员, 选择一流的招聘人员至关重要。但是在贫困地区很多民营企业却忽视这一点, 认为企业招聘就是让闲着的人去收集简历、筛选简历。再加上有些招聘人员在与应聘人员面谈时居高临下、机械呆板、敷衍了事, 容易使应聘人员认为该企业死气沉沉、缺乏朝气, 从而失去加盟该企业的兴趣与信心, 严重影响招聘效果。

第四, 招聘方式欠选择, 就业歧视现象严重。当前, 民营企业运用的招聘方式可谓五花八门:利用各类媒体刊登招聘启事, 委托中介机构获得人才, 到大专院校录用应届毕业生, 或者直接到各地人才市场上设摊招聘等, 但经常会遇到招聘企业为招不到合适的人才而发愁。此外, 就业歧视现象较为普遍, 如在招聘广告中, 经常提出年龄限制、性别限制、户口限制、及工龄限制等。

第五, 面试不规范, 存在侵犯他人隐私等法律问题。许多民营企业录用员工, 一般是看学历、翻简历, 更多的是凭招聘者的经验和直觉判断, 但这些并不能很好地了解求职者。根据太原人才市场与多家民营企业合作的经验, 发现大多数情况下企业往往是根据招聘人员的感觉来决定是否录用一个人, 而不是系统地评估一个人是否具备能力成为企业的录用对象。尤其在一些家族管理的民营企业中, 常常出现老板随意拍板, 应聘者无所适从的事例。

第六, 背景调查被忽视。在市场经济条件下的今天, 劳动力作为商品, 同样也存在着质量问题。求职者提供的个人资料往往成为用人单位取舍的依据之一。然而近几年, 有的求职者通过伪造学历、工作经历来获取竞争优势。尤其是伴随着劳动力市场的形成, 社会上出现了赎卖、使用假文凭现象。日益泛滥的虚假材料严重影响着招聘质量, 同时也给用人单位带来隐患。一些民营企业在招聘过程中并不进行背景调查, 特别是贫困地区的一些民营企业界, 背景调查几乎没有。许多老板认为:背景调查要花费很多精力、时间、金钱, 得不偿失。然而, 用错人会给企业带来更大风险。

第七, 缺乏招聘评估。对招聘工作的效果如何评价, 对大多数民营企业来说还比较陌生, 有的企业对招聘结果的成本核算和效果评估做得不够, 只关心招到多少人, 花了多少钱, 有的根本没有意识到对招聘结果评估的重要性, 没有对招聘开支和收益是否合理进行分析和总结, 无法为下一次的招聘活动提供有效的经验和借鉴。

第八, 招聘制度不完善, 造成人才流失。很多民营企业抱怨员工跳槽太过频繁, 缺乏对职业的忠诚和献身精神。但反思其自身, 企业没有给员工长期安全的雇用承诺, 没有完善的招聘制度。从人才市场招聘现场了解到, 民营企业将招聘制度建设作为揽才关键性工作来做的为数不多。特别是一些贫困地区的民营企业, 招聘制度没有或不完善, 这使许多应聘者心存不安、缺乏“托付”之后的安全感。在今天这个讲诚信的社会里, 招聘制度不仅是企业筛选人才的标尺, 而且也是给应聘者留下“第一印象”的关键, 更是民营企业留住员工的保障。

二、解决贫困地区民营企业招聘的主要措施

第一, 依据民营企业战略目标, 做好人力资源规划工作。人力资源战略从属于企业整体战略, 只有在明确整体战略布置的基础上, 才能对企业人力资源管工作做出战略规划。对于民营企业来说, 必须明确自身使命是什么, 企业发展的目标是什么, 企业当前的任务是什么等等一系列问题, 在此基础上规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划。

做好人力资源战略规划:一是分清主次。一般而言, 关系企业发展的关键技术, 关键管理岗位都是很重要的, 必须放在首要位置来考虑, 其他岗位人员可暂时置于次要地位。二是处理好“即用人员”与“储存人员”的关系。如初创企业很多工作需要人立刻能上任, 所以即用型人才成为其主要招聘对象, 但也决不可忽视储备型人才的吸收。三是区分专业与非专业。专业人员供应源少, 素质要求较高;一般人员供应源多, 素质要求一般。所以要把精力集中在专业人员招聘上。四是认清“学历”和“能力”的辩证关系。能力不仅包含人的智力, 还包含其他许多非智力因素, 所以在招聘时, 既要重视学历, 又不能唯学历论。人力资源规划工作主要包括:设立职能部门确定岗位, 确定岗位职数。这些都要根据企业战略目标, 运用正确的方法来科学规划。

第二, 精选招聘人员, 强调招聘人员的综合素质。招聘人员是企业的一面广告, 代表着企业的形象, 同时, 招聘人员决定着招聘质量, 所以招聘人员需要对本企业非常了解, 需要诚恳、热情、富有同情心。而作为民营企业, 在安排招聘人员时, 应综合考虑使其合理搭配, 形成理想的层次分布, 全面提高招聘人员的综合素质, 以此增加对应聘人员的吸引力。一是民营企业应当从思想上高度重视选聘工作, 严格精选招聘人员, 选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作, 把招聘工作纳入日常化管理。如一些外资企业专门设有招聘经理职位, 民营企业结合自身实力在条件允许的情况下, 也可考虑和借鉴。二是加强培训, 提高招聘人员的专业化水平, 增强现代招聘意识。在招聘开展前, 企业先要对招聘工作人员进行相关招聘知识培训。真正使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识, 做到专业化、科学化。三是建立招聘人员考核评价机制。所谓考核评价机制, 就是指在招聘时欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价, 鼓励应聘者对招聘人员在招聘过程中存在的问题进行投诉, 企业在收集相关评价内容并经总结分析后, 将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。考核评价机制运用到招聘工作中, 对提高招聘人员的综合素质, 做好招聘工作具有积极意义。

第三, 依据企业需求, 选择合适的招聘渠道。在信息技术高速发达的今天, 获得招聘信息的渠道众多, 选择恰当的且适合本企业的招聘方式会起到事半功倍的效果。

首先, 选择时主要根据企业自身需求, 不局限于广告媒介招聘、校园招聘、人才市场招聘、猎头公司招聘等传统渠道, 可以创造性地选择一些捷径方式来招聘员工。国际上近年来也出现了许多“临时雇员”租赁公司, 他们用收费服务的方式来解决企业“急着用人, 没有时间试用”的问题。一些进入我国的外企也把这种办法带进我国, 一些民营企业在结合自身实际的情况下也可以考虑和借鉴。如企业招聘短期员工选择向租赁公司租赁的方式, 签订数月的合同, 任务繁忙时租人, 任务清闲时则退回租赁公司。这样降低了招聘成本, 减少了去人才市场招聘的麻烦。

其次, 民营企业可以考虑以实习方式招聘人才。启动在大三学生中招聘实习生计划, 如果表现优秀, 在毕业时正式聘用, 也可邀请他们假期到企业参观实习, 让他们了解企业经营理念、企业文化等情况, 双方合意, 毕业时签约。这种自荐方法节省招聘成本、降低用人风险, 有助于吸引人才。

再次, 一些有条件的民营企业可考虑利用互联网招聘人员。企业在网上发布招聘信息, 让应聘者在网上填写相关资料, 这种途径可以以一种更为低廉的方式招到合适的人才, 而且能够淘汰掉计算机能力一般甚至不及格的人。

第四, 加强员工招聘过程中的背景调查。求职者进行面试后, 企业对那些有望被录取人员进行背景调查:一是民营企业应首先根据自身的规模、经济实力决定背景调查的强度。背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平, 责任较大的岗位要求进行准确、详细地调查。对于管理人员、关键岗位上的人员, 背景调查显得尤为重要。二是调查内容和侧重点要通过工作性质确定。比如对招聘的财务人其调查重点应放在核查信用情况和品质方面。对招聘的业务人员则侧重于工作业绩、社交能力等。三是调查内容确定后, 下一步进行核实。

第五, 加强招聘后的评估, 完善招聘后续工作。一项工作完成后, 应有适当的评估进行全面分析, 以巩固成果纠正偏差, 对工作人员和决策者进行情况反馈, 以求进一步提高工作质量, 招聘工作也不例外。一是招聘信息发布、招聘采取的方式是否有效, 招聘人数是否达到原来的计划。二是招聘到合格员工的比率。企业每次招聘到的员工经过试用期的考察, 有多少比例的员工是合格的, 如果合格率较低, 就必须反思其原因。三是招聘计划执行情况, 是否按原计划进行, 招聘所花经费是否超支, 以后招聘时有什么要改进的地方。

对招聘工作进行总结后, 并不是万事大吉, 而是应该为进入企业工作的员工提供良好的政策环境, 完善合理的薪酬、保险、福利政策等内部配套制度, 且通过法律保障其实施, 这样才能有助于增强企业的吸引力和凝聚力, 保障和激励员工的工作积极性留住员工。如贫困地区民营企业可以根据自身实力选择部分保险、福利项目与员工在本企业的工作年限挂钩, 以此来吸引鼓励员工在企业干下去。

招聘是企业人力资源管理的重要组成部分, 也是一门艺术。企业招聘部门要力争做到:了解自己企业的发展使命、熟悉企业的行业特点、制定企业的发展计划、清楚企业能够接受的创新程度等, 先知己;然后招聘、筛选, 做到知彼。对于一些传统招聘观念、方法, 可以扬长避短, 批判地继承;对于现代招聘的一些新理念, 新方法, 贫困地区民营企业要结合自身实际, 有选择地学习和借鉴, 在招聘中做到创新。只有将招聘工作做得细致、准确、到位, 才能把招聘工作做得更好。

摘要：文章就贫困地区民营企业招聘工作中存在的一些问题, 提出针对性的建议与对策。

关键词：民营企业,招聘,招聘渠道,背景调查

参考文献

[1]、葛玉辉, 许学军等.人力资源管理[M].清华大学出版社, 2006.

[2]、林平, 王英红.企业人才招聘中的几个新趋势[J].教育与职业, 2004 (20) .

[3]、陈明杰.如何招聘到优秀员工[N].中国人事报, 2005-06-03.

篇9：论企业员工的招聘

关键词：企业员工；招聘；匹配性；差异性

1. 招聘

招聘是企业与员工建立联系的第一步。人力资源管理的目的就是在于让人员有更高的生产效率和满意度，实现企业与员工的双赢，即是企业能够获得生产发展，员工能够得到满足，实现供给与需求的平衡。[1]在员工的招聘上，很多企业并不是特别注意，没有一套系统的体系，只是觉得员工招进来以后才重要。其实这是一个误区。招聘到合适的员工，对岗位的发展甚至对公司的发展都有很大的推动作用。如何招聘员工呢？招聘者要注意两点。

2. 匹配性

第一点是匹配性。这个比较好理解，就是人岗匹配，再通俗一点讲就是“这个人是最适合这个职位的，这个职位也是最适合这个人的”。匹配性包括两个方面，合适的人与合适的岗位，能够“人尽其才，物尽其用”。那怎么样才算匹配或者说如何实现匹配性？这就需要我们的招聘。招聘作为第一步，不是仅仅简单的聊个天，面个试，而是需要一套完整的招聘标准与流程。先定要招聘的岗位，再针对这个岗位的情况设置相应的招聘标准。在招聘过程中，匹配性是一直贯穿始终的，如筛选简历时下相关经验的应聘者一定要留下，面试交流时要提问要点一定要包括工作动机工作经验自我认知等，这些都是能够看出匹配性的。

以上是从招聘单位角度讲到的，反过来，从应聘者角度讲，现在就业形势不明朗，如何在众多的应聘者中脱颖而出成为企业的最终选择，建议应聘者去了解企业招聘的要点，“企业招聘需要什么，我就有什么”，只有这样，才能人岗统一，也就是我们所说的匹配性的问题，注意到了这一点，那以后的应聘会顺利很多，能够找到一份很好的工作，更好的实现我们的价值。

3. 差异性

到底要怎么招聘呢？招聘要注意的第二点是差异性。差异性指的就是企业在招聘过程中要具体问题具体分析，不能一刀切，对待所有岗位的招聘都是一样的。例如从企业内部进行招聘和外部招聘就是不一样的，就要体现出差异性。

3.1 企业外部招聘

企业外部招聘简称为外聘，是企业招聘最常见的形式。企业由于发展需求需要向社会进行招聘合适的员工。外聘流程比较简单，企业发布招聘消息，对应聘人员进行初步筛选、招聘测试与面试、证明材料审核以及身体检查证明等。

企业发布招聘消息时要注意度量和公平。先来说度量，外部招聘时应聘人员不是越少越好，這样不利于择优录取；也并非越多越好，这样会增加初选成本，因此要进行度量控制，即不能过少也不能过多，满足能够从中择优的要求。从1000人里面选择1个人、从100人里面选择1个人和从10个人里面选择1个人还是有所不同的，样本适宜，对比择优更易操作。笔者了解到2013年国家公务员考试竞争最激烈的岗位出现在重庆，竞争比例达到了9411：1，9400多人竞争一个岗位，最后胜出的1人绝对是最优秀的，但是这个初选成本的确也很大，究其原因，主要是在招聘公告的条件要求是不限，没有限制，所有人都能够报，出现了这种情况。所以给我们的启示是企业在招聘时一定不要局限太多也不要没有局限，最好的处理方法是根据岗位需求提出相应的大体要求，这样便于获得更大的选择范围。公平，也就是公平的就业机会，而且不能违反法律。对比2则人力资源招聘中的用语，“必须有人力资源管理经验”和“有人力资源管理经验者优先”，相对比较而言，明显第二则要好，原因有2个，一个是没有太大局限，更重要的是体现了公平[2]。

在初步筛选与招聘测试与面试中要注意的是匹配度，具体体现在筛选要有一个标准，也就是怎么筛的问题，筛出来的简历一定是跟岗位的要求匹配的。招聘测试与面试比较复杂，一般的企业会直接采取面试的形式，结构化面试比较常用，通过招聘者与应聘者面对面的交流来获取相关信息。面试中不是随便问问题，而是需要一个提问提纲，其中的问题主要涉及到几个测评要素，包括礼仪仪表、语言表达、自我认知、应急应变、综合分析、特长爱好、工作经验等等，从各个方面全面的来了解应聘者。也有一些企业会先进行招聘测试，笔试为主，内容包括专业理论知识、心理测试等，对应聘者进行专业、心理抗压力的选择。[3]

3.2 企业内部招聘

企业也会进行内部的招聘，简称内聘。内聘的的话一般为竞聘，就是对于企业中空出的岗位面向企业内部进行招聘，一般是竞争上岗，谁的表现更符合岗位的要求，谁竞聘成功。内聘的流程跟外聘大体一致，但是因为是内聘，应聘者的基础相当，更要注意择优录取，流程的制定要更加的细化：设置统一模板的简历、面试过程层层筛选（竞聘述职、无领导小组讨论、结构化面试、应聘答辩等）。简历有统一模板，这样能够使应聘者按照招聘者的想了解的内容进行填写，更加有针对性和有效性；面试过程的几种方式可以参考，竞聘述职需要应聘者准备PPT，向招聘者阐述他对于所应聘岗位的认知和规划，时间不宜过长，可以留出5-10分钟给招聘者进行随机提问，考察应聘者的随机应变能力；结构化面试前面已经提到过，是比较普遍的形式；无领导小组讨论是应聘者围成一圈，招聘者提出一个多选问题，应聘者进行个人见解陈述、小组讨论统一等，招聘者在旁边进行观察来了解每一个应聘者；应聘答辩跟述职中的随机提问和结构化有类似之处，不再多说。

不管是外聘还是内聘，都是招聘者对应聘者的考察，从反面讲，作为应聘者，为了增加应聘的成功率，一定要知己知彼。先说简历，外聘者的简历比较好操作，简历一定要有特色，千篇一律的简历很容易丢入垃圾桶，所以简历一定要引起招聘者的兴趣，内聘者的简历因为是统一模版，自我发挥的空间比较少，但是也可以通过内容的填充修饰来突出自己的特色。不管是外聘还是内聘，最重要的一点是简历一定要跟岗位适合，也就是匹配性的问题。俗语说“机会留给有准备的人”，面试前一定要做好准备工作，对自己的情况进行梳理，面试时信手拈来；对所应聘的企业进行了解，包括企业发展、文化、业务以及自己所应聘的岗位的情况；另外要准备一套正装，内聘者如果企业有统一工装，一定要着工装、掌握复习岗位相关的专业知识、进行面试的练习，可以与家人、朋友进行现场模拟，回答问题，增强真实感。除了这些，还要有心理的准备，即平和的心态、自信的笑容，不要看的过重而患得患失，反而不利于应聘者的发挥。

4.总结

招聘是企业与员工建立联系的第一步。只有做好了这一步，我们才能进行培训，才能谈发展。企业对员工的培养，除了技能方面的培训，更要注意其他方面的培训，比如文化培训和学习机会。首先是企业文化培训。每个企业都有自己的文化，企业文化是企业精神的沉淀，是企业人的共同信念，也是推动企业不断进步的内在动力。企业必须要树立员工对企业文化的认同感，才能更好凝聚力量实现共赢。其次就是学习的机会。“学习是企业给员工最好的福利”。企业给员工提供学习的福利，不止于今，不止于职，不止于岗，让员工能够接触更多的内容，获得更好的成长，这对于企业的发展也是大有益处的，这与之前提到的双赢目标是共通的。总之，一个有机的人力资源管理体系，让更多的人想进来，进来的人愿意留下来，这才是我们要追求的“企业梦”，企业才能真正实现基业长青的愿景。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]约翰M.伊万切维奇， 赵曙明， 程德俊.人力资源管理（原书笫11版）[M].机械工业出版社，2011.

篇10：如何招聘员工

一、前提的准备工作

1.网上发布信息的注意事项

a、公司简介一定要详细，其中包括公司规模、公司大小、公司的产品和服务+公司的业绩

b、公司岗位的薪酬体系一定要明确

c、公司发布职位具体要求要写清楚：职位描述和职位要求

d、随时随地刷新职位，让求职者在第一时间发现公司的信息！

二、面试之前的电话邀约

1、公司投的简历是首选

2、向人才网库里打电话进行通知面试：海量的筛选，必须针对性的挑选，最重要是人岗匹配！

3、人事专员的专业性：

a、电话邀约一定要真诚，讲清楚公司的情况以及公司的发展空间

b、电话人员一定要有礼貌和耐心

c、邀约人要注意细节问题，公司面试时间、详细地址以及做车路线、面试的所准备的证书和相关的证件

d、给求职人员留下面试官的联系方式和姓名，方便联系

所以准备工作是给新同事营造一种回家的感觉！！每个人都恋家，特别是异乡朋友！

如何接待员工？

1、面试员工同时，求职者也在面试公司，第一印象很关键，给求职者营造一个好的氛围！

a、接待人员要面对微笑，一定要热情

b、招聘人员到齐之后，可以带领到我们公司参观，看看公司的情况（所以，公司老员工要做出表率和楷模）

c、来早的员工可以给他们看下公司的宣传材料和资料，要关注来公司面试最早的员工！

如何面试?

1、面试之前公司老总或是市场部经理介绍公司基本情况和公司的愿景！以及公司面试的职位描述和具体要求

2、最好安排分开面试：两个考官面试一位求职人员！两个人配合面试（一主一副）

三、如何接待员工？

1、面试员工同时，求职者也在面试公司，第一印象很关键，给求职者营造一个好的氛围！

a、接待人员要面对微笑，一定要热情

b、招聘人员到齐之后，可以带领到我们公司参观，看看公司的情况（所以，公司老员工要做出表率和楷模）

c、来早的员工可以给他们看下公司的宣传材料和资料，要关注来公司面试最早的员工！

四、如何面试?

1、面试之前公司老总或是市场部经理介绍公司基本情况和公司的愿景！以及公司面试的职位描述和具体要求

2、最好安排分开面试：两个考官面试一位求职人员！两个人配合面试（一主一副）

五、面试新员工常见的几个问题？

1、你的家庭情况如何？

2、你的优势是啥？

3、你的劣势是啥？

4、你为何要离职？

5、你近几年的目标？

6、你为何选择我们公司？

7、你和其他人比较的优势？

8、1分钟时间的自我介绍？

9、你有没有想过创业？

10、你准备在公司做多长时间？

11、你上大学的收获？

12、你在原单位工作所取得的成绩?

13、你崇拜那位历史人物?

六、面试以后的工作

1、确定留下员工，面试官一定要说出留下理由！两个面试官在商量！

2、如果面试通过，通知来公司上班时间？

3、如果没有被面试通过，电话沟通给个人提些建议（说话委婉，得当），来公司面试每个新员工，都是公司的“宣传媒介”！推荐到许昌在线人才网上找工作！

4、当天没有到公司报道的员工，一定要在第一时间沟通啥问题？方便我们改进！

七、营销型人才的选人标准

1、高中（中专）以上学历，本科生不太适合2、农村的孩子比城市更适合3、做事情认真踏实比能说会道的更适合4、长相一般比长相漂亮更适合八、我们公司的选人标准

1、人品好，对公司有忠诚度

2、学习能力超强

3、能忍受一定的工作压力

篇11：如何做好员工招聘工作

一 总 则

第一条 目的为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本制度来规范员工招聘流程和健全人才选用机制。

第二条 原则

公司以 “人才是企业之本”为指导思想，坚持公开、公平、公正的招聘原则，使公司用人机制更趋科学、合理。

第三条 适用范围

本公司招聘管理制度适用于公司副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理及普通员工（含临时员工）的招聘管理。

二 招聘组织

第四条 招聘组织管理

一、公司所有岗位的招聘工作由办公室负责，在办公室分管领导指导下开展工作，经总经理批准后执行。

二、对公司部门经理以下职位的招聘工作由办公室负责拟订招聘计划并组织实施。副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。

三 招聘形式及流程

第五条 招聘形式

分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。

（一）、内部招聘

1、鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。

2、内部招聘形式

在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

（2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。经用人部门申请，办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。

3、内部招聘流程

（1）内部招聘公告

办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。

（2）内部报名

所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。

（3）筛选

办公室组织内部招聘评审小组对申请人进行内部评审，公司普通职位、一

般管理职位的评审结果经各部门分管领导审核，报公司办公会通过后生效，中层以上岗位可参照公司有关竞聘方案。

（4）录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到办公室办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

（二）、外部招聘

1、在内部招聘难以满足公司人才需求时，采取外部招聘方式。

2、外部招聘组织形式

外部招聘工作的组织以办公室为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。

3、外部招聘渠道

外部招聘要根据职系和岗位的不同采取有效的招聘渠道组织。具体招聘渠道如下：

（1）内部员工推荐

公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由办公室本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体、招聘会招聘

通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息，或通过人才招聘会招聘。

4、招聘流程

（1）面试

办公室向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。面试由面试小组进行。面试小组一般由以下三方面人员组成：

一、用人部门分管领导；

二、办公室分管领导；

三、资深专业人士。专业技术人才的招聘必须有资深专业人士参加。面试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在《应聘人员约谈记录单》（附件一）上，报公司总经理决定是否聘任。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理进行讨论决定。

（2）录用