企业高管人员如何招聘

企业高管人员如何招聘（共8篇）

篇1：企业高管人员如何招聘

企业高管人员如何招聘 ？

俗话说，千军易得，一将难求。招聘高层人才的困惑通常有：

企业吸引力在哪？

人才在哪？

企业需要什么样的人才？

老板需要什么样的人才？

对高端人才的需求，如何全过程管理？

一、企业吸引力在哪？

空间、薪资、公司发展前景„„

招高层——通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。

二、人才在哪？

通过以下三点确定：

1.分析岗位需求，确定目标资源

2.对目标资源细分，寻找合适人选

3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。

三、企业需要什么样的人才？怎么分析出企业需求？

1）企业需求——要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。

案例分享：

一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。对于不同的企业，人才需求重点不同。

需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容？其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。

2）高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。

案例分享：

老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：第一、●作过IPO；第二、注册会计师；第三、同行业。核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那●作起来当然也比较快速，引来第一个，是●作过公司上市的，还在名企呆过。基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。而他的核心要求是：希望通过帮企业上市，获得原始股。最后没有成功，只能成为朋友了。

关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。会议讨论后老板的要求变成：前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。

在这个例子中，我们发现：

a)根据当前急需的工作内容来确定。就是说当前需要这个人来做什么？立即着手做

什么工作；

b)公司的长远业务要求（比如刚才讲到的上市），根据长远要求，有时需要大材 小用，但一定不能小才大用；

c)该岗位（业务）的客户（广义的客户）的需求；

前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。

d)根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等（不能因人设岗）对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。

四、老板需要什么样的人才？

企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。

企业需求——要求你站在企业战略层面来思考

老板需求——要求你站在现实层面来思考

两者一致时，最好；不一致时，要调和；无法调和时，要选一服从。

服从谁呢？如果说你服务于一家比较小的企业，那老板的要求是最高的，因为要不要是他说了算。但是服务于比较大的企业，如华为、中兴，很多时候考虑的就是企业需求。

假如以老板意见为主，要注意：

1、老板的需求是会改变的；

2、老板需求不一定正确，要善于引导。

案例分享：

某某（销售高端人才）出身名门，老板爱才，于是竭力想挖过来。但他忽略了公司现有一个销售总监，是与公司一起成长，业绩增长比较快速的人，只是文化起点低一些。这两个人都十分有性格，很张扬。老板花了很大的代价执意引入，还作了分工：一个管市场，一个管理销售。结果是分崩离析。本想引入一条鲢鱼，没想到是两只老虎。因为老板无法取舍，硬性组合了，结果两败俱伤！直到后来者离开。

究其原因，首先，老板只知爱才，而不知用才、不知企业真正需求的例子。属于典型的因才设岗，没有考虑到团队的整体配置，性格和才能的互补，关键人员之间是否无法相容等问题。而且前面的销售副总也干得很不舒服。

五、高端人才的需求，如何全过程管理（包括前、中、后期）

以招聘工程副总为例：

前期要做的工作：

1、明确工程副总在公司的定位。是副总经理分管工程。还是管理工程的副总工程师。明确定位，一定要和老板亲自沟通。

2、明确工程副总的工作内容（包括工作的环境，权限，权利，遇到的困难）这一点，是要讲给应聘者听的。尤其是苦难要讲清楚，能应聘的都是人才，而且请将不如激将。

3、明确老板对工程副总的期望（这个和工作内容是有区别的）

3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈，遇到的工期滞后的问题。

3.2工程副总，能培养工程部经理，能让部门经理更能全面。

3.3工程副总，现在只是副总，管一个项目。但不久，至少要能管理好三个项目。

3.4工程副总，具有经营管理能力，以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。

以上3.1---3.4是老板的需求。单纯的说，这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富，超与了工程副总本身岗位要求。但岗位要求是前提。

4、明确公司的发展趋势，发展前途。明确工程副总这个岗位的发展前途，用事业机会来吸引有志之士。

5、明确工程部，对工程副总的期望。（下级部门只能对上级期望，不能提要求的）

6、明确其他部门（设计和营销）对工程副总的设想，期望。

7、最重要：明确这类人一般藏在哪里。或是哪些公司有这样的人？最好建立目标企业库，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集团的工程总监了，就要去找黄渊明商讨，能不能把这个人让出来。

明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员？

高端人才需求的中端管理：

具体●作如下：

1、随时跟进老板需求。（是否有变化）需求是会议定出来的。前面讲了会议的讨论主要内容，根据讲的内容来，就能限制老板的天马行空。

2、在老板的需求没有变化的前提下，认真分析岗位要求。

就是前面刚讲了的3.1----3.4的岗位需求。

3、结合公司能给的薪水，寻找目标公司。

需找目标公司，要根据自己岗位的薪酬空间。工程副总的薪酬从30-100万不等。看

公司的规模。然后把在深圳的一线地产公司，找工程部经理（能找到总工程师，副总，再多钱都愿意），二线地产公司找工程部经理，副总，副总工程师。小地产公司就找：副总，总工程师等。这些信息是怎么获得的？资源怎么来的？地产公司的名字：可以从建设局找，深圳地产协会找。上市公司，就去证监会的年报上找。

4、面试邀请

面试邀请前，先电话里和要找的人确认清楚，自己的硬性指标（ABC等），符合硬性指标者，邀请面试。这个就是上周讲过的电话面试，不深入讲。记住：是邀请面试，甚至是求贤若渴。切忌礼貌和不必要的手续。高端人才来到公司，前台（做相关培训）要非常礼貌，热情，及时引导到相关的会议室，并送上水。（茶，咖啡。。）

5、面试中：

初试官（不论谁），一定要对应聘者充分介绍公司，岗位的情况（岗位的现状，将来，困难）这样让对方非常清楚的应聘，知己知彼。我一般要花40分钟介绍这些内容。这样来的人，才是冲着事业机会来的。面试时，要给对方充分的尊重。（人家在原来公司就是受到尊重的，来面试反而要给与更高规格的尊重）高级人才一定是充分的双向选择。（诸葛亮人才吧，也不知道考察了刘备的实 力多久，才选择刘备）所以高级人才在面试时，介绍公司，介绍岗位，显得尤其重要。当然要适度忽悠，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况说明。

高级人才需求管理，后阶段：

1、面试完后，礼送出公司，甚至送出电梯。

2、由于公司的内部流程是个漫长的过程，因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通；

2.1、至少每周沟通两次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。面试的沟通，比面试时有效多。有时候由于面试时间关系，沟通不充分。而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。由于他们的矜持，也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。（谁给高级人才做的公司、岗位介绍，就由谁沟通）

3、提醒公司内部，加速高级人才的审批；

4、高级人才面试时，尽可能的储备一人，即可以同时录用两人；但是高级人才不是频繁跳槽的，一般都是定向猎取，就怕别人也在猎取。

5、适当的给准录用人才，施加点压力，当然也给点诱惑。

篇2：企业高管人员如何招聘

为什么会弄成这样一个结局呢？这正是本文要讨论的问题：企业应选派什么样的人作招聘人员呢？

招聘人员具备几个特点：（1）公众性，即是说他们在公众场所进行工作，面对的是形形色色的求职人员。（2）代表性，是代表公司进行人员招聘。（3）推销性，招聘人员不仅招募人才，同时通过自己的言谈举止，宣传公司形象，推销公司的企业文化、经营理念等。（4）权威性。

根据招聘人员的特点，其选派应遵循以下原则：一）高于应聘职位原则。即工人的招聘可由人事部一般员工执行，管理人员的招聘须由人事主管（或经理）执行，而主管（或经理）及以上人员的招聘则应由企业副总甚至老总亲自出马。二）德才兼备原则。招聘人员不仅要有深厚的人事管理理论知识和丰富的人才招聘经验，而且须深谙人才市场的供需现状及趋势，熟悉企业历史和发展、应聘职位的工作内容和必备条件。

在招聘会上，不单单是企业挑选人才，也是人才挑选企业。招聘会也是企业展示实力、参与竞争的场合。企业为了吸引优秀人才，竞相向求职者推销自己的企业文化、经营理念等。所以，依笔者之见，企业在选派招聘人员时，必须慎重考虑。通常，一个合格的招聘人员应具备以下条件：

1．具有知识气质。招聘的目的是从社会引进人才。企业要达此目的，首先，选派的招聘人员本身必须是人才。人才招人才易，非人才招人才难。招聘人员身上知识气质，无形中向应聘者传递了一个信息：这是一家真正尊重人才，爱护人才的企业。

2.整洁的衣着和得体的举止，

既然招聘人员是企业的代言人，其穿着打扮、言谈举止，无不是在推销企业形象，宣传企业文化，让应聘者通过这个“窗口”感知企业、了解企业、认同企业，把真正的人才吸引过来。不难看出，具有良好形象的大公司，其招聘人员都较讲究。

3．良好的语言表达能力。招聘人员面对一位优秀人才，必须充分发挥自己的嘴上功夫，想方设法博得人才的“芳心”，至少应说服他去公司瞧一瞧，跟老总谈一谈，否则，就可能错失“良才”。

4.会“察言观色”。招聘人员应是“伯乐”。通过观察、交谈，能分辨出哪些是企业所需的人才，哪些不是人才，哪些尽管是人才但企业不需要。然后采取相应的策略。

5．具有“亲和力”。招聘人员如果冷若冰霜，态度傲慢，或者夸夸其谈，罗罗嗦嗦，不但招不来人，而且前来咨询的人也少。一般来说，著名大公司摊位前的招聘人员都面目和善，亲切随和，让应聘者不紧张，不自卑；另外，他们都大方、自信、热情、诚恳、主动为应聘者着想。

6．业务内行。招聘者不用说应熟悉企业的历史、现状和发展目标，对应聘职位任职条件、工作内容、职务升迁等要心中有底。一问三不知，无疑等于把人才拒之门外。

7．良好的EQ。对应聘者的咨询要有耐心和细心；对优秀人才的动员，不怕挫折，只要他没离开摊位，就要争取到底。对于一个尚未下定决心的人，耐心往往是促使他作出决定的重要因素。

8．高效。招聘工作千头万绪，需要招聘人员工作高效、决策果断。

9．有强烈的责任心。招聘人员对企业和应聘者都要负责。企业是创造财富、实现利润最大化的经济实体，要的是能为企业发展添砖加瓦的人才，并非什么人都进，因此，招聘人员必须把好这个关口。其次，对不适合企业的应聘者，应明确予以答复，避免不必要地浪费其时间精力和钱财。

10．服务意识。人力资源部门在企业内部为员工、部门服务，在招聘现场应为应聘者服务。倒水、让座、提供各种方便、对应聘者的咨询表示感谢，于招聘人员只是举手之劳，但会给应聘者留下良好的印象。尽管许多人可能不会成为公司员工，但通过他们嘴上的传播，谁能说得清哪一天会因此引来企急需的高级人才呢？

篇3：企业高管人员如何招聘

国有企业领导干部廉洁从业情况如何, 不仅关系到党风和社会风气, 更关系到企业生存、发展和稳定。首先, 从企业的内部看, 企业要生存、发展、稳定, 必须有一个良好的领导班子和完善的经营机制, 对企业的经营管理进行正确的决策、指挥、组织和实施。有了廉洁勤政、懂经营、会管理的领导班子和领导干部, 企业才能有凝聚力和向心力, 才能确保企业的生产经营顺利进行, 企业才能生存、发展。其次, 从企业的外部环境看, 企业要生存和发展, 必须参与市场竞争。企业如何去竞争, 怎样占领市场?如果靠行贿受贿等不法手段进行不正当竞争, 不转变经济发展方式, 不进行科学发展、改革创新、诚实守信地经营企业, 占领的市场也不能长久, 最终会损害国家、损害社会、损害企业、更是损害了企业员工的根本利益, 让自己站在历史罪人的位置上。因此, 国有企业要快速发展, 不仅靠质量、靠服务, 靠企业良好的信誉和一流的技术, 更要靠领导干部廉洁从业和表率作用, 只有这样, 才能保证企业长盛不衰, 打造“百年老店”, 使企业立于不败之地。

二、企业领导人员廉洁自律存在问题的原因

(一) 思想认识不到位

企业作为自主经营、自负盈亏的独立法人, 成为市场竞争的主体, 为了保持竞争的优势, 很多企业领导人员把主要精力放在企业的改革发展的生产经营上面, 对党风廉政建设和领导人员廉洁自律工作考虑不多。企业领导人存在两种片面认识:一种认为, 对企业而言, 经济效益是硬件指标, 不抓企业生产经营就无法生存发展;党风廉政建设是软盘任务, 只要企业在这方面不出大的问题, 多抓少抓一个样。另一种认为, 企业是经济实体, 是以赚钱为目的的, 跟党政机关不同, 不能象要求党政机关干部那样要求企业干部, 如果规矩太多, 企业就无法放开手脚搞经营, 担心抓领导人员廉洁自律工作会影响干部的积极性。

(二) 廉洁自律的各项规定没有有效贯彻

不认真贯彻执行国家现有政策规定。2009年7月13日, 中共中央办公厅、国务院办公厅联合下发了《国有企业领导人员廉洁从业的若干规定》, 对国有企业领导人员廉洁从业进行了有效规范。然而, 一些国有企业领导人员置法律、法规、规章于不顾, 肓目仿效外国企业及私营企业的做法, 外资企业和私营企业的各种“潜规则”不但给了国有企业领导人员滋生腐败带来了可能性, 而且也造成了不利于企业领导人员落实廉洁自律各项规定的外部环境。如在市场竞争中, “佣金”、“回扣”是外资企业和私营企业惯用的经营手段, 对他们来说是合法合理的, 但对国有企业确是被明令禁止的。有些企业为了抢生意, 在经济利益的驱动下, 也采取了“金钱开路”、“小金库”杜而不绝, 吃喝风屡刹不减, “礼金红包”屡禁不止。

(三) 企业监督制约机制不健全

企业管理上缺乏强制性, 导致对企业领导人员的监督不到位。一方面企业改制放权后, 对法人代表赋予了很大的权力, 而另一方面对这种权力的制约, 无论是内部监督还是外部监督都相对比较弱。从外部监督看, 各级监督部门, 各自负责一个方面的工作, 各自为政, 往往形不成监督的整体合力, 往往是鞭长莫及, 监督不到位。从企业内部监督来看, 少数企业认为, 党风廉政建设不直接产生经济效益, 抓不抓无关紧要, 对纪检监察工作不重视、不支持, 图有虚名, 人员不到位, 少设或不设专职纪检监察干部的企业比比皆是。由于监督制约机制不完善, 使企业领导人员处在:上级管不着、同级管不了、下级不敢管的“真空”状态和“脱节”状态。

三、如何增强国有企业领导干部廉洁自律意识

(一) 标本廉治, 筑牢思想道德堤防

要从根本上、源头上预防和治理腐败, 确保廉洁自律。按照邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的要求, 针对企业管理中企业领导人员可能出现的问题, 立足于教育, 着眼于防范。首先, 组织企业高管人员认真学习中纪委关于企业领导干部七不准:

1) 不准利用职务便利通过同行业经营或关联交易为本人或特定关系人谋取利益;

2) 不准相互为对方及其配偶、子女和其他特定关系人从事营利性经营活动提供便利条件;

3) 不准在企业资产整合、引入战略投资者等过程中利用职权谋取私利;

4) 不准擅自抵押、担保、委托理财;

5) 不准利用企业上市或上市公司并购、重组、定向增发等过程中的内幕信息为本人或特定关系人谋取利益;

6) 不准授意、指使、强令财会人员提供虚假财务报告;

7) 不准违反规定领取薪酬、兼职取酬、滥发补贴和奖金。铭记中纪委的相关规定。其次, 把哪些能做、哪些不能做, 什么必须坚持、什么必须反对等要求, 明白无误地灌输到企业高管人员头脑中去, 使企业领导人员知道应该做什么、应该怎样做, 通过强化教育使企业领导人员尤其是党员干部做到时时刻刻把党的利益放在首位, 当好“三个代表”和科学发展观的忠实实践者, 树立立党为公, 执政为民的思想, 提高廉洁自律的自觉性。再次, 教育企业领导人员牢固树立正确的世界观、人生观、价值观。要坚持在种种诱惑面前, 始终保持清醒的头脑。在坚决抵制种种错误行为中, 锻炼自己的意志和品格, 不断增强自己的党性修养, 抵制各种不良风气和错误思想的侵蚀。

(二) 公开透明, 完善党风机制建设

1) 重点深化企业政务公开, 增强权力运行的透明度, 实行“阳光工程”, 避免暗箱操作。对涉及大宗物资采购、工程建设项目、企业技术改造、职工收入分配等, 该公开的都要公开, 不能想公开就公开、不想公开就不公开, 真正使企业的管理与经营行为操作有规章、运作有规范。确保企业领导的决策、指挥符合企业的发展, 符合党心民意。

2) 全面完善权力制衡机制建设:一是进一步完善权力制衡机制。企业在授权时, 应尽量避免权力分配过于集中, 将权限设置进行合理分界和有效制约。同时, 对于决策过程的制约也应当加强, 最大限度地减少企业因决策失误造成经济损失, 避免给企业发展带来后患。二是进一步完善自我约束机制。领导干部应该以良好的思想素养、高尚的道德品质武装自己的头脑, 用强烈的自律意识来约束自身的行为, 增强自身廉洁自律的内在动力。

(三) 加强监督检查, 形成整体监督合力

加强国有企业领导人员廉洁从业是搞好党风廉政建设的重要一环, 也是国有企业从源头上防止腐败的一条有效途径。习近平总书记在十八届中纪委二次全会上强调:要加强对权力运行的制约和监督, 把权力关进制度的笼子里, 形成不敢腐的惩戒机制、不能腐的防范机制、不易腐的保障机制。因此, 加强国有企业领导人员廉洁从业建设, 必须牢固树立主动监督别人和自觉接受监督的观念, 形成监督者秉持公正、大胆履行职责和义务, 被监督者正确对待、诚恳接受监督的局面。

1) 充分发挥企业党组织的政治核心作用。坚持“三严”, 做到“四自”。特别是企业领导干部一定要“严格要求, 严格管理, 严格监督”;一定要“自重、自省、自警、自励”, 这是对全党同志特别是党员领导干部提出的新的要求。必须充分发挥党管干部的作用, 必须对领导干部的权力范围作出严格的界定, 严格按民主集中制原则办事, 任何人不得越权, 更不能专权。通过加强政治修养、理论修养和道德修养, 使党员和干部队伍素质不断得到提高, 保证各级领导干部真正成为人民的公仆。

2) 健全规章制度。一是要针对消极腐败现象多发的薄弱部位, 抓重点岗位:管人、管钱、管物的岗位;抓重点部位:资金管理、基建工程、物资等部门;建立健全物资采购认定制度、入库验收审核制度, 回扣管理制度、业务招待费开支审批检查制度等, 做到有章可循, 有规可依, 防范企业经营者利用职权营私舞弊。二是加强企业财务管理制度。要按照《企业财务通则》, 实施法制化运行。三是继续执行好中纪委已经出台的领导干部《个人收入申报》、《礼品登记》、《业务招待费使用情况向职代会报告》三项制度的落实, 并定期进行上报或公布, 自觉接受组织的监督、上级的监督、群众的监督和纪检监察部门的监督, 按党的方针政策和国家的法律法规行使职权, 成为政治上坚定, 工作上勤奋, 作风上廉洁的企业改革发展的带头人。

四、总结

增强国有企业高管人员的廉洁自律意识, 是一条长远的道路, 也是必须坚定不移贯彻到底的路, 这不仅关系着企业自身的生死存亡, 也关系着党和国家利益。国有企业领导干部要用邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观武装自己的头脑, 营造良好的思想道德风尚, 将廉洁自律意识植根于自己的工作中, 植根于自己的心灵深处。只有这样, 才能确保国有企业科学稳步可持续健康发展, 才能确保国有资产保值增值。

参考文献

[1]曹卫国.国有企业领导干部的廉洁从业思考.北京:京华印刷出版社, 2011.

篇4：如何招聘民企高管？

一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢地提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢地作出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天。对于究竟要不要找人，企业需要什么样的人才这些问题，HR应该如何与老板达成共识？

HR首先要深入了解公司的经营模式、业务方向，以及遇到的挑战；对于这些挑战，目前只有老板一个人在应对，还是有其他人一起应对；无论是谁在应对挑战，结果如何；等等。对上述方面有了深刻理解之后，HR就能对要不要招人等问题与老板展开讨论了。

HR如何避免老板在面试时出现误判，提高面试命中率？

为每一位候选人提供专业的服务，比如介绍企业文化、所聘岗位的工作内容和具体要求，以及面试人的背景信息，等等；帮助候选人在面试时充分展现个人亮点。

好不容易精挑细选出候选人名单，老板为何迟迟做不出最后决定？

HR不妨推荐两三位比较合适的候选人给老板，让老板进行综合比较。如果把候选人逐个推荐给老板，老板可能一个都不满意，放在一块儿比较，他就容易挑选出一个相对合适的人选。

不同面试人对候选人的评估意见不统一，HR该如何调和各方意见？

让每一位面试人都了解其他面试人对候选人的评估意见；同时，创造一个能让所有面试人面对面沟通的机会。不妨把面试人召集起来集体讨论对候选人的看法，在开始讨论前，HR必须重申这个招聘岗位的需求，并要求每一位面试人务必以岗位需求，而非自己的主观内心为标准对候选人进行评估。

篇5：如何招聘企业的销售人员

在一次人力资源沙龙上，一位做快速消费品的同行抱怨现在销售人员招聘难：人力资源部看中的，销售部门看不中;人力资源部门与销售部门都看中的，在实际工作中的工作业绩又不尽如人意，并向我讨教问题在哪儿?

根据中国人力资源开发网组织的“2005年中国企业招聘现状”调查，结果显示销售人员招聘在规划性、科学性和专业性方面的不足。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有有明确的要求。负责招聘的人员从业水平低或者不专业，对候选人进行评价主要以经验和知识考查为主，对员工的心理测试重视程度不足1/3。所以，除了部分行业人才市场供求的客观因素外，招聘的专业性与科学性是问题的根本所在。

人力资源管理要解决好三个方面的问题：价值创造、价值评价、价值分配，具体一点说，我们要招聘销售人员，要明确五个方面：做什么?谁来做?怎么做?做得怎么样?如何去激励?有些企业在招聘过程中，连做什么以及谁来做都搞不清楚，难免感觉招聘结果不理想。

下面结合本人在招聘工作中的一些经验，谈谈销售人员的招聘问题：

一、明确职位描述

职位描述是在工作分析的基础上进行的，描述职位的书面结果为工作说明书，包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务，包括销售和服务的职责、计划、报告、工作的投入与产出、内外部联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。职位描述是招聘工作的基础，是解决做什么的问题。

二、明确任职资格

描述职务之后就确定任职条件，一般有技能、经验、知识、品质、任职时间。产品销往国外市场的企业要求销售人员的语种及其程度与国内市场不同;开发新产品的企业要求销售人员的开发能力与销售老产品的人员不同;产品针对集团客户的企业要求销售人员的谈判能力与针对个人的人员不同;跨区域销售结构的企业要求销售人员适应出差的能力比区域结构高。销售经理要清楚目标市场的细分以便找到合适的销售人员。任职资格是解决谁来做的问题。

合格的销售人员一般具有以下行为：

1、以目标为导向，不计较上班时间;

2、从不压抑自已的思想，善于与别人分享;

3、常常以成功暗示自已，遇到困难与挫折不服;

4、好学，涉猎的知识面广博;

5、注重人际关系，善于察言观色。

根据以上行为，合格的销售人员要具备以下五项素质：成就导向、自信、正直诚实、人际理解力、灵活性。

篇6：企业高管人员辞职报告模板

【导语】辞职报告也称为辞职申请书，是个人离开原来的工作岗位时向单位领导或上级组织提请批准的一种申请书，是解除劳动合同关系的实用文体。以下是东星资源网整理的企业高管人员辞职报告，欢迎阅读！

【篇一】企业高管人员辞职报告

尊敬的领导：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。

来到xx公司两年多了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。

记得您曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。

或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。

能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一斑岗位，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。

离开，目前的公司，离开许多曾经同甘共苦的同事，很舍不得的，忘不了领导们的尊尊教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

最后也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达。

此致

敬礼！

【篇二】企业高管人员辞职报告

敬爱的XX：

我很遗憾这个时候提出辞职。

可能，我天生不是做管理者的料，我必须承认，在迈为的这一年半里，我做的很失败，我对自己很失望！有人说，在哪跌倒的，就应该从哪爬起来。可是，我没有这个勇气了，我想放弃了。我的`离开，对迈为来讲，应该算件好事，一个有经验、有能力的财务主管会对公司有很大帮助的。

我很感谢公司给我提供的大舞台，感谢领导对我长久以来如此的信任和支持！我想我今后恐怕很难再遇到这么友善的领导了。但是，我恐怕注定是群舞中最不起眼的那个，无法担当领舞的角色，既然如此，为了不拖累公司，不成为公司成长的瓶颈，也为了减少我对自己的失望，我想，我还是离开吧，把这个财务主管的位置空出来给能够为迈为的成长起到推动作用的人才吧。

当初选择来到迈为，是正确的。我不会忘记领导对我的信任，同事对我的帮助，更不会忘记我婚礼上大家那一张张的笑脸与一声声的祝福，这些将成为我无法磨灭的记忆！现在，虽然我是流着泪写下的辞职报告，可我依然不会后悔——离开，并不代表厌恶，并不代表要舍弃、要忘记！我真心的希望迈为能过成长壮大，希望我们曾将在例会上的那些玩笑能够成真，希望有一天，我可以骄傲的别人说“迈为集团财务部最初的建立还有我的一点点功劳呢”！

我愧对公司给我提供的机会，愧对领导对我的信任！所以，我选择离去，一方面，减少对自己的失望，减少痛苦，另一方面，不要成为公司成长的瓶颈！

此致

敬礼！

【篇三】企业高管人员辞职报告

尊敬的朱总：

首先，非常感谢您这一段时间来对我的信任和以及工作上的支持，我非常荣幸的于20XX年6月26日起，担任鑫怡家酒店管理有限责任公司营运总监一职，然而我现在因为身体原因却要辞职了。

这几天我认真回顾了我这一段时间的工作情况，觉得来公司工作是对我的锻炼和磨练，我一直非常珍惜这份工作，这一段时间来，公司领导对我的关心，下属对我的支持让我感激不尽。在公司工作的这段时间中，在工作上我学到很多东西，也给我了发挥才干的舞台，在很多方面都有了很大的提高，对于我此刻的离开，我只能表示深深的歉意。

非常感激公司给予了我这样的工作和施展的机会。我向公司提出辞职，主要是因为以前本来就有腰肌劳损的职业病，此次来到鑫怡家后因为工作上的压力和工作时间跨度太长的原因，现在这些病症愈加严重，需要很多时间来调养；严重影响到工作的进度和效率。考虑再三，我决定向公司提出辞职，请您谅解。

我在公司工作的这段时间得到了您的大力支持和帮助，对于您的帮助和公司的支持我非常感谢，也希望我们能有再次共事的机会，我会在离职前做好工作的交接，对所有交接的相关事宜做持续性支持。

企业发展之初，主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用。这个时候，就是企业需要完善的组织、制度、计划、执行和控制。我们历练了很多孕育期的改革、变故、阵痛。希望以后的鑫怡家用、最适合的机制，发展企业、运作企业。

我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的发展前程一帆风顺！公司领导及各位同事工作团结、为规范公司化管理提高一个台阶，最后想对运营部的每个参与工作的员工说声谢谢，您们辛苦了。

望朱总批准为谢！

此致

敬礼！

篇7：企业高管人员如何招聘

一、加强思想教

育，使其端正对自身“领导”职责的认识。信用社高管人员是本社的“领导”。“领导”顾名思义，一是“领”，二是“导”，“领”，即引领、带领、率领等，也含“了解”、“知悉”之意。既要统领掌管，又要洞悉情况，还要指示方向，以身作则。所谓“跟我来”、“随我上”即其内涵。这里说的“导”，即引导、开导、指导、疏导、因势利导、循循诱导等等。一般政治教育、思想工作、交流谈心，诸如此类，大抵都属“导”的范畴。邓小平同志曾说：“领导就是服务”，这是领导工作的本质。无论是“领”也好，“导”也好，“服务”也好，都要求领导干部具有高于被领导者的思想政治水平和理论修养，站得更高些，看得更远些，体现的是先进性、榜样性、表率性。领导干部既要“领”，又要“导”，这就要求不仅“打铁先要自身硬”，还要讲究科学地工作主方法。既要自己水平高，又要能把大家带起来；既要率先垂范，又要耐心细致地做工作，还要善于团结，凝聚人心；遇事既要调查研究，深思熟虑，又不能主观武断，情绪化办事。如果缺乏领导素养，不懂领导艺术，既无能力以领，又无方法以导，遇到问题沉不住气，不善分析判断，冒冒失失，不搞调查研究，听风就是雨，那就可能事与愿违、适得其反。“领导干部”是职务，也是责任，更是行为标准。通过加强教育，定期培训让信用社高管人员明白自身职责所在，不断加强自身修养，既“领”好，又“导”好，全面担负起所信用社负责人的重任，切实做到名归实至，不负众望。

二、加强业务理论学习，提升其领导水平。学习是创新的前提和基础，创新是学习的核心和关键。胡锦涛总书记在中央经济工作会议讲话中也曾经说过，加强学习是与时俱进，贯彻落实科学发展观的迫切需要；是适应形势发展，提高驾驭市场经济能力的迫切需要；是跟上科技进步大潮，提高推进自主创新的组织领导能力的迫切需要；是担起领导和谐社会建设重任，提高管理社会能力的迫切需要；是贯彻依法治国基本方略，提高依法执政水平和依法办事能力的迫切需要。对农村信用社领导干部来说，学与不学，学得好与坏，直接关系到农村信用社高管人员能否以科学的理论，丰富的知识武装头脑，关系到能否具有良好的辨析是非、指导工作的能力。不学武术就会墨守成规、因循守旧、思维定式，势必会造成知识恐慌、本领恐慌和能力恐慌。只有永不停息地学习，才能逐渐丰富自己的知识面，不断拓宽视野，才能正确研究新情况、解决新问题，工作中才会有新思路、新举措，才能实施科学决策。为此，要充分调动信用社高管人员扎实学习的积极性，通过不同渠道、不同方式的学习，提高信用社高管人员综合素质，使其成为履行职责、胜任使命的专门家、实干家，成为领导信用社科学发展的行家里手。学习提高的方式有多种：一是采取自学方式，自学从日常繁杂的事务中挤出点滴时间，针对自身差距和不足进行选择性学习。二是积极参加各类学历教育，通过接受正规专业教育提高自身知识水平和领导技能。三是联社应定期组织信用社高管人员进行培训，学习政治及综合业务知识，不断丰富其理论知识，管理经验、业务水平，通过汲取营养、更新知识，使信用社高管人员能够更好的接收、领会各项新业务知识，进而全面地执行上级的规章制度。四是如定期召开委派会计例会一样，实行信用社高管人员例会制度，组织进行思想沟通、业务交流，共同研讨如何在实际工作中更好地履行职业操守，做好工作和体现个人风格特色的有效办法、措施，取人之长补已之短，制定针对性措施，提高经营管理水平。

三、用好激励措施，挖掘信用社高管人员的领导潜能。把物质奖励和精神刺激有机结合，调动信用社高管人员的事业心、进取心，激励其充分发挥“领”、“导”作用。一是运用物质奖励，如专项奖金、假期奖励、职务晋升、委以重任等手段，鼓励信用社高管人员献身事业谋发展；二是运用精神刺激，如通过开会表扬、当众称赞、通报表彰、全辖树模范典型等方式对做出优异成绩的信用社高管人员予以肯定和褒奖。三是运用魅力调动高管人员的积极性。常言说“士为知己者死”，作为联社领导班子成员，应经常找信用社高管人员谈心，当工作上取得成绩时应及时表扬，遇到困难矛盾时须关怀慰藉，并帮其解决；生活上帮其解决后顾之忧…总之，联社领导班子成员要理解、关心、信任、尊重和帮助下属，当好基层领导的诤友和后盾，着意创造心情舒畅的工作环境，使信用社高管人员体味到领导的关心、集体的温暖，激发其责任感和工作热情，从而司其职、尽其责、展其智、成其事。

篇8：企业高管人员薪酬现状及改善

企业高管人员薪酬研究述评

我国证券市场起步较晚, 直到上世纪后期证监会才要求上市公司必须披露高管人员的薪酬情况, 因而国内学者的相关研究也相对较少。

董亮亮 (2013) 、刘鹏 (2014) 的实证分析表明, 高管人员薪酬与企业绩效之间存在显著的正相关关系, 但与营业收入增长率、高管人员持股比例这些变量不相关。

焦怀东 (2015) 认为, 上市公司高管人员的激励薪酬、在职消费和货币薪酬, 分别与公司业绩呈正相关、负相关和不相关关系。

陈胜军和孙莹 (2015) 的研究表明, 从整体情况看, 一定的薪酬差距对企业绩效具有积极的作用, 但具体到不同的行业则有不同的结论。

刘绍娓和万大燕 (2013) 的实证检验结果表明, 企业关系网络密度越大, 高管人员平均薪酬水平越高, 但其薪酬与企业经营绩效之间的敏感程度则越低, 企业所处行业关系网络对高管人员的薪酬有重要影响。

王琦和吴冲 (2015) 研究发现, 企业股权集中度越高, 高管人员薪酬有效性越强;大股东参与企业管理越多, 高管人员薪酬有效性越弱, 即大股东控制对高管人员薪酬的有效性有明显影响。

祁怀锦和邹燕 (2014) 研究发现, 我国企业高管人员薪酬分配总体服从右偏分布, 分配总体上不公平且逐年向不公平的趋势发展, 与普通员工相比, 高管人员的薪酬市场定价更公平。

目前, 我国学者的研究主要是在关于高管人员薪酬与企业业绩之间的关系这一领域。但研究结果不尽相同, 都不否认企业给高管人员的激励薪酬部分与企业业绩是正相关关系。以往的研究表明, 受行业和组织关系网络的影响, 目前高管人员薪酬水平的制定并不科学, 且薪酬分配中的不公平现象也越来越严重。

企业高管人员薪酬现状分析

1.固定薪酬多, 浮动薪酬少

近几年, 随着对上市公司高管人员薪酬制度改革的推行, 高管人员的薪酬获取方式增加了, 但是真正体现企业经营业绩的浮动报酬 (如绩效奖金、季度奖、年度奖、分红等) 尚未成为主要形式。许多公司现在甚至还只有年终奖这种单一的形式。赫兹伯格的“激励—保健”理论认为, “保健因素”只能消除人的不满意因素, 而要提高员工的满意度, 就要增加激励因素。在我国现行的高管人员薪酬体系中, 固定薪酬部分就属于“保健因素”, 而浮动薪酬部分就属于激励因素。《经理人》杂志2014年的调查显示, 仅有7.3%的高管人员浮动薪酬占其年收入的50%, 5.2%的高管人员浮动薪酬占其年收入的40%—50%, 12.2%的高管人员浮动薪酬占其年收入的30%—40%, 而将近75.3%的高管人员浮动薪酬只占其年收入的不到30%, 且大部分都不超过20%。这说明, 上市公司高管人员的薪酬制度还较僵化, 主要薪酬较单一, 浮动薪酬还停留在概念的层面, 并未真正实施到位。

2.长期激励薪酬少且实施不成功

尽管我国将对企业高管人员的长期激励提上日程 (如实施股票期权) , 但总的来看, 长期薪酬并未形成一定的规模, 仍处于初步阶段。大部分企业只注重对高管人员的短期激励, 这样会影响企业的长远发展。股权激励是对员工实行的长期激励, 实行股权激励, 经营者可获取公司股权, 以股东的身份参与企业的决策, 分享股东的利益, 同时也要承担企业的风险。因而, 股权激励可使员工与企业结成利益共同体, 减少员工偏离企业目标的行为, 从而实现企业的长期目标。而以长效考核为基础的适度股权持股计划的“伊利事件”, 反映了当前股权激励机制不成熟。因此, 应加快落实以能实现企业长期发展考核机制为基础的适度股权激励政策。

3.薪酬差别大

从行业看, 在2014年《商业文化》统计的高管人员薪酬总额超过千万元的176家上市公司中, 金融、保险行业的公司49家、房地产业公司21家。

从年度高管人员薪酬平均值看, 金融业、保险业、房地产业排名前三位, 而农业、煤气业、采掘业、建筑业则大多处于高管人员薪酬偏低但长期稳定的水平。

从地区看, 东部沿海地区的企业高管人员薪酬明显高于中西部经济欠发达地区企业高管人员的薪酬, 处于领先地位的仍然是京、津、沪、粤地区。

4.在职福利多, 离职后福利待遇较少

对为企业的发展作出贡献的高管人员来说, 企业能在他们退休之后解决其“后顾之忧”, 是使他们对企业产生归属感的关键。而目前大部分高管人员在其任职阶段待遇很高, 离职后享受的福利却非常少。由此也容易引起高管人员为了退休之后的生活保障, 在职期间非法取得很多“灰色”收入。《经理人》杂志对北京、上海、深圳等地企业高管人员中的职业经理人薪酬所做的调查表明, 有8%的职业经理人没有包括社会保险、医疗保险、退休金等在内的福利, 将近30%的职业经理人的福利只占其年收入的不到5%, 39.8%的职业经理人的福利占年收入的5%—10%, 只有18.5%职业经理人的福利占其年收入的10%—20%。调查结果显示, 绝大部分职业经理人都认为福利重要或十分重要。

改善企业高管人员薪酬制度的对策

1.制定科学的高管人员薪酬水平

受经济发展水平的影响, 有的冷门行业的企业高管人员的年薪只有几万元, 而有的热门行业的企业高管人员 (董事长、总经理) 年薪几百万元甚至上千万元。除去行业因素的影响, 主要问题是在高管人员薪酬制定过程中有不合理因素存在, 因而应采取措施, 使得高管人员薪酬水平的制定更科学、更透明。

2.调整薪酬结构, 注重对高管人员的长期激励

加强对管理层的长期激励, 将管理层的长期利益与企业的长期利益捆绑在一起, 使高管人员少做出偏离股东目标的行为。正如现在很多企业实行的股权激励制度, 可将高管人员的利益与企业利益相结合。只有增加企业价值, 高管人员才能增加自身的利益。

3.缩小高管人员薪酬的差别

不同地区和行业的企业高管人员薪酬差别较大, 除去行业风险因素的影响, 这与近几年的国家经济政策也有很大的关系。我国应加强中西部地区经济建设的力度, 逐步缩小与东部沿海地区的经济差距。

4.加强对高管人员的非物质激励

马斯洛的需求层次理论认为, 人的需求从下到上依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。企业高管人员的主要需求是自我实现。因而, 对高管人员除了物质激励以外, 非物质激励对提高他们对企业的归属感、增强与企业之间的信任感, 也是非常有必要的。

5.真实披露高管人员薪酬信息

尽管现在要求上市公司必须披露高管人员的薪酬信息, 但是在实际操作中往往流于形式。高管人员薪酬信息披露的透明性、可比性差, 不利于企业所有者和债权人对经营者进行有效监督。真实披露高管人员的薪酬信息, 有利于投资者全面把握企业的财务状况、了解企业的经营成果, 加强公众对企业经营情况的监督。

参考文献

[1]Patti Collett Miles, Frant Miles.Corporate Social Responsibility and Executive Compensation:Exploring the link[J].Social Responsibility Journal, 2013, 19 (1) :76-90.

[2]Yu Cong, Martin Freeman.Corporate Governance and Environmental Performance and Disclosures[J].Advances in Accounting, Incorporating Advances in International Accounting, 2011 (27) :223-232.

[3]王绍凤, 韦福祥, 刘慧.国有企业高管薪酬评价指标体系研究[J].财会通讯 (下) , 2012 (8) :101-103.

[4]丁敏.垄断行业国有企业高管薪酬决定问题的研究[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2013.