员工如何面对企业变革

员工如何面对企业变革（精选8篇）

篇1：员工如何面对企业变革

在大多数情况下，一个组织在面对变革时，知比行更难。那么，如何才能让员工在认知上超越短期利益接受长期的变革，并在具体工作中改变自己的行为?下面的内容欢迎大家的阅读。

两种直接手段

无论是从资源投入还是时间效率来说，首先应该考虑的是开门见山的直接影响手段。

1. 通过渲染意义鼓动员工

任何人都有惰性，年轻人只能在这方面略好些。对于领导者，要想让员工适应新的行为，不是件容易的事情。很多有益于企业的新行为都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行为却能让人快乐、安逸――这也很容易理解――如果一个决策既对企业有利又让员工感到舒服，那早就被顺水推舟地执行了，还需要等变革者来推行?

所以当领导者要求员工努力改变自己提高生产率时，员工心中就会出现抵触情绪，甚至发慌。因为要做到这些，员工们就不得不重新思考生产流程、发现自己的问题。而任何一个明智的人都会抗拒让自己不舒服或有压力的事，这也是很多变革努力失败的原因所在。

许多领导者不相信员工内心深处的改变动力，他们往往借助外力来改变员工行为，例如向员工施加压力、贿赂、威胁，但结果往往是事倍功半。优秀的变革领导者能够发掘出员工的内在改变动力，让他们从排斥到接纳新行为。他们清楚人们可彻底改变自己对任何事件的感受，那些令人不爽的行为可以被看成有意义的，枯燥乏味的行为可变成扣人心弦的，痛苦的行为可变成值得的。关键在于帮助人们看清新行为的更深含意。

这方面可学习美国Spectrum Health Systems公司的总裁Matt Van Vranken。如何让公司一万名承受重压的健康中心人员超越自己的基本工作，为患者提供更贴心的服务?他的做法就是将员工行为与其对患者的意义紧密联系。

比如，Van Vranken会定期举办一些会议，他召集了一些管理人员和患者参会。在一次会议上，一位60多岁的老人讲述了他在几个月前遭遇的一场事故，然后获得了许多员工的帮助，有的员工在手术前给他提供温暖的毛毯，有的在他被禁止食用固体食物时帮他买冰棒。老人的言语中充满感激之情，听完老人的讲述，公司员工强烈地意识到自身行为对患者的意义，于是，他们的服务变得更周到了。

但要做到以上这些，领导者必须理解员工内心深处的价值观，如果硬向员工塞进一些价值观，结果只能适得其反。

2. 利用物质激励员工

无论我们如何强调崇高价值和长远利益的重要性，人类诞生几十万年来，99.99%时间处于短视状态的历史决定：短期利益对于大多数人具有更大的吸引力!

而且，越是处于社会底层者，对于“自我价值”的理念或许越是单薄(“自我价值实现”处于马斯洛提出的“五大需求”的最高层，而生存和安全需求则处于最低两层)。因此，对于许多人来说，来点实的，或许是必要手段。

为何很多员工在有些事上费尽心力，而对有些事漫不经心?最好的解释就是他们其实都是“跟着金钱的感觉走”。深究许多长期问题的背后根源，我们常发现一些设计不良、奖错惩善的激励措施的影子。在变革过程中，如果不改变员工行为背后的激励制度，而想单纯改变行为，就等于做白日梦。领导者们只有通过一定的激励，才能让员工知道什么行为是重要的。

在刚才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理层专门追踪那些需提倡的新行为和其效果。每年都要进行三到四次评估，并给予相应的激励。领导层也加入到受激励者的队伍中，最上两层管理者的薪水中有25%的浮动，与新任务的成效挂钩。

尽管物质激励很重要，但我们不应将它放在首位，研究证明，过度激励会破坏员工的内在动力，也会增加资源消耗。因此最好的做法是先采用前一种方法，以激励为辅。

但当精神鼓励和物质激励双管齐下后，如果你没有取得任何效果，那原因或许是：你的变革方案和要求员工做出的变化，压根就不合理!

还有一种情况则是，效果不够稳定或者不够明显。这说明，我们的方向是对的，但方法还需要更科学或者更多样化。

两种间接手段

以上两个都属于直接手段，一般能够在更短时间内取得效果，但要实现更稳定和深度的变化，还可以，也必须实施一些间接手段。

1. 制造舆论说服员工

无论一个员工自身的变革潜质与创新欲望有多强，如果周围是一潭死水，他也无法单兵突破，毕竟他的行为还受到周围的人影响。相反，如果我们改变员工的周围群体，就会形成一种强大的社会影响，推动员工改变。

无论有意还是无意，人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞。如果一个员工在会议上对某些事情提出质疑，随后受到同事们的排斥，那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。如果资深医生在给病患治疗前都不洗手，那他周围的护士和助手洗手的可能性不超过10%。环境对人的影响力非常强大。

因此，优秀的领导者知道，在组织中，任何一种新行为习惯的形成，都离不开员工之间无数细微的相互影响。利用这些影响，可以让员工成为彼此间改变的动力。

当拉尔夫・西斯接到任务，在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段，这是个巨大挑战，需要洛克希德・马丁公司5000名员工的鼎力支持。由于新生产任务距这些员工之前的工作相去甚远，所以大多数员工认为如果加入F-22的生产，就会威胁到他们的现有工作。

西斯知道他不可能获得每个人的支持，他决定从最有影响力的人身上入手，包括公司的管理者和意见领袖。西斯每月都会与管理者们进行会谈，同时在会谈中邀请军方阐明对该项目的关注点。在这些会议上，西斯阐明了要成功完成项目，哪些行为需要改变。

在会谈中，西斯赢得了管理者们的信任，随后管理者们开始影响周围其他员工。同时，西斯还与一些能主导公司舆论的意见领袖们紧密合作，让他们在基层制造改变的舆论氛围。仅4个月后，整个局面就发生了显著变化。最后，西斯领导的团队取得了预期目标，产品大获成功。

2. 改变环境影响员工

相对于动态的周边舆论，静态的周边环境对人的心态与行为影响更为间接，却更为深刻。

美国纽约地铁长期以来以偷窃、抢劫和枪击等事件频繁而声名远播。80年代中期，冈恩就任纽约地铁总监，他力图整顿秩序。许多人建议他严惩地铁犯罪，冈恩却把重点放在整治“乱涂乱画”上。他认为，到处都是的涂鸦象征恶劣的地铁环境，在这样的环境下，人心低迷，而且有犯罪企图的人更会感到警方的无力，消除涂鸦现象，犯罪就失去了土壤。结果证明，冈恩的做法果然奏效。

改变员工所看到的数据，是一种有效方法。作为变革领导者的人可多让员工看到问题，员工自会探求解决之道，改变原有行为。美国俄克拉荷马市的电力公司(OGE)也曾经声名狼藉。每当街灯不亮时，人们就会抱怨OGE公司，认为他们对问题反应迟钝。

帕特・瑞在接手该公司后，为扭转这种局面而制定了一个目标：要保证所有不亮街灯都能在5天之内修复，并建立了新的每周报告机制――在报告中，要列出那些超过5天不亮的地区街灯。面对着报告中透露的问题信息，员工开始积极寻求解决办法。很快，除了两个地区外，所有街灯的问题都得到了解决。

再来看一个物流公司的案例，虽然公司满足了所有内部顾客服务标准，但投向竞争者怀抱的顾客数量仍然惊人。公司总裁感到非常困惑，决定弄清楚这些标准怎么得出的。他发现：一个销售员问顾客，“你需要我们用多长时间交付物品?”顾客也许回答“两天”，销售员通常会说：“对不起，我们不能在两天之内完成，四天怎么样?”而顾客通常会说“可以”。

这个发现表明，在衡量服务水平时，公司往往会检查自己是否信守了对顾客的承诺，也就是是否在四天内将物品送到，衡量的标准是公司的服务近乎完美。但事实是，有些顾客却希望物品在两天内送到，面对“四天”的回答，他们只能压抑自己内心的不满。于是总裁将顾客期望衡量的递送时间作为衡量指标，这使得公司员工压力倍增，实际服务水平降到了50%以下。虽然这个指标令大部分员工沮丧，但它也激励了整个公司的改造决心。

两种支持手段

前四种手段改变的主要是员工的“知”，而一项变革能否成功，同时也取决于正确的“行”。因为在员工从认知上已经接受和支持变革后，下一步还需要采取一些支持性手段推动变革的执行，而且这些支持手段反过来也能强化、固化员工的接受与支持程度。

1. 为员工改变提供组织支持

在改变员工行为过程中，周围人的力量不容忽视，这不仅仅体现在他们的舆论影响，同时也可能为员工改变提供有力支撑。优秀变革领导者非常善于利用这些外部力量，让改变中的员工感受到无处不在的支持。

AT&T公司的信息技术负责人迈克・米勒发现，要确保团队在工作质量、时间进度和成本等方面得到不断改善，员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题，可是领导们虽然再三强调这种行为，却不能给员工以支持。于是，米勒尝试着通过领导者的带动，推动员工间的坦诚探讨。他将领导者变成了导师，每隔一两周就引入一种新技能，然后将技能资料发给下属，让他们将这些技能教给他们自己的下属。

这种做法有力地推动了坦诚探讨问题的行为：真正意义上的技能传授很少发生在培训中，更多是发生在员工遇到问题时;而当领导者成为导师后，他们会鼓励员工提出问题，员工也乐意与这些老师开诚布公地探讨，这促成了员工采用上述新行为。

2.训练员工学会改变

无论我们如何改变员工的外部环境和内心认知，变革最终还都需要通过他们的具体行为来实施。很多领导者过于迷信愿景的力量，却很少考虑到自己“士兵”的作战能力。所以在变革中，他们不得不抱怨自己的“废物”员工。为此，在领导变革时，必须要培训员工，让他们有能力改变。优秀的变革领导者不会犯这种错误，他们知道对于员工，任何新行为都不是看起来那么简单，都是挑战。

AT&T公司的迈克・米勒曾在一个3000人组成的IT部门内发动变革。他希望借助此次变革，创造一种开放的文化，使每个人都能及早、诚实地说出他们发现的问题。在变革之初，米勒发现，人们要说出问题，需要的不仅仅是勇气，还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训，教他们在发现问题时，如何汇报项目风险，既揭示问题又让对方接受。不出6个月，米勒领导的团队成了一支敢说真话的队伍，不到9个月，他们的每款新软件都能及时发布并且没有重大错误。

要改变员工，变革领导者需要将这六种做法搭配运用，全面考虑到员工的内在动力、能力、社会影响、社会支持、激励和周围环境各因素，只有这样才能标本兼治。根据调查统计，在领导变革时，将近40%的组织管理者只使用了上述6种方法中的1种，只有20%的领导者融合使用了4种以上的策略，而后一种的成功率远远超过只使用一种策略，另外根据其他一些学者的统计，企业变革的成功率刚好也正是20%左右!

换句话说，在改变员工行为的过程中，关键不在于领导者采用了哪种策略，而在于领导者采用了几种策略。

篇2：员工如何面对企业变革

有两个玻璃杯，我把其中一个打碎，另一个没碎，你会觉得奇怪吗？不会，因为这是两个杯子，这个碎跟那个碎没有关系，这就是现在很多人对这个世界的看法——把人与人、人与事当成分开的两个玻璃杯，以为那个杯子烂了，跟这个杯子没关系。

我们要知道，这个世界不是一个一个的杯子，这个世界是一整块玻璃。如果你把那一边砸碎，另外一边一定会受到影响，玻璃上面会留下痕迹，产生裂纹，这个裂纹会慢慢扩散。我们自己和别人都是一整块玻璃的不同部分，所以我们的一举一动，一言一行都会影响别人。

所以，你想得到一个好人，最简单的方法是自己做一个好人。你想得到一个能人，你做一个能人；你想得到一个工匠，你做一个工匠。这就像古语所说的物以类聚，人以群分。

很多企业出了问题，管理者就骂下面的人蠢，说下属笨。但如果你很聪明，他会那么笨吗？至少这个笨的人也是你招来的；不是你招来的，也是你留下来的；不是你留下来的，也是长期都没有被你变聪明的。你长时间都没有把他变聪明，就证明你聪明不到哪里去。所以，你经常说他笨有什么用呢？ 你从解决自己的笨开始行不行？

现在没有多少老板、高管遇到问题，会不发脾气，不怪罪任何人，带着平和的心态，把下面的人召集在一起，和下面的人泡到一起研究工作、解决问题。而是出了问题就骂人，结果你培养的下属也是出了问题就骂人。

管事和管人应该是两套方法。管事的方法是直接作用于事，管人的方法主要是感应。要相信感应的力量，要相信有感有应，改变别人是靠感应的。你变好了，他就会跟着变好；你变坏了，他也会跟着变坏。

就改人而言，感应的力量比你直接作用于人要大。为什么呢？因为这个世界是一体的，你跟他处在同一个场中，你变了他就会变。改变人实际上分为三步：

第一步是改变自己，第二步是改变别人做的事，第三步是改变别人。

现在很多人，前两步不走，三步并作一步走，赤裸裸地就想改变人，这是做不到的。就像吃包子，你能说吃到第三个包子饱了，前面两个包子就不该吃了吗？前面两个包子不吃，第三个包子就变成了第一个包子，你还得再吃两个。

所以请大家记住，要得到好员工，要想改人就得有耐心、平常心，就要从自己改起，然后改别人做的事，最终改变别人这个人。不要一步登天。

怎么改变自己？

首先要相信自己的能量，相信自己有巨大的能量。我的改人三步曲有一个基本假定：你有能量改变别人。你改变了以后别人就会变，就好像你是一盏灯，灯一亮就能够发光，有了光就能照到别人。

第二，相信别人的能量，就是相信别人能够收到能量。为什么我一拨你的手机号码，你就能接收到，你也有很大的能量！物理学有个词叫共振，你的频率和我的频率同频的时候，就会发生共振。我拨你的号码就是把频率拨到和你一样，调到和你一样就共振了，共振你就听到了。所以要相信别人的能量。

第三，要相信这两个能量一体。实际上自己的能量和别人的能量处在同一个场中，它们能够发生共振。

最后，要相信真心的力量。真心是什么呢？佛家的《首楞严经》有一句话：心不在内，心不在外，心不在中间。心充满了整个空间，是弥漫在空间当中的一股能量。真心是所有人的能量共同形成的场，所以心是场。我们每个人的心跟别人的心都是相通的。我们经常说心与心相通，就是这个意思。

人与人的心，人与外界都是连成一体的，这个一体观要树立。有了一体观，才有感应这个概念出来。做恶事，动邪念，最终的后果都得自己承担，为什么？因为它们是一体的。

心无大小，但心的能量非常巨大。所以你不要在小孩面前乱说话，乱发脾气，乱指责小孩。你的一切会在小孩的心里打下烙印，他会有样学样。小孩跟你高矮不同，大小不同，思想不同，语言不同，感受不同，但是他那颗心跟你这颗心一模一样。

所以看到员工，看到下属，不要老觉得这个人就是个捣蛋鬼，这个人笨得不行。你的心和他的心是融为一体的，是可以相互感应的。你这边真心，就能把他的真心感应出来。你的真心越多，他的真心感应得越多。把他的心的能量开发出

来，他就会是一个好员工，好下属。

篇3：员工如何面对企业变革

一、组织变革及其带来的员工心理问题

组织变革,是指组织为适应多元化的环境和生存发展的需要,对自身机体的更新与调整。全球经济一体化下,外部竞争环境日趋复杂化,组织变革也成为学者们研究的焦点。西方学者Ulrich(1998)就曾提到,“商场中赢家与输家最主要的不同点在于是否具备响应改变的能力:也就是赢家会自我调适、学习且快速行动;反之,输家只会花时间试图去控制或主导改变。这表明未来企业对外部环境的反应敏感度强弱与否决定了其成败。现代企业也越来越注重适时进行组织变革以使组织得到持续健康的发展。

组织变革最终的变革对象是其中的人员;员工作为组织的主要群体,变革对其影响更大,尤其对员工的心理会产生巨大冲击。

研究表明,组织变革中的员工心理大体呈现以下特征:

1. 震惊、否认,带有强烈的抵抗性。

根据心理学中希莱姆的心理反抗理论:当一个人感到其自由处于危险中时,直接的反应可能是试图重获自由,且这种反应强烈,以至于人们会不厌其烦地保卫自己的信念,甚至改变信念以对抗其他人改变他们的企图。从现实情况来看,员工惧怕或反对变革,更多的是出于多方面利益的考虑与衡量。因为变革可能会使自身面临裁员、失业危机,失去旧有且稳固的人际关系,熟悉的工作环境和工作流程技术等。

2. 产生恐惧、焦虑、沮丧和喜怒无常等不良心理现象。

由于变革带来的职业生涯的不确定性,加之家庭、社会竞争带来的压力,会导致员工感到前途茫然而变得悲观失落,引发心理和生理方面的疾病。

3. 员工沉默。

从心理动机角度分析,员工处于变革之中时,出于变革带来的利益驱动,或者员工对于变革的非介入性动机,或出于利他性动机而选择沉默。员工沉默一方面是有利于推动变革,是变革矛盾的“润滑剂”;然而其负面影响是员工对于变革的问题也采取默不作声的态度,隐瞒真实想法和观点,限制了信息的多渠道来源,可能使变革的决策失真,产生潜在的组织危机。

员工在以上种种心理作用下,因自身随时可能被组织抛弃,势必导致员工缺乏主动性和创造性,工作满意度和组织承诺感下降,对上级缺乏信任感,职业安全感降低,甚而导致员工与企业两者之间的心理契约破裂,影响组织高绩效的实现。

二、员工负面心理状态带来的危害

组织变革给员工带来的种种不良心理情绪不仅对员工个人产生负面影响,而且也给整个组织带来诸多危害。

1. 员工层面

(1)个人工作绩效及效率降低,员工满意度下降。当员工感知到组织变革给他带来的过度压力时,自身没有足够的精力和心理资源来解决眼前的沉重负担,员工会出现自我效能感下降,对事件的控制力减弱,因此表现出工作拖拉、敷衍的状态,这一状态的维持使员工感到自身价值感的降低,对组织满意度下降,因此会出现迟到、旷工、离职等现象。

(2)情绪低落,个人生活质量下降,影响员工家庭和睦。组织变革给员工带来的负面情绪可能发生对家人的转嫁,如有些员工在单位里受到变革带来的一系列不可接受的现实的打击,回家以打小孩、与家人吵架等形式转移发泄,回到单位又会因为家庭的问题影响工作的心情,造成恶性循环,严重地影响了员工的家庭幸福;此外,变革带来的诸如离职、降薪等问题又会削减其家庭收入,一定程度上影响了员工生活质量。

(3)组织内的关系变得紧张。变革几乎给每个员工带来人人自危的感觉:裁员导致的对其他同事以及上级的嫉恨,晋升机会的减少使人与人之间彼此缺乏信任,各自讨好上级,私下较劲等都是可能出现的情况,组织内部员工所处的人际氛围变得压抑;此外,由于裁员导致的劳动纠纷四起,过多的劳动诉讼耗费也加重了企业的成本负担,所有这些都可能造成劳资关系恶化,员工归属感降低,组织承诺随之减弱等不利于组织持续发展的问题。

2. 组织层面

(1)生产持续性被打破,企业运营成本增加。变革致使一些员工绩效下降,加之劳资冲突,员工自动离职,企业陷入法律诉讼等问题,可能在一定程度上影响组织整体运作效率,严重的话,罢工、示威等可能出现停产现象。另外,诉讼费用、老员工离职经济赔偿、新员工招聘和培训费用等费用增加了企业的运营成本,从而削弱企业的市场竞争力。

(2)企业形象受损,人才流失。首先,员工的抱怨,压抑,离职,诉讼等都会在一定程度上影响企业声誉,良好的企业形象在社会公众面前尽失,都会给企业的今后发展产生不良影响。其次,组织变革的巨大压力可能使企业的部分员工自动离职,另寻出路:一方面使企业人力资本流失;另一方面,这些员工可能会进入竞争者那方,反而增强了对手竞争力,使自身处于更弱的竞争地位。

总之,组织变革中如果不能很好地处理员工心理问题,可能会对员工个人和企业组织两方带来诸多危害,这将很大程度上削弱企业整体效能和协同作战能力,组织缺乏柔性,从而在某种意义上降低了企业的核心竞争力。

为了解决日益增多的员工心理问题,西方企业率先开发了员工援助计划(EAPs)作为员工心理支持和干预系统,帮助员工解决心理问题,取得了一定的成效和广泛的认可。

三、员工援助计划(EAPs)的引入及应用

1. 员工援助计划(EAPs)概述

员工援助计划(employee assistance programs,简称EAPs)是组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与心理支持项目,最早发源于20世纪初的美国。它通过专业人员为组织、员工提供诊断、评估、培训和咨询,帮助员工及其家庭成员解决心理问题,以提高员工的工作绩效和身心健康,并改善企业的组织氛围与整体效能。

EAPs主要解决三个方面的问题:个人生活、工作问题与组织发展。个人生活涉及到酒精与药物、情绪控制、健康问题、人际关系技巧、家庭关系、经济问题、法律问题等。工作问题涉及到工作职务要求,工作平衡,工作压力、工作环境、工作公平感、工作场所性骚扰等方面。组织发展涉及的是具有企业发展战略的服务项目,如组织变革过程中员工对于裁员的适应,外部或内在发生危机情况下的人心安抚,心理资本的积累与强化以构建竞争优势等。

2. 员工援助计划(EAPs)对企业核心竞争力的影响方式

变革管理中如何有效且巧妙地运用EAPs成为需要进一步研究的课题。笔者在查阅了相关文献后,结合自己的思考,开发出如下的管理模型(见下图1)来具体说明EAPs如何贡献于企业核心竞争力。

(1)增强心理资本

所谓心理资本,是指个体在成长和发展过程表现出来的一种积极心理状态。EAPs通过它的三个具体功能的发挥,能够帮助员工解决个人生活和工作中的心理问题,使其得到组织与家庭的双重心理支持,增强自我心理效能感知,保持工作的适度紧张感,压力适中,有利于提高员工工作效率;EAPs还能通过情感沟通与激励的方式影响全员从而影响组织氛围,振奋团队士气,增强组织层面的心理资本存量,进而达到提高组织核心竞争力的目的。

(2)稳固心理契约

心理契约是“员工与企业管理者及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”(Schein,1980.)它不仅具有期望的性质,也有“对义务的承诺与互惠”。(Rousseau,1994)变革对员工心理产生了很大的负面影响,这些必然打破员工与企业的一些原有心理契约;打破期望必定产生失望的感觉,而打破义务会产生愤怒的情绪。而EAPs能够通过与员工进行及时沟通的方式,进行员工心理疏导,传递组织的变革信号,让员工理解企业变革的原因与阻力,并争取获得员工的支持,从而排除阻力与压力,打破旧有平衡,建立变革环境下的新的心理契约,这样能够增强员工对组织的信任感和忠诚度,提高组织凝聚力和向心力,切实提升组织人力资源的核心竞争力。

(3)培育人本变革文化

如今能体现企业核心竞争力的一个很重要的方面就是组织文化。现代管理理论与实践强调人本管理,而这与EAPs的设计理念是相吻合的。企业通过实施EAPs来关注员工的内心世界,为其寻找心理发泄和支持的场所,想方设法减轻员工压力,增强心理承受力,给予员工组织归属感和心灵的寄托,所有这些都是企业人本管理思想的实践。然而,人本变革文化的形成并非一朝一夕的事,而是不断积累和培养的结果,无疑EAPs加速和促进了这个过程,能为企业良好的组织文化作出大的贡献,提高了企业的社会知名度与影响力,从而有效提高了企业核心竞争力。

最后,三者(图中(1)(2)(3))所形成的合力将有助于解除或削弱变革环境下员工的心理危机,促使组织变革的成功,企业的技术、人力资源、结构都获得改进,必将有力地提升企业核心竞争力。

四、组织变革情境下员工援助计划(EAPs)的具体实施方式

1.企业要以EAPs为媒介,与员工充分沟通。沟通的目的有二:一是通过专业的心理辅导与咨询,排解员工过大的压力,起到放松精神的目的,这也是EAPs最基本的功能发挥;二是企业要授权EAPs部门向员工进行企业愿景的传播,战略的阐述,变革的原因与走向的解释,让员工对变革做到心中有数,提高员工对变革的信任度和参与度,这样就有利于企业与员工之间心理契约的重建,达到两者间新的平衡,也使组织变革成功的可能性加大。

2.在获得企业中高层管理者的支持下,以心理讲座、团体心理培训、员工家属座谈会、非正式聚会等各种可能的方式开展EAPs的咨询服务。团体心理培训是在团体情境下提供心理帮助与指导的一种培训形式,即由培训师根据受训者问题的相似性,运用心理学的相关理论和技术,通过共同商讨、训练和引导等,解决员工共有的心理问题。员工家属座谈会、聚会等都是为了达到企业——员工——家庭三方的沟通而举行的,目的就是及时了解员工心理状态,及时排解心理障碍,日积月累地增强员工心理资本,提升企业人力资源实力。

3.EAPs要将自己融入企业文化之中,然后根据组织战略的要求,改进企业文化,使之公平、公正、公开,增强组织柔性,给予员工更多人文关怀,培育出以人为本变革文化。如在变革前,可由EAPs部门牵头,做好员工心理思想准备,组织与员工的诚恳面谈。变革中针对一些劳动纠纷,可以由EAPs部门协助人力资源部门进行调解,排除员工不必要的心理误解;变革后,EAPs可主动为被裁减员工联系安排其他工作,提供相关工作搜寻的信息等,送出组织对他们的最后关怀。

五、结语与建议

本文阐述了组织变革情况下EAPs如何应用于提高企业核心竞争力的问题,但是在现实当中一些企业高层并不是特别重视EAPs的运用,认为那只是徒增企业运营成本,而获益很少的事情。但是,国外企业的实践说明了它的正面效果还是很明显的。希望本文能够给企业的各层管理者提供参考,对于它的实施方式还需进一步探索和发掘,努力提升其战略价值,提升企业核心竞争力。

参考文献

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[8]温斌,岳韦,刘伟.开展短期EAP服务缓解保险业务员的焦虑情绪.中国人力资源开发[J].2009(2):47

篇4：面临变革 如何点燃员工激情

首先，将个人价值和公司目标联系在一起。领导者的精力和价值可能会被很多事情分散，但是如果将自身的价值和公司的目标锁定在一起，就等于你和公司有了天然的粘合剂。此时，你不是登上了一个舞台，而是和企业一起开始一场旅行。

其次，设定共同目标。如果领导者将一项新的目标作为需要全员集体努力的共同目标，那么就更容易调动所有人的积极性。同时，也要敢于启用一些年轻的领导者，在让其充当传声筒的同时，也作为早期的倡导者，调动所有人的积极性和参与感。

再次，积极寻求你的同伴。戴夫·迈凯在上任后曾召开过一次会议，参与者有40位公司高管，会议持续时间超过了55个小时，期间大家积极提出问题、表达意见，并且快速将解决方法落实到岗位。通过这样的方式，就会找到共同的愿景和目标，也看到了所有人的热情、坦诚以及他们的智慧。

篇5：员工如何面对企业变革

如何抉择？

2016年12月26日,第十二届全国人民代表大会常务委员会第二十五次会议决定,在北京市、山西省、浙江省开展监察体制改革试点工作,将试点地区人民政府的监察厅(局)、预防腐败局及人民检察院查处贪污贿赂、失职渎职以及预防职务犯罪等部门的相关职能整合至监察委员会,这意味着改革后对职务犯罪案件的侦查权将剥离检察机关。作为检察机关内部具有武装性质的司法警察,其之前的职能定位势必不再适应今后的检察工作,其履职的内容和方式将发生重大变化,本文旨在分析检察机关法警部门在今后的工作中如何顺应改革潮流,转变司法职能,肩负双重使命,顺利走上符合检察工作实际的发展之路。

一、检察机关司法警察的概念及特点

(一)概念

《人民检察院司法警察条例》第二条规定:人民检察院司法警察是中华人民共和国人民警察的警种之一,依法参与检察活动。由此可见,人民检察院司法警察,首先是人民警察,但却是专属于人民检察院的,是使用特殊的强制方法来维护人民检察院场所纪律、工作人员安全的有关工作人员。

(二)特点

双重特性。人民检察院司法警察即是警察警种之一,就应具备警察的一般要求和特征,受司法警察有关部门的管理。同时,由于其专属,理应同时接受人民检察院的领导。

职责的专属性。人民检察院的司法警察是检察机关内部的独立部门,是检察机关的重要组成部分,《人民检察院司法警察执行职务规则》对其职能作出了明确规定,这说明检察机关司法警察的职责是其他警察所不具备的,具有专属性。

履职的从属性。2015年6月份通过的《人民检察院司法警察执行职务规则》第二条规定:人民检察院司法警察在检察官的指挥下,依法履行职责。司法体制改革也已经明确司法警察是检察辅助人员之一。这就表明,司法警察的职权具有从属性。

二、监察体制改革对司法警察履职内容和方式的冲击

一般认为,检察机关司法警察原有职能主要分为三大块——安全事务、执行事务、侦查事务。《人民检察院司法警察执行职务规则》中规定,人民检察院司法警察具有以下职能:保护人民检察院直接立案侦查案件的犯罪现场,执行传唤任务,执行拘传任务,协助执行指定居所监视居住任务,协助执行拘留、逮捕任务,协助追捕在逃或者脱逃的犯罪嫌疑人,参与搜查,提押犯罪嫌疑人、被告人或者罪犯,看管犯罪嫌疑人、被告人或者罪犯,送达有关法律文书任务,保护出席法庭、临场监督执行死刑检察人员安全,协助维护检察机关接待群众来访场所的秩序和安全,参与处置突发事件。而在实际的工作中,由于自侦部门办案人员紧缺,司法警察的上述职能规定也更多的是为检察机关自侦办案部门设置的,因此,长期以来检察机关司法警察的工作重心主要放在服务自侦部门的侦查事务,以及与之相关的执行事务和安全事务上,而对批捕、公诉、民行、监所、控申等部门的配合、服务少之又少。

监察体制改革后,随着检察机关反贪、渎捡、预防部门的剥离,检察机关的侦查职能将大大削弱,与之相对应司法警察的职责也将消失,司法警察的服务重心将发生重大变化,因此,需要适时调整和转变服务方式。

三、监察体制改革后，检察机关司法警察的服务方式

监察体制改革后,检察机关司法警察的职能发生重大变化已经成为定势,面对改革形势,作为检察机关专门武装力量的司法警察,其工作应适时向司法性、监督性方向转变,调整工作职能,为检察机关工作保驾护航、排忧解难。具体可以向以下几个方面转变:(一)协助调查取证和自行侦查工作

有人认为,反贪、渎捡、预防部门从检察机关剥离后,司法警察的辅助侦查职能也将随之取消。笔者认为不然,因为检察机关内的民行、监所、批捕、公诉等部门依然具备对一定案件的自行侦查权,如民行部门拥有对案件的调查取证权,批捕、公诉部门有对案件自行补充侦查权,同时还有提前介入案件、引导侦查取证权,而作为检察辅助人员的司法警察理所当然的可以协助上述部门的检察人员补充侦查、调查取证,所以司法警察的辅助侦查职能不会消失,只是服务部门和服务重心发生了相应变化。

(二)加强对批捕、起诉部门讯问、询问工作的配合 刑事案件进入检察机关批捕、起诉环节后,按照刑诉法规定,检察机关需要讯问犯罪嫌疑人,必要时需要传唤并询问证人,此时就需要司法警察协助检察人员严格执行在办案区对犯罪嫌疑人、证人的讯问和询问,保证犯罪嫌疑人、证人及检察人员的安全,以确保案件能够安全、顺利的交付审判。因此,司法警察应当加强与批捕、起诉部门的相互配合,协助完成讯问、询问工作。

(三)强化司法警察对检察机关和检察人员的保护功能

根据规定,检察机关司法警察具有保护出席法庭、临场监督执行死刑检察人员安全的职责。但是,监察体制改革前,由于人员少、精力有限、多数人员在编不在岗等原因,实践中司法警察的主要工作就是协助检察机关自侦办案部门调查取证,看守、押解、讯问犯罪嫌疑人,对检察机关及检察人员的保护职能则相对缺失。监察体制改革后,检察机关司法警察应切实承担起重大敏感案件公诉人及检方重要证人出庭的安全保护职责,不断拓展司法警察的职能范围,加大对检察人员和检察工作的保护力度,让司法警察成为检察机关办案的坚强后盾。

(四)提升司法警察处置突发事件的能力

协助维护检察机关接待群众来访场所的秩序和安全,应对突发事件是司法警察的职责之一,也是新形势下检察机关司法警察执法能力建设面临的新课题。为有效提升处置能力,司法警察应加强训练,增加精良装备,增强执法能力和警务保障能力,提高综合应对各种突发事件的能力,从而为检察机关整体工作的顺利开展作出应有的贡献。

(五)开拓司法警察对检察机关的内部监督职能

篇6：如何面对员工辞职（模版）

2001-8-21

“作为老板，面对员工辞职时所表现出的态度反映了你的领导哲学。”说这话的是56岁的Marilyn Moats Kennedy，一位资深职业战略咨询专家。他还把提出辞职的人分成三种状况，如果你是老板，面对这三种状况，你会怎样反应呢？

1． 你正考虑让你的某位“明星”员工升职，他却向你提出辞职，你怎么办？

A． 给他一个“还盘”，让他知道会在未来的某个时候得到提升。

B． 以“冻人”的态度、“杀人”的目光来对待他。

C． 说你很失望，但是你的门随时为他的归来而敞开。

最好的选择为C。如果你的公司真的很适合他，而你又让他知道他是有价值的，也许他会改变他的决定。至少，当他离开以后，他也会是你的同盟军，而非敌对者。

2． 你正想着解雇团队中的“懒惰”之人，而这个人出现在你的办公桌前，告诉你他要去另外一个公司。你怎么办？

A． 说：“感谢上帝，因为我正打算解雇你”。

B． 总算松了一口气，有礼貌地请他马上离开。

C． 说你很抱歉不能给他写出推荐信。

当然要选择B。递给他一封简短的推荐信，只写明他为你公司服务的年限及他的职位名称。让他能尽早地离开对你的公司来讲是最好不过的了。

3． 在6个月之内，几名雇员相继离开你的公司，你怎么办？

A． 给公司中余下的人一个个加薪。

B． 让这种“故事”情节继续重演，反正你能应付比这更糟糕的情况。

C． 让员工们交替轮换着去做不同的工作。

篇7：如何面对员工被挖角

当员工说，“我有件事要告诉你”，有不祥的预感是很正常的。没有管理者愿意听到团队中的某人被挖角。但是，你要如何回应这个消息呢？讨价还价？还是接受事实？你要如何分辨出员工是否在虚张声势，想要加薪呢？事实是，人们通常不会按照你的日程表来离职。不过请不要恐慌，充分利用当前情况。“无论最终员工是否接受了其他工作邀约，这都是一个良好的契机。”这是作为经理的自我反省时间，一次“更深入了解公司、团队和自己”的机会。HR该如何面对员工被挖角呢？

保持冷静并且倾听

不要立刻回应员工的消息——无论你感到多懊恼和意外。相反，你应该搜集更多的信息。格罗特建议你简短地回答，“再多跟我说说。”这不仅可以为你争取时间来“发挥智慧”，还可以得到关于“邀约的重要资料”。费尔南德斯-阿劳斯表示赞同，“立即让员工尽可能多地告诉你新公司、部门、老板、同事和工作的信息。”他还建议以“4T”方式提问：Task任务（他们将做什么）、Time时间（何时进行）、Team团队（谁来完成任务）和Technique方法（怎么完成任务）。格罗特认为，这一谈话最好面对面进行。如果员工给你发送了邮件并且你们在一个地方办公，“立刻跑去”他的办公桌。如果你们不在一个办公室，考虑聚个会或者打个网络电话，费尔南德斯-阿劳斯建议，“就坦诚的谈话而言，没有什么比当场说明更好的了，这是双方都急切需要的”。对付虚张声势

有时，员工会将工作邀约作为升职的工具。费尔南德斯-阿劳斯说，通过细致询问上述问题和留意是否有兴奋的身体语言线索，你通常可以分辨出员工是否真的想要离职。如果你确定员工只是虚张声势，那就不要犹豫接发他们的底牌。“如果是真的，那么员工不管怎样都要离开了，如果不是真的，你也能知道他的个人品质。”格罗特说。

仔细考虑员工的价值——相应地采取行动

一旦你更好地了解了这份相竞争的工作邀请，下一步做法取决于你渴望留下这名员工的程度。格罗特说，“每个经理都应该根据员工对团队、公司的价值来确定其适合的岗位”。理想情况下，你已经“采取措施留下位于前列的员工，同时分辨出相对靠后的员工”。

如果员工的离开不会令你感到失落

格罗特说，“有时，心怀感激才是正确的回应。”。找出员工离开的原因，这些信息可以帮助你留住剩下的团队成员。但是之后，请祝福你的员工，并且开始为他们的离职做准备。你应该“抓住机会为做好准备的潜力员工升职，如果你真的找不到合适的内部人选，雇一个更好的。”费尔南德斯-阿劳斯说。

如果员工很优秀

尽可能地对比两份职位邀约，然后强调留任的好处。无论是进一步学习、加薪、奖金还是升职成长的机会，花时间告诉员工如果继续待在公司，“他将得到什么”。例如，你也许可以考虑改变员工的工作任务或给他们提供更多的培训。尽管你也许忍不住要用更好的offer进行挽留，但费尔南德斯-阿劳斯建议不要这么做，除非员工离职将造成巨大损失，因为很多时候会产生“反效果”。格罗特认同这一观点，提供更佳的offer“只会带来暂时的收益，因为它让员工意识到你一直对他们有所隐瞒，此话一出便被当成是得到更多报酬的方法”。

不要过河拆桥

即使有价值的员工决定离开，也不要耿耿于怀。相反，约定一场离职面谈，从中获取关于工作、公司以及对身为经理的自己的反馈和建议。同时，与其所在团队计划“一场像样的欢送会、或欢送午餐，”费尔南德斯-阿劳斯说道，“感谢员工是很重要的。你和公司帮助了某人发展、成长，这件事值得庆祝，即使一起工作的日子所剩无几。”记得保持联络。有一支由离职员工组成的团体“俨然已经成为招聘时的卖点”。

避免下一次离职

员工获得其他工作邀请的附带好处就是你可以获取“竞争性情报”，比如说，“其他雇主提供什么条件？是什么促使员工离职？”这可以帮助你更好的留住员工。“很多情况下，员工是在离职面谈上第一次认识到自己的价值。”格罗特说。此外，费尔南德斯-阿劳斯认为，你应该根据“潜能和价值”，制定一份非正式、流动的有价值员工名单，并且定期进行核对，以确保没有员工随时走人的风险。需要记住的原则

请这样做：细致询问另一份工作邀约。如果想挽留员工，解释留职的好处。知道团队中谁是最有价值的。

请不要：表现出受挫，即使感到失落或背叛。立刻讨价还价，可能会事与愿违。害怕揭露其底牌，如果你认为员工不是真的想离职。

案例研究一：找出确切原因

社交求职招聘网站Jobvite的首席人力资源官瑞秋〃比特（Rachel Bitte）总是告诉人们如何处理员工离职，当她的一位人力资源主管辞职时，瑞秋并不惊讶。该主管是一位有价值的员工，“符合公司和职位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情况，她询问了例如“是什么促使你做出改变？”“存在一个类似业绩考核的导火索吗？”的“推拉式的问题”，试图判断他是不是被别的地方“拉走”或者被现职位所在环境“推出去”。

但是她没有试图在第一次谈话时得到所有信息。瑞秋解释道，“在宣布消息的焦虑感消失之后，也许对话的内容会更加充实。”尽管该主管一开始说新工作是更好的机会、有更多的报酬，稍后他承认在当前职位，事业进步不够快。之后，瑞秋请自己的老板和该主管谈话，“表现出我们有意挽留他，并吸取教训”，同时她还询问了公司其他员工对其离职原因的看法。

最终，“他确定了什么对他来说更重要”，该主管离职了。但是瑞秋不把他的离职归咎于自己，因为她更加清楚谁适合填补该职位。“人生总有变化——家庭、公司、判断标准。如果他想要在事业上迅速进步，他的决定是正确的”。

案例研究二：尽力解决问题

精品服务咨询公司Catalyst Consulting Group的一名顾问最近找到了公司的执行合伙人罗纳德〃雷卡多（Ronald Recardo），告诉他自己获得了一家私募公司的高管职位邀约。罗纳德很惊讶，因为该顾问是核心成员之一，很快就会升职成为合伙人。所以罗纳德邀请他一起吃饭喝一杯，谈一谈离职的原因。“他对我们提供的领导职位、报酬、工作中的智力启发都很满意。唯一的问题就是出差的频率和距离，”罗纳德这样解释。公司很多顾问80％的时间都在路上。而他希望组建家庭，并花更多的时间陪伴父母。因为罗纳德想要挽留他，所以对该员工的工作有了创意性的改变。这名顾问同时也是一名出色的撰稿，罗纳德让他集中负责公司的博客、撰写文章、更新公司画册及宣传品。因为工作内容改变，他减少了25%旅行时间，一周在家工作两天。鉴于这些条件，他同意留任。罗纳德认为这是一个双赢的做法。

案例研究三:不要讨价还价

当Grace Bay Group的首席顾问谢利〃斯佩茨〃法默（Cheri Spets Farmer）还是电视台的业务总经理时，她差点失去团队中的一名重要成员。作为客户经理的这名员工“为团队贡献了绝技。他是这个职位上干得最好的人了。”但某天在工作结束后，他来到了谢利的办公室，说自己正在等待另外一家电视台的工作邀请。

篇8：员工如何面对企业变革

1. 模型构造

达到目标变革产出, 是企业进行组织变革的最终目的, 本文关注的变革产出, 是员工层面的员工绩效和员工创造力。笔者认为, 对于长期经营的企业而言, 在其经营过程中不可能只有一次变革, 过去曾经有过的变革经历, 会对企业员工在当前变革中的表现和产出产生影响, 这种影响是通过员工对变革的认知而起作用的:过去的变革经历作为员工能够获取的重要信息, 影响了员工对当前变革的变革认知, 而变革认知的变化, 则影响了当前变革的员工产出。这个影响过程, 如上图的模型所示。下面将对该模型的作用过程进行分析。

2. 过去变革经历对变革认知的影响分析。

(1) 过去经历对认知产生影响的原因。结合组织的变革来看待认知过程, 过去的变革经历对于正处于当前变革的员工而言, 是一种员工可以用于认识当前变革的重要的变革信息来源, 过去变革经历中的变革性质变量、组织本身变量、变革管理者变量以及员工个人变量, 都是变革认知过程的信息输入方, 从而过去变革经历会对员工当前的变革认知产生影响。而如前文所述, 本文定义的变革认知输出的反应, 就是员工的变革认同感。

由于过去变革经历是企业员工的亲身经历, 因此作为员工的信息源之一, 与当前变革信息的发布、当前变革收益的承诺等当期被动接受的变革信息相比, 过去变革经历提供的信息对员工而言更具有真实性和参考性。在面临新一轮的组织变革时, 员工会对过去变革经历中的各个变量信息进行检测、转换、简约、合成、编码、对比、重建, 并根据自己的了解来构造自己对当前变革的最新认知, 或积极或消极, 而这种认知会影响到员工对当前变革中同一变量的预期和判断, 最终形成自己对当前变革的或高或低的认同度。

(2) 变革性质变量对认知的影响。过去变革经历中变革性质方面变量对员工认知的影响。变革性质的变量还包括过去变革效能。它是变革的结果:对大多数人而言, 一件事情的成败结果往往比经过更容易引导个体的判断, 从而直接影响员工的变革认知方向。

(3) 组织本身变量对认知的影响。我国传统的管理思想中有着“民可使由之, 不可使知之”的愚民成分, 这严重损害了员工的变革信任感和认同感。来自组织变量的组织保障对员工变革认知的影响也是基于类似的道理:过去的组织保障经历影响了对当前可获得的组织保障的预期。过去变革中良好的组织保障能够使员工降低变革不安全感和威胁感, 甚至产生变革愉悦感, 而这种得到组织关怀和承诺的成功经历, 能增强员工对变革的信任, 反之则会降低员工对变革的信任。

(4) 变革管理者变量对认知的影响。变革管理者变量对变革认知产生影响的一个前提条件是:变革管理层没有发生改变, 即员工有理由相信一贯的领导风格和领导支持行为会在前后两次变革中得到相同的体现。本文的理论探讨, 是限定在过去变革和当前变革管理层没有发生改变的背景下的, 于是领导的风格和领导支持行为得到一定的延续和保持。经过过去的变革体验, 员工形成了某一领导风格是否适于领导和推进变革的认识, 在同样的领导风格下, 员工对于自身在变革中得到的领导支持会形成一定的期望。

(5) 员工个人变量对认知的影响。过去变革经历中员工个人的变量, 其实是过去变革的个人产出部分, 个人的投入产出经验对本人的变革认知影响将是最直接的。过去变革的个人结果通过影响当前变革结果的期望而影响了员工变革认知。

变革性质变量、组织本身变量、变革管理者变量以及员工个人变量, 这些过去变革经历的各个部分可能分别会对变革认知产生或积极或消极的不同影响, 让变革认知朝着高认同和低认同的方向来回移动。而过去变革经历对变革认知的最终影响, 是所有这些因素综合作用的合力:在变革认知正向和负向的来回移动中, 若积极的因素越多力量越强, 那么最终的综合影响便是形成偏积极的员工变革认知;若消极的因素越多力量越强, 那么最终的综合影响便是形成偏消极的员工变革认知。而这种消极或者积极的变革认知, 体现的是员工对当前变革的不同程度的认同感, 这将引导员工在当前变革中做出不同的变革行为, 从而影响了变革产出。

二、变革认知对当前变革员工产出的影响分析

1. 认知对员工产出产生影响的原因。

本文讨论的变革员工产出主要是两个关键变量:员工绩效和员工创造力, 它们会受到员工变革认知的影响。认知行为理论认为, 人的思想、感觉和行为是相互联系的, 认知可以改变行为, 行为也可以改变认知。

可见, 从认知行为理论的观点出发, 在变革过程中, 员工的变革认知会影响到员工的变革行为, 而变革行为的改变, 会带来结果的不同, 及变革员工产出会受到影响。积极的变革认知伴随着高程度的组织变革认同, 将对变革员工产出产生正向的促进作用;消极的变革认知伴随着低程度的组织变革认同, 将对变革员工产出产生负向的抑制作用。

2. 积极认知的促进作用。

积极的认知和高度的认同使得员工能够做出支持、促进变革的行为, 因为人们更乐于发挥积极性、主动性和创造性去完成自己认同的事情。由于对变革的认同, 员工在变革工作中满怀期望、斗志昂扬, 愿意为了变革的顺利推进充分发挥自身的能力和潜力, 积极主动地配合变革进程, 在与他人一起实现变革目标的同时追求自我突破。在团结奋发、努力工作的过程中, 员工绩效得到增强;同时对平等沟通、信息分享的变革氛围的认知, 也使得员工愿意并敢于提出自己的新建议新想法, 员工的创造力也得到增强。

3. 消极认知的抑制作用。

消极的变革认知给员工传递的是一种变革的负能量, 它使员工对变革的认同感停留在较低水平。消极的认知和低程度的认同使得员工容易做出排斥、抵制变革的行为, 因为面对自己无法认同的事情, 人们往往只是被迫行动、敷衍对待。由于无法对变革认同或者只有低程度的认同, 员工在变革中往往动机不足、目标不明, 只是被逼迫着机械式地履行工作, 甚至逃避工作, 企图通过抵制行为达到阻止变革保护自我的目的, 自身能力和潜力都被抑制而无法发挥。逃避责任、被迫而动的工作表现, 抑制甚至降低了员工的工作绩效;而对自己掌握信息不充分和领导不支持、无保障的认知, 使得员工不可能愿意表达自己的新建议新想法, 员工创造力被消极认知所抑制。

三、小结

1.过去变革经历的信息内容, 包括来自变革性质、来自组织本身、来自变革管理者以及来自员工个人的变量信息。员工会基于自身对组织变革的理解, 对这些信息进行检测、转换、简约、合成、编码、对比、重建。

2.过去变革经历中所有变量信息的综合作用, 会使员工变革认知在正向和负向之间来回移动, 最终过去变革经历信息的合力形成员工当前的组织变革认知。

3.员工对当前变革的认知可以分为积极 (或偏积极) 的认知和消极 (或偏消极) 的认知两种。积极的变革认知伴随着高程度的变革认同, 而消极的变革认知伴随着低程度的变革认同。

4.员工变革产出包括员工绩效和员工创造力两个方面:积极认知即高程度的变革认同会对员工变革产出产生正向促进作用, 而消极认知即低程度的变革认同会对员工变革产出产生负向抑制作用。

参考文献

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