企业资源计划系统

企业资源计划系统（通用6篇）

篇1：企业资源计划系统

企业资源计划系统与财务管理的关系，，，国际主要的ERP供应商，如德国的SAP、美国的Oracle，，，英国的PeopleSon、我国的用友等，，，都提供了功能强大、集成的财务应用系统，，，新一代ERP系统中，财务管理模块完成了从事后财务信息的反映，，，吸收了国际先进企业的财务管理实践，，，改善了财务管理流程；全面地提供财务管理信息。

一、实施ERP系统的必要性

实施ERP系统是企业财务管理模式的重大变革，不同的企业根据不同的特点，科学、合理地确定企业信息化财务管理需求，选择建设ERP系统。

l、内部管理的要求。实施ERP可以实现关键数据的标准化、统一化，资源信息共享化，业务流程规范化，操作环节严密化，管理系统集成化，解决传统财务管理模式的缺点引发的一管理，满足 业有效管理供应链、降低风险、完善财务评价体系等重要的内部管理要求。

2、外部信息公开的要求。企业财务信息的外部使用者对企业的财务信息披露提出了更高的要求，要求 业更全面、更精确、更严格地按照国际通行的标准及时揭示其经营成果，对企业财务信息管理系统提出更高的要求。

3、企业持续健康发展的要求。企业以市场化发展为基本导向，以保护企业资源、提升企业价值为前提，要求运用信息技术手段对企业资源进行管理，以掌握企业资源，支撑企业持续健康发展。

二、实施ERP系统的一般方法和步骤

企业实施ERP系统是一项复杂的系统工程，一般以项目形式完成。项目领导小组一般由企业高层领导和服务方组成，通过定期和不定期会议指导项目的运作和排除项目组难以解决的困难。项目组的构成包括服务方的咨询顾问和企业方的关键用户。

1、前期准备

前期准备工作是ERP系统实施的重要环节，关系到系统实施是_台成功，应高度蕈视。主要内容包括：

(1)原理培训。培训对象主要是企业高层管理者及ERP项日组人员，目的是让他们掌握ERP的基本原理和管理思想。

(2)需求确认。参与对象主要是企业各级管理者及项日组人员，主要是对企业现行管理的业务流程和存存的问题进行归纳、总结和评议，找出企 管理的症结所在，并确定解决方案，明确预期目标。

(3)确定目标。企业在实施ERP前，要理智地进行立项分析，包括企业是否具备应用ERP系统的基本条件，最迫切需要解决哪些问题，企业为ERP系统投入的资金、人力等资源能否保证系统实施，企业实施ERP系统的投资回报率有多高，最终确定是否ERP系统。

(4)系统选型。每个企业都有其特殊性，任何一套系统都不可能完全解决企业的所有问题，系统选型可以采取招标方式，既方便对比了解不同系统的优缺点，又促进投标单位的竞争而使企业最终受益。

2、实施阶段

(1)项目组织：项目实施小组成员主要由 业信息技术部门、财务部门等主要部门的领导或业务骨干组成。

(2)方案准备：由关键用户和系统咨询颐问讨论业务流程操作的每个细节，最终确定其存系统中实现的方案。企业在系统实施前必须完成业务流程重组简BPR。企业进行BPR是实施ERP的前提、依据和基础。

(3)数据准备：在运行ERP之前，要准备和录入一系列基础数据，包括主数据和业务数据，需要作大量分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的，在系统财务、业务等不同的模块之间共享的记录数据，包括会计科目、客户、产品、银行、人员等类型的信息；业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据，包括财务账面所有余额、业务台账余额等信息。

(4)系统安装调试：由于ERP系统是信息集成系统，在测试时，应当是全系统测试，各部门同时参与。这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系，找出不足，提出解决企业财务管理问题的方案。

(5)模拟运行及用户化：在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，录入必要的数据，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。可由代表不同环节的关键用户集中进行，根据企业特殊需求配置系统、开发程序等，对系统进行“客户化”工作。

(6)制定：工作准则与规程：针对实施中出现的无法由系统自动控制而必须人为干预的问题，由项目实施小组确定相应的解决方案，制定与之对应的工作准则和规程，并在实践中不断总结、完善。

(7)用户培训。由企业的关键用户在实施颐问的指导下，按照既定的系统操作规程，对最终用户进行系统操作培训。

3、系统运用

(1)新系统上线，新旧系统并行阶段：在这个阶段，所有最终用户必须在工作岗位上的正式系统中操作，处丁真正应用状态，新的正式系统上线开始运作，业原操作方式与新系统同时运行。

(2)验收：在确认新系统运行成功后，完成必要的用户化上作，运行之前还需要经项日领导小组、项日实施小组的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

(3)持续发展阶段：包括软件维护、升级和对新需求的继续丌发工作。随着市场竞争形势的发展，企业管理水平的不断提高、系统自身不断更新换代、信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新的挑战，有必要对系统实施结果做一个小结，以判断是否达到最初的目标，在此基础上制定下一步的目标，不断改进和提高。这也是ERP系统和普通应用软件的重要区别。

三、结束语

总之，实施ERP系统是企业财务管理模式的重大变革，不同的企业根据不同的特点，科学、合理地确定企业信息化财务管理需求，选择建设ERP系统。

篇2：企业资源计划系统

金航ERP是以集中管控、协同应用的企业管理模式为背景，满足中国装备制造企业管理模式变革平稳过渡需要，符合企业管理发展趋势的新一代ERP软件，金航ERP突破了经典(传统)ERP应用模型的限制，融合了非典型制造业的管理特征和制造模式。通过引入PM、SCM、JIT思想，结合 MRP原理，形成三大应用模式：1)研制 批产;2)集团制造供应链;3)典型离散制造。金航ERP面向离散制造业，专注装备制造业，以制造和制造供应链为核心，支持为订单设计(ETO)、为订单制造(MTO)、为订单装配(ATO)、为库存制造(MTS)以及混合的计划模式，并完全集成了财务管理和生产过程管理，能够实现与金航EAM、金航 MES、金航CST、金航CRM、金航BI等系统的无缝集成。

解决方案：

金航ERP以制造理论和需求流程技术为基础，将制造业“精益制造”推向崭新的高度――需求驱动制造，可以为任何以客户需求决定生产进度，以客户需求决定关键资源速率的离散制造企业提供现实的可持续改进的精益生产。

金航ERP在制造供应链级提供企业整体解决方案，从客户需求到供应链计划、制造计划、生产、直到供应和成件配套都是透明的流程化运作。金航ERP可以为航空、航天、兵器、船舶等以需求驱动制造的大型装备制造业提供理想的解决方案。

金航ERP超越MRP模式，将PM、SCM、精益生产等理念融入到ERP内部，为没有条件实施精益生产的企业创造了机会，使他们能够充分利用这些方法，提高运营效率，提升企业效益，

既支持需求稳定的高产量产品，也支持生产需求多变的高混合/低产量产品，支持为订单制造(MTO)、为订单装配(ATO)、为库存制造(MTS)、为订单设计(ETO)、以及混合的计划模式。

支持推式加工，拉式装配相结合的生产模式，支持动态看板管理，采用看板拉动零件交付，彻底改变被动的缺件管理模式。

支持计划和执行的分离和关联。在精益环境中，计划可能是一个普通的流程，而采购执行和车间运作可能会发生变化，分离的运作管理将突破MRP模式带来的产能和提前期的限制。

支持项目制造，支持研制生产。

方案特点:

基于制造供应链管理模式：

支持集团内部制造供应链计划，支持供应链级产品配套和缺件管理;

支持分层计划、分阶段计划，支持长期滚动计划和预测性计划;

支持多生产组织管理模式下多工厂制造协同，支持工厂透明化，支持计划的灵活调整;

支持多库存、多采购组织管理模式下集团企业的统一采购、统一供应管理;

支持全程的物资管理，支持战略采购，长周期物资计划;

全过程的质量管理，支持供应链级按批次质量跟踪和追溯 ;

支持全方位的设备管理，支持设备资产密集型大型制造企业的固定资产管理;

篇3：企业资源计划系统

关键词：电力企业,企业资源计划系统,SAP,管理创新,业务流程

1 技术创新, 引领浙江电力管理创新

通过信息化来推动电力企业的“管理变革和创新”一直是个难题, 浙江电力高层领导在“管理信息化”上力求突破, 明确认识到电力企业只有实现“管理创新”, 才能释放巨大能量。1996年开始实施SAP, 99年SAP FI/CO在全省有14个单位上线运行。通过引入世界一流的ERP软件平台, 开发了适合企业的应用系统。SAP FI/CO模块应用覆盖母公司 (本部、分公司) , 系统内产生财务凭证317万多张, 管理固定资产55.82万条。国网财务管控模块应用覆盖母公司, 预算管理系统应用覆盖地市分公司。

2000年浙电在SAP FI/CO成功实施的基础上, 开始实施SAP R/3设备维护模块-PM模块和物料管理模块-MM的试点应用。2005年浙江电力实施了MM/HR/PM/PS标准化推广项目, 使SAP基本模块向各地市局和直属单位全面覆盖, 实现了ERP企业资源的计划管理和财务管控。2007年国家电网SG186工程开始, 浙江电力按照国网典型设计, 继续推进和深化了ERP应用。2010年开始实施ERP向所有县局的全面覆盖。

事实表明:技术创新, 引领了浙江电力的管理创新。浙江电力引入国际先进的ERP系统, 全面提升了浙江电力的企业管理水平, 这是ERP给浙江电力信息化带来的价值体现。

2 ERP价值体现, 助推浙江电力管理效率提升

2.1 依托ERP构建企业级集成应用的平台

SAP Net Weaver作为一个综合的集成和应用平台, 可为电力企业级集成应用平台建设提供有力的支撑。多年来电力信息化建设中由于企业级集成应用平台建设的缺失, 留下了许多信息“孤岛”或“烟囱”, 企业组织中横向信息阻隔严重, 部门间信息不能充分共享;决策层、管理层看不到完整、综合的实时信息, 缺少统一的信息标准与规范;信息资源利用率比较低, 浪费比较严重。急需建立统一核心数据库, 实现信息资源的全面整合, 构建纵向贯通、横向集成的企业级信息平台。浙电从2006年开始, 通过SAP Netweaver全面整合了全省的各种业务信息系统;建立了以用户为中心、以SAP Netweaver为依托、以SAP ERP为主干应用的一体化企业级管理平台。实现了SAP与电力安全生产管理PSMS、电力营销等的集成应用。通过SAP系统中人、财、物三大模块的业务数据与BW系统中的整合, 决策层、管理层和业务层等不同层面的用户都可以从企业门户 (EP) 或BW分析工具 (Analyzer) 中获取最新的R/3数据、预算数据和同业对标数据, 并通过以图表信息和多维分析等方式直观灵活地展示, 为辅助决策提供强有力的支持。浙江电力还通过对各地、市局的部门级和专业级的相互独立MIS系统进行整合, 消除信息孤岛, 一方面将部门级的应用提升为全省安全生产管理PSMS企业级的应用;另一方面实现了与SAP有效集成, 更好地符合整体业务运作模式, 提高系统的工作效率和集成平滑度, 保证数据的一致性与业务流程的连贯性。

2.2 组织变革和流程优化

ERP是一种独具柔性的管理思想和流程的组合, 它可以灵活地适应企业战略调整并快速配制组织流程、结构、人员等内部系统资源, 帮助企业进行管理模式的变革。在持续的ERP分步实施中, 不断进行组织变革、流程优化和扁平化是浙江电力的ERP实施方向。2007年嘉兴电力局实施了财务管理扁平化, 其目标是取消原SAP系统中的二级核算单位, 将所有的业务集中到市局一个公司代码下进行处理, 项目范围涉及FICO、MM、PM、PS4个模块。绍兴电力局通过SAP系统各模块的实施, 转变了各级管理人员的观念, 规范了业务信息和业务流程, 优化了企业的价值链, 使绍兴电力成为电力企业实施ERP项目的标杆。他们在消化吸收SAP内含的国际最佳业务流程的基础上, 优化超过100个 (PM/MM/PS/HR) 业务流程, 使管理实现了从面向职能到面向流程的转变, 促进了组织结构的“扁平化”, 缩短了领导与操作层的距离。

2.3 集团化运作、集约化发展和精细化管理

今天, ERP的强大集成平台和管理功能, 为电力企业实现集团化运作、集约化发展和精细化管理提供了有力支撑。如SAP Netweaver在体系架构上通过集成应用层和运营层的支撑, 从战略层面上支持了集团战略管理SEM (战略管理、绩效管理、业务计划和模拟、业务合并和利益方关系管理) , 进而实现企业完全按照自身业务分析需求来分解价值动因。

通过SAP BW数据仓库系统的应用来提升集团化、集约化管理手段, 实现对各单位整体的监控, 进行精细化管理。省公司决策层能够方便实时地掌握企业的宏观管理信息, 如各地市局大额现金流量、工程项目财务报表等及横向比较, 预算执行情况、库存信息、资产负债率也可以轻易得到, 为实现人员、物资、资金的在控、可控打下坚实基础。

2.4 全面预算管理和成本控制

预算管理是企业管理层实现计划和职能控制的有效工具。预算目标是将公司的发展战略及规划以数量金额的形式表示并分解到各个责任单位, 实现不同经济行为的可比性。良好的预算管理不仅在公司内部可实现有效的绩效评估, 同时也是保证公司业务运行在预想轨道的重要手段。用SAP FM模块可实现对资本性支出预算、日常费用预算、固定资产采购预算等的控制。资本性收支预算包括基建项目、技改等, 需要各业务部门在SAP中通过预算工作台来编制资本性支出预算和经营性支出预算, 并通过基金中心和成本中心编制日常费用预算。浙江电力通过多年努力, 全面实现了预算管理和基金管理, 通过FM在组织结构的层次方面从上到下分配预算和监控预算的执行, 同时又从成本要素的角度来监控各项费用的发生。无论是基建、大修、技改、科技项目, 还是地市局各成本中心的费用, 都可以实现全面管控。小小的一张《预算情况执行表》, 就可以反映省公司和下属公司的项目和订单、成本中心的预算执行实时情况。

2.5 资本性投资和项目管理

随着国家对电源和电网建设投资的不断加大, 庞大的项目资金和大量的基建工程需要管理, 对如何利用信息技术实现对资本性投资的整个价值链管理提出了新的课题。

浙江电力从2002年试点实施项目管理PS模块。浙电领导充分认识到实施基建项目管理的难度和风险, 从人们思想意识的转变、相关理论的融合、管理模式和业务流程的重组、基础数据的支撑和项目实施方法的科学性等方面进行了精耕细作。2005年在SAP PS试点的经验积累基础上, 完成了全省9个地区局和超高压公司PS模块全面推广。在投资管理IM和项目管理PS标准化应用方面, 进行了详尽周密的流程分析、设计和系统实现工作, 主要有:投资程序设计、基建管理需求分析和流程设计、客户化配置和开发。通过IM和PS模块实现的功能, 建立了省公司计划部门和财务部门连续的投资项目管理业务流程, 建立了按投资业务类型分类的投资结构, 提供管理人员按业务类型进行投资项目管理和分析。投资项目分为电源和电网、基建和技改、科技项目等类型, 并按公司分解。在PS中实现的管理主要包括各地区局计划部门对下达的项目进行拷贝标准项目模板, 形成实际项目, 并对作业进度进行计划并排产。基建部门将设计院的概算按不同版本导入项目结构中, 为了对项目造价进行控制, 可将概算转化为原始预算并下达, 并对实际发生的成本进行比较和控制。还对项目进行工期计划、工作量计划 (外部服务) 和成本计划, 排产后生成甘特图, 然后下达项目, 接着创建服务合同订单 (如土建) , 根据监理上报的施工进度, 确认项目工期。物资和招投标部门提供设备清册, 基建部门上载到系统, 物资部门通过MM模块, 进入招投标采购流程。财务部门通过FI模块进行项目进度付款和服务合同结算;月末将WBS发生的费用结转到在建工程;项目完工投产时进行资本化, 完成竣工决算, 最后形成资产。迄今为止, 浙电在SAP中管理的项目个数已达47 000个, 实现了投资和项目管理的全面现代化管理, 提高了工程进度, 节省了大量资金。

2.6 资产全生命周期管理

电力企业作为资产密集型企业, 其生产运营的目标是在设备资产的可靠性基础上实现利益最大化, 资产设备成为了重点管理对象。EAM (企业资产管理) 从企业内部提高资产设备管理水平, 降低设备的运行和维修成本, 以达到设备寿命周期内费用最低。EAM或设备维护PM和企业级ERP集成管理平台之间如何有机地融合或整合已成为电力信息化的焦点。资产管理只有纳入到设备维护、物流、资金流的一体化管理中, 才能根本解决电力资产全生命周期管理问题, 提升资产管理水平。

浙电建立了以ERP为核心、以设备台账和设备状态管理为中心, 融合以可靠性为核心的管理思想 (RCM) 、全员生产管理 (TPM) 等资产管理理论, 结合缺陷处理、计划检修、预防性维修、预测性维修、状态监测等多种维修策略, 以通知单、订单的编制、执行为主线, 将维护成本、采购管理、库存管理、人力资源管理等集成到一个数据充分共享的信息系统中, 实现设备资产的全生命周期管理。安全生产管理系统PSMS横向通过与SAP系统整合, 实现由设备管理到资产全生命周期的管理, 纵向采用省地一体化设计, 全省统一业务规范和标准流程, 建立统一的设备编码体系和业务术语描述规范。

3 浙江电力ERP应用的思考

(1) 如何贯彻落实国家电网典型设计, 从上到下实现横向贯通、纵向集成的企业级信息系统, 特别是生产系统与SAP的集成, 相关主数据和功能的划分。

(2) 如何实施好浙江电力2010年ERP全覆盖项目, 保证县局SAP项目的成功上线, 宣传贯彻好ERP理念, 通过项目过程, 促进县局管理的流程变革和创新, 实现扁平化管理, 全面提升县局的管理水平, 使ERP可以有力支撑县局的人财物集约化管理。

(3) 如何建设省公司统一的ERP运维团队和虚拟ERP技术组织, 培养自己的运维人才, 达到“以我为主, 掌控于我”的目的, 为各地市局、各县局提供优质、快速的SAP咨询服务, 需要进行规划和评估。

(4) 省公司一级的ERP维护人员应该具备能够应付多模块集成问题的维护处理。物料编码、供应商等主数据, 更应该由省公司统一进行集中维护, 这样才能提高效率, 满足基层需要, 改变以前的申报难、返回周期长的状况。

(5) 如何解决由于SAP应用的不断深化带来的SAP技术知识更新、国网财务管控项目和ERP典型设计的推广、人财物一体化项目推广、加之各单位组织变动、人事调整和新员工上岗等诸多因数的影响, 各单位普遍反映的“SAP培训不足”的问题, 提供不同层面、不同层次的SAP培训, 以不断扩大SAP应用人才的队伍, 满足应用需求。

(6) ERP相关的科技项目实施和管理, 也需要改进:如需求分析文档不够全, 有的项目实用化程度不高;有的项目实用化程度不高;项目立项评估有缺失;存在重复交叉建设;研发项目和推广项目的资金评估不实;验收不严等情况时有发生。各级管理部门的相应管理不足, 项目质量需严格监督。

(7) ERP项目属于管理类的项目, 在项目实施中除了需要高密度、高强度地对管理层进行宣传贯彻外, 业务流程的管理变革也非常必要, 项目上线成功不等于成功上线。

参考文献

[1]黄群慧, 张艳丽.管理信息化:新世纪生产管理变革的主线[M].广州:广东经济出版社, 2002.

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[3]霍国庆.企业战略信息管理[M].北京:科学出版社, 2002.

[4]托马斯.H.达文波特 (美) 著, 宋学军译.ERP必备指南[M].北京机械工业出版社, 2002.

篇4：出版企业资源计划系统实施之关键

一、企业负责人重视程度

负责人重视一个事情，主要反映在人力财力投入上，同时还包括其个人的一些精力。

1.人是任何事业的先决因素。信息化评估六要素法首先就企业是否具备CIO（首席信息官）制度展开，认为有CIO非常重要。一位CIO曾发帖说：“我希望的良性情况是，一个CIO把公司的信息化搞好了，也积累了业务方面的经验，有机会去兼职业务方面的管理。 而不是反过来，是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样，就说明CIO还是没有应有的地位，或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。没有一级机构，就没有承担这项任务并合理安置专职人才的机构，更谈不上他们的成长、发展、培养梯队问题了。

2.资金投入问题。最普遍的情况是一次性投入不多，追加投入更是不够。企业负责人也十分关心ERP建设周期问题，经常会问ERP建设完了没有？在我们看来，ERP实施完成只是当前管理模型实现的阶段性结束，也是又一个新投资阶段的开始。持续投入是做好业务工作的前提。总体投入不足，持续投入不够，后劲就不行了。

二、投资理念转变

很多企业把ERP系统的实施和信息系统的采购，与普通电脑、网络设备、耗材和单一功能软件的采购混为一谈，采购模式和管理方法都没有任何改进，结果买回来的东西并不能符合企业实际要求，采购和实施工作没有达到效果。其实，信息系统的规划和实施,是个投资过程,而不是单纯的采购过程。

投资是什么？“投资是只买对的。”并不是低价的就好。投资就要看所投入的能不能有回报有产出，能不能给企业带来收益，而不是比哪家的价格便宜。采购是什么？采购是比质比价，在同样满足要求情况下取低价者。招标信息系统也看性价比，当然前提是系统要满足要求。要求可大可小，是柔性的，取决于企业整体规划和对未来管理应用的前瞻性认识。选择符合自身投资要求，同时又兼顾性能价格比，才是一个合适的系统投资理念。

对ERP的投入，不仅是对信息系统软件、硬件的投入，还包括是企业信息系统体系的投入，如人力资源、培训、环境建设等。

三、系统选择技巧

一般选择系统都要注意性能价格比。性能就是功能符合要求，软件质量可靠，服务支持到位，后续开发得力。价格就是在性能符合要求的前提下，尽量低廉。不同行业都有相应流程规范，要满足这些管理流程，并满足企业个性化需要，比如报表样式、审批节点、表单布局等。

当然，实际采购过程要复杂得多，要综合考虑技术、维护支持、资质、人力、政策、第三方系统及价格等等各种因素。从投资上讲，高价也不一定是符合要求的，所谓一分钱一分货用在ERP系统采购上并不完全成立。上ERP不要先看价格，而是从企业现状和总体规划出发，选对的系统，选符合要求的系统。招标打分人员的组成要比较全面，综合考虑要有财务、业务及信息系统人员参与。信息系统是完整体系，单纯说信息系统是技术问题有失偏颇。同时，信息系统架构于技术平台，它是ERP的必要条件。信息系统专家的评标权重要有所侧重。单纯听讲标的几个小时里，要求业务、财务人员对系统有十分全面的了解是非常困难的。

四、实施细节和系统应用

1.搞ERP不能政出多门。系统选型了，有相关的部门和人员参与工作，但必须只有一个部门是主导，其他部门配合，否则很难搞好系统。

2.做详细需求分析，流程符合实际需要。新的需求新的流程，用旧的体系去套用，肯定会蹩脚的。因为ERP是个理想的管理模型，一旦成型，不会太随意，因为管理的要求是达到规范。往往在实践中业务是变动的，业务模式是变化的，这种变化要逐渐反映到系统中，当然要有个周期，经过需求分析、设计、代码实现、测试等专业过程，再拿出来用。有种说法：“变”是管理中永恒的不变，所以ERP的使用和管理也永远在变化中。

3.对系统的不当应用会导致问题发生，对系统的使用超出了理想模型所界定的逻辑路线，也会出问题。比如出版行业，客户选定图书、销售开发票这是正常流程，如果一个客户先把钱给你，让你先开发票，过几天再来选书，你怎么处理？这是系统开发的技术问题呢，还是使用者的问题？理想的系统使用确实应该无限贴近实际，但现在没有哪个系统能全部做得到，因为这里面有个悖论，那就是既要规范又要灵活。规范就是按部就班，当然也不是不灵活，而是只可以做到一定程度的灵活。

4.恰当的实施时间安排问题。相关系统更新太频繁，造成这边没完，那边也没搞好，像一个大烂摊。时间久了，数据没有跟进，大家也拖拉，没有热情。如财务系统与业务系统接口刚刚实施完成，马上就升级换代其中一个系统，接口系统势必需要重新开发。否则，就像一架机器输送动力全靠齿轮，而两个关键齿轮不能啮合，整架机器动弹不得。需要主导部门科学安排实施周期。

5.数据问题。俗话说：“三分软件、七分实施、十二分数据”。一个简单业务，用记事本也可以记录信息，但关联度需要自己掌握。上了信息系统就有了个筛子，让数据有关联、有规则。如果基础数据不准确，垃圾入垃圾出。基础数据非常重要，很多机构都借口工作忙，没时间对数据进行确认，一拖再拖，越拖越乱。这边新业务需要进入ERP，那边基础不准确，不敢录入。如果没有历史数据问题，上ERP就像安装一套windows系统那样容易，装上就成功了。实施就是要各种数据账实相符。其实可以采用集中全部人员在同一地点，对历史数据进行专项梳理和确认，技术人员配合。

6.培训问题。员工固有工作思路、思维习惯不改变，很难适应有了ERP的日子，有人甚至觉得ERP与自己无关，把ERP看做纯技术问题。其实这都是障碍。

7.综合治理与应用逻辑问题。比如，业务数据与财务数据的先后问题，必然是先有前者才有后者。出版行业经常有单书成本归集和核算问题，如果纸张费、印制费等没有及时进入系统，就无法归集图书的成本，这是个常识。出版是产业链，上游是印厂，下游是读者，若业务人员及时催促印厂开票，也还牵扯到出版社向上游的付款周期问题，压供应商款项问题并不是有了ERP才出现的。如果无法归集成本，对图书的成本肯定是暂估的，只要成本没有归集齐全，这个暂估就一直不能冲抵。这是一个产业上下游的综合问题，不是一个软件能解决的。

8.有了问题没有及时解决造成大面积问题。根据破窗理论，一个破窗没有修理好，最后整栋楼的窗户都被打破了，都出问题了。维护就是不停的发现问题并解决，有数据问题，也有程序问题。都需要认真对待。必须安排专人对ERP 进行日常管理。

企业资源计划是个推动企业发展的系统工程，也是凝聚企业管理模式、管理流程的载体。有了这个系统，企业对外扩张、兼并相同类型的公司就有了利器，使用ERP可以把子公司较轻松地纳入整个企业的运营体系，当然前提是企业规避或重视了本文所说的几个问题，成功进行了ERP的实施。成功推动运作本企业并助力扩张，ERP就是基础投资。

篇5：企业资源计划系统

技

术

报

告

2007年12月25日 贵州青鹏天目科技有限公司1 / 17

一、现状

1、背景

随着市场全球化以及全球性竞争格局的形成，企业要谋求更大的发展，必须不断进行技术创新、管理创新和体制创新，并借助先进的计算机技术、信息技术和管理技术等，实现企业的信息化，增强企业的市场快速响应能力，提高工作效率，缩短产品的开发生产周期和降低产品成本，最终提高企业的市场竞争能力，适应市场竞争全球化的要求。

我国加入WTO后，每个企业在国内市场就直接面临着国际竞争，企业在获得了许多新的发展机遇的同时，也面临着许多的困难和挑战，要在激烈的市场竞争中生存和发展，必须与国际接轨，适应全球化的市场竞争。因此如何应对加入WTO后的国际国内市场竞争，提高我国制造业的市场竞争力，已成为我国政府和企业急需探索的一个问题。在分析和研究国外制造业发展历程的基础上，经过多年的实践和研究，我国政府确立了以信息化带动工业化的方针，党的十六大明确指出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，发挥后发优势，实现跨越式发展”的信息化战略，提出了加快国民经济信息化进程、逐步实现整个经济由粗放型经营向集约型经营转变的思路，同时国务院信息化领导小组对我国信息化也提出了“以市场为导向，以管理为核心，以效益为驱动，以集成为原则，以信息技术为基础，提高企业核心竞争力”的指导原则，目前制造业信息化工作已成为各级政府和

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企业的重要工作内容，在我国一个在企业推进信息化工程实施的运动正在向全社会蓬勃开展。

企业信息化包括产品设计信息化、生产过程信息化、产品销售与服务信息化、经营管理与决策信息化等多个方面。各企业要在国际国内这样的大环境里求得生存和发展，必须借助先进的管理理念与高科技的管理工具有机融合，对信息准确、及时的高效处理，使企业内的资金流、物流和信息流集成，实现资源共享，提升综合绩效，从而有效解决企业的诸多困扰，提高企业的技术创新能力、企业管理水平、企业的生产效率和缩短产品的开发时间，实现“扩大国内市场，开拓国际市场”的战略目标。

2、项目的目的及意义

据资料显示，各种信息产品在我国的发展已有20多年，国家对信息化建设投了巨额资金，仅对ERP投资就超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，到2008年将有60%～90%左右的企业实现现代化管理。

ERP是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划

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经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。

现今的ERP软件还不完善，目前市场上流行的各种ERP软件，虽然也有销售、库存、生产、供应等应用模块，但这些模块大都是按照ERP的理念，针对各类企业的共性进行开发的，进行的是一种粗旷管理，往往不能满足企业的个性化需求，没有切实做到计算机管理与企业的具体情况相一致，实现精细化管理。例如：在制药企业，按照GMP生产管理的要求，要求在库存管理方面必须具有寄库、转库等功能，销售管理要有资信审查、退货处理、换货等管理，生产管理必须要有中间站管理等，而目前的ERP软件大多缺乏这些功能。另外现有ERP软件的生产调度模块和制造资源计划模块通常也没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实企业的供应链管理提供决策支持。麦肯锡咨询公司有专家曾做过统计分析，在全球每100个破产倒闭的大公司中，破产原因主要是公司决策失误的比例高达85%。在我国，随着市场经济体制逐步建立和国民经济日益融入世界经济大潮，国有企业正在成为自主经营、自负盈亏的市场竞争主体，直接面对国内外经营环境和市场波动带来的各种风险，并主要由企业自身承担经营活动的后果，经营不善、资不抵债的企业面临关停并转、职工下岗的危险。在这种情况下，企业决策的重要性及其风险性也更加凸显，重大决策失误成为企业最大的失误，一项错误的决策导致一个原

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来红红火火企业破产倒闭的实例已有所闻。特别对在国民经济中具有重要作用的大公司、大集团来说，由于所处外部环境复杂多变，内部结构繁复，专业领域宽广，不确定因素导致的风险更多，管理和控制的难度更大，因而对企业决策科学性的要求更高、更迫切。但是现在大部分企业所实施的ERP（包括国外ERP实施方案），并企业的个性特点进行开发，这也是导致ERP实施了二十多年，但成功案例却寥寥无几的原因之一。

由贵州青鹏天目科技有限公司开发的《企业资源计划（ERP）智能决策支持系统软件》，能帮助企业大幅提高工作效率、降低运营成本、把握新的商业机会，也可以帮助企业进行生产、财务、产品质量、办公自动化等方面的管理，乃至帮助企业进行快速正确地决策。

我们如能针对自身的具体情况，成功实施制造业信息化工程，借助先进的信息技术和管理技术，使企业内的资金流、物流和信息流集成，解决信息“孤岛”现象，实现信息流、物流与资金流的一体化，使企业业务流程、管理流程更具精细化、规范化和制度化，做到决策靠数据，调研论证有依据，减少决策的简单化、盲目化和失误，使决策更具科学化、规范化。这样必将大大提高企业的生产效率，降低成本，提高企业的市场适应和市场竞争能力，从而实现“扩大国内市场，开拓国际市场”的战略目标。

同时，还能在贵州省的企业形成一种示范效应，促进贵州企业的信息化改造进程，有利于整个企业和体制创新和管理创新，达到“以信息化带动产业化，实现生产力的跨越式发展”。

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二、整体设计策略

企业资源计划（ERP）智能决策支持系统软件是一个与企业管理、企业文化、企业发展状况、企业环境紧密相关的管理系统，它不是一个纯计算机技术的问题，它是一个集成管理学、经济学和计算机科学于一身软件系统工程。为此我们不仅在计算机技术上应用先进的计算机技术解决系统的具体实现问题，更重要的是了解和分析企业的真实需求，所以整体设计策略如下： 1．集成性

为了实现销售、生产、供应、库存等过程的信息共享，必须按照信息集成和功能集成的思路规划和开发系统。集成主要体现在：销售、生产、供应、库存等部门的信息集成。做到原始数据来源唯一，数据充分共享，消除信息孤岛，避免数据的重复录入和不一致。2．先进性与实用性相结合

系统规划时必须考虑到引入先进的管理思想和技术手段，提升公司的管理水平和生产水平，缩短研发周期，整合企业业务流程，降低成本，提高效益。力求方案的先进、灵活、高效。作为一种大型、复杂的计算机软件系统，其体系结构、开发技术的先进性非常重要的。采用先进的软件规划与设计方法，软件开发工具，在系统中融入先进的项目管理、协同工作、知识共享等管理思想，并结合神奇药业有限公司的实际需求进行规划和开发。

强调系统的实用性，注重实用和成效。系统始终以用户需求为导

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向，功能全面，切合实际。实用并产生效益是判断系统成功与否的重要标准。强调系统能够解决神奇药业有限公司实际工作中的问题，并能真正为使用人员接受。

系统的设计与开发人员要深入现场，与各职能部门的业务和专业人员合作，充分听取用户意见，细致了解业务，研究管理模式，使双方对新系统的理解不断加深并逐步趋于一致，使建立的新系统更富有实用性。

一个软件不但要看它的理论设计水平高不高，算法先进不先进，更重要的是看它是否适用于本企业。软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。如果有些功能要在软件版本升级后才能实现，必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。软件的可用比率，取决于企业深化改革的程度及软件功能对用户适用程度，而不是进口的或国产的。

3．基于成熟、先进的产品和技术

为降低信息化工程应用实施的风险，必须基于已有的成熟、先进、适用的产品与技术构建系统。在此基础上，有针对性的进行集成开发和二次开发。可以集成拼装国内外已有的产品和技术，集成拼装的原则是：成熟（已经在相关的行业得到了应用）、先进（技术上和管理思想上具有先进性）、适用（能够切实满足神奇药业有限公司的信息化工程的需求）。

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4．易于管理和操作

在系统设计时，充分考虑神奇药业有限公司的现有人员状况和传统习惯，使系统界面友好、易于理解、易于管理、易于操作、易于验证。结合扎实的培训工作，让系统真正地正常运行，发挥作用，创造实际效益。如果系统难以使用而被束之高阁，再好的系统也没用。

由于我国业务人员普遍缺乏计算机应用经验，应用软件是否容易操作直接影响使用效果。特别是考虑了中国人操作习惯针对性的设计，对提高可操作性非常有用。5．开放性与可扩展性

采用开放的软件体系结构以及面向对象的分析、设计技术，基于组件的开发技术，使系统具有良好的开放性和可扩展性。既考虑到神奇药业有限公司目前的需求和应用，还要考虑到神奇药业有限公司将来发展的需要，有利于将来的应用升级和二次开发，以适应内部和外部环境的变化（如体制的变动、企业需求的变化、技术进步和设备更新等），使系统具有可持续发展的能力。6．可维护性

系统在用户界面上要做到直观清晰，并提供详尽完善的技术手册和维护手册，方便系统维护。

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7．安全性和可靠性

本方案所设计的网络系统应具有很好的安全性能，通过防火墙、病毒防患、灾难处理等手段，保证各种在网数据安全、完整。系统在硬件、软件上能防止非法入侵和破坏，系统能抑制广播风暴和地址过滤。整个网络要便于统一管理、监控和维护，并能跟踪、诊断和排除故障。

设计提供的系统是能保持持续运作的高可靠性、高通量的网络系统。通过采用先进的开发平台和一套先进的开发管理体系，保证网络系统能安全、可靠的运作。充分考虑冗余、容错能力，万一出现局部故障时做到不影响网络其它部分的正常运行，并且做到故障便于诊断和排除，充分体现计算机网络的高可靠性。8．重视实施和服务

信息化工程成功与否不仅取决于有很好的规划和软件产品，后续的实施、二次开发、服务同等重要。在系统规划时，必须考虑到系统的实施、服务、二次开发的可行性。

三、关键技术实现及应用

1、建立数据模型

企业之间的具体情况千差万别，没有任何成熟的理论可以直接套用。因此在实施本项目时，在分析和研究多家企业业务流程的基础上，采用运筹学、人工智能等方法，建立了符合企业标准的业务模型，包括：生产计划、销售预测、库存模拟等模型。如生产计划模型应根据

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市场需求计划、生产能力、库存情况，供应商信誉等情况进行制定，生产是直接对物料的使用，它决定物料的最终库存；销售预测模型，对市场时时的把握，以最快的速度最大限度的满足市场不断变化的要求，销售要以生产为基础，生产受生产能力所控制，只有准确的预测市场的变化情况，合理的安排生产，才能有效的控制库存，控制产品质量，合理的分配资金；销售预测和销售计划模型：企业的最大追求是零库存，减少资金的占用率，提高产品质量，但受生产能力的限制，供应商供应是否及时的控制，产品合格率的限制和人为因数的各种关系，所以合理的库存是必须的，要时时管理控制库房库存情况，需要及时对产品盘点，整理，尽量的适应市场的需求，同时减少不必要的产品积压等各种模型。

2、建立数据仓库解决方案

采用B/S和C/S混合计算模式，基于面向对象和数据仓库技术设计系统，系统结构分为表示层、逻辑层、数据层三层结构。三层（客户机<->中间层（应用服务器)<->服务器(数据库服务器)）方式中的“中间层”就是将两层中客户机中的“逻辑运算”等事务处理工作移出来的。从而减少客户机和服务器的压力。三层结构将界面与业务逻辑分开,而两层结构中界面与业务逻辑是不分的,这样的好处是今后的维护方便,便于功能的扩充。三层好比是第一层画图，第二层写代码，第三层处理数据。由于一般的数据库技术只能以面向对象的连机事务处理为核心，它支持业务操作的环境和平台，但不能提供数据的合成、分析和结合等功能，不能提供有效的提供决策制定过程的信

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息，这样数据仓库技术就出现了，数据仓库使人们从一个全新的角度认识数据之间的关系，数据不仅用于检索，还用于分析未来的发展趋势，为决策和管理提供支持。数据仓库的建立不是一次性可以完成的项目，而是随着业务发展平滑地不断进行丰富、充实和维护过程。我们收集了大量的数据源，并结合企业的实际需要完成了数据流图的设计，数据字典的核定，及数据仓库模型的建立等。

3、数据挖掘技术

借助数据库产品提供的联机分析处理（OLAP）工具，研究数据挖掘技术，对企业积累的大量的市场、销售、生产、设备、人力资源、原辅料供应及消耗、财务数据构建数据仓库，并进行知识挖掘，提炼、总结出人工手段、常规编程不易发现的具有一定指导意义的结论性的信息，将所蕴含的市场、销售、生产、供应等趋势、事实，通过报表、图形、视频、音频等方式直观、概括地表现出来，提供决策基础。数据挖掘技术是结合大量的数据进行分析归纳，找出有价值的商业规律的技术，它的算法的探索不是一次性可以完成的，数据挖掘的需要总是随着企业发展的变化和数据量的变化而变化的。目前我们利用数据挖掘技术已经实现了客户资信分析、生产能力计划安排、销售预测等方面。

4、推理技术

由于实际管理过程具有许多随机的、不确定的、不确知的因素，因此分析和处理数据的工作非常复杂，处理效率可能会很低，且数据处理的结果与实际情况差异也可能很大，而企业生产、经营、销售和

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供应计划的制定通常希望能快速、准确地完成，以适应市场快速的变化，在这样的情况下，采用传统的基于案例的推理方法和基于规则的推理方法，进行案例匹配或规则推理，可能达不到及时提供决策支持信息的要求，为此需要研究和探索新的决策方法，建立相应的推理机制，对各种数据或信息进行综合处理。神经元算法和遗传算法研究的发展，为决策方法提供了新的手段，在传统决策方法的基础上，引入人工智能的思想，通过神经元算法和遗传算法的综合应用，可以优化数据分析和推理的过程，提高数据处理和数据优化的能力，但是目前在此方面的研究目前国内在理论上已有一些研究成果，取得了许多可喜的结果，但在应用方面还不是十分成熟，在这一方面还有大量的工作需要探索和研究。

本项目中目前成功地应用了推理技术到项目实际系统中，其中较为典型是生产能力资源计划系统，在本系统的生产能力安排时，系统先根据定单情况、基本能力资源、能力现状、计划要求、以往历史生产情况、完成情况、产品质量难度系数等复合因素推导出一个计划安排结果，然后根据此结果自动进行安排生产计划。当当天计划完成后，会把当天的实际完成情况记录入数据仓库中，然后根据实际计划安排的情况对计划进行比较修正，从而为新的计划生成修正比例数据，这样可以预期新的计划会更加靠近企业生产线真实能力。

如果对此进一步深入，甚至可以为企业深入到机台、生产线、固定员工、班组、车间、时段进行复合的能力分析和推理，这为企业进一步精细化管理和完善生产计划专家系统提供更充实、更可靠、更真

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实的推导结果，对企业实际生产安排具有极为有效而实际的作用。

四、检测与质量保证

1、检测目的

通过测试验证该软件是否达到设计指标与要求，是否执行了软件开发与工程管理标准。

2、检测环境

客户端硬件环境：CPU：Pentium III 800以上，RAM：128M，硬盘：60M空余空间，CD-ROM 客户端软件环境：Windows NT 4.0/2000/XP/2003操作系统 服务器端硬件环境：CPU：Pentium IV 2.4以上，RAM：1G，硬盘：5GB以上，CD-ROM 服务器端软件环境：Windows NT 4.0/2000/XP/2003操作系统、SQL Server 2000

3、测试方案及质量保证

在软件开发团队中，由于质量被视为软件产品的生命，而始终被人们所高度关注。然而在现实生活中，许多软件产品却时常陷入质量低下的旋涡，总是不尽人意。究其根源，在于这些软件产品对其质量内涵的把握，仅仅停留在减少软件运行错误、加强软件测试、避免软件缺陷的一般性层面，而对整个软件开发生命周期的全过程质量管理，缺乏总体架构。因此，在《企业资源计划（ERP）智能决策支持系统软件》的开发与设计中，始终贯彻全过程质量管理思想。

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3.1 质量定义

满足或超出认定的一组需求，并使用经过认可的评测方法和标准来评估，还使用认定的流程来生产。由此可见，质量不仅是我们孜孜以求的结果，它更体现在软件开发的整个过程。3.2质量保证思想

1)质量保证思想之一：全过程质量保证思想

《企业资源计划（ERP）智能决策支持系统软件》的开发过程分解成：业务建模、需求管理、分析设计、实施、测试、部署、配置与变更管理、项目管理和环境等九个核心工作规程。每个核心工作规程由多个详细工作流程组成。基于人类对软件工作过程最原始的感受，使用角色、活动和作为输入输出的工件来组织每个详细工作流程，实现软件开发组织内部人、资源和流程的融合。通过建立完整的软件开发过程，使得产品的质量由项目团队的每个成员共同负责,具体体现在：

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◆ 每个角色承担相应的质量任务

◆ 每个活动产生合格的工件

◆ 为每个工件建立指南、模板和检查点

◆ 每个工作流程设定相应的工作指南和检查点

在《企业资源计划（ERP）智能决策支持系统软件》中，整个软件开发过程如上图所示，它以指定的工件为输入，通过软件开发角色和标准化的软件开发活动，生产出满足质量要求的输出工件。为确保每个工作环节的有效执行和每个工作环节产生的工件质量，为主要工作流程提供了对应的工作指南和检查点，为每个工件建立指南、模板和检查点，从而保证了软件开发的过程质量。

2)质量保证思想之二：软件工程成功经验共同铸就软件质量的思想

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激烈的市场竞争催生高质量的软件。同时，软件行业经过几十年的发展，软件生产工艺、软件开发方法和工具都大大进步、日趋成熟，这一切使软件开发质量越来越好。《企业资源计划（ERP）智能决策支持系统软件》以迭代式软件开发、架构为核心的软件开发、用例驱动的软件开发和风险驱动的软件开发为特色，集中体现了以下六个软件工程成功经验，通过它们共同铸就了高品质软件：

迭代式软件开发：能够有效控制项目风险、增加对项目控制能力、减少需求变更对项目的影响，实现持续的质量验证；

有效管理需求：能够做到质量保证从头作起，在软件开发一开始，就把好需求质量关，实现需求的可追踪性和需求变更的有效管理；

基于构件和面向服务的软件架构：采用可视化建模技术来构建以构件为基础、面向服务的系统框架，可以有效地管理系统的复杂度，增强系统的灵活性和可扩展性；

可视化建模：能够有效解决团队沟通、管理系统复杂度、提高软件重用；

持续的质量验证：借助迭代式软件开发方法，可以大大提前软件集成测试和系统测试在整个开发生命周期中的时间，实现持续地软件质量验证，做到尽早测试、尽早反馈，从而确保产品满足客户的需求；

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管理变更：能够为整个软件开发团队提供基本协作平台，使企业管理好自己的软件资产，通过有效管理所有的变更请求，使开发团队能够很好的控制开发进度、及时了解项目状况，同时为项目的量化管理提供帮助。

3、检测项目与结果

我们投入大量的人力物力，进行大量自动测试和人工测试，得到了较好的测试效果，并且通过用户的实际应用验证。

五、存在的问题及下一步工作 １、存在的问题

由于软件系统开发完成不久，用户数还比较少，还有大量的企业个性没有兼顾到，需要在不断客户增长的情况进行不断完善。２、下一步工作

企业在发展，市场在拓展，计算机技术不断的更新，我们下一步的工作不断满足用户不断发展增加的需要，和应用新的计算机技术提高产品的性能和友好性。

六、总结

我们公司将坚持不懈地推进《企业资源计划（ERP）职能决策支持系统》应用和完善，这与公司领导的积极参与、员工的配合、政府的大力支持和引导分不开，虽然我们在开发上遇到了很多困难，但我们始终以坚定的信念不断地研究企业的信息化建设，以推动企业的发展，从而为推动贵州经济的发展尽自己最大的努力。

篇6：人力资源系统工作计划

1.更好地服务于生产，做好部门、车间的人力资源管理顾问的角色

1.1对部门、车间负责人深入进行非人力资源的人力资源管理课程的培训，提高中层领导团队的传统人力资源管理能力(即人才的选用育留)，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中;

1.2人力资源与企业文化中心全员加强对业务部门知识的了解，帮助部门、车间看到人力资源管理方面的问题，针对业务部门提出的人力资源管理问题，提供符合业务发展实际的解决方案。

2.完善公司组织架构，建立职位评估体系

2.1进一步完善公司组织架构建设，合理进行人员配置，科学定岗定编，满足公司战略发展用人需要;

2.2进一步完善公司岗位设置，合理优化人员编制，避免岗位层级过多、岗位空置、人浮于事等现象，有效控制人力资源成本，减少无效成本支出;

2.3建立职位评估体系，建立岗位之间的相对价值体系，协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，通过岗位评价，明确各个岗位的门类、系统、等级，使工作性质、工作职责一致，保证公司对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。

3.大力推进培训课程体系及内训师体系的建设

3.1加强新晋升管理人员、公司储备干部培训，帮助新晋管理人员顺利完成角色及心态转变，提高其管理技能;重视储备干部的培养，为公司提供源源不断的人才;20每月中小企业银河星光培训工程组织的培训，根据培训内容重点组织新晋升管理人员、内训师及公司储备干部参加;

3.2加强四大员的培训，联合车间四大员专业对口职能部门，提高其理论基础知识及专业技能;定期收集各部门、车间化验员、技术员、安全员培训需求，汇总整理后与公司技术、安全、设备顾问沟通，每个月组织一次专业培训，逐步完善化验员、技术员、安全员培训课程体系，培养公司内部讲师，同时进一步提高公司化验员、技术员、安全员理论知识及技能水平;

3.3继续加强行政职能管理部门周六培训日的培训，周六培训日培训内容主要分为两大类：(1)以部门为单位进行专业知识培训;(2)集中进行礼仪、心态、职业素养、公文写作、简报编写、跨部门沟通等通用素质类培训;

3.4继续开展华东理工大学工程硕士班的培训，除正式学员外，公司组织生产车间主任、技术人员、储备干部旁听，充实其专业理论知识，不断提高其运用理论知识解决实际生产中存在问题的能力，要依托先进技术，突破目前生产工艺瓶颈，进行生产工艺优化，在同行业中提高公司整体技术水平;

3.5优化岗位SOP培训，根据岗位工作分析及岗位操作手册汇编合理制定班组级SOP培训方式，各岗位依据日常操作技巧、操作注意事项、异常情况处理等编制岗位技能手册，作为新员工培训、师带徒培训、SOP培训教材，将隐性知识显性化，显性知识系统化、可操作化;运用岗位分析法对本岗位工作流程进行梳理分析，找出重要且出错频率较高的环节，有针对性地进行重点培训;SOP培训可以采用轮岗方式，让每个员工都有机会成为培训者，激发员工培训的积极性;并将有效实用的培训方式在全公司范围内推广，避免SOP培训流于形式;

3.6加强企业文化培训，每月安排一个车间的在职员工进行企业文化知识培训，并定期进行考试，强化公司员工对企业文化知识的掌握和对企业文化理念的理解;

3.7确保培训学时及重点培训课程的有效执行，计划年为所有管理层提供不少于48学时的管理和业务知识培训;为技术人员提供不少于50学时的技能培训，为基层员工提供不少于192学时的员工素质、GMP、岗位SOP培训;重点推进中、基层管理人员的管理技能培训，提高各部门、车间的工作效率，降低管理成本;

3.8公司级培训采用内训+外训，定期+不定期相结合的方式，通用素质类、生产技术类培训可由公司自行组织;管理类、设备技术类、精密仪器维修类需要外请专业讲师进行培训。

3.9内训师体系：建立公司内训师管理制度，组建内训师团队，年度内通过各种手段开发8位内部讲师，且年授课量不低于80小时，同时建立各讲师的专业、特色课程，提高培训水平，节约培训成本，为公司培训提供完备、高质的师资力量;

3.10加强职称管理工作

3.10.1做好公司现(已)有专业技术人员的职称情况统计工作，健全专业技术人员人才库，全面掌握公司专业技术人才队伍职称情况并进行备案登记;

3.10.2做好职称申报、办理、升级工作，加强专业技术人员队伍建设，在全公司范围内开展专业技术人员的职称管理工作，鼓励员工积极参加职称评审工作，并对获得与公司发展和岗位相关职称的人员进行技术职称补贴，严格执行《技术职称管理办法》;

3.10.3落实各部门、车间专业技术人员的初级、中级和高级的专业技术职务的评聘情况。

3.11开展读书活动

联同企业文化管理专员在当当网上购买图书、电子书、有声书等，结合企业文化开展每日读书10分钟、每月开展读书周、每年开展读书月等系列活动，直接为公司中高层管理人员及技术人员购买相关职业技能的图书与参考书、学术期刊等等，并鼓励读书人员以各种形式分享读书心得，如在每日的班组例会上进行10分钟的读书心得分享(可以采用PPT、分享书中的一个精彩观点等形式)，车间、部门管理人员要带头学习，为员工做好典范，深入打造学习型组织，提升员工素质。

4.进一步规范绩效管理，加大考核力度

4.1绩效考核实施目标

着手进行本年度绩效指标修订及绩效考核机制的完善，通过完善绩效考核体系，达到绩效考核正向引导、激励效果，实现绩效考核的根本目的，使考核能够更好地为公司发展服务。

4.2绩效考核具体实施计划

4.2.1完善各系统、各部门指标库梳理，对不合理、无实际意义的考核指标进行删除和修订;

4.2.2针对上年度绩效考核工作中存在的不足，对现行考核的形式、项目、结果反馈与改进情况、结果运用等方面进行完善，保证绩效考核工作的良性运行。

4.3绩效考核实施

4.3.1绩效考核工作牵涉到各部门、车间员工的切身利益，因此2018年的工作会着重在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，做好各部门绩效考核的宣传与规范工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的;

4.3.2加强申诉事件的处理力度：部门在进行绩效考核过程中难免会出现一些困难和问题，2018年将在具体操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

4.4 绩效指标真实性核查

实施有效的评分纠偏机制，加大绩效指标真实性核查，以月度为周期对各职能部门收集的考核指标依据、记录及各车间员工绩效考评表、计件工资表进行严格核查，避免部分负责人将绩效考核运用成了调薪的工具，而无法发挥绩效管理应有的鞭笞后进作用。

4.5绩效面谈落地

进一步完善绩效面谈沟通，加强过程监控，避免绩效面谈走过程，规范绩效面谈内容、沟通方式，并增加人力资源部与业绩差的问题负责人进行沟通环节，同时将沟通内容制定成改进计划纳入考核中，充分发挥绩效沟通在绩效管理中的核心作用。

4.6末位淘汰考核机制

加强绩效考核结果应用，夯实绩效考核结果在员工末位淘汰机制中的基础作用，严格按照绩效管理办法及末位淘汰相关规定对绩效成绩差的员工进行淘汰，发挥绩效考核择优劣汰的作用。

4.7员工考评奖励机制

完善优秀员工奖励的评估机制，通过绩效考核、干部提升、简报等形式对符合公司企业文化的优秀员工进行嘉奖和激励，不断树立典范，使优秀员工能脱颖而出，在全公司营造学典范、超典范的工作氛围。

4.8 绩效考核培训

绩效管理的有效执行，必须先有正确的理解并转变管理人员观念，2018年须加强对各部门负责人绩效管理知识方面的培训，通过培训强化考核者观念、态度的转变，使之正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果;绩效管理是一个循序渐进的过程，随着公司绩效管理制度的进一步推行和完善，只有各级管理人员不断提高和改进绩效管理思维，积极配合考核部门推动执行考核，才能真正发挥绩效管理的作用。

5.优化薪酬管理体系，加大核查力度

5.1根据公司目前状况和未来发展趋势，进一步完善公司现有的《薪酬福利管理制度》，减少目前薪酬制度、结构对公司人才队伍建设的制约，体现“内部公平性、外部竞争性、个体公平性、业绩导向性”的薪酬原则;

5.2参照同行业薪酬水平，兼顾地区薪酬水平，保证薪酬的外部市场竞争力;根据岗位对企业的重要性来确定薪酬水平，注重内部公平性;

5.3充分考虑到员工的知识、技能、工作经验等个人因素，在确定岗位薪级的基础上划分不同的薪档，员工薪酬与绩效挂钩，回报优秀业绩人员，实现公司人才的优胜劣汰;

5.4梳理统计分析公司岗位薪酬分布情况，特别是关键性岗位、技术技能要求较强岗位的薪酬情况，完善现有的技能工人等级评定等办法，以用有限的人工成本最大限度的激励技能水平好，为公司创造更大价值的员工;

5.5依据2018年定岗定编、各车间预计的生产情况、绩效考核及分布等情况合理编制公司薪酬预算，为合理有效控制人力成本提供依据;

5.6加强对各车间计件工资分配情况的监督、核查，确保车间计件工资分配的合理合规性，以确保“多劳多得”的原则;

5.7准确及时核算月度工资、季度考核工资、年度考核工资，以便及时激励员工，提高员工满意度。

6.完善干部选拔培养机制

进一步完善干部选拔培养机制，培养选拔业务骨干，挖掘员工潜力，体现德才兼备、任人唯贤的原则，使优秀人才能够脱颖而出，为企业的经营与快速发展提供充足、合格的后备人才，进而增强员工对企业的忠诚度和幸福感。