企业金融资源

企业金融资源（精选十篇）

企业金融资源 篇1

本次调查的对象是驻沪的中外资金融机构。调查的时间是2014年7~8月。问卷对被调查对象采取匿名方式, 累计收到有效问卷371份。参加问卷调查的94家金融机构中, 涵盖了驻沪的国有四大银行、外资银行、城市商业银行、期货、证券和保险公司, 被调查的金融机构具备一定的影响力和代表性。被调查对象中人力资源总监占0.5%、人力资源经理占4.9%、人力资源专员占19.9%, 其他金融从业人员占74.7%, 调查对象具备普遍性和可信性。

一、国际金融中心建设战略背景下, 上海金融行业快速发展

1992年, 邓小平在党的十四大上明确地提出了“把上海建设成为国际金融中心”, 也是第一次将上海国际金融中心建设确定为国家战略。

截至2012年末, 上海银行业营业性机构总数达3, 503家, 较上年末增加84家。其中, 国有商业银行1, 678家, 政策性银行 (含国开行) 14家, 股份制商业银行493家, 城市商业银行310家, 农村金融机构319家, 非银行金融机构32家, 邮政储蓄银行452家, 资产管理公司4家, 消费金融公司1家, 外资金融机构200家。上海目前已经形成了包括股票、债券、货币、外汇、商品期货、OTC衍生品、黄金、产权交易市场等在内的全国性金融市场体系, 确立了国内金融中心地位。2014年伦敦金融城发布的全球金融中心指数GFCI第15期, 上海排名在第20位, 在金融中心分类中上海被归类为跨国性的金融中心, 上海国际金融中心的各项指标也在进一步完善中, 国际竞争力不断凸现。

二、金融行业发展, 关键在人才

人才资源是中国的第一资源, 开发人才资源是我国的基本国策。建设国际金融中心, 关键在人才。在金融生态的竞争链中, 对物质资源、市场的争夺, 已逐步让位于对人才资源的竞争, 竞争力的强弱将以人力资源竞争力的强弱体现出来。上海国际金融中心的建设, 需要留住并不断吸引需要的金融专业人才, 才能具备人才集聚的优势, 并在国内外激烈竞争的大背景下, 持续快速的发展。上海金融年鉴2013年中的统计显示, 上海金融机构从业人数从2007年的21.6万人增长到了2012年的30.05万人, 增长约了39.12%。随着上海自贸区的建设, 将会有更多的金融机构将总部转向上海, 同时, 将吸纳更多的金融人才落户申城。

三、上海金融行业人力资源现状及问题

(一) 人力资源总体规模仍需大幅度扩大。实践告诉我们, 产业集聚会吸引人才集聚, 而与此同时, 人才集聚也将进一步推动产业集聚, 两者是相辅相成, 缺一不可的关系。调查显示, 94家金融企业中, 38.3%认为企业平稳发展、人员供需平衡, 13.8%认为近期业务增加, 短期人员需求增长, 31.9%认为中长期需求增长, 需要招聘储备人才, 12.8%认为人员流动频繁, 需补充空岗, 而认为企业目前战略调整, 员工队伍结构在进行调整中, 出现裁员现象的仅占3.2%。这说明从短期看驻沪金融企业人才供需平稳, 但从长期看金融行业对人才的需求还将持续增长。

“十二五”时期是上海国际金融中心建设的关键时期, 也是上海国际人才高地建设的重要时期。调查显示, 94家驻沪金融机构中3年内办理过人才引进的占63.8%, 有72.3%的企业在3年中招聘过海外人才, 这说明上海以海纳百川的胸怀, 不断吸引着国内外优秀人才落户申城。从各单位人才引进的人数上看, 每家企业平均办理过人才引进的人数为33人, 其中目前已经离职人数平均为6人, 人才流失率为16.5%, 而目前仍在岗的人员中, 平均有13人岗位得到提升, 提升率为44.8%, 可见通过人才引进落户上海的金融人才流失率并不高, 人员相对稳定, 引进人才的质量很高, 上海的落户政策确实发挥了招才引智的作用。根据上海国际金融中心建设“十二五”发展目标, 到2020年, 上海金融业增加值为3, 345亿元, 从业人员总量应达到46.6万人, 占城市就业人员的4%。上海需要进一步创造金融人才发展的环境, 引进更多的海内外金融机构高级管理人才、专业领军人。

(二) 高层次专业人才数量缺口大。根据对《上海金融年鉴》的分析, 金融从业人员中博士生和硕士生的比例呈逐年递增, 队伍年轻化趋势日益明显。本次调查显示, 金融企业从业人员中有60.4%的具有本科学历, 有34.8%的具有研究生学历, 这说明金融行业目前的人员学历结构总体上要求本科以上的学历。同时, 问卷调查还显示, 94家金融机构具有各类专业资格证书的人员平均每家机构的人数为290人, 说明金融行业的专业性较强。但是数据仍然显示出, 企业具有高级专业资格证书的人数并不多, 每家金融企业拥有注册会计师平均人数为13人、注册金融分析师为13人、注册金融策划师为25人、金融风险管理师为7人、精算师为6人, 通过数据我们可以进一步看出具有国际认证资格证书的人数更少。由此可见, 上海金融人力资源的结构性矛盾仍然存在, 主要表现在缺少行业领军人才、中高层金融管理人才及高级专业金融人才, 上海要建成国际金融中心, 一定要在人员结构上进一步优化。

(三) 人才招聘渠道相对单一。在对企业最常用的招聘渠道的调查中, 52.1%的驻沪金融机构招聘人才时会选择人才招聘网站, 通过校园招聘占20.1%, 企业内部招聘占16%, 8.5%企业对选择中介公司, 仅有2.1%的企业选择现场招聘会, 说明网络时代对金融人才招聘的影响很大, 网络的便捷高效日益凸现, 相对传统现场招聘会网络招聘的成功率更高。数据显示, 通过校园招聘的企业, 目前比较集中于上海交通大学、复旦大学、上海财经大学、上海金融学院这四所重点院校, 上海交通大学占5.3%, 复旦大学和上海财经大学都占10.5%, 上海金融学院占47.4%, 这反映出专业院校在对专业人才的培养和输送中起到了很大的作用。

(四) 人才培养面临诸多困惑。数据显示, 被调查的94家驻沪金融企业对人才培训非常重视。统计显示, 有78.7%的被调查企业单列了员工培训预算, 2013年这些企业用于员工培训的支出大约占工资总额的5.03%, 超过了《税法》提出的2.5%的限额, 大部分金融企业是愿意在人力资源上投入的。金融企业一方面对员工的培养非常重视, 另一方面在投入上仍然存在困惑, 被访企业中54.3%的认为缺乏高质量的专业培训平台和渠道, 52.1%的感到工作太忙, 存在工学矛盾, 30.9%的担心受过专业培训的人才容易被挖走, 29.8%的认为国内缺少必需的国际认证证书培训机构, 22.3%的企业存在人员情况复杂, 不知道如何制定培训方案的问题。调查还发现, 金融从业人员参加的培训中, 有59.3%的来自企业本身, 政府组织的培训仅占8.4%, 而从企业及个人的需求来看, 有71.8%的被访问者希望政府提供金融人才职业培训, 这说明政府对金融从业人员的培训力度还远远不够。因此, 上海急需搭建高质量的专业培训平台, 为金融企业设计培训方案, 提供高层次人才的培训课程。

四、优化上海金融企业人力资源对策建议

当前, “十二五”目标背景下, 随着上海自贸区建设的不断推进, 上海经济金融、国际金融中心建设将面临新的机遇和挑战。本文站在公共人事人才服务的角度, 根据上海金融企业人力资源现状, 提出如下对策建议:

(一) 在选、育、用、留上更开放和灵活, 加大对金融人才、尤其是国际金融人才的引进力度。上海要不断适应国际金融中心发展的特殊性要求, 进一步加大金融人才引进力度。根据国际金融中心建设发展需求, 进一步深化认识上海国际金融中心建设的内涵, 进一步扩大将金融重点企业覆盖面。同时, 建议把金融紧缺人才开发目录中重点企业和重点岗位纳入到《居住证》积分加分指标, 从而解决人才流动的后顾之忧, 创造适合人才流动的环境。从上海国际金融中心建设的长远出发, 不断提升上海金融人才的国际竞争力。

(二) 政府搭台, 整合培训资源, 进一步优化金融人才队伍结构。细化金融人才公共职业培训支持政策。问卷统计结果显示近71.8%的企业希望能够为金融企业提供公益培训支持。调研访谈中, 金融专家指出, 国际金融中心建设是上海的核心战略, 金融行业的人才培训应该得到政府支持:首先, 政府应鼓励企业加强培训, 予以一定的补贴;其次, 政府为主导来整合行业内的培训资源, 比如会同专业院校提供新入职员工培训, 组织行业的专家学者提供高层次的在职培训;最后, 政府应关注行业发展动向及时预警。

(三) 以金融行业需求为导向, 进一步优化金融公共人才服务。公共服务和人才服务的交集即公共人才服务, 是由政府提供、由政府及其事业单位或其他组织生产的, 以满足人才或者用人单位有关人才资源开发过程中各种公共需要为目的的服务产品或者服务劳动的总和。目前, 政府应在现有的公共人才服务的基础上, 进一步深化人才服务功能和内涵。调查显示, 金融企业希望金融人才服务机构提供的服务主要有:一是71.8%的企业希望政府提供金融人才职业培训, 需要提供的培训类型主要有:专业最新技术类、沟通类、执行力类、财务管理和理财类、项目管理类、领导力类、人力资源管理类等;二是69.9%的企业需要金融人才职业发展指导;三是需要政府搭建金融人才招聘平台的占64%;四是金融人才薪资报告的需求占60.2%;五是提供人才职称评审服务占49.1%;六是综合的行政办事服务占45.8%;七是41.5%的企业希望政府开展行业优秀人才评选;八是金融人才诚信服务的需求占41.5%。可以看到, 政府在提供专业化的公共人事人才服务方面还大有可为。建议政府公共人才服务部门联合行业主管机构, 共同提供人才提供全方位的人事人才服务, 解决人才后顾之忧, 使他们更加安心踏实地为国际金融中心建设做贡献。

参考文献

[1]邓小平文选 (第三卷) [M].北京:人民出版社, 1993.

[2]《上海金融年鉴》编辑部.上海金融年鉴2013[R].上海:人民出版社, 2013.

[3]第十五期全球金融中心指数.

企业金融资源 篇2

摘 要：由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，对全球经济产生了严重的负面影响。面对 “金融危机”的挑战，企业的人力资源部门应积极寻求应对策略，适时调整企业人力资源管理的战略，提高企业应对不确定的经济环境的能力，实现最大限度的规避 “金融危机”带来的负面影响。本文在简述 “金融危机”给企业和企业人力资源管理所造成的冲击的基础上，分析了 “金融危机”下企业人力资源管理面临的新问题，并提出了相应对策。

关键词： “金融危机”、人力资源管理、策略、由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，对全球经济产生了严重的负面影响。面对 “金融危机”的挑战，企业的人力资源部门应积极寻求应对策略，适时调整企业人力资源管理的战略，提高企业应对不确定的经济环境的能力，实现最大限度的规避 “金融危机”带来的负面影响。

就我国企业而言，如何审视这次危机带来的影响，如何应对不确定的经济环境带来的考验并提早做好准备，是一个非常值得关注的话题，也是人力资源管理迫切需要解决的问题。不难看出，这次全球性“金融危机”对于我国的企业而言未尝不是一个机会。众多国际企业和跨国公司在面对挑战的过程中势必将其资源和能力在全球范围内重新配置，而我国在人力资源方面的比较优势将尽显无遗。因此，“金融危机”既是挑战也是机会，关键是企业如何采取合适的策略去调整自己，去应对危机的挑战和抓住新的发展机遇。在这个关键时刻，企业的人力资源管理将采取何种策略？人力资源管理如何发挥作用来帮助企业渡过难关？对于这些问题的研究，不仅可以帮助企业克服”金融危机”的不利影响，也可以丰富人力资源管理理论。

一、“金融危机”下企业人力资源管理面临的问题

1、“冲动裁员”带来更大的人力资源规划风险

“金融危机”中，很多企业纷纷采取裁员减编等措施，在缩减费用的同时，也给企业人力资源管理带来许多隐患。大规模裁员不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌，影响企业员工队伍的稳定性。在实践中常常发现，裁员后由于团队士气低落导致的突发性的大规模辞职让管理者措手不及，而公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划，影响企业整体战略目标的实现。因此，一个致力于长远发展的企业应谨慎对待裁员，不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。

2、“剧烈降薪”使企业凝聚力面临挑战

降薪也是“金融危机”时期企业为了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企业按统一百分比降低员工的工资，有的企业采用增加“无薪假”的方式减少员工的工资支出。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上。除了改变薪酬中工资部分的待遇外，企业还常通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬。参与调查的企业61％承认有可能取消年会及其他员工福利；有75％的企业计划削减差旅及娱乐费用。合理调整薪酬结构，在员工可以承受的范围内合理降低浮动薪酬，在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。

3、“劳资关系紧张”威胁企业内部和谐

企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。目前，随着 “金融危机”的不断深化，以及我国《劳动合同法》实施，各企业将进入劳动关系的敏感期，劳动争议的发生量大大增加。劳动争议的发生，作为一种“内耗”，实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受“金融危机”影响的企业无异于“雪上加霜”。因此，在这种情况下企业要未雨绸缪，要防止矛盾的积累和沉淀，要疏导劳资矛盾，要化解劳资矛盾，保证企业内部劳动关系的和谐。

4、人力资源规划难度加大

随着 “金融危机”向实体经济蔓延以及危害的进一步升级，企业原有的战略目标和经营计划必将被打破，企业在人力资源规划方面也必须作出重大调整。由于很难估算这场危机对企业未来造成的影响大小，企业对于未来发展态势的判断和战略规划难以确定，企业的人力资源规划工作也将变得更加艰难。

二、“金融危机”后企业人力资源管理策略

1、加大人才储备，着眼长远规划

“金融危机”使得全球范围内的企业招聘意愿普遍低迷。有很多公司出现招聘冻结、取消招聘，甚至裁员的现象。我国的就业市场也出现了“僧多粥少”的状况。“金融危机”虽然对我国经济产生了不小的冲击，但是，“金融危机”给我国企业带来挑战的同时也带来了机遇。企业应当抓住机遇，从企业长远发展的角度，进行人才储备。但是企业进行人才招聘之前，需要对现有的人力资源状况进行全面综合分析。企业需要考虑到“金融危机”下企业现有人力资源的存量，并预测未来经济复苏时企业人才的需求的数量和类型，进行系统的人力资源规划。我国大部分中小企业更多的关注利润和高增长，而对企业的内部人力资源管理缺少系统的规划。“金融危机”的到来使得企业认识到应当放缓脚步，更多的关注企业的内部人力资源管理，对现有的人力资源的年龄结构，学历结构，素质能力结构等进行调整和优化，企业可以通过裁减冗余人员的同时，招聘适合企业未来发展需要的人才。在这个时刻进行人才储备不仅具有较低的招聘成本，而且更能体现企业的社会责任意识，从而树立良好的企业形象，这对企业的长期效益是有利的。由于受“金融危机”的影响，大量的企业采取裁员的方式进行人工成本的削减，造成市场上劳动力供大于求的状况，这相对使得企业所需招聘的人才的薪酬和待遇成本的降低。而且，企业作为社会的重要组成部分，肩负着解决就业的社会责任问题，企业应当着眼于长远规划，在全球范围内获取关键的优秀人才，为未来的发展进行人才储备。

2、谨慎裁员，注重效率为先的人力资源动态配置

危机时期的人力资本优化不是一个简单的总量控制问题，而应以调整企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，分层分类对待。比如，根据企业发展战略，对某一类人才、某一类员工进行总量控制；而另一类人才要大量引进。由于金融危机导致相关企业人员的流动，使企业所需的一些关键核心人才比以往经济景气的时候容易获得，因此企业可以借机采取人才置换的方法，在裁员时通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，用节省出来的人力资源资金引进一些企业急需的关键核心人才，加强核心人才储备。企业要注重以效率为核心进行人力资源的动态配置，如对企业的其职务体系进行规划，实现职务体系跟任职资格体系的有效衔接，实现人在组织之中，人与文化、人与专业、人与岗位动态的有效配置。同时，可通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层面的人工成本。

3、合理调整薪酬结构，适应形势要求

大幅度降低薪酬，在危机时期是有很大风险的，此时应该通过改变薪酬结构的方式来使企业的薪酬发放更加有效率。比如可通过加大绩效奖金的力度，让员工去努力提高工作效率、提高产品和服务质量去为自己争取更多的收入。同时，可以让每个员工都制定成本降低计划，让每个项目都有指标，授权员工参与企业的成本管理。这样，从整体上来说，企业的整体预算并没有改变，员工的收入也不一定必然下降。而通过这种改变薪酬结构的方式，鼓励员工为了企业的前景而拼搏，帮助企业渡过难关的同时，也通过强有力的激励措施保证了员工的工作积极性，同时，员工授权的举措也增强了企业的凝聚力，提升了企业的综合管理水平。

4、建立合理的劳动关系调整机制，以和谐促发展

“金融危机”时期企业劳动关系策略应该以劳动用工的调整和劳资争议的预防为中心，完善和加强管理调控机制，化解劳资矛盾，预防劳资冲突，健全劳动规章制度，实现企业人力资源管理的法制化。从微观角度看，就是建立企业的劳动关系预警机制，企业要未雨绸缪，要构建好自己的劳动关系战略，并且制定自己的劳动关系策略(或雇主策略)，建立合理的劳动关系调整机制。越是危机时期，越好保证企业员工团队的士气，形成企业和员工为集体和个人的发展勇担责任，以结果为导向，追求企业长远发展的良好企业文化氛围，以和谐促进企业的可持续发展。

5、降低裁员成本，重塑企业文化 裁员是企业面对金融危机下的无奈选择，根据美国学者的实证研究，裁员的负面效应主要表现在以下几个方面：企业生产效率下降；员工变得心胸狭隘，自我沉沦，冒险精神下降，厌恶管理；员工对组织前景感到失望，有的员工开始重新设计职业生涯，甚至伺机“跳槽”[2]。企业在面对金融危机的裁员行为往往是为了缩减人力成本开支的压力，缺乏对组织目前的人力资源状况及未来的人员需求进行系统的思考，因此，这种盲目的成本节约型裁员方式对企业所带来的负面效应是不容忽视的。常见的裁员方式有数十种之多，按其特征，可以分为四类：诱致性自愿退出、转移安置、间接解雇和直接解雇。从裁员成本而言，按照学者的研究，上述四类裁员方式所涉及的裁员成本各不相同。其中，诱致性自愿退出的成本最低，而直接解雇的成本则最高。[3]目前，我国中小企业大部分采取直接解雇的方式，这种方式虽然在裁员速度上最快，但同时也是成本最高的。企业应当从裁减前的规划与设计，裁减过程中的组织干预，还是裁减后的组织整合活动三方面保障裁员行为的实施。企业裁员前需要对金融危机对企业的影响进行深入分析，企业的人力资源是否处于冗余状态，对于裁员对象的选择应当以企业的未来的发展方向及职位需求情况为标准，在裁减过程中应当与被裁减人员充分沟通，缓解他们的情绪，对他们的基本权益给予保障，另外，对于裁员后对留任员工的重新优化配置，及心理上的帮助则是人力资源部门经理需要思考的问题。由于裁员所带来的人员变动使得企业内部的氛围较为紧张，员工面临的工作压力较大，而企业文化对危机时期企业的凝聚力的形成具有不可忽视的作用。企业应当加强企业文化方面的培训，以优秀的文化将现有的员工凝聚在一起，为企业的共同目标而努力。但是，企业文化是在员工长期努力和合作的基础上形成的，在短时期内难以改变。这就要求裁员的企业把企业文化的重塑当作一项长期任务，在企业的日常经营管理过程中循序渐进地推进。

企业金融资源 篇3

[关键词]金融危机：人力资源管理：危机管理

中图分类号：17830文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0163-02

1金融危机对我国企业及其人力资源管理的冲击

2008年9月以来，美国金融市场震荡在国际金融市场掀起巨浪，次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机，其余波正进一步波及到中国各个层级的企业。国内企业纷纷采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，大部分现存的企业纷纷采取裁员或者降薪的行动以削减人力成本。部分企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级，裁员和降薪成为危机时代的热门词汇。金融危机引发的经济危机已直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估，这不仅对企业结构整合提出很高的要求，对企业的人力资源战略管理也提出了新挑战。

在这样严峻的形势下，企业的人力资源管理该如何应对?企业的既定目标和责任最终都是通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用-来实现和完成的。在经济危机的背景下，企业首先应考虑如何优化人力资源管理来保证企业的竞争力。长期以来，在高增长经济环境下的中国企业，危机管理意识相对薄弱，对于危机时人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解，而面临未来的经济周期波动，企业需要在人力资源管理策略上积极应对。危机管理的思想是“防患于未然”，不管企业是否已经受到金融危机的影响，分享金融危机下的企业人力资源管理策略都具有重要意义。

2金融危机下我国企业人力资源管理面临的新问题

2.1“冲动裁员”带来更大的人力资源规划风险

金融危机中，很多企业纷纷采取裁员减编等措施，在缩减费用的同时，也给企业人力资源管理带来许多隐患。大规模裁员不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌，影响企业员工队伍的稳定性。在实践中常常发现，裁员后由于团队士气低落导致的突发性的大规模辞职让管理者措手不及，而公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划，影响企业整体战略目标的实现。因此，一个致力于长远发展的企业应谨慎对待裁员，不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。

2.2“剧烈降薪”使企业凝聚力面临挑战

降薪也是经济危机时期企业为了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企业按统一百分比降低员工的工资，有的企业采用增加“无薪假”的方式减少员工的工资支出。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上。除了改变薪酬中工资部分的待遇外，企业还常通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬。参与调查的企业61％承认有可能取消年会及其他员工福利；有75％的企业计划削减差旅及娱乐费用。合理调整薪酬结构，在员工可以承受的范围内合理降低浮动薪酬，在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。

2.3“培训冻结”影响企业可持续发展

在金融危机到来之际，有的企业为了节约人工成本而冻结培训。在许多企业，培训与开发成为企业为了走出危机被理所当然砍掉的成本。然而，企业走出危机的一条重要途径就是通过技术创新、产品升级和装备更新提高人均产出。通过强化管理，培训提高产品一次合格率，从而通过提高人均利润使得“人均相对成本的降低”，从而促进企业的可持续发展。经济危机时期企业的经营重点的转变必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求，如果企业在此时冻结了培训。就剥夺了自己技术创新的能力，企业人力资本的存量得不到提升，员工生产率低，产品合格率低，企业的利润就得不到增长，这种只“节流”而不“开源”的方式将使企业在走出危机的道路上作茧自缚。

2.4“劳资关系紧张”威胁企业内部和谐

企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。目前，随着金融危机的不断深化，以及我国《劳动合同法》实施一周年，各企业将进入劳动关系的敏感期，劳动争议的发生量大大增加。劳动争议的发生，作为一种“内耗”，实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受经济危机影响的企业无异于“雪上加霜”。因此，在这种情况下企业要未雨绸缪，要防止矛盾的积累和沉淀，要疏导劳资矛盾，要化解劳资矛盾，保证企业内部劳动关系的和谐。

3我国企业人力资源管理应对金融危机的对策

企业应对经济危机重要的不是忙于裁员、降薪，而是配合企业的现状和未来发展，适时地调整相应的人力资源战略。在实践中，可从如下几方面进行努力：

3.1谨慎裁员，注重效率为先的人力资源动态配置

危机时期的人力资本优化不是一个简单的总量控制问题，而应以调整企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，分层分类对待。比如，根据企业发展战略，对某一类人才、某一类员工进行总量控制；而另一类人才要大量引进。由于金融危机导致相关企业人员的流动，使企业所需的一些关键核心人才比以往经济景气的时候容易获得，因此企业可以借机采取人才置换的方法，在裁员时通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，用节省出来的人力资源资金引进一些企业急需的关键核心人才，加强核心人才储备。企业要注重以效率为核心进行人力资源的动态配置，如对企业的其职务体系进行规划，实现职务体系跟任职资格体系的有效衔接，实现人在组织之中，人与文化、人与专业、人与岗位动态的有效配置。同时，可通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层面的人工成本。

3.2变剧烈降薪为合理调整薪酬结构

大幅度降低薪酬，在危机时期是有很大风险的，此时应该通过改变薪酬结构的方式来使企业的薪酬发放更加有效率。比如可通过加大绩效奖金的力度，让员工去努力提高工作效率、提高产品和服务质量去为自己争取更多的收入。同时，可以让每个员工都制定成本降低计划，让每个项目都有指标，授权员工参与企业的成本管理。这样，从整体上来说，企业的整体预算并没有改变，员工的收入也不一定必然下降。而通过这种改变薪酬结构的方式，鼓励员工为了企业的前景而拼搏，帮助企业渡过难关的同时，也通过强有力的激励措施保证了员工的工作积极性，同时，员工授权的举措也增强了企业的凝聚力，提升了企业的综合管理水平。

3.3重视培训，珍惜企业最有价值的资产

经济危机使得企业所面临的环境具有更大的不确定性，因此企业经营战略的调整是企业所必须认真思考的问题，战略调整和组织流程重构必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。因此对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是非常必要的，企业可以根据对未来可能涉及的新的业务领域的分析制定技能和知识培训l课程，采取不脱产的方式进行员工的在职知识和技能培训。同时，在培训中可以引入员工援助计划(EAP)，强化员工压力疏导。在经济危机时期，企业应该更清楚认识到，人才是企业不可复制的核心竞争力之一，只有留住人才，并使人才成长与发展，才能留住企业复苏的希望。

3.4建立合理的劳动关系调整机制，以和谐促发展

经济危机时期企业劳动关系策略应该以劳动用工的调整和劳资争议的预防为中心，完善和加强管理调控机制，化解劳资矛盾，预防劳资冲突，健全劳动规章制度，实现企业人力资源管理的法制化。从微观角度看，就是建立企业的劳动关系预警机制，企业要未雨绸缪，要构建好自己的劳动关系战略，并且制定自己的劳动关系策略(或雇主策略)，建立合理的劳动关系调整机制。越是危机时期，越好保证企业员工团队的士气，形成企业和员工为集体和个人的发展勇担责任，以结果为导向，追求企业长远发展的良好企业文化氛围，以和谐促进企业的可持续发展。

金融危机下的企业人力资源管理 篇4

越是不景气越应重视人力资源

当前, 席卷全球的金融危机使本已问题多多的经济环境严重恶化, 每个企业都不得不面对业务缩减的现实。为了应对危机, 确保企业的生存, 很多企业开始裁员, 缩减投资。在危机面前对企业进行适当的调整本属正常, 但如果一味的只重视如何减少成本支出就显得有些过于短视了。

我认为, 对于一个有远见的企业老板来说, 此时应该思考的是如何留得住人、用得好人。为了实现这一目标, 企业应给加大对人力资源的投资, 而不是减少。要知道, 在危机面前, 人虽然是最不确定的因素, 但人也是最能替老板分忧、帮老板解忧的要素, 而不是机器, 不是金钱。如果企业人才越来越多, 如果人的潜能得到了充分挖掘和释放, 如果人的绩效不断改善持续升高-----等等, 对于企业来说, 还有什么困难不能克服, 还有什么难题不能解决呢?

对企业来说, 在不景气的时候, 重视人力资源管理, 尤其是绩效管理, 可以确保企业在迷雾中找到正确的方向, 并不断改进自身始终沿着正确的道路前行。在和平年代, 在市场的驱动下, 企业不重视人力资源管理, 各级主管不懂人力资源管理技能同样也可以取得不错的业绩和良好的利润, 但此时的企业管理远谈不上精确和高效, 人的重要性似乎也得不到明显的体现, 但很多人力资源管理方面的问题其实是被隐藏起来了。然而一旦形势发生变化, 人的价值就得到彰显, 此时的主管是否良好的执行能力, 是否具备激励和绩效改善技巧, 往往成为影响企业生死存亡的关键。所以此时的企业, 什么投资都可以缩减和取消, 但对人的投资唯有加大才是根本。

当然对于企业来说, 危机时候的人力资源管理还是要有所侧重的, 企业要重点在那些可能影响企业发展的干部员工身上加大投资, 把钱花在刀刃上。企业领导要知晓企业目前所面临的经营困境, 要明白摆脱这一困境需要什么样的策略, 而要落实这一策略又需要干部和员工具备什么样的技能。企业通过展开有效的人力资源活动提升干部员工的绩效, 尤其是提升各级主管的绩效管理能力, 帮助他们提高分析问题, 解决问题的能力, 掌握人力资源管理技巧, 提高工作的针对性和方法的有效性。

中国企业首患:人力资源危机

调查表明, 我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临1～2种危机的企业界定为一般危机状态企业, 将正面临3～4种危机的企业界定为中度危机状态企业, 将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明, 根据这一划分, 有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中, 其中40.4%的被访企业处于中度危机状态, 14.4%的被访企业处于高度危机状态。报告显示, 有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。

困扰我国企业的首要因素是人力资源危机, 这句话已经不是危言耸听。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果, 但过度频繁的流动, 无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金, 也不是技术, 更不是市场, 而是人才, 特别是优秀的高级管理人才。“企业的竞争就是人才的竞争”, 几乎没有一个企业家不这样说。企业的快速发展与人力资源快速扩展, 管理制度和培训成为瓶颈。

当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职, 这已经演变成为一个相当普遍的社会现象, 造成危机的原因比较复杂, 但主要的是以下三种:第一, 是单纯的利益驱动。为了追求高薪, 不论是企业的普通职员还是中高层的管理人员, 很多人都可以义无反顾地离开原来的企业, 甚至违法也在所不惜。第二, 行业间的不正当竞争促成了人们盲目流动。尽管这里也隐含有经济的因素, 但主要还是众多行业当中的企业给出的错误的个人成长发展的信号所致, 我们不否认国内如火如荼的大发展势头, 期间也确实蕴含了太多的机会, 但是这种现实不代表说人人都有了大发展的机会, 毕竟并非人人都做好了接受变革的准备, 而企业一方为了节约培训成本, 规避社会责任, 也只是简单地对自己所需的人才, 采取一“挖”了之的态度, 无形中促成了人们流动的盲目性。第三, 人员流出企业的管理现状确实不尽如人意。这也是导致人们离开的主要因素之一。

在调查中发现, 企业中高层管理人员的意外离职, 有时会给企业带来巨大的损失, 因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群, 而且离职后只要不改换行业, 投奔的往往是原企业的竞争对手, 势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。但是据调查, 我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱, 如仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”, 一旦出现重要管理人员意外离职情况, 可由“接班人”直接接任其工作, 对企业的正常运转不会造成过大影响;18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度, 出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人;47.9%的企业采用先企业内部竞聘, 然后由管理会决定的方式;14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。

另一项针对“跳槽”原因的调查表明, 员工跳槽的主要原因是:个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活;“跳槽”者心目中理想职业的特点是:收入高、个人发展空间大、单位有前途;而他们对单位最不满意的地方是:单位所提供的文化活动太少。由此可见, 员工既关注当前的福利待遇, 也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明, 要想留住人才, 既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系, 更需要创建良好的企业文化。

人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机, 也是给企业造成严重影响的危机之一, 人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。目前企业人力资源管理的危机主要表现在两个方面, 一是能够撑起企业经营、管理方面的人力资源跟不上企业的发展速度, 同时培育资源的投入也不够;二是技术型劳动力资源和培育缺乏。这两个问题不解决好, 对企业是致命一击。如何才能用好职业经理人?如何建立有利于企业稳健发展的人力资源管理系统?如何应对集体跳槽?什么样的激励机制最有效、什么样的约束机制又最有力?企业如何让人才与事业共同发展?这是摆在许多企业家面前的一个个棘手而紧迫的问题。

从某种程度上讲, 企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的, 危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明, 随着市场越来越开放、复杂, 新上路的中国企业管理者更缺乏的是经验;相比于掌握危机管理知识, 更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力, 因为后者更多的是基于实践经验, 而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力, 是企业中高层管理人员所必须解决的问题。

如何应对现有的人力资源矛盾?有关专家表示, 各行业的具体操作方式不尽相同, 但从企业方面来说, 企业作为社会一个最活跃的因子, 正在以及必将对人们的

生活产生巨大的影响。我们不能改变国家或社会的发展大政, 但是我们完全可以从企业自身开始, 维护好自身企业的发展壮大。经营者首先应该重视企业不同阶层员工的正常要求, 人力资本天然属于个人, 是“主动资产”, 人力资本的激励机制不足或者不合理时, 其资产可以立刻贬值或荡然无存;其次要更好地健全对规范化动作的保障制度, 保证公司的正常运行;还有, 企业应该在平时注重内部不同阶层员工的“梯队式”培育, 一旦出现员工意外离职情况, 可由“接班人”直接接任其工作, 对企业的正常运转不会造成过大影响;或者使用合理的内部竞聘制度, 选出新的管理者。

一线员工是企业最大财富!

一个时常跳槽的“海龟”, 居然可以拿到10亿元年薪。不是企业昏了头, 就是出现了极大的危机, 甚或是中国管理悲哀到了极致。

《中国高管患上高薪病》发表后, 收到不少朋友和网友的反馈意见。一篇不涉及时政话题的管理文章, 在新浪博客一天的点击量就突破了25万。大多数人同意“中国管理错了”的判断。当然, 也有网友说片面。网友的评论极大地丰富了短文, 是我进一步研究挖掘丰田生产方式的指示器。

有一个网友说, “本人就在日本东京的上市公司工作, 做公司的技术主管, 国内也就算是项目经理吧。我们的收入比我们部门管着上百人的事业部长还要略高些。以前和国内的朋友们说他们还都不相信。但实际上就是这样的。我们公司每年都有一些工作成绩优秀的一般员工的年收入最后超过董事年收的事例。国内一些高管的收入早已经超过日本了, 我大学同学中年收入过50万RMB的大有人在。有时候问问他们都干什么, 他们都是说炒股呀、歇着等等。每次我回北京休假, 上班时间, 招呼那帮兄弟随叫随到, 真是体现了社会主义的优越性”。

确如这位网友所说, 中国许多公司高管, 有自己独立的办公室, 却没有多少非办不可的要务。上班时间炒股、打个人电话处理私人事务, 已成惯例。甚至上班时间外出办理个人紧迫事情, 也司空见惯。而这些在日本企业是看不到的。那里的高管往往跟员工一起办公, 名义上是监督员工, 其实也是员工反向监督高管。中国企业可谓养虎为患。

有一个网友说, “尽管这可能不是丰田成功的充分原因, 但也一定是必要原因。现阶段这种理念的被压制, 却可以解我们的燃眉之急。事实上现场和本部任何一方通过博弈而消除博弈都会造成严重问题。但我们的社会却习惯于偏向高管的虚假平衡规则。楼主在这样的环境下写这个文章是很有担当的。”

感谢这位网友的理解。丰田生产方式, 强调赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利, 无形中会削弱高层管理者的权利。我出来宣传TPS的理念, 很容易被扣上“媚日”或“用一周时间就作出惊人判断”的嫌疑。或许美式管理强调的个人英雄主义, 最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”, 渐渐统摄了中国公司高层。体现着“权力与利益”的美式管理, 很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。一个时常跳槽的美国“海龟”, 居然可以拿到号称10亿元的年薪。相信那个企业的员工, 大多数可能年薪不过2万元。5万倍的收入差距!不是企业昏了头或遇到了空前危机, 就是中国管理悲哀到了极致, 竟然离开现场能力, 把公司命运押在虚无缥渺的花瓶上!

有一个网友说, “员工有时候会觉得挺寒心的, 做了很多努力老板都不知道, 而老板有时候也寒心觉得养了一堆不干活的人。其问题就出在中高层。我们公司算挺大的, 前几天有人在OA上发帖问为什么公司留不住人才?后来大家的讨论变成了激烈的争战, 一方是管理层一方是员工层 (都是匿名) 。但最后帖子还是被封了!员工没有恶意, 他们很想给公司提供好建议, 但是苦于无门诉说。员工中有很多很多有才能的人, 只是没有被发现!如果你是老板请多跟员工沟通!”

这个网友呐喊值得中国企业界认真倾听!这样的一线员工在每个公司都大有人在。可惜他们被管理官僚压制了。起步时, 每一位企业家都对手中的绝活 (产品、技术或营销) 有一种激情和追求。但是, 当公司有了规模, 引进了豪华的职业管理团队和数据控制手段, 他们却发生了严重的迷失。他们忽视了, 大量的一线人员, 掌握着公司的命脉, 一如既往与公司是一体的。而那些高管却积累了资本随时准备跳槽。公司高管实际上得到的钱往往与工资单上的是两码事。权力就可能代表着腐败。这些事有可能瞒过老板一人的眼睛, 但瞒不过所有人的眼睛。

如果你是老板, 请多跟一线员工沟通!

泡沫经济与经济泡沫既有区别, 又有一定联系。经济泡沫是市场中普遍存在的一种经济现象。所谓经济泡沫是指经济成长过程中出现的一些非实体经济因素, 如金融证券、债券、地价和金融投机交易等, 只要控制在适度的范围中, 对活跃市场经济有利。只有当经济泡沫过多, 过度膨胀, 严重脱离实体资本和实业发展需要的时候, 才会演变成虚假繁荣的泡沫经济。可见, 泡沫经济是个贬义词, 而经济泡沫则是个中性范畴。所以, 不能把经济泡沫与泡沫经济简单地划等号, 既要承认经济泡沫存在的客观必然性, 又要防止经济泡沫过度膨胀演变成泡沫经济。

企业金融资源 篇5

制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略(下转第15页)2008年美国的次贷危机愈演愈烈并由此导致全球金融风暴,从2008年国际国内各方面统计数据来看,金融风暴开始波及实体经济。制造业是我国国民经济的重要支柱产业,或多或少受到全球金融危机的影响。面对严峻的国际国内形势,制造业企业只有积极调整企业战略,挑战企业的生产和管理方式,挖掘企业现有的潜力,才能在经济危机中渡过难关。其中,人力资源潜力的挖掘以及提高是企业进行转变的重要方面。在危机背景下,制造业企业要做好人力资源的重新配置,不断完善人力资源管理的各个环节,吸引和留住核心管理人才,提升技术研发人才创新能力,从而提高企业应对经济危机的能力。

一、制造业企业人力资源管理现状

1、在人员结构方面我国制造业企业工人总量总体上是比较多,特别是生产工人,但是高级技能人才和高端管理人才比较短缺。特别是我国高级技能人才的培养还不能满足企业发展的需要,制造业企业对虽然重视人才培养,但是缺乏站在企业战略的角度上培养企业发展需要的高级技能人才。我国制造业企业人员结构出现生产型工人、操作型工人、一般管理人员偏多,高级技能人才、高端管理人才偏小。总体上,我国制造业企业人员结构主要存在以下问题:一是技师、

资源、管理、技术与金融 篇6

这一切，与其说是学习，不若说是恐慌。他们到底在害怕什么，他们为什么要害怕？

可以这么说，中国的商业生态，正在发生一股并不为人注意但实则惊心动魄影响深远的变化，那就是我们已经从资源掠夺型的“市场经济社会”开始迈出，即将踏入一个要求提高生产效率的时代。Productivity——我一位好友向我提及的一个词，这个词在未来，将变得极为重要。改革开放后，中国从一开始的羞答答（所谓有计划的商品经济）完全进入到市场经济中，在这30余年里，商业组织们最重要的任务是：跑马圈地。这个词的另外一个说法就是“资源占有”。这一点，和西方资本主义早期所谓资源掠夺，有非常大的相似之处——只不过我们没有使用战争和殖民地的手段。然而，将资源抢到手就是获利，哪怕是很粗放的很消耗式的，都没有关系。那是一个暴利的时代，成本不是最重要的，效率也不是最重要的，最重要的是：资源占有。

美国走过同样的道路，在早年一番疯狂的资源掠夺之后，美国从资源驱动慢慢进入了管理驱动的资本主义时代，在这个时代当中，最耀眼的商业明星是以韦尔奇为代表的职业经理人群体。他们如同魔术师，可以将奄奄一息的庞然大物瞬间激活，有让大象跳舞的能力（郭士纳）。在管理资本主义时代，我们听到更多的不是企业创始人，而是企业管理明星。

管理资本主义追求效率，追求精耕细作，道理很简单：资源都被抢得差不多了。无限地追求效率的提升，管理资本主义迅速迈入了技术驱动时代。因为技术能够十倍百倍地提升效率，而且更重要的是，技术能够让组织在人力上的使用，不用巨无霸式的规模，不需要太过精通世故的年轻人踏上商业领袖的宝座，创始人文化出现。技术+创始人文化，不可避免地要使用到资本的力量，因为只有通过金融，企业才能进入一种超高速发展阶段，短短10来年，就可以出现从0到千亿美元市值的规模。没有资本力量完全难以想象。这就是今天的美国：金融资本主义。

中国也将进入到追求效率的下一个阶段。这个阶段，混合着管理、技术、金融三股力量，从这个意义上讲，我们再一次地跃进。资源驱动不是没有，但它和一般的市场民营企业无关。对于这些企业来说，将需要一次脱胎换骨的变化。所谓互联网思维，在商业上，其实就是这三个方向的混合体：使用技术和金融的力量，提升管理效率，从而压低成本，在与竞争者肉搏战中，获得先机。

浅谈金融危机下企业的人力资源管理 篇7

关键词：金融危机,人力资源管理,人力资源成本

0 引言

由美国次贷危机引发的全球金融海啸正向实体经济蔓延, 最直接的影响是众多实体企业订单减少、资金短缺、利润下降。为此, 企业不得不采取各种措施降低成本, 积极寻求新的利润增长点以求自保。企业降薪、裁员等降低人力资源成本措施就成为诸多企业不得不考虑的痛苦抉择。新《劳动法》的实施对企业裁员、减薪、解聘等方面有诸多限制, 企业操作不当会产生争议。金融危机下迫切需加强企业的人力资源管理。

1 我国人力资源管理的现状

1.1 人力资源管理的概念人力资源管理就是预测组织人力资

源需求, 作出人力需求计划, 招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效、支付报酬、有效激励、有效开发, 以便实现最优组织绩效的全过程。在企业效益不佳, 需撤销分支机构或缩减业务规模时, 通常会发生人力资源危机。

根据2009年3月对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出:我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。其中40.4%的被访企业处于中度危机状态, 14.4%的被访企业处于高度危机状态。报告还显示, 有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。[1]

1.2 发生人力资源危机的原因当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。

造成这种危机的主要原因有以下三种:第一, 单纯的利益驱动。为了追求高薪, 很多人都可以义无反顾地离开原来的企业, 甚至违法也在所不惜;第二, 行业间不正当竞争促成的人们盲目流动。有些企业为了节约培训成本, 规避社会责任, 只是简单地对自己所需的人才, 采取一“挖”了之的态度, 无形中促成了人们流动的盲目性;第三, 人员流出企业的管理现状确实不尽如人意。这也是导致人们离开的主要因素之一。

1.3 发生人力资源危机的危害企业员工的频繁跳槽, 尤其是中高层管理人员的意外离职, 有时会给企业带来巨大的损失。

但我国企业识别危机的能力和处理危机的措施普遍薄弱。据调查发现, 仅有17.2%的企业在平时比较注重培养高层管理人员的“接班人”;18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度。

2 金融危机下加强人力资源管理的措施

根据2009年中国现行的CPI、PPI数据, 这种的状况还将持续一段时间。面对如此恶劣的经济环境, 笔者认为企业应从以下几个方面加强人力资源管理:

2.1 正确树立人才观, 杜绝人才浪费现象

2.1.1 树立人才培养观念许多企业抱怨缺乏人才。

实际上企业需要的大多数人才要自己培养, 高薪招聘特殊人才只能是少数。尤其国有企业, 受外部环境的制约, 无法高薪聘请高级人才, 必须通过对企业员工进行职业生涯设计, 培养自己的人才。

2.1.2 优化企业选才标准许多企业一提人才就是高精尖人才, 但实际上多数企业大量需要的是适用人才。

企业选拔人才要重能力而不是只重学历。日本松下公司在选才上就不唯学历、重视能力, 甚至取消人员档案。他们主张吸收中上等人才, 不选或少选择顶尖人才, 当然也不选用太平庸的人。

2.1.3 合理使用人力资源企业应合理使用人才, 既要防止人才超高使用, 又要防止人才凑合使用。

企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象, 许多企业不分岗位, 对聘用人员的学历要求较高, 这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。与人才使用的高消费相对应的是人才的凑合, 表现在需要用高素质、高能力才能完成的工作岗位, 采取凑合的办法, 对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的。

2.2 积极采纳“可替代裁员”的措施裁员是一种不得已的选择。

所以, 在裁员前, 企业应该优先考虑替代裁员的措施。替代裁员的措施主要有以下几种:降低各项费用, 如日常的水费、电费、电话费、招待费、交通费等;流程重组 (优化) , 应充分考虑外部环境的风险和内部环境的优化, 促进流程的重组或优化;减薪, 先从高层主管开始带领减薪;工作分享, 在企业困难的时候, 需要沟通和交流, 让员工知道企业的真实状态, 让大家共同分担企业的困难;裁减临时人员, 许多单位都有承担很大责任的临时人员, 在企业困难的时候优先裁减临时人员。

2.3 合理安排富余人员企业面临困境, 订单减少, 开工不足, 但又不想或不能裁员, 企业可通过调整工作时间, 合理安排富余人员。

如让部分员工暂时停工休息。;临时调整工作时间;不生产时可安排员工轮流培训及机器设备的检修;人员招聘冻结, 合同到期员工不再续订劳动合同, 人员空缺从内部调配补充。除了以上这些方法外, 还可以鼓励年长员工提前退休, 定期休假, 停薪留职, 减少工时等。

2.4 谨慎裁员, 防止发生“幸存者综合症”“幸存者综合症”指的

是在裁员事件后留任的员工本应有积极的心理感受, 但是也会增加不确定性和忧患意识。因为他们很容易得出这样的结论, 即无论自己如何效忠于公司, 将来的某一天很可能也会被裁掉。这种不安全感会使他们遭受莫大的心理压力, 导致愤怒、焦虑、怨恨、消极怠工, 甚至自动辞职等一系列现象发生。这就是“综合症”的体现, 也正是裁员行为给企业带来的最普遍的影响之一。因此, 要采取各种措施让留下来的员工消除顾虑和恐惧, 防止“幸存者综合症”的发生。首先, 要让员工了解裁员动机、缘由、补偿力度, 以及被裁员工选择的标准及过程;其次, 肯定员工对企业发展作出的贡献, 并可以辅助一些激励方案来鼓舞士气, 例如调整福利、培训、假日等;第三, 充分沟通, 消除误会, 避免谣言, 缓解压力, 增强彼此信任, 挖掘潜在能力, 激发斗志, 让员工能够团结一致, 迎难而上, 共度难关。

2.5 积极应对金融危机, 激发员工积极性

2.5.1 树立信心。

企业高层领导要对战胜危机充满信心, 保持一种良好的精神状态, 变压力为动力, 挖掘新的发展空间, 困难终将被战胜, 赢来新的发展曙光。

2.5.2 建立目标。面对变化的外部环境, 企业应该有明确的发展目标, 人力资源部门应为企业重新定位提供必要的依据。

2.5.3 进行培训。

在公司旺季时, 员工的培训会受到影响。现在利用这段特殊时间, 选择匹配的主题组织培训, 部门及员工都会乐于接受并易于组织。如对业务知识的培训提高, 让员工充电;对流程制度的查缺补漏、优化流程、建立作业指导书, 让我们的作业流程更加顺畅更有效率。

2.5.4 及时行动。

应对危机的所有行动计划要及时行动, 不能拖延, 如人员重组, 或流程重组, 或降低费用等必须马上策划并行动, 并通过适当的方式告诉员工。

2.5.5 善于沟通。

在外部经济压力下, 员工极其容易受到一些“小道消息”的影响, 从而丧失对企业的信心, 造成员工的恐慌。因此, 在人力资源整合过程中, 运用沟通来化解整合中出现的许多误解和对抗, 建立顺畅全面的沟通平台, 建立多种形式的沟通渠道, 与员工进行持续、透明的沟通, 可以降低员工不安与恐惧感, 最大限度地减少由于信息分布不完全、不对称所增加的成本。[2]

在危机时企业就应采取“文化先导, 心战为上”的策略, 让全体员工充分认识危机的严峻与严重, 理解企业的危机处理思路和政策, 激发员工自动自愿地为企业献计献策, 与企业同舟共济。此时在企业内部就会形成信任、团结、积极向上的企业文化, 提高员工的忠诚度。

参考文献

[1]中国人力资源开发网《特别调查:人力资源危机成企业安全首患》

企业金融资源 篇8

1、金融企业的界定

金融企业是一种经营货币信用的中介组织, 是一种提供金融服务、主导业务是金融业务 (包括银行业务、保险业务和证券业务等) 和以追求利润最大化为目标的企业。我国的金融企业主要包括商业银行和非银行金融企业, 商业银行主要指四大国有商业银行和股份制商业银行, 非银行金融企业是指保险公司、证券公司、信托投资公司、财务公司、期货公司和信用合作组织等。金融企业作为我国一类重要的企业组织, 在整个社会经济发展中起着举足轻重的作用。

2、金融企业人力资源管理的特殊性

(1) 管理对象整体素质的高层次性。金融企业作为智力密集型的服务企业, 无论是其一线的业务操作人员还是技术开发人员和管理人员, 其整体的素质都要高于其他行业的员工。 (2) 任职资格的规范性。金融企业在现代经济中处于核心地位, 承担着巨大的社会责任, 因此金融企业的经营活动经常地处于政府的监管之下。 (3) 薪酬设计的复杂性。由于金融企业员工在学历、技能和工作内容方面有很大的差异性, 整个企业的薪酬管理工作相对比较复杂。 (4) 绩效考核的复杂性。对于金融企业这样一个特殊的生产服务企业来说, 绩效考核的设计和管理难度无疑会更大一些。

二、我国金融企业人力资源管理存在的问题和挑战

虽然我国的金融企业已经引入了现代企业制度, 相应的人力资源管理也出现了转变, 但我国金融企业的人力资源开发与管理从总体上说仍处在起步阶段, 人力资源管理方面仍然存在传统上的一些缺点, 不能适应时代的发展要求以及满足金融行业发展对金融人才的要求, 主要表现在以下几个方面:

1、缺乏有效的人力资源规划

人力资源规划是金融企业发展总规划的核心要件, 是金融企业进行各项人力资源管理决策的基础, 有效的人力资源规划可以降低企业的人力资源成本, 提高人力资源的使用效率。

2、人力资本投资不足及教育培训滞后

我国金融企业在人力资本投资方面的培训经费明显不足, 相比于在中国境内的外资金融企业, 我国金融企业的员工年人均培训费用要低得多。

3、激励机制严重滞后

我国金融企业的激励机制尚未健全, 收入的分配方式一般以人员为导向, 与人员所做的工作关系不大, 并未充分体先效率优先、兼顾公平的原则, 平均主义倾向严重, 企业职工的业绩和对公司的贡献并不与其所获得工资收入、待遇福利正相关, 这会限制金融企业员工的积极性, 使得他们不能充分地发挥潜能。近些年来, 虽然不同员工的薪酬差距有所扩大, 但这种差距还不足以对企业的员工形成持久的激励。

4、人才流失情况严重

我国金融业全面开放后, 国内金融企业面临的首要问题是优秀金融人才的流失或者“暗流”。外资金融企业凭借优厚的待遇、完善的培训、先进的管理理念和公平的成长环境来吸引国内金融企业的优秀人才, 这些人才是我国金融企业的业务骨干, 外资金融企业的人才争夺, 使得本来就短缺优秀金融人才奇货可居。

三、我国金融企业实施战略性人力资源管理的必要性

传统的人力资源管理制约了我国金融企业的发展, 战略性人力资源管理由于其自身的特点能从根本上改革传统的人力资源管理方式, 逐步改善金融企业的人力资本状况, 并进一步创造人力资本优势, 最终通过人力资本优势转化为物力优势实现金融企业能力的提高。金融企业的战略性人力资源管理的必要性表现为以下两个方面:

(1) 战略性人力资源管理有助于我国金融企业的长远发展。一旦金融企业实施了战略性人力资源管理, 人力资源战略就会与组织战略高度整合, 这存在两方面的好处:一方面使得金融企业将目光从短期利益转向长远利益, 改变长期以来把人当作成本的一面, 而转向把人当作有效人力资源的一面, 这样一来, 金融企业就能从战略经营的高度考虑相关的人力资源发展规划, 努力为人力资源实现其价值提供良好的条件, 从而能吸引、保留、培养和发展组织内的优秀人才, 不断提高人力资本存量, 获得企业的持续发展动力。另一方面, 人力资源战略在与金融企业发展战略的配合中, 可以有效帮助金融企业实现人力资源与物力资源的合理匹配与充分利用, 提高对市场信息的利用效率, 提升企业的内部组织优势, 从而加速金融企业战略目标的实现。

企业金融资源 篇9

1 企业并购的相关理论综述

并购的内涵非常广泛, 一般是指兼并 (Merger) 和收购 (Acquisition) 。兼并又称吸收合并, 指两家或者更多的独立企业, 公司合并组成一家企业, 通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产, 以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权, 或对该企业的控制权。

彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出, 公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆 (Toby J.Tetenbaum) 也提出, 在参加并购谈判的部门中, 没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见, 企业并购能否成功, 在很大程度上取决于能否有效地管理双方的人力资源。

2 金融危机下企业并购后的人力资源管理

企业并购后要进行组织结构调整, 精简机构。而机构精简通常会产生富余人员, 企业一般通过裁员来达到组织结构优化, 减少企业费用支出的目的。但是裁员不是解决问题的惟一办法, 因为裁员是一把“双刃剑”, 它在给企业带来短期经济效益的同时, 也给企业带来巨大的伤害。企业可以通过以下方法来调和机构精简与裁员的矛盾。

2.1 实施“降职安置法”, 保持人员稳定

企业可以通过“降职安置法”来消化富余人员, 从而达到既不裁员又满足企业发展, 同时又利于社会稳定的“三赢”局面。从理论上讲, 任何一个人才的流失都会对最终的人才优化结果产生影响。在实践中, 当并购企业有充足的人才, 或者并购企业可以从外面招聘到更优秀的人才时, 原有人员流失不会对人才价值最大化造成影响。总体上, 企业只有保持人员稳定, 才有可能进行人员的最佳配置。只有那些经过优化后依然没有合适岗位安排的, 或者不愿意服从企业安排的人员, 才被允许离职。企业并购后, 不出现人员流失不太可能, 有些人员的离职是企业无法控制的。但是, 最大限度留用现有人员, 保持核心和关键人员的相对稳定性, 对于并购整合的成功意义非凡。并购后企业保持员工队伍的相对稳定, 激活团队活力, 是企业人力资源工作的重点内容。企业可以从以下几个方面加强人力资源管理, 从而使企业并购顺利进行, 迅速在短时间内获得降低成本、扩大规模、获得技术与品牌、更合理地配置资源以及管理产业链等商业利益。

2.2 重构员工激励机制

人力资源管理的核心是尊重人, 尊重人的价值和需求。并购活动中人力资源管理策略的关键在于要采取实质性的激励措施, 才能够留住核心人才, 让企业新老职工士气高昂, 充分发挥员工的潜能。并购企业可以从以下五点来激励员工:

(1) 确立更高而又合理的组织目标。在并购管理过程中, 通过对目标企业提出新的要求和期望或建立新的、更高的业绩标准来激励员工。并购将促使目标企业的员工重新审视自己的价值观和企业的行为规范。这种反思再加上并购给企业稳定性带来的冲击, 有可能使员工更愿意接受组织的变化。有管理才能的经理人员将充分利用这一机会, 努力激发和调动员工的潜力, 而目标激励是一种有效的激励方式。

(2) 采用激励组合形式。 (1) 薪资福利激励。薪资福利激励是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提, 现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应, 他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 (2) 晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验, 追求职业生涯上的发展时, 晋升对员工有很大的激励作用。 (3) 股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今, 越来越多的企业通过股权留住人才, 将企业的利益与员工本身的利益相结合, 让他们感到自己是企业的主人, 借此吸引和稳定人才队伍, 保持企业的竞争力和生命力。

(3) 多采用鼓励和肯定的态度。并购方的管理人员应以和蔼谦虚的态度对目标企业的员工给以积极的激励和鼓励, 利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工或团体。新的组织气氛应是肯定、积极、鼓励和具有挑战性的, 而不是威胁、批评和压抑的。

(4) 培养员工的认同感。在并购后的一段时间内可能仍以原有的方式思维和行动, 如果目标企业员工不能对新企业的文化和战略产生认同感, 他们工作的努力水平就会下降, 因而培养员工对新企业的认同感就显得格外重要。

(5) 建立充分发挥人才效能的用人机制。并购后企业为调动并购双方员工的积极性, 应积极营造公开、平等、竞争与择优的用人环境, 坚决摒弃权力、人情、关系和资历等不良风气, 努力形成能者上、庸者下的人才竞争格局, 建立一套能上能下、能进能出、充满活力的用人机制和能够吸引、培养、留住优秀人才的报酬福利机制, 真正形成以情感留住人才、以报酬稳定人才、以事业造就人才的良好氛围。

3 案例分析

深圳市雅诺缝纫设备有限公司成立于2003年。其前身为台湾雅诺缝纫设备有限公司, 雅诺公司一直致力于协助业内同行及服装企业实现品质和价值的提升。但是, 面对当前的金融危机对中国缝制机械行业的冲击和影响, 雅诺公司进行了企业变革, 一方面进行企业改制——将企业从有限公司改制为股份公司, 另一方面进行企业整合——重构企业群体的管理模式。并购后的雅诺股份公司进行了整个公司人力资源管理的整合, 按照时间划分为三个阶段:

第一阶段是基础整合, 包括营销整顿、资产重组、机构设计、岗位定编、职位评价、薪酬与考核设计、业务流程重构等。企业再造小组通过对企业组织调查, 岗位负荷分析等, 重新确定公司新的组织机构和岗位编制, 编制岗位说明书, 优化业务流程和工资体系的设计。

第二阶段是人力资源整合, 包括主管以上干部竞争上岗、主管以下人员优化组合、富余人员转岗培训与安置等。公司成立了人员优化领导小组, 专门负责对主管以上人员进行评价和优化, 以及对主管以下人员的评价和优化进行监督和审查, 并通过降职安置法对富余人员给予妥善安排, 实现不轻易主动辞退员工的承诺。对于无法正常工作的病残人员, 给予一定的经济补偿金后, 协商解除劳动关系, 把裁员带来的负面影响降到最低。

第三阶段是企业文化重塑, 以“统一思想, 统一认识, 反思过去, 开创未来”为主题, 对全体员工进行新文化培训和学习, 培育员工自动自发的工作热情, 树立对企业高度的责任心和使命感, 抛弃与企业发展不相适应的落后思想和行为。通过自我认识、同事帮助和领导辅导的方式, 帮助员工提高思想认识高度, 调整价值观, 最大限度实现员工文化观的统一。

4 结语

企业在实施并购过程中必须做好人力资源管理工作, 因为企业并购本身是个复杂过程, 有效的人力资源管理将促进企业并购成功, 但没有人力资源管理的参与必然导致企业并购的失败。企业在进行并购过程中人力资源管理起关键作用, 人力资源管理必须做一些工作为实现企业成功并购做贡献。论文通过深圳市雅诺缝纫设备有限公司并购卓科公司、天津某公司的案例进一步说明人力资源管理在企业并购中的具体工作和重要作用。

参考文献

[1]杜建耀.企业并购中的管理问题研究[J].改革与战略, 2008. (3) .

企业金融资源 篇10

1 全球金融危机中的中小企业人力资源矛盾

金融风暴致使国内中小企业发展历经前所未有的困局, 同时也表明这些中小企业管理中存在方方面面的痼癖。其中, 人力资源管理不当尤其突出。

1.1 管理理念陈旧, 功效低下

中小公司人力资源管理短板在金融危机冲击下完全暴露, 陈旧的管理理念导致企业效率低下, 不能把劳动力资源最大化, 危机来临, 只能以裁员、倒闭应对, 由此, 人力资源无法全面化为企业力量, 也就无法全力应对危机, 外来人才更难被企业吸引而加入进来, 助其度过劫难, 一旦全球性经济调整时, 中小企业陷入困境就不足为奇了。这个现象的原因在于:企业规模、性质限制;地缘、血缘影响;传统企业管理模式、思维干扰。要破解这个难题, 必须有公司负责人、管理决策层的全面支持、高度重视, 人力资源管理改革方能在中小企业付诸实施。

1.2 人力资源管理模式刚性有余, 企业文化意识不足

日前, 管理科学发展较快, 企业员工文化意识提升明显, 但因企业仍然仅关注自身效益, 忽略文化建设, 现代企业价值观、文化观难以形成, 导致企业理念与个人价值观产生错位, 企业认同感低, 职员工作主动性、积极性不足等, 干扰了企业健康有序发展, 降低了企业自身抵抗风险能力。同时, 忽视人才培养、储备、挖掘, 极大限制了中小企业升级改造能力, 制约了企业发展活力, 降低风险抵抗力, 风险来临时, 中小企业苦无应付之招, 长此以往, 造成恶性循环。

1.3 人力资源管理制度陈旧, 激励、考核机制缺乏

政企分开、管理科学、权责明确等是当代企业显著特征。但国内的中小企业制度陈旧, 致使它们面临着以下困境:

其一, 薪酬激励机制陈旧、单一。这种陈旧、单一、刚性有余的激励特点决定着职工的收入水平一旦达到某种上限, 不再有提升空间。而且, 无论企业效益如何变化, 经济大环境如何改变, 受制于政策、法规, 职工收入死板、固定。

其二, 提拔、选用人才制度落后。由于中小企业精神、物质福利制度缺乏, 薪酬激励机制陈旧、单一, 职员, 尤其是管理、技术人才特征难以发挥, 个性需求难以满足。同时, 这类企业考核标准变化频繁, 人的因素干扰过多等, 易形成奖惩失衡, 影响到企业发展的公平、效率。

1.4 缺乏长远的人力资源培养战略

管理粗放, 缺少核心技术、劳动密集、高污染、高投入等依然是国内诸多中小企业基本特征, 而跨国公司以金融及产业资本掌控了国内相关产业, 又逼迫中小企业只能停留于产业链低端, 激烈竞争环境中的这些企业没有长远的危机应对信心、措施, 其生产、管理具有明显的短期性, 不愿投入员工培训, 担心没回报。部分中小企业认为人才市场目前供大于求, 花钱培训员工划不来。搞员工培训的企业也是盲人摸象, 没有系列科学培训制度, 种种原因导致企业发展至一定规模时, 人才短缺现象凸显, 最终体现为核心竞争力不强。

1.5 人力资源管理基础工作弱化

众多中小企业没有形成规范的人力资源管理制度。有关部门调查资料显示, 仅有27.02%的中小企业建立了规范的用人机制, 在国家劳动法律法规日益健全前提下, 假如企业对人力资源管理工作还不引起相应重视的话, 隐藏风险只能更大。

2 金融危机下中小企业人力资源管理措施

现在, 全球金融危机依然在蔓延, 给各国实体经济带来的冲击、损失在持续, 我国也无法独善其身, 且影响巨大, 同时, 国内中小企业会面对竞争加剧、需求不足的两难困境。因此, 国内这类企业既要争取更多的政府层面支持, 也要增强自身的风险抵抗能力, 增强人力资源创新管理, 变危机为机遇, 这样才能平稳、快速地向前发展。

2.1 以人为本, 增强人力资源管理地位

人力资源管理机构必须发挥更大功能, 全力争取负责人支持, 与其它机构通力协作, 积极赢取职员信任、理解。在加强此项工作时, 树立“以人为本”人才理念, 尊重、依靠、信任员工, 将员工置于企业管理首要地位, 把员工当成企业内部最重要资源, 做到一切管理工作都围绕开发、利用人力资源来进行, 充分激活员工创新精神与活力, 使员工素质可以自由、全面提升, 把员工自身发展目标与公司发展目标进行有机统一。

2.2 构建科学的人才选拔、聘用制度, 增强企业人力资本

世界经济一体化进程中, 国内的中小企业招揽人才要注重面向世界、市场、竞争这些规律, 坚持“外招内挖”原则, 通过聘用、竞争等达到人尽其才、才尽其用, 完全让市场来配置自身的人力资源。尊重高级人才, 在薪酬待遇上实现接轨市场价位, 持续发掘人才资源配置效应。坚持人才聘用工作科学化、制度化, 避免人才聘用时的主观性、随意性。要看到金融危机让海外高级管理、科技人才回流这个事实, 及时把握人才抄底良机, 尤其是技术密集型高新技术中小企业, 更要利用时机, 增强人事制度创新、改革, 提升人才培养、引进工作力度, 对高级科技人才, 不但要给予他们优厚的福利、薪酬, 更应在其吃、住、行以及家庭等问题上给予其充分便利, 以此来发挥其潜能, 带领企业快速平稳发展。

进行人才选拔、聘用时, 企业应当在引进、聘用高层次人才时申请政府机构介入、协调, 以免形成一拥而上, 出现恶性竞争, 加大引进成本;同时, 可以试行“捆绑引进”, 发掘更全面的人才资讯, 减少引进风险。

2.3 构建合理的职员职业规划、培训体系

企业合理、有效的培训能拴心留人。所以, 中小企业要找到自身特色, 根据自身条件拟定人才培养战略, 结合企业自身发展方向来帮助职员确立他们的职业规划, 让企业、职工个人二者的发展目标吻合。

2.4 构建完善的激励、薪酬机制

首先, 把红利、优先认股权、薪资、奖金等进行有机结合, 实现所有员工自身利益需求, 以此实现物质刺激的最佳效果。

其次, 打造积极的文化环境进行精神刺激。给职员营造较好的作业环境、氛围, 力促职员间融洽人际关系形成, 让他们热爱公司、甘于付出;对典型人物及时表彰, 让职员学有目标、有榜样, 建立比、学、赶、超的良好氛围。

最后, 构建协调、严密的岗位检查、考评机制, 实现奖罚有据、到位, 以此促使职员全面发挥工作主动性。

2.5 打造企业文化, 营造友好氛围

企业文化能全面提升企业核心竞争力, 在职员之间产生凝聚力, 给企业长远发展提供动力保障。所以, 中小企业务必要高度重视这一点, 把构建良好的企业文化当成企业自身素质增强等的主要途径, 持续提升、整合、培育具有企业自身特色的企业文化, 打造和谐、有序、乐观的工作氛围、员工关系、生活环境, 以此来激发职员的创造性、积极性, 发挥他们的主观能动性。

2.6 增强校企合作, 构建人才基地

力促产学结合, 推动校企合作, 发挥高校人才基地效能, 给中小企业以全面、有力的技术、人才保障。国内这类企业有必要依据“资源共享, 互利双赢”规则, 健全合作体系, 主动实行多层次、全方位立体校企协作, 以此培育适应自身需要的人才队伍。

3 结语

国内中小企业必须构筑以人为本的管理理念, 构建科学、合理的职员选拔、聘用制度, 对职员进行科学培训, 为其职业规划创造条件, 健全合理、有效的薪酬福利机制, 加强校企合作, 拓宽人才建设途径。营造良好的企业文化, 变危机为机遇。以此持续提升企业应对经济全球化、抵抗风险的能力, 从而实现企业自身的良性发展。

参考文献

[1]吕志城.中小企业人力资源管理的现状与对策[J].现代商贸工业, 2008 (2) .

[2]郭亚萍.金融危机下中国企业人力资源管理模式探究[J].时代金融, 2013 (6) .

[3]朱洁.金融危机下我国中小企业人力资源危机管理研究[D].河南大学, 2013.