参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略（精选10篇）

篇1：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略(下转第15页)2008年美国的次贷危机愈演愈烈并由此导致全球金融风暴,从2008年国际国内各方面统计数据来看,金融风暴开始波及实体经济。制造业是我国国民经济的重要支柱产业,或多或少受到全球金融危机的影响。面对严峻的国际国内形势,制造业企业只有积极调整企业战略,挑战企业的生产和管理方式,挖掘企业现有的潜力,才能在经济危机中渡过难关。其中,人力资源潜力的挖掘以及提高是企业进行转变的重要方面。在危机背景下,制造业企业要做好人力资源的重新配置,不断完善人力资源管理的各个环节,吸引和留住核心管理人才,提升技术研发人才创新能力,从而提高企业应对经济危机的能力。

一、制造业企业人力资源管理现状

1、在人员结构方面我国制造业企业工人总量总体上是比较多,特别是生产工人,但是高级技能人才和高端管理人才比较短缺。特别是我国高级技能人才的培养还不能满足企业发展的需要,制造业企业对虽然重视人才培养,但是缺乏站在企业战略的角度上培养企业发展需要的高级技能人才。我国制造业企业人员结构出现生产型工人、操作型工人、一般管理人员偏多,高级技能人才、高端管理人才偏小。总体上,我国制造业企业人员结构主要存在以下问题:一是技师、

篇2：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

由美国次贷危机引发的金融海啸席卷全球，使全球经济面临着严峻的挑战。作为世界经济的重要组成部分，我国企业自然也不能独善其身。

人力资源和社会保障部部长尹蔚民指出，我国经济未来面临着三个挑战，一是，经济增长速度趋缓，对就业的拉动能力减弱；二是，部分中小企业生产经营困难，特别是纺织服装、加工制造等劳动密集型产业的困难较大；三是，部分外贸出口型企业对外依存度高，受世界金融危机的影响较大。由此可见，金融危机对我国企业的冲击随着从虚拟经济向实体经济的蔓延而愈演愈烈。许多企业在面对金融危机时，常常通过裁员、减薪的方式进行缩减成本，关于企业裁员的新闻报道充斥着各大媒体，然而，企业在面对金融危机时，真的只能“裁员”吗？本文从企业人力资源管理的角度，提出应对金融危机的策略，主要有以下几个方面：

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一、加大人才储备，着眼长远规划

金融危机使得全球范围内的企业招聘意愿普遍低迷。有很多公司出现招聘冻结、取消招聘，甚至裁员的现象。我国的就业市场也出现了“僧多粥少”的状况。金融危机虽然对我国经济产生了不小的冲击，但是，金融危机给我国企业带来挑战的同时也带来了机遇。企业应当抓住机遇，从企业长远发展的角度，进行人才储备。但是企业进行人才招聘之前，需要对现有的人力资源状况进行全面综合分析。企业需要考虑到经济危机下企业现有人力资源的存量，并预测未来经济复苏时企业人才的需求的数量和类型，进行系统的人力资源规划。我国大部分中小企业更多的关注利润和高增长，而对企业的内部人力资源管理缺少系统的规划。金融危机的到来使得企业认识到应当放缓脚步，更多的关注企业的内部人力资源管理，对现有的人力资源的年龄结构，学历结构，素质能力结构等进行调整和优化，企业可以通过裁减冗余人员的同时，招聘适合企业未来发展需要的人才。在这个时刻进行人才储备不仅具有较低的招聘成本，而且更能体现企业的社会责任意识，从而树立良好的企业形象，这对企业的长期效益是有利的。由于受经济危机的影响，大量的企业采取裁员的方式进行人工成本的削减，造成市场上劳动力供大于求的状况，这相对使得企业所需招聘的人才的薪酬和待遇成本的降低。而且，企业作为社会的重要组成部分，肩负着解决就业的社会责任问题，企业应当着眼于长远规划，在全球范围内获取关键的优秀人才，为未来的发展进行人才储备。核心员工作为企业的中坚力量，直接影响着企业竞争优势的强弱。核心员工的流失对于企业的影响是破坏性的。

在受金融危机影响的非常时期，我国的企业如何吸引和留住核心员工，已成为人力资源管理工作的重点。完善的薪酬体系是激励核心员工的重要手段。传统的薪酬体系强调的是“外在薪酬”，即企业为员工提供的可量化的货币性价值。如，基本工资、奖金、股票期权、__退休金、医疗保险、住房津贴、带薪休假等福利。而全面的薪酬体系除了“外在薪酬”以外，还包括“内在薪酬”。

“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度, 工作的成就感, 个人的成长, 晋升的空间、优秀的企业文化、良好的人际关系、舒适的工作环境，及公司对个人的表彰等。企业的核心员工往往是拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营、发展产生深远影响的员工。他们更多的希望能够得到企业的尊重和信任，参与企业的相关管理决策，拥有较大的个人成长空间，因此，“内在薪酬”对核心员工的激励作用往往比“外在薪酬”更加有效。在金融危机下，我国企业应该发挥“内在薪酬”的作用，这不仅使得核心员工对企业更加忠诚和信任，而且通过核心员工的参与决策和管理，充分体现了核心员工所掌握的知识所带来的效益。在金融风暴的冲击下，在全球范围内出现了裁员、降薪的风潮。对于任何一个员工来说，都会对所在企业是否受到金融危机的影响，是否会被降薪甚至

三、积极沟通协调，增强心理调适能力

裁员，企业如何面对金融危机等问题存有疑虑，企业内部关于经营状况、未来走向的谣言和猜测极易滋生。因此，企业在制定和实施决策方案时，管理者应当与员工进行充分的双向沟通。一方面，企业管理者通过召开会议等形式，向员工宣布企业目前的经营状况，企业在面对金融危机下的下一步战略部署等。对企业制定的裁员或降薪方案进行详细的解释，在与员工充分沟通的基础上，使员工认识到裁员和降薪是企业迫不得已的选择，是为了企业能够度过难关的无奈之举，并承诺按照劳动合同法的要求给予员工一定的经济补偿。另一方面，人力资源管理者不仅要对被裁人员进行沟通，更主要的是与内部留任的员工进行有效的沟通。由于大量的裁员行为造成了留任的员工面临着更大的工作量及新的工作职能，这无疑会产生心理上的压力和对企业的不满情绪。企业应当关注非常时期的员工的心理健康问题，充分了解员工的想法，缓解他们的压力，增强他们的心理调适能力。我国的大部分中小企业，由于人力资源管理尚不完善，企业在面对金融危机的情况下并没有设立有效的沟通方案，从而使得企业内部的产生愤怒、失望等对抗情绪，这对企业的未来发展是极其不利的。企业的管理者应采取多渠道、多形式的沟通，并通过丰富的活动使得员工内心的情绪得到表达，这种积极沟通的态度更有利于员工对组织的信任，创造和谐的组织氛围。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此, 人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长, 以及希望实现他们自己的最大潜力。金融危机下的我国企业，虽然需要缩减成本，但是培训作为重要的人力资本投资不应减少，反而应当增加培训投入。正如，全球经济的衰退使得原本参与工作的人更多地进入学校深造一样，金融危机也是企业进行员工培训的大好时机。企业应当加强对员工的人力资本投资, 健全人才的培训机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。增强培训投入不仅显示了企业是坚持以人为本的理念，而且使员工人力资本价值不断增值，有利于增强员工的技能，提高员工实现组织目标的能力，为他们将来提升到更重要的工作职位创造条件。对于资金实力不是很雄厚的企业，可以采取内部培训师的方式，这样既可以缩减培训的成本，而且内部培训师更了解被培训人员的状况，从而使得培训取得较好的效果。随着培训工作在企业中的开展，企业员工在提高自身技能的同时也在企业内部创造了良好的学习氛围。

裁员是企业面对金融危机下的无奈选择，根据美国学者的实证研究，裁员的负面效应主要表现在以下几个方面：企业生产效率下降；员工变得心胸狭隘，自我沉沦，冒险精神下降，厌恶管理；员工对组织前景感到失望，有的员工开始重新设计职业生涯，甚至伺机“跳槽”。企业在面对金融危机的裁员行为往往是为了缩减人力成本开支的压力，缺乏对组织目前的人力资源状况及未来的人员需求进行系统的思考，因此，这种盲目的成本节约型裁员方式对企业所带来的负面效应是不容忽视的。

常见的裁员方式有数十种之多，按其特征，可以分为四类：诱致性自愿退出、转移安置、间接解雇和直接解雇。从裁员成本而言，按照学者的研究，上述四类裁员方式所涉及的裁员成本各不相同。其中，诱致性自愿退出的成本最低，而直接解雇的成本则最高。

五、降低裁员成本，重塑企业文化、目前，我国中小企业大部分采取直接解雇的方式，这种方式虽然在裁员速度上最快，但同时也是成本最高的。企业应当从裁减前的规划与设计，裁减过程中的组织干预，还是裁减后的组织整合活动三方面保障裁员行为的实施。企业裁员前需要对金融危机对企业的影响进行深入分析，企业的人力资源是否处于冗余状态，对于裁员对象的选择应当以企业的未来的发展方向及职位需求情况为标准，在裁减过程中应当与被裁减人员充分沟通，缓解他们的情绪，对他们的基本权益给予保障，另外，对于裁员后对留任员工的重新优化配置，及心理上的帮助则是人力资源部门经理需要思考的问题。由于裁员所带来的人员变动使得企业内部的氛围较为紧张，员工面临的工作压力较大，而企业文化对危机时期企业的凝聚力的形成具有不可忽视的作用。企业应当加强企业文化方面的培训，以优秀的文化将现有的员工凝聚在一起，为企业的共同目标而努力。但是，企业文化是在员工长期努力和合作的基础上形成的，在短时期内难以改变。这就要求裁员的企业把企业文化的重塑当作一项长期任务，在企业的日常经营管理过程中循序渐进地推进。

篇3：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

一、充分认识人才的重要性, 优化组织结构, 明确部门职能

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争, 在激烈的市场竞争尤其是金融危机的严峻形势下, 谁能够充分利用人力资源, 将其有效转化为人力资本, 谁就掌握了主动权, 此时, 效能是关键。企业应当明确战略目标, 优化组织结构, 通过工作分析, 重新明确各部门的职责职能, 进行组织结构重组和再造, 消除人员冗余人浮于事的现象, 严格控制财务成本, 建立起一套系统的人力资源管理开发系统, 科学、合理、最大限度地利用人才, 开发利用人才的价值, 充分调动员工积极性和创造性, 重视人才、重用人才, 做到人尽其才、才尽其用是企业在金融危机背景下的制胜法宝。

二、建立完善的人才选拔机制, 严把招聘关

招聘是人力资源管理的基础性工作之一, 在金融危机时期, 要确保招入的每一个人才都能够在最短时间内迅速为企业创造价值, 防止资源浪费, 因此严把质量关是人力资源培训的基础性环节和重要环节。因此, 在招聘方面, 要尽量招用“一专多能”的复合型人才, 对于某些不得不设又不可过多投入成本的职位, 可由“多能”的人才监理, 这样可以减少开支, 获得最大收益。

三、完善培训开发系统, 有效开发员工潜能

培训是企业高效运转赢利所必不可少的要素之一, 企业要改变只把培训当作成本投入的短视行为。事实上, 金融危机下的培训可以提高员工士气, 激发他们的积极性, 同时, 针对危机中的苦难, 特殊时期的培训针对性最强, 可以用最有效的方式指导员工。

中小企业的人力资源管理部门很少会有专业的培训师, 并且金融危机来袭, 管理人员更无过多精力专注于其不熟悉的领域上, 这时“培训外包”为企业培训打开了新的视野, 将培训活动整体外包, 可以节约大量的人力管理资源, 使管理者不必再为培训而耗费精力, 转而专注地投入其他管理活动之中, 在一定程度上节约了成本, 有利于企业摆脱困境。

中小企业管理人员不要把培训看成是单纯的提高员工技能的学习训练活动, 还要将其与绩效管理相联系。在培训过程中, 要注意对员工进行考评, 培训活动结束后对综合评价较好的员工予以奖励表扬。这可以有效监控培训过程, 提高培训效率, 同时, 这意味着员工在考虑跳槽时要考虑其沉没成本和机会成本的上升, 有利于减少离职行为。

四、运用科学合理的激励手段, 提高员工积极性

经济危机前提下, 利用物质激励员工使企业不能负荷, 因此, 转向非物质性激励成为企业首选。员工的晋升、对员工的支持认同、良好的工作环境以及和谐的工作氛围、工作的挑战性、对企业文化和组织战略的认同感等可以提高员工积极性, 如果激励得当, 其效果不亚于物质激励。要充分利用中小企业规模不大的特点, 变不利为有利, 建立扁平化的组织结构, 加强上下级的沟通与监督反馈工作, 使员工从情感上更依赖于组织。另外, 对员工给予一定比例的股权激励, 也可达到物质精神双重激励的良好收效。

五、为员工进行职业生涯规划, 增强员工归属感

金融风暴来袭, 面对不景气的局面, 人的归属感降低。为员工进行职业生涯规划, 从企业角度讲它是满足人才需求, 留住核心人才的有利手段, 可以最大限度地调动员工的积极性, 降低离职率, 通过对员工进行职业性向和性格匹配的科学测评, 可充分认识员工潜能所在, 把他们安排在合适的岗位上, 实现任职匹配, 有效避免由于人职不匹配带来的效率低下的现象。同时可使员工更加依赖企业, 信任企业, 提高了其忠诚度和归属感。

此外, 企业应做好做好离职风险防范。经济萧条时期, 尽管企业百般挽留, 但还是会出现员工流失的现象。企业应该做好风险防范, 主要体现劳资关系的科学处理上。要严格制定合规合理的劳动合同, 健全相应规章制度体系, 避免由于劳资纠纷而给企业带来不必要的资金和声誉损失。

六、营造良好的企业文化, 促进内聚力的增强

在企业遇到苦难时, 同舟共济的企业文化氛围更能把员工和企业紧密联系在一起, 使企业渡过难关。中小企业应充分利用其自身特点优势, 建立主管与员工的和谐关系, 以“以人为本”的理念为核心, 理解人、关怀人、成就人, 达到“企业文化影响人才, 人才融入企业文化”, 互为核心, 互为基础的和谐局面, 使员工感到企业与员工是站在一起的, 以使员工心甘情愿的为企业分担风险, 共度难关。要适时对员工进行企业文化学习的培训活动, 通过对企业文化的学习, 使员工进一步加强对企业文化的认知, 提高认同感, 共度时艰, 战胜金融危机。

参考文献

[1]崔兵:中小企业人力资源管理中的问题及其对策[J].企业改革与发展, 2004.5:156～158

[2]何伟:中小企业员工培训中存在的问题及对策研究[J].湖南工业职业技术学院学报, 2006.9:48～50

[3]吴克明:招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2008

[4]赵曙明:人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社, 2008

[5]陈维政等:人力资源管理与开发高级教程[M].北京:高等教育出版社, 2004

篇4：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

关键词:金融危机;人力资源管理;策略分析

1 转危为机,适时提出管理战略调整

为了积极应对金融危机,阿里巴巴推出了一系列自身业务架构调整及帮助中小企业客户渡过难关的措施。其中包括:中国供应商销售人员结构调整,对旗下7家子公司进行调整及合并,成为5家子公司,打造“大淘宝”,实施“援冬”计划等一系列措施。通过这些措施的实施,使得阿里巴巴集团在逆境中夯实了企业持续发展的基础,为顺利度过经济严冬做好了准备。

2 人才储备,在危机中寻求规模发展

阿里巴巴一直对人才储备十分重视。2008年以来,在高精尖人才储备方面,阿里巴巴在国内和硅谷等全球各地延揽尖端人才并取得了成效。在数据库、搜索、大规模计算等方面,阿里巴巴已将国内半数以上的顶尖人才招至麾下。人员的规模扩大和高端人才的汇集,使阿里巴巴在整体的实力上得到了进一步的提升,这也为经济回暖,更好地在市场中竞争打下了基础,储备了实力。

3 员工加薪,扩大培训预算,提升员工能力素质

在极力招募新员工的同时,阿里巴巴还通过加薪的手段稳定现有员工队伍。在阿里巴巴集团2008年年终奖和2009年提薪计划中可以看到,接近七成的员工将会得到提薪和不错的年终奖金。同时,阿里巴巴还大幅度地提高了培训的预算。集团将培训重点放在管理人员的培训和HR部门人员的提升培训上,这两类人员在危机培训中得到提升,将对员工产生最直接的影响。

从以上这些策略中可以看出,阿里巴巴应对金融危机的人力资源对策,可以归纳为实事求是,顺势而为。通过从宏观的战略调整到具体地实施措施,正确地把握了当前的经济背景,使企业在逆境中寻求发展的契机,并审时度势地将企业人力资源策略同企业的长期发展相结合,促进了阿里巴巴集团的长足发展。同时,这些措施对金融危机下企业人力资源战略发展也具有启示意义。

4 逢低贮备,做好人才招聘管理

经济严冬期间,企业可以在人才低价位的时候,有计划的进行战略储备,建立企业的战略人才库,把从各种渠道收集的人才简历信息筛选后贮备起来,一些高端急需人才,可以相对较低的成本吸纳到企业中,而其余的可保留在战略人才库中,待经济环境好转,企业扩张或恢复生产时即可快速的搜寻到所需要的人才。为企业在经济回暖时迅速发展打下坚实的人才基础。

5 培训管理,加强人才竞争力的提升

金融危机为企业带来了难得的培训良机。针对现状,依据企业的培训体系,系统性的编制一套中、长期培训计划,开展以岗位专业和能力技能为重点的培训是十分必要的。与岗位相关的培训主要是一些专业技能类的课程,与能力相关的培训主要是一些通用的基本素质类课程,通过成本较低的内部培训,如内部高绩效人员担任讲师,向下属机构的部门人员进行多种方式的培训,如可采用网络视频等低成本方式完成。一方面,适应当下低成本的发展要求,另一方面,充分利用了企业自身资源,达到了提升员工整体素质的目标。

6 绩效考核管理,促进企业开源节流

对于企业中原有的生产部门、财务部门等非直接接触客户的机构和人员,要灵活调整并加强“财务”和“客户”指标的权重,一切以客户满意度和营收利润提升为最终目标。同时,也可适时灵活调整考核周期,同步绩效管理周期与市场脉搏,做到紧密关联、快速响应。在确保考核的公平性、公正性与合法性的前提下,对于绩效表现良好,且具备公司发展所需潜力的员工,应予以长期培养和物质奖励;对于绩效表现差,多次改进无效的人员,可选择淘汰处理。

7 关注隐性因素,加强员工心理疏导

在经济严冬到来之时,员工的心理变化往往是企业忽视的一个重要部分。员工的承受的压力、工作上面临的困难,在这个特殊时期会尤为突显,并对其工作产生极大的影响。关注这些隐性因素,同样可以为企业带来特殊的管理效益。比如,企业现阶段离职人员可能相对增多,这就需要做好离职人员的安抚工作,以免引起不必要的纷争。越是在危机形势下,越要加强对在职、离退休人员的员工关怀。对生活特别困难的员工给予一定的救济帮扶;建立与员工之间畅通的交流渠道和机制,将公司的运营信息公告给员工,积极吸取员工的改进意见和建议,规避谣言的产生和蔓延。

参考文献

[1]王鉴忠,王寿鹏,齐善鸿.组织内部信任整合机制和人力资源管理策略[J].现代管理科学,2009,(1).

[2]郭晋荣.金融危机下的人力资源管理策略[J].现代商业,2009,(5).

篇5：金融危机下应对策略分析论文

一、金融危机对报业的影响

“危中有机”研究世界报业受金融危机冲击的情况，对我们拓展视野、判断形势、寻求对策具有一定的参照价值。去年下半年以来，美国和其他一些主要国家的报业危机凸显，具体表现在三个方面：一是报业股票大幅下挫。二是在高额负债的压力下，许多报业集团不得不变卖资产、减薪、裁员。三是开始出现停刊、转网、请求破产保护等情况。与以往的倒闭风潮相比，这次美国报业危机有两个明显特点：一是危机范围更广，过去是个案，强吞弱、大吃小，而这次是全行业的;二是危机程度更深，以致历史悠久、实力强大的报业集团也难以幸免。

美国的这次报业危机固然与席卷全球的金融危机有关，但根本问题还在于，在新媒体的冲击下，主要依赖广告支撑的报业传统商业模式开始失效了。中国报业由于体制等方面的优势，能够维系更长的稳定期，不会像美国那样突然发生大的动荡。但是，全球报业已经开始进入衰落期，这是一个不争的事实，中国报业也难以独善其身。

中国的网民已经超过了2.98亿，居世界第一，随着网民人数的不断高速增长，势必对报业产生越来越大的冲击。3G手机在我国陆续上市并逐步普及，对报业更是雪上加霜。新闻纸价格高位运行及广告形势的不景气，对报社影响很大且非常直接，导致一些报业集团和报社的收支失衡，资金链紧张。如果因势利导，国家适当增加投资，新闻媒体抓住机遇，将能推动新闻宣传事业加快发展。金融危机对报业带来的机遇来自四个方面：

一是金融危机为媒体加强和创新经济报道带来的机遇。危机中人们更关注经济走势对经济发展及民生的影响，更关注媒体的经济报道。媒体要充分发挥“催化剂”作用，走出媒体社会效益和经济效益“双赢”的路子。

二是要抓住金融危机为强势媒体扩大市场份额带来的机遇。在新一轮市场洗牌中，争取领先优势进一步增加，市场份额进一步扩大，产业结构进一步优化。

三是要抓住金融危机为报业转型升级带来的机遇。要借助信息传播技术的发展，推动集团内容产品升级，使集团形成以报刊为主业，兼具互联网、数字出版、商务印刷等一体化的大传媒产业格局。

四是金融危机为报业提供危机管理的机遇。在当前形势下，广大读者对主流媒体提供权威性、解读性的信息需求大大增加。

二、报业应对金融危机的思路与措施

做好当前宣传工作，必须把提振信心摆在第一位。宣传报道以提振信心为主线，目前国际金融危机尚未见底，对实体经济的影响继续显现，我国经济增长下行压力加大。

在这种特殊背景下，报纸应做到：第一，强化报纸新闻的`真实性、及时性、权威性和报道深度;第二，强化编辑记者的社会责任感;第三，强化报纸的服务功能;第四，强化报纸的文化娱乐功能;第五，加强对报纸社会生活和社会活动的参与力度;第六，需要重视借用新媒体，提升报纸媒体的品牌价值。

党报要大力宣传中央关于经济工作的总体要求和重大决策部署，深入解读“扩内需、保增长，调结构、上水平，抓改革、增活力，重民生、促和谐”的重大举措。面对挑战，党报无可替代的两大优势集中表现在：首先，到目前为止，报纸仍是传媒行业里最主要、最具权威性的新闻内容制造者和提供商;其次，它具有长期形成的强大的社会公信力，和秉持社会责任感的传统。

在机制创新方面，一是建立基于资源整合与共享的新旧媒体复合出版机制，实现采编部门、采编人员的多角色管理机制;建立面向多元化新闻产品的生产流程。二是建立面向新媒体的绩效考核机制。调整经营策略由于受金融危机影响不同，各家报纸应根据市场变化情况，对广告经营策略进行战略性、阶段性的调整，捕捉、培育和发展新的广告增长点，以应对金融危机的冲击。

中国报业结构单一，尚未走出单纯靠广告支撑的阶段。报社可以围绕读者需求，考虑成本控制，主动出击，走出去与读者和广告客户进行面对面的交流，分析广告市场的形势，有针对性地召开广告版面推广招商会，使这些客户与报社广告的合作更稳固持久。广告策划创新，一是活动策划。二是版面策划。三是建立品牌推广机制。既要增加广告客户和特定消费群体对报业的信任感、忠诚度，又要为报业带来实实在在的利益。

另外，可以盘活广告价格，逐步建立起一套行之有效的随市场波动的广告价格运行体系。根据市场供求关系，建立新市场开发价格体系，推出不同时段的广告价格;针对不同的广告淡旺季节，运用广告价格杠杆拉动广告市场需求。

互联网等社会影响力不断增大，对包括互联网在内的新媒体如何加强管理，加强建设，做到管理与建设并重，是摆在我们面前的新课题。要高度重视主流媒体和互联网的建设，努力建设定位明确、特色鲜明功能互补、覆盖广泛的社会影响力。

各报社要鼓励子报刊社不断改革创新，建立健全科学的、责权利相结合、适应市场需要的经营管理制度。事业发展上，报社要鼓励子报刊积极参与市场竞争，不断增强活力，子报刊主要负责人与大报签订经营目标责任书，并由编委会对目标完成情况进行考核。监督管理方面，子报刊重大对外合作投资项目、担保项目要报编委会批准，重大财务支出要报计财部审核、编委会批准，审计处要搞好子报刊年度审计和主要领导离任审计。大报和各子报刊通过加强合作实现资源共享，降低生产成本，是应对经济衰退的一个有效手段。

三、结语：

复杂经济形势对主流媒体造成了不同程度影响，这种影响呈现较为长远、较为复杂的态势，既提出了挑战，又形成了机遇，总体看机遇仍然大于挑战。对于党报而言，要注重从两方面把握机遇：进一步突出特色，创新宣传报道的内容方法，创新体制机制;进一步发展新闻生产力，扩大传播力，增强影响力。其所属子报刊主要是放活管住。一是明确性质，积极建立独立法人，面向市场;二是加强管理，切实管住方向、导向、干部和重大项目。

摘要：结合发达国家和国内较为先进的传媒集团的实践，中国报业应延伸价值链条，完善和丰富盈利模式，提升竞争力和抗风险能力。金融危机也给了我们一个进军其它文化相关产业的机会，包括报刊等平面媒体、网络媒体、移动媒体、文化出版、会展经济，以及和文化有关的事业及社会公益活动等。

篇6：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

一、加大人才储备, 着眼长远规划

金融危机使得全球范围内的企业招聘意愿普遍低迷。有很多公司出现招聘冻结、取消招聘, 甚至裁员的现象。我国的就业市场也出现了“僧多粥少”的状况。金融危机虽然对我国经济产生了不小的冲击, 但是, 金融危机给我国企业带来挑战的同时也带来了机遇。企业应当抓住机遇, 从企业长远发展的角度, 进行人才储备。但是企业进行人才招聘之前, 需要对现有的人力资源状况进行全面综合分析。企业需要考虑到经济危机下企业现有人力资源的存量, 并预测未来经济复苏时企业人才的需求的数量和类型, 进行系统的人力资源规划。我国大部分中小企业更多地关注利润和高增长, 而对企业的内部人力资源管理缺少系统的规划。金融危机的到来使得企业认识到应当放缓脚步, 更多地关注企业的内部人力资源管理, 对现有的人力资源的年龄结构、学历结构、素质能力结构等进行调整和优化, 企业可以在裁减冗余人员的同时, 招聘适合企业未来发展需要的人才。在这个时刻进行人才储备不仅具有较低的招聘成本, 而且更能体现企业的社会责任意识, 从而树立良好的企业形象, 这对企业的长期效益是有利的。由于受经济危机的影响, 大量的企业采取裁员的方式进行人工成本的削减, 造成市场上劳动力供大于求的状况, 这相对使得企业所需招聘的人才的薪酬和待遇成本的降低。而且, 企业作为社会的重要组成部分, 肩负着解决就业的社会责任问题, 企业应当着眼于长远规划, 在全球范围内获取关键的优秀人才, 为未来的发展进行人才储备。

二、完善薪酬体系, 保留核心员工

核心员工作为企业的中坚力量, 直接影响着企业竞争优势的强弱。核心员工的流失对于企业的影响是破坏性的。在受金融危机影响的非常时期, 我国的企业如何吸引和留住核心员工, 已成为人力资源管理工作的重点。完善的薪酬体系是激励核心员工的重要手段。传统的薪酬体系强调的是“外在薪酬”, 即企业为员工提供的可量化的货币性价值, 如基本工资、奖金、股票期权、退休金、医疗保险、住房津贴、带薪休假等福利。而全面的薪酬体系除了“外在薪酬”以外, 还包括“内在薪酬”。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值, 如对工作的满意度、工作的成就感、个人的成长、晋升的空间、优秀的企业文化、良好的人际关系、舒适的工作环境、公司对个人的表彰等。企业的核心员工往往是拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营、发展产生深远影响的员工。他们更多地希望能够得到企业的尊重和信任, 参与企业的相关管理决策, 拥有较大的个人成长空间, 因此, “内在薪酬”对核心员工的激励作用往往比“外在薪酬”更加有效。在金融危机下, 我国企业应该发挥“内在薪酬”的作用, 这不仅使得核心员工对企业更加忠诚和信任, 而且通过核心员工的参与决策和管理, 充分体现了核心员工所掌握的知识所带来的效益。

三、积极沟通协调, 增强心理调适能力

在金融风暴的冲击下, 在全球范围内出现了裁员、降薪的风潮。对于任何一个员工来说, 都会对所在企业是否受到金融危机的影响, 是否会被降薪甚至裁员, 企业如何面对金融危机等问题存有疑虑, 企业内部关于经营状况、未来走向的谣言和猜测极易滋生。因此, 企业在制定和实施决策方案时, 管理者应当与员工进行充分的双向沟通。一方面, 企业管理者通过召开会议等形式, 向员工宣布企业目前的经营状况, 企业在面对金融危机下的下一步战略部署等。对企业制定的裁员或降薪方案进行详细解释, 在与员工充分沟通的基础上, 使员工认识到裁员和降薪是企业迫不得已的选择, 是为了企业能够度过难关的无奈之举, 并承诺按照劳动合同法的要求给予员工一定的经济补偿。另一方面, 人力资源管理者不仅要对被裁人员进行沟通, 更主要的是与内部留任的员工进行有效的沟通。由于大量的裁员行为造成了留任的员工面临着更大的工作量及新的工作职能, 这无疑会产生心理上的压力和对企业的不满情绪。企业应当关注非常时期的员工的心理健康问题, 充分了解员工的想法, 缓解他们的压力, 增强他们的心理调适能力。我国的大部分中小企业, 由于人力资源管理尚不完善, 企业在面对金融危机的情况下并没有设立有效的沟通方案, 从而使得企业内部的产生愤怒、失望等对抗情绪, 这对企业的未来发展是极其不利的。企业的管理者应采取多渠道、多形式的沟通, 并通过丰富的活动使得员工内心的情绪得到表达, 这种积极沟通的态度更有利于员工对组织的信任, 创造和谐的组织氛围。

四、坚持以人为本, 增加培训投入

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此, 人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产, 他们值得信赖, 应当受到尊重, 参与与工作有关的决策, 会因为受到鼓励而不断成长, 以及希望实现他们自己的最大潜力。金融危机下的我国企业, 虽然需要缩减成本, 但是培训作为重要的人力资本投资不应减少, 反而应当增加培训投入。正如全球经济的衰退使得原本参与工作的人更多地进入学校深造一样, 金融危机也是企业进行员工培训的大好时机。企业应当加强对员工的人力资本投资, 健全人才的培训机制, 为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。增强培训投入不仅显示了企业是坚持以人为本的理念, 而且使员工人力资本价值不断增值, 有利于增强员工的技能, 提高员工实现组织目标的能力, 为他们将来提升到更重要的工作职位创造条件。对于资金实力不是很雄厚的企业, 可以采取内部培训师的方式, 这样既可以缩减培训的成本, 而且内部培训师更了解被培训人员的状况, 从而使得培训取得较好的效果。随着培训工作在企业中的开展, 企业员工在提高自身技能的同时也在企业内部创造了良好的学习氛围。

金融危机在给我国企业带来严峻挑战的同时, 也产生了机遇。在面对金融危机的冲击下, 我国企业管理者应当提高自身职业化胜任素质, 树立以人为本的观念, 完善人力资源管理体系, 带领企业顺利走出经济“寒冬”。

参考文献

[1]、冯蕾.如何应对金融危机对就业的影响——访人力资源和社会保障部部长尹蔚民[N].光明日报, 2008-11-05.

[2]、曹大友, 赵曙明.变革型裁员的管理行为分析[J].外国经济与管理, 2004 (5) .

篇7：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

关键词：后金融危机；企业经济管理；问题；对策

2008年9月，世界范围内的合作积极展开，各国采取了主动的措施，使得美国经济逐渐走出了低谷，缓慢回升，同时欧盟经济体、日本以及英国的经济也逐渐趋于稳定，世界经济下滑趋势得到了控制。在此过程中，金融危机对我国经济也造成了非常严重的影响，尤其表现在GDP的增长速度上，比如2008年以后国内经济发展与增长速度开始回落，2008年国内GDP前三个季度的增长数额分别是10.6%、10.1%和9.0%，第四季度则只有6.8%；2009年国内GDP首季度的经济增长速度只有6.1%，从二季度开始增长。

1、后金融危机背景下的企业经济管理特征

在后金融危机背景下，当前国际市场的经济发展形势可谓瞬息万变，企业经济管理理念和管理模式也在不断的变化，较之于传统计划经济体制下的管理方式而言，存在着较大的差异性，其特点表现在以下几个方面：

第一，当前企业的生产经营活动主要依赖于合理的发展规划与具体环节的管理，以保证经济效益的全面提升。从实践来看，它是一种综合经济管理模式，即建立在价值基础之上的经济管理方法。

第二，后金融危机背景下，企业实践中的每一项工作均与企业的生存和发展具有非常密切的关系，良好的管理氛围建设显得非常关键。

第三，企业经济管理过程中多以领导决策为导向。从本质上来讲，企业运行状况和发展水平主要是通过财务指标来体现，因此企业管理人员应当立足企业自身发展实际情况，制定科学、可行的财务指标和营销策略，以促进企业的可持续发展。

2、后金融危机背景下的企业经济管理问题分析

虽然世界性的经济危机过去了，但是后金融危机时代对企业的经济管理也提出了更高的要求。据调查显示，当前企业经济管理中的主要问题是：

（1）企业内部管理中的缺陷问题

世界性的金融危机主要原因在于房屋价格的泡沫经济、次级住房抵押贷款产业的崛起，信贷市场已经由原来的资本管理阶段逐渐进入到现代的风险管理时代。从本质上来讲，风险定价问题产生的直接原因在于企业的内部管理风险评估活动缺乏科学性与合理性，而这种内部管理问题又进一步导致道德风险、社会性的失信行为泛滥。企业内部管理难以通过提高企业内部管理的有效性来规避风险，这是企业内部管理自身的先天性缺陷，同时也是企业发展的主要风险来源。

（2）缺乏科学完善的金融监管体系

虽然国内的金融监督系统相对比较健全，比如银监会、保监会以及证监会等机构，可对银行、保险以及证券行业进行监督和管理，但实际运行过程中因缺乏统一的管理规范，容易导致管理混乱。实践中可以看到，不同监管部门对同种金融所采取的监管措施存在着较大的差异性，这可能会造成某种金融问题的执行部门不知所措，这对于市场经济的快速发展非常不利。

（3）财务管理战略问题

一般而言，企业的财务管理战略通常都是随着当前的环境而处于动态的发展变化之中，同时企业生命周期中不同阶段对风险问题的关注点也存在着一定的差异性，而这一切均需要通过对企业投资、融资的合理规划来实现。但从实践来看，后金融危机背景下企业很难对金融危机的产生本质予以客观的看待，同时也难以对企业正面临的各种挑战进行全面的分析与研究，甚至已经完全忽略了财务战略的价值，因此导致企业的市场适应能力非常的差。由于缺乏预见能力，因此可能导致企业财务管理工作相对比较滞后，企业的管理长期处于被动状态。

3、后金融危机背景下的企业经济管理策略

基于以上对后金融危机背景下的企业经济管理问题分析，笔者认为可从以下几个方面着手应对：

（1）转变传统的经济管理理念

在后金融危机背景下，企业经济管理理念的转变是最关键的，不仅要更新企业工作人员的观念，更新企业领导层的管理观念更为重要，这对于营造良好的内部管理环境具有非常积极的作用。企业经济管理理念不断更新的同时，还应当适时的引入一些科学的发展战略意识和危机意识，以确保企业领导人员可在经济管理方针和目标制定过程中形成一种科学的、全局性的管理理念和文化氛围。

（2）对企业的生产经营模式进行创新

对于企业经济管理而言，其改革、创新的重要内容在于生产经营模式和发展策略。企业要在后金融危机的时代背景下得以可持续发展，就必须对传统的组织结构、经营理念进行创新，并在此基础上采取多元化、柔性的组织管理模式。对于企业的生产经营模式和发展策略进行创新，主要是指对企业经营品牌、经营联盟等进行创新。其中，企业品牌创新主要是指企业应当努力改变传统的代人加工生产模式，在对自身资源进行优化配置的基础上建立提升自己的品牌；企业经营联盟的创新主要是通过与当前市场上的其他企业进行生产、销售以及技术方面的有效联合，并在此基础上建立相对比较固定的经营联盟。

（3）建立健全企业财务支出管理机制

实践中，企业应当不断完善岗位监督机制、经费控制机制等一系列综合性较强的管理机制，并加强对人员接待、公车应用等公费的管理，对电话费、邮资费以及办公费用也要加强管控。只有在此基础上建立健全企业财务支出管理机制，才能做到有章可循、照章办事。同时要注意，在全面落实和执行企业财务支出管理机制过程中，一定要按制办事，最大限度地节约资金、减少浪费。对企业内部的各部门加强预算管理，并在此基础上建立一套科学完善的预算机制，以此来有效地提高企业的财务预测管理水平。

（4）加强企业财务预算，创新管理手段

企业管理者首先应当对企业财务预算管理的作用有一个正确的认知，它是企业实施各项收支管理和落实执行策略的有效保障。实践中应当正确地认识到，建立健全企业预算管理系统应当严格按照法律法规之规范，不可与地方政策相冲突，应当有利于企业的廉政文化建设。同时，还要清楚认识到企业财务预算对企业及时准确地识别经营风险、评估风险，具有非常重要的作用。只有这样才能制定出科学、可行的财务预算管理体系，才能使之有针对性。后金融危机背景下，企业经济管理过程中还要不断创新管理手段，充分利用当前社会经济和科学技术快速发展带来的新科技产品之优势，将计算机软硬件系统有效地引进来。通过先进技术的应用，可突破传统的管理局限性，比如将远程控制系统应用到企业经济管理活动之中，通过对企业经济活动进行远程审计、查账、报账以及报表等，强化财务监控；同时还可以利用现代网络通讯技术，实现网络财务远程处理和协同业务，从而促使企业财务管理活动朝着集约化方向发展。

结语： 全球范围内的经济危机爆发以后，世界各国的经济发展都受到了不同程度的影响，企业之间的市场竞争也变得更加的激烈，后金融危机背景下如何通过企业经济管理赢得企业的发展成为一个全球性的课题。针对国内经济发展现状，笔者认为企业应当不断转变传统的粗放型发展模式，实行资源集约型的发展模式，只有这样才能不断提高企业经济管理水平，保证企业的可持续发展。

参考文献：

[1]徐华.后危机时代我国外贸战略的调整与金融支持[J].金融经济（理论版），2010（07）.

[2]李巍.浅析后金融危机时代下企业经济管理的创新改革[J].品牌 理论版，2011（05）.

[3]李昆.如何提高中小企业经营管理和创新发展的能力[J].时代金融，2011（30）.

[4]孙旭平.金融危机影响下的企业财务管理對策分析[J].现代经济信息，2011（16）.

[5]庄文胜.新形势下企业经济管理如何实现创新[J].时代金融，2012（06）.

篇8：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

关键词：金融危机,风险管理,核心竞争力,应对策略

世界金融危机严重冲击了全球经济, 使得世界经济增长放缓, 对我国经济的负面影响进一步显现, 工业增速下行压力加大, 部分行业、中小企业生产经营面临困境。从影响的延续性来看, 世界金融危机对工业经济会延续很长一段时间, 因为某些方面的影响具有滞后性。

1 当前企业营运中的困难和问题凸显, 主要表现在

一是经营效益急剧下滑。从产生影响的行业来看, 劳动密集型、出口型企业所受的影响最大, 电力、纺织、钢材、房产等影响尤为明显。在产品价格持续下降的同时, 企业成本费用却持续增加, 产品价格的持续大幅下跌, 极大地挤压企业利润空间, 营运效益下滑。

二是资金供需矛盾加剧。一方面, 企业资金需求量大。另一方面, 融资环境比较紧张。“宏观放松、微观偏紧”, 企业面临的融资环境改善并不明显, 银行融资成本偏高, 发债筹资又受企业自身条件限制且金额有限, 企业不断增长的资金需求与金融环境的矛盾加剧。

三是资产周转放缓。据统计, 截至2008年12月份, 企业应收账款和存货占用资金, 同比增长23.66%, 占流动资产的比率为49.68%, 较上年同期上升2.99个百分点;企业应收账款周转率同比下降0.52, 存货周转率同比下降0.45。

四是资产负债率攀升。企业平均资产负债率高, 部分企业负债规模增长过快。截止12月底, 企业负债总额同比增长19.8%, 高于资产总额增幅5.82个百分点, 部分企业营运资金存在缺口, 态势堪忧。

2 如何建立风险管理的长效机制

风险管理机制是风险管理体系要素和风险管理流程在实际管理业务活动中不断运行、不断调整的运作机理。面对金融危机建设全面风险管理, 就是要形成一套涵盖风险事前、事中、事后管理全过程的风险管理长效机制。它的最终成果体现为“一种文化、两套机制、三项保障”, 即营造一种符合企业特点的风险文化, 建立起风险决策机制和风险监控报告机制, 形成风险管理组织、风险管理制度和风险管理技术三项保障。

2.1 选定风险管理机制的要素构成

企业首先要确定风险管理的目标、风险和重大风险, 以及基本的风险管理策略。为了解决这些问题, 企业需要进行风险辨识评估、风险度量、风险偏好和承受度的设计, 以及风险管理基本策略的设计等工作。其次是企业需要有针对性地根据自身的管理架构和管理特点来进行流程设计, 详细阐述从风险辨识、风险分析和评价, 到建立量化模型, 从确定风险偏好和承受度、制定应对策略, 到风险监控预警, 最后到风险管理持续改进等一般性风险管理活动的主要内容, 以明确风险管理基本活动的目标、一般程序、各环节的责任主体, 及其相应的方法和手段等。最后就是风险管理工作的决策执行和操作, 企业需要在现有的管理架构的基础上, 设计符合公司风险管理定位的组织机构和相应的职责要求, 其中包括落实风险集中管理职能及各类具体风险主导和辅助管理职能。

2.2 企业风险管理与各项活动融合

第一, 企业应该根据风险度量、评估的结果及风险管理策略, 为具体的风险决策设定有利于公司整体风险控制的决策原则和边界条件, 同时设计风险监控预警指标和预警规则;第二, 企业应按照风险管理基本流程的要求对现有的战略规划制定和回顾、投资决策和投资退出、经营计划制定等关键管理流程和业务流程进行重新梳理和完善, 强化流程各环节中风险管理职责及对相关风险的评估、控制和报告, 从流程层面将风险管理融入实际管理和业务活动;另外, 由于风险对目标的影响路径是风险因素—经营指标—财务指标, 因此风险管理机制的引入将要求财务预算与经营预算更紧密地结合, 这将大大促进较为精细的过程预算的进步。

2.3 固化风险管理机制

企业需要依靠风险管理制度的制定和完善, 以及风险文化的长期培育将风险管理机制“固化”下来, 并不断地自我学习、自我完善。风险管理制度的制定可以让各级风险管理责任人在风险管理活动中“有法可依”, 约束其将风险管理的意识和理念融入个人日常工作。企业应通过不断的培训、宣传、学习, 以及风险绩效考核和激励措施的推行, 增强员工风险管理的素质, 培养风险管理的专业人才, 培育适合公司发展的风险文化, 最终将风险管理活动及其改进、提升变为企业个人和集体的自发行为。

3 根据行业特点和具体实际采取应对策略

以变应变是化危为机, 实现科学发展, 快速发展的最有效方法, 面对金融危机带来的影响和冲击, 企业必须切实增强危机意识, 充分估计困难, 紧紧抓住机遇, 果断采取措施。

第一, 实施“缝隙规避”策略, 困境之中求生机。金融危机虽然涉及影响面较广, 但并非触及到第一个角落, 实施缝隙战略, 规避金融危机带来的直接影响, 是中小企业战胜困境, 谋求发展的良策。所谓缝隙战略就是在周密调查分析的基础上, 独避蹊径, 从庞大的市场中选择正确的发展项目和经营目标, 规避经营危机带来的风险。

第二、实施“聚优裂变”策略, 调整优化企业结构。金融危机带来国际消费结构的变化, 价廉物美的产品将受青睐;发达国家制造业产能的萎缩, 内地产业承接和转移带来了空间。危机下为国有企业实施战略重组, 低成本扩张提供了机遇。

第三、实施“近守远攻”策略, 抢占市场制高点。金融危机给企业带来的影响突出表现在产品市场萎缩, 价格下滑, 特别是外向依存度较高的企业受到冲击较大, 因此, 要把抢占市场制高点作为重要应对方略之一。所谓近守远攻战略就是守住本地已有的市场, 积极拓展外地市场。

第四、实施“内部挖潜”策略, 追求效益最大化。应对金融危机不但要有大政方针上的策略, 更要从微观管理抓起, 通过内部挖潜增效抵御金融危机带来的影响。一是严把生产资料成本关, 密切关注原材料和燃料的即时变动价格, 减少原材料库存, 加快资金周转。二是严把节能降耗关, 压缩一切非生产性开支和非紧急的资本支出。三是严把项目建设关, 要科学分析市场, 找准投资伙伴, 下大力做好项目前期工作, 努力争取国家政策支持。

第五、实施“资源整合”策略, 提升企业核心竞争力。企业务必要做好战略发展规划, 在认真调研和分析内外部资源配置现状的基础上, 积极推进企业的资源整合, 做到“有进有退, 优进劣退”, 将资源向具有竞争优势的主业领域集聚, 向优势职能部门和子企业集聚, 向具有发展潜力的行业、产业集聚, 做强做大优势业务、产业, 形成企业的核心竞争优势。同时, 及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业, 退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。

第六、实施“现金控制”策略, 确保稳健的财务管理。在当前金融危机环境下, 为降低流动性风险, 企业要实施稳健的财务策略, 适当增加现金资产的比重, 稳步发展优势业务和主营业务, 以获得稳定的现金收入, 使企业有一定比例的现金资产, 保证营运资金的需要, 并为企业的生存发展提供一定的空间。

参考文献

[1]　杨公齐.经济全球化视角下的金融危机成因解析[J].现代财经, 2008, 28 (8) .

[2]　张明.透视美国次级债危机及其对中国的影响.国际经济评论, 2007 (5) .

[3]　武博.企业核心竞争力的价值取向与管理[J].北京:F31工业企业管理, 2005 (4) .

篇9：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

WTO指出,受此次金融危机影响,全球商品需求大幅减少,2009年全球贸易额将下降9%以上。对于已成为全球贸易主要承载体的集装箱运输来说,这是其自20世纪70年代兴起并保持近持续高速发展以来面临的最大挑战。 2009年1—6月,我国完成集装箱吞吐量,同比下降10.9%,增长率回落高达28个百分点。

面对如此严峻的形势,集装箱码头企业大多将“管控成本、开源节流”作为应对危机的首选策略。本文从人力资源成本管理的角度,对实现“开源节流”式的人力资源管理提出应对策略。

1由传统人力资源成本管理转为战略人力资源成本管理

战略人力资源成本管理强调以客户服务为工作导向,其中的“客户”,既包括客户和市场,也包括公司内部各职能部门,其产品因客户不同而不同:员工期望的“产品”是理想的报酬、完善的福利计划、公平的竞争以及良好的职业发展机会等;战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行过程中人力资源管理部门给予的支持等。战略人力资源成本管理具有不可替代性、系统性、战略性和目标性等特点,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源,以达到实现和提高组织绩效的目标。我国大多数集装箱码头企业为中外合资企业,管理理念较为先进,比较易于接受、引入和创新战略人力资源成本管理方法,积极构建企业管理模式。码头企业的当务之急是转变管理理念,学习战略人力资源成本管理模式并将其“本企业化”,以应对金融风暴带来的生存困境,提升企业生存力和竞争力。

2人才保有

面对经济衰退,裁员成为很多企业考虑采用的成本控制方式。中国劳动保障科学研究院副院长刘学民认为,人才是企业不可复制的核心竞争力之一,只有留住人才,才能留住企业复苏的希望。若经济动荡延续时间不长,那么过早的裁员就成为一场灾难,留在企业的员工,其士气也会变得低落。国家发展和改革委员会宏观经济研究员王小广认为,金融危机是一次灾难,更是一次机遇,经济调整必然导致资金的重新配置,其中最重要的是人力资源配置,而人力资源的重新配置就是人才保有的创新过程:(1)对各个工作岗位进行“审计”,使岗位数量与业务量相匹配,对业绩差的员工实行末位淘汰和岗位缩减等用工策略;(2)评价岗位价值,实行部分业务外包和员工劳务化策略;(3)实行弹性工作制或缩减工作时间,并相应降低工资,例如,思科系统公司在2001年高科技泡沫破裂之后,允许员工休假,并向其支付1/3的薪水,既节约成本,又留住人才;(4)逢低吸纳,战略储备。在经济“严冬”期间,可建立企业战略人才库,以较低的成本吸纳高端急需人才。在经济危机时期,不能单单采取以控制人力资源总量为目标的裁员简编措施,而应以调整企业人力资本结构进而提高优质人力资本存量为目标。这个阶段也是招聘应届毕业生的好时机,因为应届毕业生可塑性比较强,企业可通过低成本培训将其训练成符合需要的人才,并提高他们的忠诚度。

3科学合理的绩效管理

很多码头企业都在推行绩效管理,但实际效果各异,一些企业建立的绩效管理系统并未收到预期效果。科学有效的绩效管理是“开源”的最好方式之一。在经济危机的大环境下,为了强化各级员工的危机意识和拼搏精神,应全面提高绩效薪酬在总现金收入中的比例,强化绩效考核力度,在企业内部进行全面的流程梳理和设计。员工的绩效指标应涵盖其各个时期的关键工作目标和关键职责,考核标准可比历史水平稍高,控制在员工通过努力可达到的范围内,一般不超过该指标历史最高水平的20%。通过这样的绩效管理,在企业内部建立纵横连接的完整目标体系,将各部门、各级人员严密组织在目标体系之中,明确关系,划清职责,将每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,有效集中全体员工的力量和才能,提高企业竞争力。

4更具针对性的员工培训

目前企业对员工的培训一般都比较重视,但大多数企业主要依赖外部培训机构提供的应急业务培训和高端学历培训,一些企业更将外部培训作为给予员工的一种嘉奖和福利。在目前培训预算大幅缩减的情况下,企业应适当减少对外部培训机构的依赖,充分挖掘和利用内部资源,培养企业内训讲师,开发内训课程,完善内训体系。此外,企业可借生产淡季全面提升员工技能,针对不同岗位制订差异化、个性化的员工发展方案。量身定制的培训不仅可让企业休养生息,为经济复苏作准备,也能重建员工与企业间的信任,培养新员工的技能,维护老员工的忠诚度,并为企业发展储备充足的人力资源。

参考资料:

[1] 北京道锐思管理技术有限公司. 外部经济形势及人力资源政策选择——2009中国港口协会集装箱分会人力资源委员会调研报告[EB/OL]. (2009-05-10)[2009-06-21].http://info.jctrans.com/qikan/drs/755010.shtml.

篇10：参考-制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略

关键词：后金融危机时代,人力资本投资,投资风险,风险应对

1 引 言

本文试图从后金融危机这一全新的视角, 把企业作为研究主体, 从人力资本出发, 详细分析新形势下企业人力资本投资风险并提出应对策略。这些分析, 不仅有利于完善新经济形势下企业人力资本的投资理论, 而且对新经济形势下企业人力资本存量的保值增值、人力资本质量的不断提高、人力资本流动的合理有序都具有较强的理论和现实意义。

2 企业人力资本投资及风险

2.1 概念界定

2.1.1 企业人力资本投资

企业人力资本投资定义为:以企业为投资主体, 员工为投资对象, 通过一定量的投入, 增加企业所需人力资本, 以实现企业价值最大化的一种投资活动。其可分为人力资本有形投资和人力资本无形投资两类。企业人力资本有形投资包括外部招聘引进、职工在职培训、人力资本配置、人员激励措施等。而外部投资则包含企业制度设置、企业文化建设等方面。

2.1.2 企业人力资本投资风险

本文认为, 企业人力资本投资风险是指企业在人力资本各类投资中由于对人力资本属性认识不够, 利用和引导不到位, 加之各种难以或无法预料、控制的外界环境变动因素的作用而导致投资收益的不确定性或投资损失发生的可能性。投资收益的不确定性表现为实际收益低于预期收益的可能性;投资损失发生的可能性则表现为实际收益低于投资成本的可能性。前者的风险程度较轻, 后者的风险程度较重。

2.2 企业人力资本的特征分析

2.2.1 投资主体与收益主体不完全一致

企业人力资本投资是以企业为主体, 以人力为载体的投资活动。当企业对员工进行投资时, 企业承担了全部投入成本和风险, 但投资的收益并非由企业独占, 而是由企业与员工共同分享。而另一种极端情况是, 随着员工的流失, 投资企业甚至无法分享投资收益。这种特性带来了人力资本投资的风险。

2.2.2 投资回收期长

企业人力资本投资具有连续性, 即后期的投资必须在前期投资的基础上完成。例如, 当一个人要进行大学教育投资时, 他就必须首先在初级和中级教育上投资。可见, 人力资本的形成要经过较长时间才能完成。与其他投资相比, 人力资本的投资回收期较长, 投资收益不能立竿见影, 只有通过员工在企业的长期工作, 才能回收投资成本并获得收益。

2.2.3 投资收益难评估

人力资本投资结果表现为知识、技能、能力和工作态度等无形的东西, 产生一系列的个体差异, 现有的资产评估方法很难对这些结果进行评估。而且, 这些投资结果是增加企业的人力资本存量, 并不是直接导致企业效益的提高, 无法直接判断。

3 企业人力资本投资风险危机前后表现

企业人力资本投资风险存在于各个阶段, 表现各有不同, 并且带来的影响也存在较大的差异。在此, 笔者就金融危机前后两个时间点, 对人力资本投资风险进行简要分析。

3.1 金融危机前

3.1.1 人身安全风险

人力资本是建立在其所有者之上, 如果在工作场所发生安全事故或引发职业病, 出现员工因工负伤、残废或死亡的情况, 人力资本就会贬值, 甚至消亡。企业对员工的所有投入都不可能得到回报, 还会因此有一大笔医药费等开支。

3.1.2 人才流失风险

在此次金融危机前, 我国恰好处于经济高速发展时期, 市场、企业中都存在着诸多隐性问题, 包括国内的劳动力市场机制和个人信用体系不完善、人才严重流失的现象。

3.1.3 职业道德风险

从经济学的角度看, 理性经济人并不存在。在监督和约束体系不完善的情况下, 容易出现员工偷懒卸责、工作效率低下、损公肥私、出卖企业商业秘密和技术秘密等行为, 对原公司的业务造成严重打击。

3.2 金融危机后

3.2.1 人职匹配风险

人职匹配风险虽然是企业普遍面临的一种风险, 但是在经济形势好转的情况下更加突出。一旦出现人职不匹配的现象, 则意味企业在招聘、薪酬、培训、社保、福利等各方面的投资都宣告失败。如果企业继续任用不称职的员工, 将影响企业的经营和管理工作;如果企业将员工调离该岗位或予以辞退, 则还须承担转岗培训或经济补偿等费用。

3.2.2 人才流失风险

人才流失是企业面临的最大投资风险, 特别是在危机后, 市场情况好转, 职工采取跳槽、单干等方式离开原公司, 谋取更多自身利益。此时, 风险不仅表现为人员离职所带来的直接经济损失;还包括许多企业员工将在原企业获得的技术、信息、经验直接带到新企业或自己组建的企业中, 为自己的竞争对手培养人才或者直接培养了未来的竞争对手, 给原企业带来间接损失。

3.2.3 各类政策风险

此处的政策风险包括宏观上因政治、经济形势变化和法律法规、政策调整所致的风险, 也包括企业为迎合市场、自身发展所定政策的风险。金融危机下, 大多数国家都采取扩张性的积极财政政策, 而在金融危机后, 积极财政政策的退出时机把握、退出的形式等政策的出台, 都将对市场、行业、企业产生多重影响, 人力资本投资风险的表现形式、影响程度都将再次变化。

4 企业人力资本投资风险应对策略

4.1 关注政策, 做好规划和可行性分析

人力资本投资是一项长期、持续的投资行为, 在投资过程中会面临宏观环境、技术、市场、人员等多方面的变化, 因此需要对企业的内外部环境进行分析, 结合企业战略进行中长期投资规划。危机过后, 各国经济、政治等方面都会推出一系列新政策, 企业应对此类新政策高度重视, 包括人力资本投资项目在内的各项投资应该合理安排, 准确评估, 以避免由于过于乐观而造成重大投资风险。

4.2 对现有人力资本优化配置

在对人力资源管理做出适当调整的同时, 企业必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。鉴于后金融时代其形势逐渐好转的特点, 众多企业选择加薪和扩招, 但这极有可能为企业带来过多的用工风险。企业首先应对现有人力资本投资进行优化配置。比如, 企业可以安排内部招聘, 从内部选拔人才, 既容易满足职位需要, 做出好成绩, 又能减少投资资本支出;企业可以增加销售岗位的培训, 把一些生产和管理人员推向销售第一线, 这可以为企业挖掘新的需求和积累潜在需求。经济转好之际, 企业应该转变传统对外招聘员工的模式, 着重对现有人力资源进行集中培训, 优化配置, 只有熟悉企业环境的员工, 才能在环境等各方因素转好下发挥其最大效益, 为企业带来最大化的投资收益。

4.3 设计人力资本弹性薪酬体系

在金融危机后, 企业也可以采取一定的激励措施, 增加员工薪酬, 提升工作水平。具体措施有:①调整有效工作时间。金融危机时, 企业由于外部因素导致运转缓慢, 员工积极性不高, 有效工作时间较短。后金融危机下, 企业调整运营机制, 加强员工工作监督, 提高工作效率, 由低谷转向高峰。另外, 由于业务激增等工作需求导致的超时作业, 企业应合理支付费用, 提高员工积极性。②调整薪酬支付策略。企业可以调整工资结构, 加大绩效工资比例, 其中绩效工资部分可以与工作时间、成果相结合, 达到人力成本投资高效化。③适度增加员工福利。企业员工福利是企业对员工人文关怀的体现。适当增加员工福利, 能够在提升员工生活质量的同时, 增强员工对于企业忠诚度, 易于传播企业文化。

4.4 加强企业文化建设

文化是“道”, 它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中, 文化无形却又比有形之物更具有力量。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西, 它是企业的美德和魅力所在。它具有凝聚士气、统一目标、规范行为等作用。金融危机后, 免不了有员工另谋高就, 但是良好的企业氛围, 还能加强其对企业的忠诚度。积极建设企业文化, 将顾客当上帝的同时, 也把员工当亲人, 让他们有归属感和依赖感, 让他们明白自己与企业是不可分割的整体。

“危机”是危险和机遇的组合词, 它意味着在威胁来临的同时也孕育着新的机遇。危机是经济周期的决定性阶段, 是上一个经济周期的终点, 也是下一个经济周期的起点。从现阶段看, 世界经济回升, 似乎已进入下一个春天。但在后金融时代, 企业人力资本仍是一个重要的课题。市场需求大幅回升, 行业竞争越发加剧, 为防止企业人力资源流失, 人力资本投资失利, 对内, 企业可适当提升员工薪酬, 加大奖励制度等;对外, 企业可广泛召集人才, 进行新一轮的人力资本投资。在一切向好的局面下, 企业还应当冷静判断目前的形势和自己所处的位置, 认真规划企业人力资本投资这一战略性投资, 采取积极的应对策略, 化威胁为机遇, 借危机助改革, 从而获得更高效率、更优质量、更大规模的发展。

参考文献

[1]王爱华.人力资本投资风险[M].北京:经济管理出版社, 2005.